В новую жизнь с новым названием. У Вас есть такие курсы

Решить эту задачу позволяет то, к чему до сих пор многие относятся скептически, - электронное дистанционное обучение. Оно дает ряд преимуществ по сравнению с традиционным очным, нужно только суметь их извлечь. Как именно это сделать, мы узнали в компании «Северсталь», которая разработала для своих сотрудников уже более 200 электронных курсов, а недавно получила приз за лучшее внедрение системы электронного обучения на международной конференции ElearnExpo.

Ольга, говоря о преимуществах электронного обучения , обычно указывают на то, что оно приносит экономию. Какие еще есть преимущества?

Прежде всего дистанционное обучение позволяет не только в короткие сроки передать информацию большому количеству сотрудников, но и проверить их знания. У нас система дистанционного обучения стала «единым окном» для руководителя и сотрудника, через которое они узнают о технических новинках и оценивают свои знания. Система позволяет собирать заявки на обучение, хранить историю, планы развития, данные о каталогах обучения, доступных для разных уровней сотрудников, организовывать опросы, сообщества экспертов. Особый эффект от системы электронного обучения ощутим в компаниях с большой численностью персонала (более 10 000 человек), имеющих представительства и отделения в других регионах, управляющих сложными технологическими процессами.

Будем знакомы. Ольга ФИЛАТОВА работала младшим научным сотрудником в структурах РАН. В 2003–2005 годах – тренер-консультант, менеджер по обучению и развитию в компании «Юкос». В 2005–2009 годах – директор корпоративного университета ООО «МАРС». В нынешней должности с 2009 года. Имеет степень бакалавра в области менеджмента и магистра по стратегическому и корпоративному управлению Высшей школы экономики. Окончила executive MBA Стокгольмской школы экономики.

Неужели электронный курс, обучающий практической работе, лучше наставника, который все покажет и объяснит?

Электронный обучающий курс не отменяет института наставничества, но помогает сделать работу наставника более эффективной. При этом он будет тратить меньше времени на обучение новичка. Ведь в системе электронного обучения заложены большие объемы информации о корпоративных процессах и процедурах, о продуктах и технологиях, а преподаватели помогают сотрудникам, получившим в ходе электронного обучения теоретические знания, закрепить их и перенести на практику.

В профессиональных электронных курсах есть трехмерные модели. Они наглядно показывают все процессы, которые протекают внутри агрегатов, а также раскладывают сложные узлы на составляющие. Наставнику это не под силу. А понимая, как все происходит, представляя строение агрегатов в мелочах и цепочку процессов, сотрудник осознаннее управляет оборудованием и лучше усваивает советы опытных коллег.

Можете привести пример профессионального курса?

С удовольствием. К примеру, не так давно мы разработали новую мультимедийную обучающую систему для работников электросталеплавильного цеха Череповецкого металлургического комбината. Это наш совместный проект с компанией «SIKE. Корпоративные системы». Курс демонстрирует строение шахтной дуговой печи с помощью трехмерной модели и обучает работе с печью. Весь процесс обучения разделен на четыре этапа. На первом демонстрируется конструкция агрегата. В ходе второго разъясняется, как им управлять. Затем показывается, как протекает технологический процесс, – наглядно представлены физико-химические процессы, протекающие внутри печи. При этом процессы можно корректировать, задавая различные параметры. На четвертом этапе иллюстрируется, какие аварийные ситуации возможны как по вине сталевара, так и в силу объективных причин. Кроме того, тренажер включает в себя электронный курс по теории выплавки стали в дуговых печах. Такая универсальная обучающая система может использоваться для подготовки новых кадров и резерва, для переподготовки, стажировки, для проведения конкурсов профессионального мастерства.

Вы сказали, что курс демонстрирует разновидности ошибок, которые можно совершить в работе. А как их исправить, курс подсказывает?

Да. Это своего рода электронный тренажер, на котором сотрудник отрабатывает приемы работы. В компьютерных симуляциях пользователю дается возможность совершать ошибки. Это помогает избежать их затем в повседневной деятельности. Но тренажер учит и исправлять их. Это особенно важно для промышленной компании, где ошибка в производстве может очень дорого стоить!

