Физическое самосовершенствование: воспитание силы воли и развитие. Моя система саморазвития. этап: Самопознание и самосознание
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Путь становления гармоничных и благоприятных деловых отношений в рамках какой-либо рабочей организации, чаще всего, труден и долговременен. Трудность этого тернистого пути заключается в том, что при взаимодействии некого числа людей всегда были, есть и будут конфликты.
Конфликты в самом общем виде можно понимать как столкновение позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей, так и на уровне целых групп людей.
Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешение конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.
Целью данной работы является раскрыть роль руководителя в конфликтной ситуации в коллективе. Разобраться в роли руководителя в урегулировании конфликта.
Актуальность данной темы заключается в том, что не всегда руководитель способен правильно повлиять на конфликтную ситуацию и внести свой вклад в улаживание конкретного конфликта.
конфликт трудовой руководитель
1. Конфликт в организации
Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация - это не простое производственно-технологическое соединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация - это не простая сумма индивидов, а такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.
Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка.
Стоит отметить, что, наверняка, не существует ни организаций, ни трудовых коллективов, которые отличались бы полнейшим отсутствием разного рода конфликтов. Причем совершенно неважно, в какой сфере трудится работник и с чем связана его непосредственная деятельность - будь он сотрудник бригады строителей или член научного сообщества при высшей школе, рядовой работник крупной промышленной организации или член совета учредителей небольшой коммерческой фирмы - в любом случае будут происходить разного рода регулярные интеракции, и как следствие будут возникать недопонимания и конфликты. Более того, чем трудовая деятельность ответственнее, напряженнее и динамичнее, тем вероятность возникновения конфликтов в организации значительно выше.
Конфликты - это неизбежный и вполне закономерный фактор развития любой организации. Однако, для того, чтобы конфликты разрешались в благоприятном направлении и выступали в качестве очередной ступени развития и совершенствования, каждой организации важно определить те факторы, которые способствуют направлению конфликта в мирное русло. Безусловно, для каждой организации эти факторы могут варьироваться, но в самом общем виде применительно для любой организации, можно сказать, что успех в разрешении конфликтов будет сопровождать тот трудовой коллектив, который организован так, что имеет возможность предотвращать перерастание конфликта в «костер страстей и эмоций».
Разумеется, организовать трудовой коллектив таким образом, чтобы он умел самостоятельно и без привлечения эмоций и страстей находить выход из любого сложившегося конфликта - задача руководителя. Более того, в данном аспекте, в обязанности и функции руководителя входит также - создание условий для предупреждения конфликтов, понимание истоков и причин конфликтов, направление векторов развития конфликтов в мирное русло, демонстрирование коллективу оптимальной модели поведения при разрешении того или иного конфликта.
Причины конфликта
Конфликт, независимо от своего типа, может возникнуть на различной основе.
I. Причины, зависящие от менеджера (в рамках данной работы представляют наибольший интерес)
1) Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс. Например, на полиграфических предприятиях это обусловлено применением сложного современного оборудования и технологий, а также спецификой трудовой деятельности персонала.
Пример. Руководитель вновь созданной типографии принял срочный заказ на изготовление серии плакатов во время предвыборной кампании. При обсуждении деталей выполнения заказа начальники цехов заметили ему, что невозможно выполнить работу за столь короткий срок: только изготовление форм потребует большего времени. «Так печатайте без форм», - ответил директор, повергнув всех в легкий шок. Работа была выполнена в срок, но качество исполнения оставляло желать лучшего. При выяснении причин возник конфликт между работниками печатного и формного цехов, обвинявших в этом друг друга.
1) Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми. Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.
2) Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера. Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества людей.
Пример. Когда в коллективе начались раздоры, и возникла напряженная атмосфера, менеджер не придал этому значения, посчитав, что в любой общности людей время от времени случаются стычки и все само собой уладится. Впоследствии двое сотрудников, претендовавших на одну, более высокую должность, начали искать поддержку среди коллег, тем самым разделив коллектив на два противоборствующих лагеря.
3) Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного. Например, когда менеджер избирает либеральный стиль управления несознательным, пассивным, безынициативным и безответственным коллективом, это приводит к отсутствию положительных результатов деятельности, к снижению мотивации, к неудовлетворенности работников итогами своего труда и в конечном счете к конфликтам.
