Джон уитмор коучинг высокой эффективности читать. Коучинг высокой эффективности - джон уитмор

Том Батлер-Боудон .

Коучинг высокой эффективности. Джон Уитмор (обзор)

«Коучинг – это не просто методика, которую можно ввести и применять в строго определенных ситуациях. Это способ управления, способ обращения с людьми, способ мышления, способ существования. Наступает день, когда слово «коучинг» вообще исчезает из нашего лексикона, оно становится образом наших взаимоотношений в работе или где-то еще».

В двух словах

Попробуйте изменить свой способ обучения и взаимодействия с людьми – и пользуйтесь преимуществами такого поведения.

В схожем ключе

Стивен Р. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»

У. Тимоти Голви «Теннис как внутренняя игра»

Джим Лоэр и Тони Шварц «Жизнь на полной мощности»

Абрахам Маслоу «Мотивация и личность»

Шерил Ричардсон «Найдите время для жизни»

Эта на первый взгляд скромная книга об элементах коучинга в деловой среде была продана тиражом в четверть миллиона экземпляров и переведена на множество языков. Исправленные и доработанные издания способствовали ее продаже, но это классическая книга, потому что она призывает изменить наше отношение к людям и методы управления фирмами. Она стала первым произведением, предложившим использовать принципы коучинга в деловом мире.

Коучинг основан на древнем сократовском принципе о том, что человека невозможно чему-то научить, он должен научиться этому сам.

Книга «Коучинг высокой эффективности» включает в себя ряд полезных приемов для повышения вашей эффективности и выявления лучшего в людях, но она содержит и более глубокие идеи о том, как осознанность и ответственность заставляют понять, что коучинг – это видение мира.

Коучинг содержит в себе зачатки больших культурных перемен – перехода от мира, которым управляют предписания, к миру, который формируют самообучение и равенство между людьми.

Что такое коучинг?

Коучинг основан на древнем сократовском принципе о том, что человека невозможно чему-то научить, он должен научиться этому сам. Коучинг помогает человеку осознать, как он все делает, чтобы повысить его осведомленность и ответственность.

Коучингу легко научиться. Вы можете ощутить, что уже им пользуетесь и что это – здравый смысл. Хотя он противоречит большинству того, что нам приви

...

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Коучинг высокой эффективности. Джон Уитмор

М.: Междунар. академия корпор. управл. и бизнеса, 2005. - 168 с.

Настоящее уникальное издание посвящено выявлению и раскрытию потенциала личности и группы людей в той сфере, которой они себя посвятили, с помощью коучинга - важного инструмента для всех менеджеров. Коучинг, получивший в последнее время широкое распространение в деловом сообществе, применим в любом бизнесе - от производства до розничной торговли, от сферы обслуживания до финансовых услуг. Такой стиль менеджмента, обусловливающий новую корпоративную культуру, основан на открытости, доверии, согласованности действий и целей всего коллектива компании.

Коучинг, глубинные основы которого базируются на психологических принципах и моделях, способствуют пониманию и осмыслению человеком своих огромных возможностей, которые он, будучи достаточно мотивированным, может успешно реализовать в своей сфере деятельности, обеспечивая тем самым решение главной задачи современного бизнеса - максимизацию повышения производительности труда и эффективности исполнения работы каждым.

Книга будет чрезвычайно полезна руководителям различного уровня, предпринимателям, преподавателям, консультантам, тренерам и всем другим читателям, которые стремятся быть эффективными во всем - в работе, в семье, в спорте, в отношениях с другими, получая от этого большое удовлетворение.