Какие еще курсы, кроме профессиональных, у Вас есть?

Все курсы как стандартные, закупленные у разработчиков, так и специально разработанные под компанию, можно разделить на четыре группы. Курсы первой группы способствуют успешной адаптации новичков в компании, знакомят их с корпоративной культурой «Северстали», ее миссией, видением и ценностями, производственными процессами. Вторая группа направлена на то, чтобы отработать навыки работы с оборудованием и усвоить корпоративные бизнес-процессы (технологические, HR-процессы), симулировать проекты бизнес-системы «Северстали». Курсы третьей группы развивают сотрудников в рамках корпоративной модели компетенций, а также повышают их личную эффективность. Наконец, есть курсы по повышению компетентности сотрудников в области информационных технологий, в том числе курсы для конечных пользователей SAP. Как видите, мы располагаем и сугубо профессиональными курсами, и личностными, развивающими поведенческие качества. Но в конечном итоге все они служат одной цели – сделать сотрудника максимально эффективным и мотивированным на результат.

Работники обязаны проходить определенный перечень курсов?

Есть электронные курсы для обязательного прохождения, входящие в индивидуальные планы развития, а есть курсы, которые сотрудник может выбрать по собственному желанию.

Также система дистанционного обучения включает в себя более 170 тестов для проверки знаний по различным направлениям, информационные ресурсы для удаленного взаимодействия профессиональных сообществ (например, участников корпоративной программы «Достичь большего вместе», сообщества менеджеров по привлечению и развитию персонала и др.), для проведения on - line оценки деятельности функций, диагностики команд, сбора обратной связи.

Вы как-то мотивируете сотрудников, чтобы они использовали курсы для обучения?

Одним из ведущих мотиваторов современного производственного руководителя и профессионала является его желание развиваться (профессионально, личностно). Чтобы поддерживать это желание, электронные курсы должны быть не только дружелюбны по интерфейсу, но и актуальны по содержанию (постоянно обновляться), должны содержать знания и навыки, необходимые для успешного выполнения повседневной работы.

Мы вызываем интерес сотрудников, создавая привлекательный визуальный ряд и добиваясь, чтобы язык изложения был им понятен и близок. Основная часть персонала «Северстали» – это не офисные работники, а производственники (руководители и эксперты). Некоторые книжные слова и выражения вызывают у этой аудитории негативные ассоциации, и их лучше избегать. Мы также стремимся, чтобы обучение было интерактивным. Пусть в программах будут элементы живого общения, например диалог персонажей со слушателем.

У Вас есть такие курсы?

Конечно. К примеру, последняя разработка – электронный курс «Наши ценности». Суть курса: главный герой – сотрудник компании – вместе со своим руководителем обсуждают важные вопросы: что такое корпоративная культура компании «Северсталь», как она создавалась, какие ценности формируют корпоративную культуру компании, какое поведение ждет руководитель компании от своих подчиненных. Сотруднику предлагается помочь главному герою в решении практических ситуаций, с которыми он сталкивается на своем рабочем месте. Необходимо, опираясь на миссию, видение и ценности компании, сделать правильный выбор и принять верное решение.

Такие курсы лучше воспринимаются сотрудниками. Важно, чтобы сами персонажи и ситуации были максимально приближены к реальности и позитивно восприняты целевой аудиторией. Иначе говоря, мы добиваемся, чтобы программа учебного электронного курса максимально подходила аудитории. Лучше разработать меньше курсов, но более качественных и под специфику конкретной компании.

Но как Вы определяете, хороший получился курс или нет?

Мы привлекаем сотрудников, в том числе и рабочих, к участию в фокус-группах, которые тестируют закупаемые и разрабатываемые курсы, а также в экспертизах/обсуждениях обучающих программ и технических характеристик. Это повышает не только качество самого курса, но и лояльность сотрудников к данному формату обучения.

Этому же способствует и то, что сотрудник сам себя должен организовать на обучение: определить темп обучения, когда будет осваивать теорию, сдавать тест. Правда, это преимущество одновременно и сложность такой формы обучения для наших сотрудников.