4) Недостаток моральной воспитанности. Менеджер, полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например, строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты.
5) Властность и отсутствие гибкости. Власть руководителя не должна быть слишком сильной, так как чрезмерная власть вызывает у подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест.
6) Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения. Менеджер должен критиковать не личность, а поступки, должен сдерживать свои эмоции, чтобы не утратить свой авторитет, его власть не должна основываться только на принуждении.
II. Причины, зависящие от подчиненных:
1) Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.
2) Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.
3) Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.
4) Эгоистические устремления.
III. Причины, связанные с психологической несовместимостью людей, т.е. зависящие как от менеджеров, так и от подчиненных
Контроль над ресурсами. Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые.
Предпочтения и антипатии. Многие конфликты связаны с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием.
Ценности. Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и обязательные даже для тех, кто не согласен с ними.
2. Роль руководителя в конфликте
2.1 Руководитель как субъект конфликта
Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.
Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление».
И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к конформизму.
Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.
Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, социально справедливы дифференциация ставок подоходного налога, приоритетная социальная защита детей, стариков и инвалидов, предоставление льгот работающим женщинам и подросткам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.
Справедливо, во - первых, без колебаний, каких либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Во - вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной лести, которая, как давно замечено, хотя «гнусна, вредна», но в податливом сердце «всегда отыщет уголок».
Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.
2.2 Руководитель - посредник в конфликте
Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а так же советы по рассмотрению альтернативных предложений и принятию компромиссных решений.
Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.
Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.
Управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых, и морально - этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.
Посредник - руководитель не может не учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы, как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.
Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально - возвышенного или, наоборот, личностно - корыстного порядка. Нужно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденными и побежденными. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому то покровительствовать, а кого то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.
Управление конфликтами должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками и группами - смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых позиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.
Управление персоналом, включающее и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов, как организации, так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.
Руководителю особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а так же подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и форму наказания за промахи в работе.
Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.
Надо исходить из того, что персонал - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.
Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила:
· воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;
· уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;
· владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всестороннее оценивать итоговый результат происходящего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.
Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива.
Важно помнить - ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должна выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника.
Если вы руководитель:
· первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;
· необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;
· ошибку и нервный шаг следует признавать быстро и решительно.
Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением - может возникнуть конфликт.
2.3 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов
Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:
· организатор трудового процесса;
· специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
· человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относят планирование, организация, регулирование, контроль.
Для поддержания благоприятного социально - психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам - консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.
Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса компетентного специалиста в своей области.
Несомненно, также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.
Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - разное время могут реагировать совершенно по - разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.
Стоит подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека - прямой путь к конфликтам и стрессам.
Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. В любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может не быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессов.
Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широкой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали, действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками.
Заключение
Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у какого - либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию через проведение беседы.
Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом».
Стоит помнить, что конфликт - это неизбежный и вполне закономерный процесс в любой общности людей, в частности и в трудовой организации. Важно, чтобы каждый новый конфликт становился очередным толчком к личному совершенствованию каждого сотрудника, к достижению взаимопонимания и толерантности в коллективе, к развитию организации в целом. И руководитель для этого должен занимать позицию консультанта, помощника, наставника, всегда нацеленного на разрешении конфликта в мирном русле.
Список используемых источников
1. Анцупов А.Я.,Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях - Изд-во Питер, 2009. - 304 с.
2. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - Л., Лениздат, 1990 . - 174 с.
3. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е издание перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2006.-302 с.
4. Конфликтология: учебник для студентов вузов под ред.проф. В.П. Ратникова.- 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.- 511 с.
5. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. - Харьков, 1990.
6. Парыгин Б.Д. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. - Л., изд-во «Наука». Ленинградское отделение, 1986. - 240 с.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2000.
8. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В. П. Шейнов. - Мн.: Амалфея, 1997. - 288с.
9. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии ЭКО.1999 № 11
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Причины возникновения конфликтов, роль руководителя в их урегулировании. Анализ межличностных конфликтов и способов их разрешения в Дорожных электромеханических мастерских: корреляция стилей конфликтного поведения с нервно-психическим состоянием личности.