Формат: pdf / zip

Размер: 764 Кб

/ Download файл

Спортивные корни коучинга 16

От спорта к бизнесу 18
Глава 2. Менеджер в роли коуча 27
Роль менеджера 30
Глава 3. Природа изменений 32
Глава 4. Природа коучинга 37
Повышение сознания 37

Ответственность 41

Главное - разум 43

Качества коуча 44
Глава 5. Эффективные вопросы 41
Глава 6. Последовательность вопросов 54
Глава 7. Постановка цели 57
Владение целями 59
Пример занятия коучингом 62
Глава 8. Какова реальность? 65
Будьте объективными 65

Вопросы о реальности 70
Глава 9. Какие есть варианты? 11
Максимаизация выбора 77
Глава 10. Что делать? 82
Завершение цикла коучинга 85
Глава 11. Что такое эффективное исполнение? 90
"Джонсонвильские колбасы" 91
Глава 12. Обучение и удовольствие 95
Удовольствие 98
Глава 13. Мотивация 100
Маслоу и мотивация 102
Глава 14. Коучинг для определения целей 106

Глава 15. Коучинг для поиска смысла 108
Глава 16. Коучинг для корпораций 116
Коучинг для изменения культуры 119
Глава 17. Обратная связь и оценка 123
Обратная связь 123 Самооценка 128
Глава 18. Развитие команды 132
Высокоэффективные команды 132

Этапы развития команды 133
Глава 19. Коучинг для команд 138
Применение коучинга в команде 140
Глава 20. Преодоление препятствий на пути коучинга 144

Внешние препятствия 146 Внутренние препятствия 148
Глава 21. Многочисленные достоинства коучинга 151
Коучинг который учит побеждать 152
Заключение 155

Приложения 157

Список литературы 161

О том, как читать книги в форматах pdf , djvu - см. раздел "Программы; архиваторы; форматы pdf, djvu и др. "

Andrey Prozorov

Несколько недель я читал и размышлял над одной старенькой книгой, которая считается "классическим" учебником по коучингу, а именно " " (Джон Уитмор).

Как это следует из названия, она про коучинг и его применение в различных жизненных контекстах.

"Эта книга, нацеленная на преодоление неправильных представлений о коучинге, наглядно показывает, что он собой представляет на самом деле, для чего, когда и в каком объеме может применяться, кто сможет правильно его использовать, а кто - нет. Вопреки заманчивым утверждениям книги "Менеджер за одну минуту" ("One Minute Manager") [я, кстати, читал эту книгу, она вполне заслуживает внимания, в ], в бизнесе не бывает быстродействующих средств. Хороший коучинг - это навыки, возможно, даже искусство, что требует глубокого понимания и большой практики, необходимых для наиболее полного раскрытия его поразительных возможностей. Прочитав эту книгу, вы не сделаетесь искусным коучем, но она поможет вам осознать огромную ценность и потенциал коучинга и, возможно, подвигнет к открытию своих собственных талантов, что непременно скажется на успехе вашего бизнеса, на ваших спортивных и других качествах, а также на отношениях с окружающими на работе и дома."

"Если вы восприняли стиль коучинга, то, надеюсь, эта книга поможет вам достичь величайших высот в повседневных делах или понять логику своих интуитивных действий. Если же вы придерживаетесь иного стиля руководства, то, надеюсь, она позволит вам по-новому взглянуть на управление, эффективность исполнения и людей. Кроме того, книга также откроет вам некоторые направления коучинга, в которых вы можете опробовать это новое мышление на практике."

Условно книгу можно разделить на 3 части: размышления о менеджменте, общая модель и идеи коучинга, рекомендации по использовании модели для различных задач (например, целеполагание, поиск жизненного смысла, развитие команд и другое). Каждая из них заслуживает внимания.

"Хотя я и отстаиваю коучинг как стиль управления, а не как одноразовый инструмент, применяемый время от времени менеджером или консультантом, большая часть этой книги посвящена подробному, поэлементному, разъяснению основополагающих принципов коучинга с помощью примеров из структурированных занятий. Для того чтобы эти принципы полностью обусловливали стиль управления, потребуются время и опыт."