Имея опыт по подготовке электронных обучающих программ, что Вы можете посоветовать тем, кто хочет разработать свой курс дистанционного обучения?

В корпоративных процедурах и процессах постоянно происходят изменения. Поэтому важно, чтобы у компании-заказчика была возможность оперативно и самостоятельно (без привлечения компании-провайдера) обновлять информацию в корпоративных курсах. Хорошо еще иметь возможность изготовить коробочную версию на DVD, так как не во всех регионах, где присутствует наша компания, и не у всех сотрудников есть доступ к Интернету
или Интранету. А если есть, не везде хорошо работает линия передачи информации.

Для удобства пользователей важно иметь также хорошую систему поиска по ключевым словам, названиям. Лучше делать размещение материалов по тематикам с рейтингом популярности среди пользователей, аннотацией к ресурсу.

О компании

«Северсталь» – одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний. Ее предприятия расположены в России и других странах СНГ, а также в США, Европе и Африке. Общее количество сотрудников – 84 тыс. человек. Ключевым российским производственным активом является Череповецкий металлургический комбинат. В 2010 году «Северсталь» произвела 14,7 млн тонн стали и 589 тыс. унций золота. В июне 2011 года Международный оргкомитет конференции ElearnExpo отметил «Северсталь» дипломом за второе место в номинации «Лучшее решение e-learning в корпоративном секторе», а также вручил награду «Золотая триада ТОП 2011» (Golden Trinity TOP 2011 Award) в номинации «Лучшее внедрение корпоративной системы электронного дистанционного обучения в горно-металлургических компаниях».

Эффект от внедрения e-learning-системы в «Северстали»

Удалось сократить расходы на очное обучение персонала , освободить время тренеров на отработку практических навыков, уменьшить командировочные расходы преподавателей, снизить отрыв сотрудников от работы, минимизировать расходы на печатную продукцию.

Николай РУДЕНКО, начальник управления дистанционного обучения финансовой группы БКС

- Не превращайте электронный курс в игрушку

Чтобы сотрудникам интереснее было проходить обучение, мы используем самые современные средства компьютерной визуализации. Но при этом стараемся не перейти черту и не превратить электронный курс в игрушку. Основная цель любого обучения – развитие сотрудников, чтобы они эффективнее исполняли свои обязанности. А игры на рабочем месте служат другим целям. Поэтому слайды с интерактивными объектами мы обязательно разбавляем статичной информацией, которая занимает до 2/3 всей учебной программы (но не более!). В этом случае интерактивные слайды, созданные по принципу контраста, смотрятся даже более выигрышно.

Светлана СТАРИКОВА, руководитель корпоративного университета пивоваренной компании «Балтика»

- Пусть слушателей электронных курсов при необходимости консультирует эксперт

Вопрос «Чем компенсировать отсутствие живого общения с преподавателем?» – один из самых важных при переводе очных программ обучения в электронную форму. Эта задача сложная, но решаемая. Во-первых, необходимо тщательно продумать интерактивные элементы электронного курса, особенно связанные с отработкой практических навыков. Во-вторых, слушателям должны быть доступны дистанционные консультации эксперта, который сможет ответить на любые дополнительные вопросы. В-третьих, чтобы слушатели делились друг с другом примерами из практики, организуйте площадку для обмена опытом, например, в отдельном разделе корпоративного форума.

Идея создания корпоративного университета пришла к Алексею Мордашову во время обучения на МВА в Университете НьюКасла (Newcastle University, Великобритания. Спустя 9 лет, КУ «Северсталь» перешел на следующую ступень эволюционного развития, лишний раз показав рынку пример синхронного развития системы корпоративного обучения с бизнесом. Поменялись бизнес стратегия и задачи, и КУ тут же отреагировал быстрой перестройкой. Отличная иллюстрация того, что КУ не может быть идеей ради идеи и оторванной от бизнеса структурой.