дипломная работа , добавлен 29.10.2013
Сущность, причины конфликтной ситуации, модель ее развития. Типология конфликтов Р. Дарендорфа. Особенности возникновения их в коллективе, основные фазы, функции и последствия. Действия руководителя по урегулированию напряженности между подчиненными.
презентация , добавлен 20.10.2013
Понятие конфликтной ситуации в психологии. Особенности конфликтного взаимодействия в малом коллективе. Стратегии и тактики конфликтного поведения личности руководителя. Практические рекомендации по разрешению конфликтов руководителем в малом коллективе.
курсовая работа , добавлен 20.11.2010
Понятие, сущность и основные типы конфликтов. Характеристика этапов развития конфликта в трудовом коллективе. Структурные методы управления конфликтами, роль руководителя. Особенности внутриличностных конфликтов. Обзор межличностных стилей управления.
курсовая работа , добавлен 18.01.2015
Характеристика конфликтных ситуаций в организации. Роль руководителя в организации. Условия для успешного управления конфликтами. Анализ состояния психологического климата в коллективе. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.
курсовая работа , добавлен 28.01.2013
Понятие и сущность конфликта в коллективе организации. Роль личности менеджера и его стиля управления в урегулировании конфликтов. Взаимное доверие руководителей и персонала как основа взаимопонимания и согласия, источник мотивации к достижениям.
курсовая работа , добавлен 22.01.2015
Природа возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе и взаимосвязь с финансовым состоянием организации. Этапы управления конфликтами в организации - стратегии их разрешения и последствия. Пути разрешения конфликтов в трудовых коллективах.
дипломная работа , добавлен 04.08.2008
Типология конфликтов в коллективе, анализ их причин и механизм. Характеристика стадий развития конфликтной ситуации. Отличительные особенности взаимодействия и общения людей в малой группе, конфликтогенные типы работников. Стили разрешения конфликта.
контрольная работа , добавлен 21.08.2011
Сущность, виды и этапы конфликтов. Анализ причин возникновения конфликтной ситуации на предприятии, характеристика ее участников. Типы стратегий в конфликте, прогностическая модель его развития. Рекомендации по разрешению конфликтов в трудовом коллективе.
курсовая работа , добавлен 03.11.2013
Ситуация, включающая противоречивые позиции сторон, в основе любого конфликта. Базовые основания классификации и типологии конфликтов, причины (источники) их возникновения. Характеристика линий поведения для выхода из конфликта в трудовом коллективе.
— это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.
Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.
Действия руководителя при разрешении конфликтов
Изучение причин возникновения конфликта
Ограничение числа участников конфликта
Разрешение конфликта
Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.
Существуют три точки зрения в отношении конфликта :
Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
Сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор , в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.
В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные .
Вывод: Как известно, конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.
Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Иркутский государственный технический университет
Факультет «Бизнеса и управления»
Кафедра «Мировая экономика»
РЕФЕРАТ ПО КОНФЛИКТОЛОГИИ НА ТЕМУ:
«Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов».
Выполнила: студентка
гр. МЭу-10-1
Лосинская Мария
Проверил: Пармет Б.Р.
Иркутск, 2010
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Природа конфликтов в организации: 4
1.1. Типология конфликтов 4
1.2. Причины конфликтов 6
1.3. Стадии конфликтов 8
1.4. Последствия конфликтов 10
2. Роль руководителя в организационном конфликте 11
3. Обращение с конфликтами: 14
3.1. Отношение руководителя к конфликту 14
3.2. Предупреждение конфликтов 16
3.3. Роль руководителя в разрешении конфликтов 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21
ВВЕДЕНИЕ
Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта достаточно много, но большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта. Например одно из распространенных определений конфликта звучит так:
Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.
Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много. Конфликт – это способ разрешения противоречия, при чем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них.
1. Природа конфликтов в организации
1.1. Типология конфликтов
Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются, прежде всего, конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:
Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания;
Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;
Конфликты между личностью и группой;
Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.
В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.
В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.
В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.
Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной направленностью и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.
1.2. Причины конфликтов
В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызывается тремя факторами:
1. взаимозависимость и несовместимость целей сторон;
2. осознание этого;
3. стремление каждого из сторон реализовывать свои цели за счет оппонента.
Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликта дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хелоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:
1 . Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
2 . Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов-подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3 . Изменение организации и, прежде всего, техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.