Автор много говорит про использование идей коучинга в бизнес среде и пропагандирует их в качестве эффективной модели управления. Я выбрал несколько про менеджмент:

• Давать указания или диктовать условия - быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое. Такой диктатор расстраивает и демотивирует сотрудников, но они никогда не осмелятся показать это или возразить, поскольку их все равно не услышат. В результате они выслуживаются в его присутствии, но стоит ему отвернуться, как их поведение меняется и приводит в лучшем случае к низкой производительности, простоям, а то и к откровенному саботажу. Ни о каком контроле не может быть и речи - это самообман.
• Другая крайность - сбросить все полностью на подчиненного - позволяет менеджеру заняться прочими делами, а его работнику дает свободу выбора. Однако это рискованно для обоих. Менеджер устраняется от выполнения своих обязанностей, хотя денежки ему потихоньку идут, а подчиненный может не справиться с заданием, не зная всех его аспектов.

• Иногда менеджеры самоустраняются с благими намерениями, чтобы таким образом научить подчиненного справляться с большей ответственностью. Но такая стратегия редко бывает успешной: если подчиненный чувствует, что ответственность ему навязана, а не выбрана им самим, его личная заинтересованность остается низкой, а из-за отсутствия самомотивации, которую надеется развить менеджер, не повышается производительность.

• Когда подчиненный начинает воспринимать своего руководителя как источник поддержки, а не угрозы, он охотнее делится с ним своими проблемами. Только в таком случае возможны честный анализ и диалог, который способствует поиску решения на ранней стадии.

• Традиция обвинения, процветающая во многих компаниях, оказывает противоположное действие, порождая "синдром ложной реальности" ("Я скажу то, что вы, как мне кажется, хотите услышать, и так, чтобы мне от этого не стало хуже"). Любые последующие коррективы будут основаны на ложной реальности. Мудрый менеджер начинает с наиболее общего исследования, продвигаясь в разговоре за подопечным. Менеджер может помочь подопечному преодолеть другие, менее существенные, трудности, завоевывая таким образом его доверие. Такой подход быстрее приведет к раскрытию причины проблемы, а не ее симптома, который виден сразу. Чтобы искоренить проблемы, надо проникнуть глубже того уровня, на котором они себя проявляют.

• Мы обычно используем пять уровней обратной связи, которые приведены ниже в алфавитном порядке от А - связь наименее полезная до Д - связь наиболее эффективная и единственная из пяти, стимулирующая обучение и повышение эффективности исполнения. Остальные четыре уровня связи в лучшем случае способствуют минимальному краткосрочному улучшению, а в худшем - еще больше снижают эффективность и самоуважение. Тем не менее, они весьма распространены в бизнесе и на первый взгляд даже кажутся приемлемыми, но только до тех пор, пока внимательно не проверишь.
• А. Менеджер восклицает: "Ты никчемный работник!" Это персональная критика, которая разрушает самоуважение и уверенность; скорее всего, эффективность от этого в дальнейшем только снизится. От этого нет никакой пользы.
• Б. Менеджер восклицает: "Это никчемный отчет!" Такой оценочный комментарий, относящийся к отчету, а не к человеку, также разрушает самоуважение исполнителя, хотя и не столь сильно; он также не несет в себе никакой информации, способной помочь автору отчета исправить недостатки.
• В. Менеджер говорит: "Твой отчет содержательный и четкий, но форма и подача не дотягивают до уровня тех, для кого он написан". В этом случае критика отсутствует, исполнитель получает руководство к действию, но недостаточно подробное и не дающее инициативу.
• Г. Менеджер спрашивает: "Что ты сам можешь сказать о своем отчете?" ЭТО дает исполнителю инициативу, но он, скорее всего, ограничится односложным ответом, например "нормальный отчет", или оценочным мнением, например "отличный отчет" или "отвратительный отчет", вместо более содержательного описания.
• Д. Менеджер спрашивает: "В чем главная цепь твоего отчета? В какой мере ей соответствует этот черновой вариант? На какие моменты следует обратить особое внимание? Для кого, по-твоему, он написан?" В ответ на серию таких вопросов исполнитель подробно описывает отчет и ход своих мыслей, не давая своей оценки.