Ольга Филатова, начальник управления по привлечению и развитию персонала ОАО «Северсталь» , подчеркивает, что произошедшие изменения — не банальное упразднение КУ «Северсталь». «Мы привели структуру в соответствие со стратегией и задачами компании», — комментирует Ольга. «У корпоративного университета за его историю были ключевые вехи развития, когда он менялся и структурно, и с точки зрения задач и проектов. Нынешние преобразования — очередной этап эволюции университета, изменившие его роль».

Бизнес модель корпоративного университета

С 2002 года Корпоративный Университет «Северсталь» был отдельным юридическим лицом, которое оказывало услуги по обучению, проводило консультации и исследования по заказу внутренних и внешних клиентов, конференции по управлению персоналом. В миссии КУ «Северсталь» было указано, что он «...является инструментом поддержки управленческих решений топ-менеджмента, а также исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром для предприятий группы «Северсталь».

Базировался КУ «Северсталь» на базе крупнейшего актива компании — Череповецкого металлургического комбината (г. Череповец). Бизнес модель КУ, как поставщика образовательных и консультационных услуг для своей компании и внешнего рынка, достаточно распространена — по ней работают многие университеты известных фмрм.

Новые бизнес задачи

Такая модель университета была эффективна для «Северстали» до момента, когда была взята стратегия на централизацию. В «Северстали» процесс интеграции, объединения вокруг единого центра всех дивизионов, сбытовых и сервисных компаний нацелен на создание конкурентных преимуществ в измененной бизнес среде после кризиса 2008 года. Роль корпоративного центра снова стала ключевой и стратегической, т. к. компания из децентрализованной становится централизованной.

«Есть стратегия, как нам обеспечить рост и конкурентоспособность компании, конкретные цифры, которых мы должны достичь к определенному периоду, — рассказывает Ольга Филатова. Наши стратеги вместе с производственниками и функциональными специалистами рассчитали, какой рост прибыльности компания должна показать за счет внутренних резервов, т. е. повышения внутренней эффективности, а какой — за счет внешних приобретений. Мы в большей степени влияем на повышение внутренней эффективности компании. Есть комплекс стратегических проектов по полной модернизации производства и функциональных направлений, по повышению клиентоориентированности. Основным поддерживающим проектом, драйвером трансформации поведения людей, конечно, является изменение культуры, способа ведения дел в организации, отношения к сотрудникам».

Были разработаны общие цели и ценности компании. Топ-менеджеры лично участвовали в разработке ценностей, тестировали их на себе первые полгода. Только потом ценности начали тиражировать на всю организацию с учетом обратной связи. 2010 год был посвящен подготовке корпоративных инструментов, с помощью которых внедряются изменения, запущены стратегические проекты по объединению компании. Поэтому идея КУ, как выделенной дочерней компании, стала неактуальной. Необходимо было создать структуру, которая поможет компании внедрять новые образцы поведения и корпоративной культуры, новые HR процессы. Через разработку эффективных HR инструментов, через выстраивание системы управления талантами, через обучение HR на местах и руководителей, через помощь им в применении этих инструментов нужно помогать им быть более эффективными и достигать бизнес-задач, которые ставит руководство компании. Ольга Филатова: «Мы организовали работу в формате центра экспертизы корпоративного центра. Это классическая модель эффективно функционирующей сервисной функции».

В 2010 году в компании сформировано структурная единица — Управление по привлечению и развитию персонала

Новая структура управления талантами

Управление по привлечению и развитию персонала охватывает все HR процессы, относящиеся к управлению талантами в современном понимании: привлечение, подбор, адаптация, управление результативностью, обучение и развитие, управление преемственностью. Связь задач Управления со стратегией прямая.

Очевидно, что КУ в его текущей модели самостоятельной бизнес единицы не мог взять в управление все процессы управления талантами. «КУ в модели отдельного юр.лица вынужден думать о деньгах», — комментирует Филатова. «А когда есть нацеленность на зарабатывание денег, есть риск больше обучить сотрудников, чем нужно организации. Кроме того, для обучения и внутреннего консалтинга не было единого заказчика. Часто происходило дублирование функций КУ и HR на предприятиях. Регионы обращались к КУ по своему усмотрению, и начался перекос — одни регионы стали развиваться лучше других, даже была внутренняя конкуренция между дивизионами и самим университетом, конкуренция за ресурсы КУ между регионами».