4 . Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.
5 . Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
6 . Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.
7 . Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.
СВАРГА — комплексная система знаний, физических упражнений, энергетических, дыхательных и медитативных практик, предназначенная для быстрого и качественного самосовершенствования человека в проявлении своей Цельности.
Состояние Целостности – это абсолютное единство трех составов человека: единство Тела, Души и Духа.
Система «Сварга» создавалась длительными исследованиями, пропущенными через личный практический и интуитивный (медитативный) опыт, пройдя череду посвящений и вобрала в себя лучшие техники и тайные знания разных систем и традиций Руси, Китая, Индии, Тибета, Малазии, Японии, таких как: Даосский и Буддийский Цигун; Японский Дза Дзен и Китайский Дзо Чань; Йога сиддхов традиции «18 Тамильских Сиддхов»; Славянская система Спаса рода «Топорь»; Дзогчен традиции «Бон», соединив все цельно и гармонично в единую систему высшего активного самосовершенствования.
Система «Сварга» находится вне традиций, не ограничивается рамками традиций, уважая и почитая каждую из них. Система стоит над мировосприятием традиций и имеет единое «поле сознания». Заниматься системой и достигать совершенства в ней может любой желающий любой традиции и вероисповедания, сохранив при необходимости свое мировосприятие.
Основатель системы «Сварга» — Дмитрий Лапшинов. Подробнее об основателе системы «Сварга» Дмитрии Лапшинове: https://vk.com/wall-91361107_902
Обучение в системе «Сварга» проводится по ступеням. Существует 5 ступеней внутреннего самосовершенствования. Все начинается последовательно с 1 ступени. Каждый из уровней системы является более глубокой внутренней трансформацией и включает в себя более глубинные практики самосовершенствования, благодаря которым многократно усиливается внутренняя трансформация человека.
Уровни самосовершенствования в системе «СВАРГА»:
1. СВАРГА, Свод Здравы.
2. СВАРГА, Свод Силы (жизненной энергии).
3. СВАРГА, Жреческий Свод.
4. СВАРГА, Быль Иная.
5. СВАРГА, Светочъ.
Так же существует параллельное дополнительное направление основной системе - самосовершенствования внутренней силы: СВАРГА, Свод Кремень (внутренняя сила боевых искусств).
На каждом из уровней, после успешной аттестации ученика, учитель увеличивает его энергетический потенциал и активизирует соответствующие центры и каналы, ускоряя и способствуя его внутреннему самосовершенствованию.
1 уровень. СВАРГА. Свод Здравы.
Духовное самосовершенствование истинная суть человека. Тело является продолжением духа. Дух познает пространство и время через душу, тело – это сосуд души, через которое дух проявляется в Явь.
Для качественного и быстрого духовного восхождения человек должен иметь сильные корни: здоровое тело и жизненную силу (жизненная энергия) – это главная опора человека на пути самосовершенствования. В здоровом теле – здоровый дух. Больное тело всегда будет отнимать на себя жизненную силу (энергию).
Перед взращиванием здоровья необходимо достижение чистоты. Невозможно тело сделать здоровым если его не очищать – бесполезно в грязный сосуд наливать чистую воду, пока не выльешь старую; одна ложка дегтя портит бочку меда.
Свод Здравы в системе «Сварга» состоит из двух твердынь:
Лунный свод здравы – очищение.
Солнечный свод здравы – наполнение и усиление.
На 1-ом уровне системы, происходит очищение организма: клеток, крови, лимфы, кишечника; очищение и укрепление органов и желез. Очищение и накопление жизненной силы (энергии), открытие каналов и избавление от застоя энергии.
Улучшается здоровье, повышается энергетический потенциал, повышаются способности интеллекта, памяти, глубина концентрации внимания, гармонизируются полушария мозга, крепнет центральная нервная система и восстанавливается ДНК.
Первый уровень системы (Свод Здравы) помогает людям не только приобрести превосходное здоровье, но и преодолеть тяжкие недуги.