• Менеджеры часто спрашивают, когда следует использовать коучинг или хотя бы в каких случаях предпочитать директивам коучинг. Ответ прост. Если в ситуации главным критерием является время (например, при кризисах), пожалуй, быстрее все сделать самому или отдать четкое распоряжение кому-то другому. Если самое главное - это качество результата (например, когда художник создает шедевр), коучинг для повышения сознания и принятия ответственности будет иметь наибольшую отдачу. Если же главной целью является совершенствование обучения (например, при выполнении ребенком домашнего задания), коучинг полностью оптимизирует процесс обучения и запоминания. В большинстве рабочих ситуаций время, качество и обучение всегда и во всем одинаково важны. Но, как это ни прискорбно, в бизнесе чаще всего время оказывается важнее качества, а обучению отводится скромное третье место. И потому неудивительно, что менеджерам так трудно отказаться от распоряжений, а эффективность в бизнесе далека от той, какой она могла бы и должна быть.

Вот коучинг, как модель поведения/управления, и призван повысить результативность и эффективность отдельных людей и команд благодаря следующим ожидаемым результатам: вера в себя, самомотивация, выбор, ясность, целеустремленность, осознание, ответственность и действие.

• Коуч не занимается решением проблем и не является учителем, советником, инструктором либо экспертом; он являет собой "здравый совет", помогая, консультируя и повышая осознание, - вот, примерно, в чем заключается его роль.

• Коучинг - это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться.

• Цель коуча - развитие осознания, ответственности и уверенности в себе.

Именно про развитие осознанности, ответственности и уверенности в себе и других написано больше всего в книге. Автор дает очень много рекомендаций и советов.

• Для того чтобы сформировать у других уверенность в себе, нужно отказаться от желания контролировать их или поддерживать в них убежденность в нашем превосходстве. Пожалуй, лучшее из того, что мы можем для них сделать, помочь им превзойти нас. Дети надолго запоминают те моменты, когда им удалось одолеть родителей в искусстве игры. Именно поэтому мы иногда поддаемся им, когда они еще маленькие. Мы хотим, чтобы наши дети превзошли нас, и гордимся, когда они достигают этого, так почему бы нам не гордиться подобными успехами наших сотрудников! Мы сами от этого только выиграем благодаря их большей эффективности, кроме того, можно будет с удовольствием наблюдать за ними, помогая им расти. Но, увы, мы слишком часто боимся потерять авторитет, доверие, работу или уверенность в самих себе.

• Когда мы искренне и сознательно принимаем ответственность за свои помыслы и поступки, наша преданность им повышается, а вместе с ней и эффективность исполнения. Если же нас вынуждают принять ответственность, ожидают от нас ответственности или просто сваливают ее на нас, эффективность исполнения никак не повышается. Конечно, мы выполним работу, опасаясь последствий за непослушание, но вынужденные действия, предпринимаемые лишь для того, чтобы избежать угрозы, не оптимизируют наше исполнение. Чтобы по-настоящему чувствовать себя ответственным, нужно иметь выбор.

• Если я дам вам совет, и вы потерпите неудачу, то будете винить меня. Я как бы обменял свой совет на вашу ответственность - такая сделка редко бывает хорошей

• Осознание - это восприятие вещей такими, какие они есть на самом деле; самоосознание - это распознавание тех внутренних факторов, которые искажают наше собственное восприятие реальности. Многие люди считают себя объективными, но абсолютной объективности не существует. Скорее всего, мы обладаем ею лишь в какой-то степени, но чем больше приближаемся к ней, тем лучше.

В людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела.