Объединение всех процессов управления таланами в одном Управлении выровняло все перекосы и создало возможность принимать сбалансированные решения в области управления персоналом — от привлечения и подбора (внутреннего, внешнего), оценки деятельности, резерва до развития и обучения (функционального, управленческого, командного). Ольга Филатова: «Так проще регулировать баланс «внешнее — внутреннее обучение, перекосы на внешний поиск и подбор по отношению к внутреннему, если, например, команда внешних рекрутеров сильнее, чем внутренние системы поиска».

Также было принято решение перераспределить внутренний консалтинг. Поскольку сейчас идет много стратегических проектов внутри компании, консультанты корпоративного университета стали работать внутри этих проектов. «Мне кажется, — говорит Филатова, — что это наиболее эффективный способ их применения, когда человек долго находится внутри сервисной функции, он перестает быть востребованным. Когда из бизнеса он только-только переходит в консалтинг, он эксперт, он на гребне волны. Но со временем понимание бизнеса теряется. Поэтому мы экспертов корпоративного университета вернули внутрь бизнеса».

Все лучшее и актуальное, что создал корпоративный университет «Северсталь», осталось и используется. Например, система управления знаниями Университета была очень сильным продуктом, и дала очень хороший эффект как раз в текущих преобразованиях компании.

В новую жизнь с новым названием

Итак, функции, которые ранее выполнял КУ «Северсталь», не упразднены, а, наоборот, расширены. Так почему нельзя было сохранить наименование «корпоративный университет» и обязательно дать структуре иное название — «Управление»?

Причина — в обратной связи. «Проведя диагностику в 2010 году, мы увидели, что количество негативной обратной связи превалирует над позитивной», — делится Филатова. «Основные причины — не в некачественной работе корпоративного университета, а в оторванности от бизнеса. Структура всегда делается под бизнес задачу, и ее необходимо постоянно обновлять при изменении задачи. Не всякая структура эффективна под любую задачу. Если нужно будет оптимизировать затраты, вступит в силу стратегия децентрализации, а роль корпоративного центра сведется к финансовому контролю, я уверена, мы снова будем адаптировать и оптимизировать структуру, искать «подстройку» под новую стратегию. Корпоративный университет просто не соответствовал новым реалиям».

Во избежание коннотации новую структуру было решено назвать Управлением по привлечению и развитию персонала. На новую ступень развития — с новым именем! ... И с новым принципом подчиненности.

Место в организационной структуре

Сейчас управление — не выделенная отдельно единица, а внутреннее подразделение компании. «Даже психологически это по-другому воспринимается», — рассказывает Филатова. «Сейчас Управление — один из департаментов корпоративного центра. Я, как руководитель Управления по привлечению и развитию персонала, подчиняюсь заместителю генерального директора «Северстали» Андрею Митюкову. В моей структуре есть руководители направлений, у которых есть команда из прямых либо функциональных подчиненных. Например, мне напрямую (линейно) подчиняется руководитель управленческого обучения.

Ему подчиняются функционально, т. е. по предметной тематике, специалисты из регионов. Мы, как центр экспертизы, отвечаем за постановку для них задач по корпоративным тематикам, они адаптируют корпоративные инструменты и процессы (корпоративные продукты, тренинги и т. д.) под свой дивизион. Мы находимся с ними в тесном взаимодействии, в конце года даем обратную связь — в этом состоит функциональное управление». Это довольно серьезное изменение в системе корпоративного обучения и развития, ведь раньше дивизионы ставили задачи корпоративному университету.

Помимо центра экспертизы по процессам и методикам, консультированию и поддержке HR на местах, Управление реализует программы для топ-менеджеров компании. «Такого тоже раньше не было, ведь КУ оказывал услуги тем, кто их заказал. Плюс у нас больше нет обслуживающего сервиса, который был в большом количестве у выделенной дочки — юристы, охрана, бухгалтерия. Мы снова стали только экспертной группой. Сейчас в моем Управлении, отвечающем за управление талантами всей компании, работает всего 20 человек. Нас явно стало меньше, но делаем мы больше».