Всего за несколько лет (с 2011 по 2015 года) преподавания системы «Сварга, Свод Здравы», ею обучились свыше 3000 человек со всего мира. Занимаясь первым уровнем системы, оздоравливаются и меняют образ жизни и питания не только в России, но и в Австралии, США, Германии, Франции, Испании, странах Прибалтики и бывшего СНГ и других. Со всего мира приходят благодарственные письма о чудесных исцелениях и новой осознанной жизни. Самые сложные диагнозы, с которыми людям удалось САМОСТОЯТЕЛЬНО справиться, обучившись первым уровнем: 3-я стадия рака с метастазами по всему телу, панкреотит, рассеянный склероз и многие другие. Диагнозы чудесным образом не подтверждаются после нескольких месяцев занятий, чем вводят в замешательство медиков и официальную медицину.
Система «СВАРГА» ставит перед собой задачу качественного самосовершенствование обучающегося! Выполнение практик следующего уровня требует от ищущего более высоких навыков и определяется показателями между уровнями системы. Для перехода на следующий уровень, ищущий проходит соответствующую аттестацию, что позволяет ему качественно освоить текущие практики.
2 ступень: СВАРГА, Свод Силы.
Происходит очищение и укрепление костной структуры, очищение и укрепление костного, спинного и головного мозга, «просыпаются» стволовые клетки, усиление эндокринных органов, усиливающих гормональный фон человека, увеличение силы Духа и силы Любви, укрепление иммунитета, улучшение качества жизни и повышение длительности жизни. Происходит активное насыщение человека жизненной энергией и увеличивается качество энергии (повышаются энергетические вибрации и плотность поля). Усиливается ясность сознания, бдительности и глубина концентрации.
3 ступень: СВАРГА, Жреческий Свод.
Происходит проявление энергодыхания и активация «Родника Силы» (точка сингулярности человека), являющимся неиссякаемым источником духовной энергии термоядерного синтеза, насыщая и питая тело высоковибрационной энергией, трансформируя тело. Активно расширяется сознание, повышается уровень интуиции, ясности и мудрости.
На 3 уровне человек может дополнительно для себя изучить одну из тайных техник: «Туммо»; «Автономное Энергетическое Питание»; «Легкий Цигун»; «Зародышевое дыхание»; «Властелин огня»; «Сальвакальпа».
4 ступень: СВАРГА, Быль Иная.
Достигнув 4 уровня, человек способен контролируемо и осознанно выполнять тайные практики прорыва в сознании и рассекания обманчивой иллюзии с моментальной, прямой тщательностью. Дуальность и иллюзия рассекается насквозь непоколебимой силой твердого внимания. Иллюзия рассечена насквозь, и обнажается первозданная чистота и естественная простота природы Духа - сверхсознания. Сознание человека «обхватывает» сверхсознание и достигается истинное Просветление, постижение Всемирья и всех знаний напрямую. На этом уровне уже не нужны не книги ни учителя. Ясность Чистого Сознание превосходит все знания вместе взятые. Происходит естественное проявление Сиддх (сверхспособностей).
5 ступень: СВАРГА. Светочъ.
Ученик овладеет продвинутой практикой 5 уровня при условии, если он хорошо утвердился в предыдущих практиках 4 уровня. Занимаясь практиками 5 уровня, работаешь непосредственно с Ясным Светом, который обитает внутри и присущ всем явлениям; при этом применяются специальные и крайне мощные упражнения, чтобы раскрыть его внутри себя полностью и абсолютно. Происходит активная трансформация и одухотворение тела, совершив которую человек перестает быть ограничен явным материальным миров. На данном уровне ищущий способен совершить Великий Переход – трансформацию в Тело Света.
СВАРГА, Свод Кремень.
Данное дополнительное направление включает в себя тайные методики самосовершенствования внутренней силы разных традиций, таких как: «Железная рубашка», «Мускульно-сухожильная трансформация», «искусство 1000 шагов и бой без устали», «состояние Спаса», позволяющих человеку быть максимально неуязвимым в экстремальных или боевых условиях.
«Сварга» является прямым, целостный и гармоничным путем самосовершенствования человека на пути внутренней трансформации.
Прямой путь самосовершенствования обозначает воздействие на суть и источник природы человека – совершенствование Сознания. Воздействуя именно на Причину всех проявляемых Следствий.
«Сознание – прямой путь самосовершенствования, позволяющий духовно реализоваться за одно воплощение. Путь сильных и непоколебимых. И если ваши Корни сильны, то этот путь для вас».
Целостное совершенствование говорит о целостном подходе к трансформации всех трех фундаментов одновременно – Тело, Душа и Дух. Все взаимосвязано, совершенствование одного способствует совершенствованию другого. И наоборот, ухудшение одного затрудняет совершенствованию другого фундамента и всей структуры в целом.
Расширение сознания опирается на объем жизненной энергии, а накопление жизненной энергии зависит от состояния физического тела: «в здоровом Теле – здоровый Дух!», больное тело всегда будет отнимать на себя энергию, а недостаток энергии будет влиять на силу и ясность сознания.
Чистое и сильное тело, высокий энергетический потенциал являются корнями для Духа, благодаря которым Сознание способно активно самосовершенствоваться. Без силы Корней совершенствование и полировка Сознания слаба и незначительна, что потребует не мало времени и сил для преодоления рассеянности внимания, на пустом и нестабильном фундаменте - со слабыми корнями.
«Тело - не бремя, оно - продолжение Тебя. Продолжение пребывает в постоянном изменении. Изменений будет множество. Начало – Одно».
На сегодняшний день многие духовные мастера, экстрасенсы, медиумы, йоги разных традиций имеют проблемы со здоровьем, раковые заболевания либо проблемы в социуме и обществе. Все это проявления не целостного подхода на пути самосовершенствования, в результате которого три фундамента «расходятся» в разные стороны, как в басне Крылова: «лебедь, рак и щука». Высшее совершенство – это сила цельности, наделяющая силой и изобилием на всех уровнях: Духовная сила, Душевная сила, Энергетическая сила, Физическая сила и здоровья, материальная сила необходимая в проявлении своего душевного творчества. И именно работая целостно над собой, человек будет силен и изобилен на всех уровнях в меру своего духовного уровня самосовершенствования, выстраивая вокруг себя необходимую синхронистичность событий.
Гармоничное самосовершенствование говорит о гармоничном соединении трех фундаментов (тело, душа, дух) в единую и правильную структуру внутренней трансформации, а не набор и стыковка методов и практик, отрицательно влияющих друг на друга и на три фундамента, несмотря на свою силу. Соединение системы в цельность – это тонкое искусство чувствования и видение космической природы и гармонии взаимоотношения между собой трех фундаментов (тело, душа, дух) меняющуюся с вибрационным уровнем самосовершенствования.
Системы самосовершенствования разных течений и традиций условно делятся на три уровня:
1. Низшие. Ставящие перед собой задачу достижение превосходного здоровья.
2. Средние. Ставящие перед собой задачу в достижении сверхспособностей, энергетической силы, интеллектуального совершенствования, совершенствование во внутренней силе и тайных техниках боевых искусств и так далее.
3. Высшие. Ставящие перед собой задачу достижения Духовного восхождения, Просветлению сознания и Духовной трансформации – достижения «Тела Сета».
Система «Сварга» является высшим духовным путем самосовершенствования, используя прямой, целостный и гармоничный метод внутренней трансформации, в результате чего как следствие достигаются задачи и других уровней (первых двух).
«Сварга» помогает получить новое качество жизни, способствует достижению превосходного здоровья, развитию интуиции, мудрости и творческого потенциала, Система оказывает уникальные воздействия на организм человека. Данное воздействие носит целостный и гармоничный характер. Человек активно развивается и как следствие приобретает полезные для себя свойства. Самосовершенствуясь человек не оставляет своему организму другого выбора как полное выздоровление и эволюция.
Высший уровень самосовершенствования – это гармония цельности и достижение совершенства во всех трех фундаментах человека (Тела, Души и Духа), становясь истинным совершенным:
1. Просветление Духа (Просветление сознания: Трансцендентное восприятие бытия за пределами дуальности).
2. Просветление Души (Безусловная любовь).
3. Просветление Тела (Тело без болезни, Энергетическое питание).
Просветление Сознания + Просветление Души + Просветление Тела = Тело Света.
«Сварга» - это Прямой путь Целостной Гармонии, Непоколебимого Спокойствия и Ясности Сознания. Самосовершенствование за одно воплощение. Практики вечности в этом мгновении».
К ЧЕМУ ПРИВОДИТ ПОГОНЯ ЗА СВЕРХ-СПОСОБНОСТЯМИ.