Основной инструмент коуча - правильные вопросы, которые задаются подопечному (ну, или самому коучу). Они лучше всего помогают добиться ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ

• Предлагаемая последовательность вопросов предусматривает четыре характерных направления (начальные буквы их названий образуют слово GROW, которое переводится как РОСТ).
• Goals - РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия, на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу. Чего ты хочешь?
• Reality - ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции понимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ). Что происходит?
• Options - СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших стратегий или направлений действий. Что можно сделать?
• What, When, Who, Will - TO, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ). Что ты будешь делать?

• Последовательность эта циклическая. Это значит, что РАССТАНОВКА расплывчатых ЦЕЛЕЙ допустима лишь до тех пор, пока детально не ОБСЛЕДОВАНА текущая ситуация (РЕАЛЬНОСТЬ). После этого необходимо вернуться обратно и более точно определить ЦЕЛИ, прежде чем двигаться дальше. Даже самая четкая начальная ЦЕЛЬ может оказаться неверной или неподходящей после ОБСЛЕДОВАНИЯ ситуации (РЕАЛЬНОСТИ). При изучении СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ придется возвращаться, чтобы проверить, насколько каждая из них приближает вас к ЦЕЛИ. Наконец, прежде чем определить ТО, что надо сделать (НАМЕРЕНИЯ), важно снова проверить, насколько это соответствует РАССТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ.

Общую модель коучинга и примеры вопросов по каждому направлению я представил в виде майндкарты (в ):

Эту майндкарту можно использовать для проведения мозговых штурмов (групповых или индивидуальных) практически по любым вопросам, требующим решения. Рекомендую!

Ну, а еще больше рекомендую прочитать саму книгу " Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность " (Джон Уитмор). Она мне дала много новых идей и вдохновила на новые свершения.

Кстати, еще можете посмотреть мои обзоры и других книг по личному развитию, например:

По мотивам прочтения книги Джона Уитмора

Coaching for Performance: Growing Human Potential and Purpose -

одного из главных источников информации о философии и методологии коучинга

Коучинг, некогда известный как методика спортивных тренеров, давно покинул пределы спорта. Сегодня коучи помогают своим клиентам в самых разных сферах - от совершенствования профессионального мастерства и повышения производительности труда до развития разнообразных навыков, необходимых в повседневной жизни. Чем бы вы ни занимались, коуч поможет вам научиться делать это еще лучше. Автор книги - признанный авторитет в этой новой области знаний, человек необычной судьбы, бывший в молодости профессиональным автогонщиком. Его книга, выдержавшая уже четыре переиздания, внесла огромный вклад в развитие коучинга.

Коучинг как путь к эффективности

Подобно тренеру в профессиональном спорте, коуч помогает человеку раскрыть свой потенциал, чтобы с максимальной эффективностью справляться со стоящими перед ним задачами. Коуч не учит, а помогает учиться. Процесс коучинга состоит из следующих этапов: планирование, решение проблем, анализ результатов и приобретение навыков. Словно ребенок, который учится ходить самостоятельно, человек с помощью коуча учится самореализации. Коуч не обязан глубоко разбираться в специальных областях бизнеса, зато он должен виртуозно владеть приемами и методами коучинга.

Цель коуча - раскрыть внутренний потенциал человека, указав ему путь к совершенствованию. Коуч помогает клиенту обрести прочную веру в себя. Он не столько обучает, сколько предлагает свою помощь в максимально полной актуализации природных способностей человека. Если руководитель берет на себя роль коуча подчиненных, ему следует изменить стиль своего поведения и стать более чутким и отзывчивым. Типичный для большинства менеджеров стиль управления находится по степени авторитарности где-то между открытым диктатом и той или иной формой принуждения. Коучинг требует совсем иного подхода. Руководитель в роли коуча должен задавать подчиненным вопросы, размышление над которыми подскажет им, как лучше выполнять задачи. Коуч помогает всесторонне проанализировать основные аспекты проблемы и выбрать направление, в котором человеку следует действовать, чтобы ее решить.