Наташа Гришакова, управляющий директор Центра исследований и аналитики Amplua Insights компании «Амплуа»:

«Эволюция корпоративного университета «Северсталь» демонстрирует несколько основополагающих моментов эффективной корпоративной системы обучения и развития (КСО). Первое — тесная связь модели КСО с бизнес стратегией и бизнес заказом. Второе — постоянная обратная связь от внутренних клиентов по степени их удовлетворенности ее работой. Третье — интеграция с другими HR-системами компании, в частности, рекрутингом и управлением преемственностью. Даже если в вашей компании КСО представлена корпоративным университетом, он должен работать в тесной связке с другими HR функциями. Держите руку на пульсе ваших внутренних клиентов».

05.06.2017

Талантами могут быть 100% персонала

Я убеждена, что в IT-сфере «таланты» — это не элита, талантами могут быть 100% персонала. Задача компании - дать каждому сотруднику возможности раскрыть, развить и применить свои способности. Для этого нужно учитывать потребности разных «аудиторий»: разработчику и менеджеру проекта чаще всего интересны совсем разные образовательные программы, конференции - и далее по списку.

Если компания не монобрендовая, то культура, мотивация и потребности людей, работающей над каждым из проектов, могут иметь свои особенности. Во многом это завязано на цикл развития продукта, над которым человек работает.

Про стадии развития продукта

Особенность IT-индустрии – очень высокая скорость развития: цикл жизни продукта короче, чем в других сферах. За два-три года специалист, который пришел в продукт на старте, может пройти вместе с ним все этапы развития.

На каждом этапе нужны новые знания и навыки - и часто человеку бывает сложно адаптироваться к тому, что требования и условия изменились (особенно если это, например, вчерашний студент без большого опыта работы). И если говорить про управление талантами, то наша задача – не просто помогать менеджерам и продукту на всех стадиях его развития, но и помогать людям адаптироваться.

Первая стадия: запуск проекта На первых стадиях вопрос мотивации сотрудников менее актуален: они максимально увлечены и вовлечены, они учатся многому прямо в процессе работы. Главная задача на этом этапе - найти людей, которые обладают качествами предпринимателя и способны большую часть работы сделать самостоятельно и очень быстро. Вторая стадия: фаза активного роста В фазе активного роста важно, чтобы налажен был механизм быстрого подбора персонала - и, конечно, нужен костяк инноваторов, идеологов. Третья стадия: фаза зрелости На этапе зрелости проекта появляется вопрос удержания специалистов: людям начинает казаться, что они достигли «потолка», и возникает желание попробовать себя в чём-то ещё. Тогда на первый план выходят дополнительные тренинги, конференции и прочие возможности профессионального обучения.

11

На этом же этапе у специалистов возникают экзистенциальные вопросы. Развиваюсь ли я? Нужно ли кому-то то, чем я занимаюсь? Очень важно настроить здесь обратную связь внутри команды, чтобы сотрудники регулярно получали фидбек от руководителя - и не в виде формализованной анкеты из серии «Оцените эффективность сотрудника по десятибалльной шкале», а в виде обычного человеческого разговора.

В IT работает много интровертов, которые не станут подходить к руководителю с вопросом: «А тем ли я вообще занимаюсь», но это не значит, что им не нужны беседы.

Многих специалистов мотивирует гордость за свой бренд, свой продукт. Поэтому, если большая компания приобретает новый проект, не всегда нужно его полностью ассимилировать и растворять внутри большого бренда. Применяя даже самые эффективные процессы, есть риск потерять уникальность - и тогда команда, а вместе с ней и продукт, просто распадётся.

Про то, как разработчики становятся менеджерам

Специфика IT-индустрии ещё и в том, что менеджеры чаще всего вырастают из программистов. Мотивация бывает разная: более высокая зарплата, больше власти, «смогу запустить свой проект, и никто мне не запретит». Но вместе с этим появляется ещё и ответственность за других людей – хороший руководитель должен уметь слушать, развивать чужие идеи, словом, не только управлять, а организовывать, создавать условия для того, чтобы люди эффективно работали.

Мы придумываем различные методы диагностики, самодиагностики, развития потенциала у тех сотрудников, которые могут стать руководителями.

Также в ближайших планах – разработка бизнес-программы для руководителей высокого уровня. Сейчас кому-то легко даются маркетинг и продажи, другим – финансы и бизнес-планирование; наша задача - создать условия, чтобы они могли стать «универсальными бойцами».

Про то, почему в IT-компании нельзя «насадить» корпоративную культуру

В некоторых отраслях работа с персоналом сводится к тому, что HR исполняет указания генерального директора: директор говорит: «Внедряем в компании оценку по методу 360 градусов» - а HR просто исполняет задуманное. Такие решения не обсуждаются.

Чтобы реализовать какую-то инициативу, нужно глубоко погрузиться в работу бизнеса и команд, изучить специфику – и это тоже один из аспектов управления талантами. Поэтому HR становится как бы «продажником» для своих идей: нужно придумать мотивацию, интересный способ открытия потребностей сотрудников - а потом доказать, что ты предлагаешь нужную для личного развития и роста бизнеса вещь.

Про высокую лояльность

Около 15% сотрудников приходят в Mail.Ru Group по рекомендациям наших специалистов. Это довольно большая доля, и наша задача – её наращивать.

Такой способ найма приводит к нам сотрудников, за которых есть кому поручиться – «рекомендатели» помогают им адаптироваться в компании, в каком-то смысле берут на себя ответственность за них, и есть некая гарантия, что новый сотрудник разделяет наши ценности. Да и в целом это индикатор того, что компанию любят, ценят и готовы рекомендовать друзьям.

Одно из самых эффективных способов привлечь и удержать специалиста - сделать так, чтобы ему не было скучно на рабочем месте.

Поэтому мы стараемся выстроить работу таким образом, чтобы у каждого была возможность «совершать вылазки» в смежные сферы, чтобы задачи варьировались и не приходилось заниматься одним и тем же изо дня в день.

Также мы поощряем амбициозность команды: когда твои коллеги устанавливают высокую планку и стремятся сделать продукт, конкурентоспособный на мировом рынке, это очень бодрит.

Я убеждена, что в IT-сфере «таланты» - это не элита, талантами могут быть 100% персонала. Задача компании - дать каждому сотруднику возможности раскрыть, развить и применить свои способности. Для этого нужно учитывать потребности разных «аудиторий»: разработчику и менеджеру проекта чаще всего интересны совсем разные образовательные программы, конференции – и далее по списку.

Если компания не монобрендовая, то культура, мотивация и потребности людей, работающей над каждым из проектов, могут иметь свои особенности. Во многом это завязано на цикл развития продукта, над которым человек работает.

Про стадии развития продукта

Особенность IT-индустрии – очень высокая скорость развития: цикл жизни продукта короче, чем в других сферах. За два-три года специалист, который пришел в продукт на старте, может пройти вместе с ним все этапы развития.

На каждом этапе нужны новые знания и навыки - и часто человеку бывает сложно адаптироваться к тому, что требования и условия изменились (особенно если это, например, вчерашний студент без большого опыта работы). И если говорить про управление талантами, то наша задача – не просто помогать менеджерам и продукту на всех стадиях его развития, но и помогать людям адаптироваться.

Первая стадия: запуск проекта

На первых стадиях вопрос мотивации сотрудников менее актуален: они максимально увлечены и вовлечены, они учатся многому прямо в процессе работы.

Главная задача на этом этапе - найти людей , которые обладают качествами предпринимателя и способны большую часть работы сделать самостоятельно и очень быстро.

Вторая стадия: фаза активного роста

В фазе активного роста важно, чтобы налажен был механизм быстрого подбора персонала - и, конечно, нужен костяк инноваторов, идеологов.