Как можно определить, что для руководителя пришло время прибегнуть к коучингу? Чаще всего такая необходимость возникает в ситуации, когда подчиненным нужно обязательно усвоить определенные знания или когда важно получение нужных результатов. Сегодня работники ожидают (и даже требуют) гораздо большей свободы в принятии решений, чем раньше. Однако чем больше у них самостоятельности, тем выше их ответственность. Коучинг идеально отвечает этой новой парадигме трудовых отношений: он повышает производительность труда и позволяет работнику брать на себя дополнительные обязанности, а значит, и дополнительную ответственность.

Интеллектуальное развитие и воспитание ответственности

Эффективный коучинг улучшает понимание человеком окружающей реальности. Благодаря коучингу возрастает ясность мышления, умение сосредоточивать внимание и отделять главное от второстепенного. В спорте талантливые тренеры помогают спортсменам лучше чувствовать свое тело - тогда его можно заставить лучше работать. А в бизнесе коучи помогают профессионалам лучше понимать как других людей, так и особенности собственного мышления, чтобы научиться более остро чувствовать любую ситуацию и направлять свои усилия именно туда, где они будут максимально результативными.

Задача коуча - развить у человека такие интеллектуальные качества, как психологическая восприимчивость и чувство личной ответственности. Коуч не обучает особым методам и приемам работы, не дает советов и не решает проблем, а помогает постичь нечто важное. Он должен быть человеком терпеливым и понятливым, беспристрастным (но не безразличным), внимательным, умеющим слушать и запоминать. Какие-то специализированные навыки и знания, опыт и авторитет не имеют при этом особого значения.

Правильные ответы на правильные вопросы

Коуч помогает клиенту раскрыть свои внутренние возможности, продуманно задавая ему вопросы. Например, в футболе известно правило “Всегда смотри на мяч”. Но как его сформулировать, чтобы оно действительно помогло футболисту играть лучше? Вопросы типа “Следишь ли ты за мячом во время игры?” или “Почему ты не следишь за мячом?” вынудят человека занять оборонительную позицию. Правильные с точки зрения результативности вопросы могут быть, например, такими: “В какую сторону вращается мяч, когда он к тебе летит?”; “Мяч вращается быстрее или медленнее после того, как ударяется о траву?”; “С какого расстояния ты способен заметить, как вращается мяч?”. Именно такие вопросы учат футболиста сосредоточивать внимание на мяче. Они не предполагают оценочного суждения. Правильные вопросы составлены таким образом, что заставляют человека критически анализировать свои действия, и этот самоанализ тренер использует для формирования у спортсмена нужных навыков.

В бизнесе коучам следует строить свои расспросы по тому же принципу: “Какая ситуация представляет для вас самые большие трудности?”, “Если повысить цены, то как отреагируют клиенты?” Конкретные вопросы требуют конкретных ответов. Содержание этих ответов не представляет интереса для коуча. Его цель - заставить человека выделить и проанализировать главное в определенной ситуации, чтобы лучше ее понять и осознать личную ответственность за результат. Проводя коучинг, начинайте вопросы с местоимений “что”, “где”, “когда” и “сколько”. Расспрашивайте человека о той области, которая его живо интересует. Внимательно вслушивайтесь в ответы. Избегайте осуждающих вопросов вроде “Ну и кто же надоумил вас так поступить?” Следите за голосом, мимикой и жестикуляцией. Ваша задача - слушать, слышать, наблюдать и понимать.

Формула коучинга

Начинайте беседы с вопросов общего характера, постепенно углубляясь в подробности. Представьте, как рассматриваете какой-нибудь объект сначала невооруженным глазом, затем через увеличительное стекло и, наконец, через микроскоп. Вникая в отдельную ситуацию, спрашивайте: “Какие, на ваш взгляд, она будет иметь последствия?”; “Какими критериями вы руководствуетесь в своих действиях?”; “Представьте, что разговариваете с самым умным из всех известных вам людей. Что бы он вам посоветовал?” или “Что бы вы сами посоветовали коллеге, попавшему в аналогичную ситуацию?”. Оптимальная последовательность вопросов строится следующим образом.

Постановка целей. Стандартный вопрос для этого: “Чего вы хотите в итоге достичь?” Различайте конечные цели (“стать коммерческим директором”) и рабочие (“продать 100 программных лицензий”). Человек в силах управлять рабочими целями, но не конечными. Цели, которые он ставит, должны быть конкретными, выраженными в цифрах, непротиворечивыми, реалистичными, иметь четкие сроки достижения. Эти цели должны быть понятными и актуальными. Формулировать их следует в утвердительной форме. Цели должны быть непростыми для достижения, юридически приемлемыми и этичными. Обязательно фиксируйте их в письменном виде. Наконец, осуществление этих целей не должно вредить экологии.

Оценка ситуации. Цели, поставленные без учета текущей ситуации, нереалистичны. К их постановке необходимо подходить объективно и непредвзято. Для адекватной оценки ситуации расспросите клиента, какими параметрами этой ситуации он в силах управлять и что он уже предпринял. Завершите формирование у него целостной картины, обсудив результаты, к которым привели его действия. Нередко такие расспросы ведут к озарению и заставляют человека воскликнуть “Эврика!”.

Продумывание вариантов. Перечислите все возможные варианты действий. Их перечень не следует ограничивать. Проанализируйте “за” и “против” каждого из них.

Выбор действий. Вопросы о том, кто, что и когда должен предпринять, а также есть ли у человека достаточно сил на это, обсуждаются на заключительном этапе, на котором коуч и его клиент переходят от обсуждения вариантов к формулировке решения. Клиент должен объяснить, что он собирается сделать, а не что мог бы сделать в принципе. Другие вопросы, которые нужно обсудить: “Когда именно вы собираетесь это предпринять?”; “Поможет ли это достичь вашей цели?”; “Что может вам помешать?”; “Какие еще факторы нужно учесть?”. Задача данного этапа - подтолкнуть человека к определенным шагам. Попросите его оценить по 10-балльной шкале свою уверенность в правильности выбранного шага. Оценка ниже восьми баллов говорит о неготовности действовать.

Этапом, на котором принимается решение об осуществлении определенных шагов, цикл коучинга завершается. Не устанавливайте никаких критериев результативности для своих клиентов: они должны это сделать самостоятельно. Стандарты, установленные ими самими, наверняка будут более строгими, чем те, которые предложили бы вы.

Эффективно проведенный коучинг помогает разобраться в ситуации, овладеть новыми знаниями, научиться получать удовлетворение от достигнутых успехов и выбрать путь к самосовершенствованию. Составляющие успешного коучинга - не только познание нового, но и удовольствие от этого познания. Коучу следует сформировать у клиента итоговое состояние “осознанной компетентности”, а для этого нужно внимательно наблюдать за его действиями. Такой внимательный взгляд со стороны стимулирует процессы обучения и самореализации. Так, если руководитель хочет помочь подчиненному составить отчет, ему следует затронуть в беседе с ним следующие вопросы: “С какой целью нужно составлять этот отчет?”; “Хорошо ли согласуется с этой целью черновой вариант отчета?”; “Какие еще моменты стоило бы в нем отметить?”. В такой ситуации работнику будет легче оценить себя объективно и сделать надлежащие выводы.

Коучи также помогают людям подготовиться к преодолению трудностей. Для этого используется метод предвосхищающего планирования. Например, тренер может сказать бейсболисту: “После следующей подачи я спрошу, какое движение тебе было сложнее всего выполнять”. Благодаря этому вопросу игрок сосредоточится на определенных аспектах будущего события, чтобы извлечь нужную информацию. В ситуации бизнеса это может быть вопрос типа “Какие препятствия могут возникнуть на пути к цели?” или “Что в данном случае беспокоит вас больше всего?”.

Препятствия и преимущества

Люди часто опасаются всего нового, незнакомого и нетрадиционного, поэтому главной проблемой для коуча становится поиск подхода к индивидам, которые упорно сопротивляются коучингу. Внедряя коучинг в организации, будьте готовы ответить на следующие возражения и замечания:

“Наша корпоративная культура этого не приемлет”. Обычный аргумент ретроградов: “У нас раньше такого не было, зачем нам это теперь?” Но ведь до 1980-х годов у сотрудников не было даже компьютеров. Организация, коллектив которой сопротивляется переменам, обречена: постоянные перемены - самая стабильная черта современного делового мира.

“Это просто очередная причуда руководства”. Нововведения, помогающие повысить продуктивность работы, не всегда бывают капризом начальства.

“У меня нет времени на коучинг”. Если руководитель ничего не успевает, значит, его подчиненные ему не помогают. Коучинг как раз сможет решить эту проблему.

“Наши люди не способны работать без указки”. Если это действительно так, то именно коучинг поможет им преодолеть опасную склонность такого рода.

“Все решат, что я спятил”. Они перестанут так думать, как только увидят результаты коучинга.

“Я не буду знать, какие задавать вопросы”. В коучинге нет ничего таинственного. Не надо ничего усложнять - просто придерживайтесь описанной выше формулы.

“Зачем вообще что-то менять?” Вам и в самом деле неинтересно, как повысить продуктивность работы в компании?

Основные преимущества, которые коучинг может дать организации:

Рост производительности труда, профессиональное и личное развитие персонала. Люди учатся ставить цели и достигать их.

Облегчение процесса организационного обучения. Коучинг помогает сделать этот процесс более интенсивным.

Повышение общего качества жизни сотрудников. Тот, кто добивается лучших результатов, получает более глубокое удовлетворение от жизни в профессиональном и личном плане.

Снятие части нагрузки с руководителей. Прошедшие коучинг сотрудники будут готовы брать на себя дополнительную профессиональную ответственность.

Эффективное использование персонала и ресурсов. Коучинг поможет раскрыть скрытые способности сотрудников.

Более оперативное реагирование на кризисные ситуации. Человек, который не боится брать на себя ответственность, не станет медлить во время кризиса.

Адаптация к переменам. Персонал, прошедший коучинг, намного легче адаптируется к новым условиям работы.

Укрепление мотивации персонала. Современный бизнес переходит от старой административно-командной парадигмы управления к новому стилю руководства, основанному на принципах коучинга. Метод кнута и пряника больше не работает. Коучинг мотивирует сотрудников и помогает воспитывать новых лидеров.

Приобретение ценных навыков. Уже в ближайшем будущем при найме руководителей предпочтение будет отдаваться кандидатам, владеющим навыками коучинга.

Джон Уитмор - бывший автогонщик, завоевавший множество престижных наград и титулов в 1960-х годах, коуч с мировым именем. Его классическое руководство по коучингу переведено на 22 языка.

Книга «Коучинг высокой эффективности» в формате 10‑минутного чтения: обзоры лучших книг, только самое важное и полезное.

Джон Уитмор, владелец ведущей фирмы в сфере европейского корпоративного коучинга, написал первое произведение, предложившее использовать принципы коучинга в деловом мире.

В ДВУХ СЛОВАХ: Попробуйте изменить свой способ обучения и взаимодействия с людьми – и пользуйтесь преимуществами такого поведения.

ЦИТАТА: «Коучинг – это не просто методика, которую можно ввести и применять в строго определенных ситуациях. Это способ управления, способ обращения с людьми, способ мышления, способ существования. Наступает день. когда слово «коучинг» вообще исчезает из нашего лексикона, оно становится образом наших взаимоотношений в работе или где-то еще».

КНИЖНАЯ ПОЛКА: Успех | СЕКЦИЯ: Коучинг высокой эффективности.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Коучинг высокой эффективности. Джон Уитмор" Батлер-Боудон Том бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.