Третья стадия: фаза зрелости

На этапе зрелости проекта появляется вопрос удержания специалистов: людям начинает казаться, что они достигли «потолка», и возникает желание попробовать себя в чём-то ещё. Тогда на первый план выходят дополнительные тренинги, конференции и прочие возможности профессионального обучения.

На этом же этапе у специалистов возникают экзистенциальные вопросы. Развиваюсь ли я? Нужно ли кому-то то, чем я занимаюсь? Очень важно настроить здесь обратную связь внутри команды, чтобы сотрудники регулярно получали фидбек от руководителя - и не в виде формализованной анкеты из серии «Оцените эффективность сотрудника по десятибалльной шкале», а в виде обычного человеческого разговора.

Много интровертов, которые не станут подходить к руководителю с вопросом: «А тем ли я вообще занимаюсь», но это не значит, что им не нужны беседы.

Многих специалистов мотивирует гордость за свой бренд, свой продукт. Поэтому, если большая компания приобретает новый проект, не всегда нужно его полностью ассимилировать и растворять внутри большого бренда. Применяя даже самые эффективные процессы, есть риск потерять уникальность - и тогда команда, а вместе с ней и продукт, просто распадётся.

Про то, как разработчики становятся менеджерами

Специфика IT-индустрии ещё и в том, что менеджеры чаще всего вырастают из программистов. Мотивация бывает разная: более высокая зарплата, больше власти, «смогу запустить свой проект, и никто мне не запретит». Но вместе с этим появляется ещё и ответственность за других людей – хороший руководитель должен уметь слушать, развивать чужие идеи, словом, не только управлять, а организовывать, создавать условия для того, чтобы люди эффективно работали.

Мы придумываем различные методы диагностики, самодиагностики, развития потенциала у тех сотрудников, которые могут стать руководителями.

Также в ближайших планах – разработка бизнес-программы для руководителей высокого уровня. Сейчас кому-то легко даются и продажи, другим – финансы и бизнес-планирование; наша задача - создать условия, чтобы они могли стать «универсальными бойцами».

Про то, почему в IT-компании нельзя «насадить» корпоративную культуру

В некоторых отраслях работа с персоналом сводится к тому, что HR исполняет указания генерального директора: директор говорит: «Внедряем в компании оценку по методу 360 градусов» - а HR просто исполняет задуманное. Такие решения не обсуждаются.

IT-сфера – полная противоположность. Ни один вменяемый руководитель здесь не скажет: «Сейчас же внедряйте оценку по компетенциям!».

Заставить сотрудников IT-компании участвовать в том, что им не по душе, вряд ли получится – в других сферах люди могут промолчать, но здесь тебе моментально дадут обратную связь, если идея покажется не слишком удачной.

Чтобы реализовать какую-то инициативу, нужно глубоко погрузиться в работу бизнеса и команд, изучить специфику – и это тоже один из аспектов управления талантами. Поэтому HR становится как бы «продажником» для своих идей: нужно придумать мотивацию, интересный способ открытия потребностей сотрудников - а потом доказать, что ты предлагаешь нужную для личного развития и роста бизнеса вещь.

Про высокую лояльность

Около 15% сотрудников приходят в Mail.Ru Group по рекомендациям наших специалистов. Это довольно большая доля, и наша задача – её наращивать.

Такой способ найма приводит к нам сотрудников, за которых есть кому поручиться – «рекомендатели» помогают им адаптироваться в компании, в каком-то смысле берут на себя ответственность за них, и есть некая гарантия, что новый сотрудник разделяет наши ценности. Да и в целом это индикатор того, что компанию любят, ценят и готовы рекомендовать друзьям.

Одно из самых эффективных способов привлечь и удержать специалиста - сделать так, чтобы ему не было скучно на рабочем месте.

Поэтому мы стараемся выстроить работу таким образом, чтобы у каждого была возможность «совершать вылазки» в смежные сферы, чтобы задачи варьировались и не приходилось заниматься одним и тем же изо дня в день.

Также мы поощряем амбициозность команды: когда твои коллеги устанавливают высокую планку и стремятся сделать продукт, конкурентоспособный на мировом рынке, это очень бодрит.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter