Ксения Меньшикова. Хитросплетения судьбы, или В каком измерении ты живешь? Методы преобразования сознания. Кому адресовано исполнение

равляемости предприятия 1 . В данном случае применялись два основных мето­да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экс­пертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тек­сты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), при­нятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись клас­сификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуще­ствление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех реше­ний для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой груп­пы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распо­ряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Со­держание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей допол­нительной информацией.

/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоря­жениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате­
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по­
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа­
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра­
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управле­ния:

Автоматизация производства;

Прогрессивная технология;

Экономия энергоресурсов;

Модернизация оборудования;

Механизация производства;

Экономия сырья и материалов;

~ повышение качества продукции;

~ улучшение условий труда;

~ предупреждение несчастных случаев;

1 В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

Предупреждение профзаболеваний;

III. Степень выполнения: выполнено - не выполнено, в срок, с перено­
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле­
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле­
ния, порок решения.

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сро­ков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполне­ния задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, докумен­тов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служа­щими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте реше­ния) служили лишь дополнительным источником информации.

Осуществляемость решений

Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельно­сти наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов, которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая осу-ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся раз­ные причины невыполнения решений (табл. 8).

Таблица 8

Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %

Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают уп­равляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены были именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практи- 1| ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж-

ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разны­ми причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оцен­ки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решени­ях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.

Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим пред­приятием.

Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: из­мерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления ре­шений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости ре­шений по различным сферам управления; определение сравнительного влия­ния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник вы­работки, участие исполнителей, качество самого решения.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 при­каз (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пунк­та планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в прика­зах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осу­ществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а зна­чит, и резервы повышения управляемости предприятия 1 .

В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59,4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотноше­ния между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как "внима­ние") и результативностью, выполняемостью их ("воздействие") по разным сферам производства.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных воп­росов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных воп­росов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между эти­ми формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соот­ношения между "вниманием" к различным сферам управления и фактичес­ким воздействием на эти сферы (табл. 9).

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как "производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздей­ствию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внима­ние (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по вы­полнению (50%) эта сфера разделяет со сферой "коммуникации" два после-^РП4хместа. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-Анализ результатов был проведен совместно с Н.И. Лапиным.

Таблица 9

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" приказов и распоряжений

Сфера управления	"Внимание", % заданий	"Воздействие", % выполнения
приказы (488 заданий)	распоряжения (169 заданий)	приказы (285 выполнений)	распоряжения (126 заданий)
Производство	24,2	41,8
Снабжение	7,2	16,7
Сбыт	3,6	-		-
Ремонт	20,0	26,8
Кадры	17,7	5,3
Коммуникации	6,6	4,1
Организация	20,7	5,3
Итого

мания (5,3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ре­монта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокое выполнение приказов в таких сферах, как кадры (75%), снаб­жение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).

Еще более показательны данные о соотношении объема внимания и фак­тического воздействия на такой форме решений, как планы ОТМ. Это реше­ния еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из табл. 9, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрица­тельная связь между объемом выполнения и фактическим воздействием.

Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сфе­рам 1 (табл. 10): предупреждение несчастных случаев - 17% всех заданий (1-е ранговое место) и лишь 36% выполнения (11-е место); автоматизация про­изводства - 13% заданий (2-е место) и 46% выполнения (9-е место); внедрение прогрессивной технологии - 12% заданий (3-е место) и 61% выполнения (6-е место). Напротив, наибольшее выполнение заданий по тем сферам, кото­рым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повыше­ние качества продукции и улучшение условий труда - 6% заданий (9-10-е мес­та) и 82% выполнения (1-2-е места), а также вопросы экономии энергоресур­сов - 7% заданий (7-8-е места) и 78% выполнения (4-е место).

Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же не­большое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполняемость заданий в этой сфере значительно ниже - 54% (8-е место). Ниже всего выполняемость заданий но вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования - 37% (10-е место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное - 4% заданий (11-е место), что объясняется "молодостью" предприятия, уже оснащенного современной технологией.

Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии опре­деленной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем

1 Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось ина­че, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.

Таблица 10

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащих­ся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполнен­ных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:

Непредвиденные явления - 39;

Порок решения - 33;

Исполнительская дисциплина - 28.

Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, со­держащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причи­на характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода
срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна­
чительной мере связано:

С невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне­
шними по отношению к данному предприятию организациями;

С несогласованностью действий различных подразделений внутри пред­
приятия;

С авариями и поломками;

2) непланируемыми изменениями:

~ в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли собы­тия, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;

~ нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в про­цессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и т - Д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:

Организационная неопределенность - 66;

Непланируемые изменения - 34;

События, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;

События, сделавшие осуществление задания
нецелесообразным - 16.

На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, прини­мающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, про­изводственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласован­ность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его вы­полнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляе­мые в порядке убывания их значимости):

Случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло­
вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно
было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

Задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ­
ки зрения их производственной, технологической, экономической и
иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше­
ниями;

Решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы­
полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

Задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода
их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не
"по адресу";

Решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да­
ются исполнителю, который уже перегружен;

Решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус­
ловное содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада­
ния общего характера, как-то: "принять меры", "усилить", "обратить вни­
мание";

Решения с "мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания,
которые впоследствии приходилось переносить.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "порок решения" на невыполнение заданий таков:

Неучтенные, но необходимые общие условия - 38;

Нецелесообразные задания - 15;

Непредвиденные конкретные условия - 13;

Задания "не по адресу" - 10;

Перегруженность исполнителя - 8;
- непроверяемые задания - 8;

Нереальные сроки - 7;

Прочие - 1.

На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение зада­ний оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необяза­тельности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих ис­полнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности устано­вить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимуще­ственное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от срав­нительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопро­сы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий "ве­дет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит "поведение" причины "непред­виденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается на распоряже­ниях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния "непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причи­на на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоря­жений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно не­велико. "Поведение" же причины "непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воз­действие "непредвиденных явлений".

"Поведение" причины "порок решения" весьма однозначно: ее влияние не­уклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распо­ряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недо­статках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений "по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому при­знаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной служ­бой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой пока­затель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о гра­ницах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количествен­но. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воз­действия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществля-емости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управле­ния и причинам невыполнения решений.

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебно­го поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе состав­ляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отноше­ниях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надеж­ность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компен­саторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленчес­кой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элемен­тов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группово­го сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительнос­ти в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприя­тия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисципли­на исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляе­мой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать измене­ние системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффек­тивна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений ин­формации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориента­ция лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами прика­зы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контро­лем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выпол­нение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполни­тельской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высо­кой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-

ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют поло­жительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответ­ственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема управляемости организации может бытьрассмотренане только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых спо­собов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факто­ров организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше на­полняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. лично­стных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функцио­нирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зави­симость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятель­ности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Ука­занное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельнос­ти по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой де­ятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки фор­мальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в Деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от ин­дивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на органи­зацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-

новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связан* ных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологи» ческих особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллек­тиве, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его лич­ных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях "руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и "руководитель - подчиненный". После­дний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпи­рическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно труд­но отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. По­этому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формаль­ная организация, объективные условия производства и свойства руководимо­го коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административны­ми факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудо­вой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности ска­зываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда ру­ководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техничес­кими и собственно организационными вопросами все более смещается в сто­рону последних. Таким образом, значение организационных способностей воз­растает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отно­шений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в час­тности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые тре­бования к "надежности" человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать упомя­нутые границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная органи­зация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовмес­тимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблем­ные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод "от противного".

Руководитель в системе организационного порядка

Руководитель действует в системе существующего порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, прави- ? лах, запретах и т. д.), представляющих собой продукты прежних решений, т. е."

"овеществленный" управленческий труд. По отношению к так понятому орга­низационному порядку руководитель действует поддерживающим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздей­ствий в ранг организационного порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.

Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управ­ления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.

Анализ стиля управления

Рассмотрим пример еще одного замера 1 . Он также был проведен на пред­приятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепре­зентативно и относится к типу "исследований случая". В основном он пред­ставляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к ди­агностике стиля управления.

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафикси­рованы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рас­сматривались только организационные решения, которые делились следую­щим образом.

1. Предопределенные, так сказать, принятые:

Во исполнение решений объединения;

Во исполнение решений других инстанций;

Аварийные.

2. Инициативные:

Поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по­
рядок;

Нормотворческие;

Разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).

3. Кому адресовано исполнение:

Главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень) 2 ;

Начальникам основных служб (3-й уровень);

Начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:

Стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно­
сти подчиненных, правила работы и т. д.);

Стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т. е. с
какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокуп­ности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-

1 Проведен с участием А.Н. Юртаева.

2 За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.

можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руково­дителя (единица измерения - одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу "инициативных". Это говорит о высокой управлен­ческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: "инициативный", имея в виду ука­занный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое пред­положение основывалось на том, что:

Совершенствование организационного порядка способствует большей при­
способляемости организации к изменяющимся условиям;

Развитый порядок обеспечивает "автоматизм" в регулировании организа­
ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и
дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

Для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а
значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в
постоянном развитии;

На эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито­
гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа­
ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и
стимулами.

Таблица 11 Распределение решений по основным группам

Примечание. Не квалифицированы 5 из 320 единиц.

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, "поддерживающих" организационный порядок, составляет 54,8% всей выборки, на долю "инновационных" приходится 19%. Более того, анализ "поддерживающих" заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют порядок, а "укрепляющих" (т. е. поощряющих со­блюдение порядка) - незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее порядка. Это значит, что больше чем в по­ловине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот

и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д. 1

Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирую­щих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смот­ров и т. д. Поэтому издаются "ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от об­щей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирую­щие касаются техники безопасности: всего дублирующих было 55% от об­щей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные отвергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуально­сти происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что по полученным дан­ным только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действи­тельно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Объяснение отмеченных выше явлений возможно как рассогласование между нормами административного порядка и нормами социально-психоло­гической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее действительной структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению порядка, например че­рез введение систематических санкций за отклонение от него, а дублированию порядка, т. е. его постоянному повторению. Такой стиль расшатывает органи­зационный порядок, снижает его авторитет, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.

Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые го­товят "на подпись" новые и новые приказы того же рода. Подмена организацион­ного порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как "волевой".

Характеристика третья. Та же схема рассуждения, основанная на ло­
гической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воз-
Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу вентиляци­
онной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя указанный работник должен
> это делать в силу своих прямых обязанностей.

действий директора предприятия должен приходиться на 2-й организацион-г ный уровень, несколько меньший - на 3-й и в исключительных случаях через "две головы" - на 4-й. Таблицы 12 и 13 показывают действительное распреде­ление усилий.

Таблица 12 Распределение решений по организационным уровням

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался "сплющенным": воздействие высшего руководителя происходит преимуще­ственно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Предельная централизация управления, "стягивание" ру­ководителем на себя даже дальних от него организационных связей.

Если же посмотреть на сводную табл. 14, то станет ясной связь этой сторо­ны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения "дублирующего" типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководи­телями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятель­ность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Таблица 13 Распределение типов решений по организационным уровням

	Тип решения
Кому адресовано исполнение	во исполнение приказов объеди-	во исполнение приказов других	аварийные
	нения	инстанций
	число	%	число	%	число	%
Начальники цехов
и аналогичных подразделений						72,7
(4-й уровень)
Начальники
основных служб
(3-й уровень)
Главные специали-
сты, заместители						27,3
директора
(2-й уровень)
Итого						3,4

Таблица 14

Похожая информация.

Решил я разобрать сегодня очень важную тему.Настолько важную, что в этой статье Вы обязательно узнаете себя в той или иной степени. Не секрет, что для многих людей лень это настоящий бич. И каждый из нас так или иначе попадает в состояние лени.

Если, к примеру, взять нишу персонального онлайнового бизнеса, то можно легко увидеть, какое огромное количество людей настолько ленивы, что не могут внедрять в свою жизнь даже самые простые знания и чужой успешный опыт…

Основная сила ЛЕНИ заключена в том, что подавляющее большинство людей не знают, что она из себя представляет, а значит не понимают, как с ленью справляться.

Здесь действует общий закон - «Все, что Вы не знаете - управляет Вами, а все, что Вы хорошо узнали, теперь поддается воздействию и контролю с Вашей стороны».

Так же, Вы, наверное, пока и не предполагали, что существуют разные типы лени и, что с каждым типом лени нужно уметь правильно справляться.

Сейчас ответьте мне пожалуйста - «Что такое ЛЕНЬ?»

О!!! Я уверен, что у Вас может родиться не одна сложная теория и десятки причин в оправдание этого состояния. А многие начнут даже защищать его, как своего друга.

Но с ленью все намного проще, чем может Вам показаться.

Итак, давайте разберемся, наконец, с этой «таинственной» Ленью и наведем порядок в этой области…

Дорогой мой читатель!

ЛЕНЬ - это просто внешнее проявление той или иной степени усталости.

Иначе говоря, у Вас недостаточно энергии, чтобы делать то, что хочется или то, что надо сделать.

В таком случае Вы чувствуете то, что обычно называется «ЛЕНЬ». Это некая инерция, обесточенность, которая Вам мешает быть активным.

Причин у Вашей лени может быть много, и они могут располагаться на различных уровнях.

Так как Вы дух, который через систему тонких энергий и картинок (души) управляет физическим телом, то соответственно и причины лени могут быть на любом из этих уровней.

Бывает:

1) Физическая усталость;

2) Умственная усталость;

3) Душевная усталость;

4) Духовная усталость.

Давайте разберем по порядку каждый тип усталости и как с ним справляться:

Самая простая форма лени - это физическая усталость, когда у Вашего тела закончились ресурсы энергии и питательных веществ. В таком случае, тело как энергозависимый механизм обесточивается и в какой-то момент им становится очень тяжело управлять.
Оно тянет вниз, становится тяжелым и требует, чтобы ему дали возможность восстановиться.

В случае наступления физической лени Вам достаточно полноценно отдохнуть (полежать, выспаться), хорошо покушать, обеспечивая своему телу полный комплекс питательных веществ, и Вы опять будете через несколько часов готовы активно действовать.

Например, люди простых профессий, в которых надо много физически работать, управлять какими-то простыми вещами, меньше всего подвержены состоянию лени, с которым тяжело справляться. Физическая лень это самое простое, с чем можно быстро справиться.

Вот это уже сложнее. В случае ментальной лени мы переходим сразу на более глубокий уровень усталости. Если Вы так умственно напряглись, что попали в состояние ментальной лени, то Вам потребуется намного больше, чем просто хороший сон, полноценное питание и питательные вещества.

Ваш ум связан непосредственно с телом, но восстанавливается не так быстро, как тело. Ему нужно намного больше времени, чтобы восполнить свои ресурсы. Особенно, если его сильно перенапрячь. Возможно, Вам придется бездельничать несколько дней или недельку, а может и больше (зависит от степени усталости ума), чтобы почувствовать снова умственный тонус.

Именно по этой причине, работникам умственного труда совсем недостаточно одного выходного дня в неделю. Самый идеальный вариант - это отдыхать 2-3 дня в неделю, а так же периодически себе устраивать мини-отставки (небольшие отпуски) с почти полным отрывом от любой активной ментальной деятельности и достижения каких-то целей.

Главный акцент, когда Вы справляетесь с умственной ленью в том, чтобы перестать на какой-то период напряженно решать задачи и перевести свой ум в состояние пониженного до минимума мышления (в идеале его отсутствия).

И здесь Вам придет на помощь знание того, что тело и ум непосредственно связаны между собой.

Физическая активность не нуждается в напряженной умственной деятельности. Более того, чем сильнее физическая активность - тем ниже умственная! Это уже доказано.

К примеру, Вы можете бежать и ни о чем напряженно не думать. Причем, если бежать достаточно быстро, то чем больше будет нагрузка на тело, тем более свободным будет Ваш ум.

Отсюда мы делаем вывод, что физические нагрузки помогают быстрее восстанавливаться Вашему уму.

Спорт, йога, плавание, бег, качалка - все это приведет Ваше тело в хороший тонус, что обязательно отразится на состоянии Вашего ума. Непродолжительные физические нагрузки расслабляют тело, а как следствие хорошо расслабляется и ум. Это работает и наоборот - расслабление ума обязательно рано или поздно расслабит тело.

Это следующий уровень лени и, соответственно, он намного более сложный, чем предыдущие два. Эмоции и Ваша тонкая энергетика - глубже тело-ума. Хотя не стоит забывать, что этот уровень тоже непосредственно связан с телом и умом.

Итак, если Вы будете себя изводить длительными физическими нагрузками без отдыха, либо Вы будете себя нагружать ментально без необходимых периодов отдыха, либо если Вы будете часто испытывать сильный стресс или подавление, то Вы обязательно истощите свою энергетику и сорветесь в эмоциональную (душевную) опустошенность, хронический стресс или еще хуже - в депрессию.

Причем срываются туда обычно постепенно, медленно и незаметно, проходя различные стадии и эмоции на понижение (вплоть до депрессии).

Так как наша цивилизация конкретно свихнулась на постоянном прогрессе, активности и достижении все новых и новых целей, так как от современных людей требуется все больше и больше вкалывать ради сомнительных результатов и вознаграждений, то мы все чаще сталкиваемся с ситуациями, когда присутствует у людей хроническая усталость или эмоциональная опустошенность.

Жизненная энергия и эмоция это разные проявления одной и той же силы. Поэтому чем более устал человек, тем хуже его эмоциональное состояние. Эмоциональное же состояние имеет непосредственное отношение к душевному состоянию. Поэтому, чем более отдохнувший и свежий человек - тем лучше его эмоциональное состояние и душевное настроение.

Выводить человека из состояния душевной лени можно разными способами.

1. Смена рабочей обстановки. Рекомендовано без раздумий менять работу, которая доводит Вас до душевной опустошенности;


2. Смена хронически напрягающего круга общения, где Вы находитесь под постоянным подавлением (ментально эмоциональным прессингом);


3. Много физического релакса в сочетании с периодическими физическими нагрузками;


4. Много ментального отдыха (без достижения целей и активного думания);


5. Новые впечатления (поездки, путешествия, позитивное кино, душевное общение);


6. Различные духовные практики, йога, рейки и т.п.

И вот мы подошли к самому глубокому и самому сложному уровню лени. Сложным этот уровень делает то, что он осознается меньше всего. Большинство людей даже не догадываются о его существовании. Они могут верить в присутствие этого уровня, иметь всякие чужие идеи, но переживать реально этот уровень и знать, что он есть - могут немногие.

Но так как этот уровень является самым глубоким и тонким, то он оказывает самое значительное (глобальное) влияние на жизнь человека, на его окружающий мир, на его поведение и состояние.

Итак, что же такое духовная усталость?

Суть в том, что когда мы с Вами движемся по жизни, то так или иначе с нами случаются различные травмирующие события. Например это стрессы, или какие-то физические травмы, моменты эмоциональной (душевной) боли, какие-то сильные конфликты и моменты угрозы нашему выживанию. И все эти события, к сожалению, не проходит бесследно. Все эти случаи оставляют свой отпечаток внутри Вас.

Эти отпечатки с самого детства слой за слоем накапливаются внутри и формируют то, что обычно называют характером человека. Пока мы живем, то всю свою жизнь мы обрастаем различными болезненными инцидентами, фиксированными взглядами на себя и на окружающую реальность, привычками, реакциями, ролями поведения в той или иной ситуации. И все это формирует наше поведение, наши реакции и наше общее состояние.

С некоторыми из нас происходит меньше травмирующих случаев за жизнь, а с некоторыми больше. Есть люди с тяжелой судьбой, которых не сильно ласкала судьба и жизнь. Есть люди, которые наоборот имели слишком много подарков судьбы и не ценили это, поэтому они в какой-то момент начали вести совершенно неправильный образ жизни и начали приобретать слишком много травмирующего опыта. Сколько людей - столько существует разных историй.

Так вот духовная усталость - это именно состояние накопления слишком большого негативного и бессознательного опыта, который лежит слишком тяжелым грузом на плечах человека. Этот неосознаваемый прошлый опыт буквально парализует энергетику человека и отнимает духовную силу. Единицы внимания духа как бы заморожены, заблокированы в этом неосознаваемом прошлом. И это прошлое совершенно незаметно для человека влияет на характер его поведения.

Такие состояния в народе называют: «устал жить», «жизнь стала обузой», «несу груз на плечах» и т.п.

Из состояния «духовной лени» человеку очень тяжело выбраться, потому что человек на самом деле не осознает причин такого состояния и даже не догадывается об уровне, на котором это происходит.

Итак, есть ли способы выбраться из состояния духовной лени?

Конечно, они есть. Если существует способ накапливать стрессы, негативные эмоции, болезненные инциденты, всякие дурные привычки и неправильные идеи, то обязательно должен быть способ как это стирать.

Тысячелетия различные школы и религии пытались находить свои эффективные методы. И найдено много решений этой проблемы. Я не буду сейчас пропагандировать тот или иной способ, потому что только Вы сами сможете при желании найти метод, который Вам лучше всего подходит. Я свой нашел и Вы свой тоже найдете.Это вопрос желания и времени.

Скажу только одно, что просто верой, молитвами, мантрами или «танцами с бубном» тут делу не помочь. Нужно начинать осознавать в себе тот уровень, который обычно упускается - духовный. И нужно понять, каким способом Вы сможете вычищать свой прошлый негативный, болезненный и утяжеляющий Вас опыт, все ближе возвращаясь к своей истинной природе.

Насколько Вы можете догадаться, человек это целостная система, в которой все уровни связаны между собой и то, что происходит на одном уровне, рано или поздно обязательно отражается на других уровнях.

Например, есть болезни, которые начинаются на духовном уровне и переходят потом на физический. А есть болезни, которые начинаются на физическом и переходят рано или поздно на духовный.

В этой связи, если Вы чувствуете, что в Вашей жизни достаточно часто начали случаться состояния стресса или лени, то Вам нужно следующим образом справляться с этим…

1. Сначала попробуйте дать себе физический отдых, полноценное питание, сон.


2. Если это не помогло в достаточной степени, то подключите какие-то небольшие физические нагрузки (прогулки, бег, йога, плавание, какие-то виды спорта и т.п.)


3. Если это не дало должного эффекта, то тогда двигайтесь на умственный уровень. Дайте отдохнуть своему уму, чаще бездельничайте и делайте мини-отставки, пойдите в отпуск и т.п.


4. В случае, если Вы возвращаетесь после отдыха и чувствуете опять, что частенько наваливается состояние лени, то тогда причины лежат уже на эмоционально-душевном уровне. Тут придется уже либо менять тип деятельности, либо менять круг общения, которые Вас напрягают и каким-то образом подавляют (см. также методы выше).


5. Если же вдруг и это Вам не помогает и Вы в новой деятельности и в новом кругу общения начинаете опять себя чувствовать не хорошо, то тогда причины лежат на духовном уровне. Здесь Вам придется начать Ваш духовный поиск и найти какой-то действенный метод, через который Вы сможете избавляться от старых завалов прошлого негативного и неосознаваемого Вами опыта.

Еще одним негативным моментом состояния лени является то, что чем дольше Вы в нем находитесь и потакаете ему, тем сильнее оно укореняется и тем тяжелее из него выбираться.

Жизнь - это движение и активность! Но природа духа - это статика (пассивность).

Поэтому человек находится в движении от активности к пассивности и наоборот. Набирается сил человек в пассивных состояниях, а тратит силы в активных.

Только гармоничное сочетание активности на физическом, умственном и душевном уровнях, с периодами пассивного отдыха на разных уровнях - могут привести Вас к гармоничному состоянию жизни и к состоянию удовлетворения.

Застревание в каком-то одном состоянии, то ли в постоянной активности, то ли в постоянной пассивности, обязательно приводят потом к серьезным осложнениям и хроническим состояниям лени.

Если Вы чувствуете, что Вы застряли где-то, то принимайте меры и начинайте наверстывать то, чего Вам не хватает. С одной стороны старайтесь не доводить себя до крайностей, особенно тех, в которые Вы уже неоднократно попадали. С другой стороны не застревайте в чем-то одном долго. Помните, что жизнь это постоянное изменение и перетекание из одного состояния в другое!

Что ж… Теперь подведем итоги статьи:

1. Лень это состояние Вашей усталости на том или ином уровне.


2. С ленью бесполезно бороться и пытаться ее победить. Это все-равно, что бороться с тенью.


3. Если чувствуете лень, то сначала определите, на каком уровне Вы устали. Сделать это можно пробуя разные методы, начиная с физического и заканчивая духовным уровнем. Тот метод, который делает Вас опять бодрым - это решение.


4. Помните, что основная часть проблем всегда лежит на самом невидимом и плохо осознаваемом уровне - духовном. Поэтому те, кто быстрее туда доберутся и поймут, как справляться с духовными проблемами, выйдут на наиболее высокий уровень жизни и бодрости.


5. Не застревайте в состоянии активности или отдыха. Помните, что только гармонично балансируя по ходу жизни и избегая застревания в каких-то состояниях можно получать больше всего кайфа от жизни!

У государства и участников нефтяного рынка неоднократно возникали нарекания по поводу высоких биржевых цен на нефтепродукты в сравнении с контрактными. Почему так происходит, на какой площадке целесообразнее начать продавать газ, какие акценты делает Санкт-Петербургская международная товарно-сырьевая биржа с приходом нового правительства, в интервью корреспонденту РБК daily ГАЛИНЕ СТАРИНСКОЙ рассказал глава компании АЛЕКСЕЙ РЫБНИКОВ.

Дайте газ - Недавно правительство приняло постановление о биржевой торговле газом. СПбМТСБ ведет переговоры с «Газпромом», государством по вопросу участия в этом проекте?

Государство свое слово сказало: с выходом постановления нормативная база создана и под дискуссиями, где должен продаваться газ на электронных торгах, подведена черта. Газ должен торговаться на товарных биржах. Сейчас начнется длительная переговорная стадия, когда все участники должны определить свое место под солнцем. Понятно, что «Газпром» не может не быть участником этого проекта, потому что он владеет всей газотранспортной системой, обладает знанием и опытом функционирования связки между электронными торгами и поставкой газа.

Другим участником станет площадка, то есть та самая товарная биржа, о которой речь идет в постановлении. Постановление не предписывает организовать торговлю газом на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже, но на сегодняшний день по факту это самая крупная, развитая и продвинутая товарная биржа. На ней представлено все: методология, индексы, торговая система, команда, связка с клиринговой организацией, биржевой опыт, правила, лицензии и так далее. Нам есть что показать, чтобы с минимальными издержками и в минимальные сроки организовать торговлю газом.

А кто непосредственно должен выбрать площадку?

Не думаю, что это решение одного только «Газпрома», хотя его голос, наверное, самый весомый. Есть еще независимые производители газа с очень серьезными объемами: НОВАТЭК, ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР, «Роснефть» с «Итерой» в рамках создаваемого СП. Решение должно приниматься путем консенсуса: недавно мы обратились в Минэнерго с предложением создать рабочую группу, которая должна включать представителей основных производителей, потребителей, инфраструктурных организаций и ведомств. Группа должна помочь договориться, каким образом для всех удобнее организовать торговлю газом.

Планы по созданию Единой торговой сессии (ЕТС) не изменились?

Несмотря на затянувшуюся тишину по данному вопросу и то, что все сроки, которые первоначально анонсировались, уже прошли, проект не мертвый. Произошла довольно интересная вещь: ЕТС стала появляться уже в разных рабочих документах по организации рынка.

В настоящее время объемы торгов нефтепродуктами на всех других товарных биржах, за исключением СПбМТСБ, недостаточны для адекватного расчета репрезентативных и справедливых ценовых индикаторов. Это значит, что некоторое количество сделок не оказывает никакого воздействия на реальные рыночные цены, оставаясь за пределами признаваемых индикаторов рынка. Даже мы со своими объе­мами только в некоторых регионах выходим на тот уровень, который позволяет формировать объективные ценовые индексы. Ведь что такое цена, сформированная на маленьком объеме торгов? На нее очень легко влиять, воздействовать, двигать ее в ту или в другую сторону. Можно ли назвать это устойчивой рыночной ценой? Сам во­прос, по сути, риторический, я уж не говорю про возможности манипулирования ценой. По­этому все понимают, что объединение ликвидности в той или иной форме - это неизбежность. Неизбежность хотя бы потому, что каждой отдельно взятой бирже в одиночку выжить практически невозможно - не хватает критической массы объема торгов и, соответственно, доходов.

К тому же были вопросы по схеме организации ЕТС, потому что биржевые площадки никак между собой не связаны, нет никаких акционерных взаимоотношений, нет общего менеджмента. Мы предлагаем закрепить норматив реализации на биржевых торгах, который в ближайшее время будет установлен в рамках антимонопольного законодательства, не для каждой отдельно взятой биржи (включая и нас самих), а применять этот показатель к ЕТС. В противном случае нашим коллегам будет практически нереально обеспечить своим клиентам условия для того, чтобы цены их сделок признавались для целей законодательства о защите конкуренции. Объединение ликвидности в рамках ЕТС снимает эту проблему для клиентов других бирж, даже несмотря на то, что объема торгов на «их» площадке недостаточно.

На каком этапе формирования сейчас находится ЕТС?

Пишем документы. Уже достигнуты принципиальные договоренности с нашими партнерами и контрагентами, прежде всего с биржей «Санкт-Петербург». С регуляторами эта тема также неоднократно обсуждалась, мы чувствуем, что выработанная в итоге схема для них тоже комфортна. Будем предлагать другим площадкам к этой схеме присоединиться. Хочешь торговать? Пожалуйста, приходи, торгуй. Двери открыты.

Биржевая торговля газом возможна на ЕТС или все-таки это должна быть одна биржа?

Суть ЕТС состоит в том, чтобы торговая система, правила торгов были едины. Было бы правильно двинуть тему ЕТС в отношении газового рынка. Такой вариант вполне возможен. Однако думаю, что по нефтепродуктам мы быстрее перейдем на ЕТС. Дальше уже будет понятно, нужно ли пытаться газ запустить по этому же маршруту. Посмотрим.

Говоря про определенные объемы торгов на бирже, вы имеете в виду рекомендацию государства продавать на СПбМТСБ не менее 15% производимого в стране топлива. По вашему мнению, этого объема достаточно?

По нашим оценкам, по светлым нефтепродуктам 15% объема производства достаточно для того, чтобы формировались адекватные ценовые индика­торы. Согласно закону о защите конкуренции ФАС должна принять нормативный акт, согла­сованный с Минэнерго, в котором будет закреплен конкретный объем.

Важно не то, каким образом должен быть определен этот норматив. Главное - это чтобы объемы рыночных биржевых сделок были наполнены реальными взаимоотношениями на рынке между производителями и потребителями. Только в таком случае ценовые сигналы на бирже будут значимыми.

Если ты не дашь достаточного товара в биржу, то ценовые сигналы просто будут искажены, это будут сигналы дефицитного сегмента рынка. Слишком много дать, сказать: «Все продавайте через биржу», - тоже нереально, ведь значительный объем реализации идет между производственными и сбытовыми подразделениями ВИНК. Хотя некоторые компании уже поняли, что даже со своими сбытами лучше торговать через биржу.

Что за биржевые цены?

Цены на нефтепродукты на бирже выше, чем цены на внебиржевом рынке, если судить по вашим же индикаторам. Почему сложилась такая ситуация, ведь биржа создавалась как раз для того, чтобы стоимость топлива снижалась?

Совершенно верно, биржа создана как элемент рыночной инфраструктуры, ее главной задачей является формирование и выполнение правил и условий для прозрачного ценообразования. Почему цена в каждый момент времени находится на том или ином уровне - это уже не к нам вопрос. Это функция от соотношения спроса и предложения на рынке в целом и на бирже в частности, следствие взаимоотношений между поставщиками и потребителями, производная от объема конкретной товарной партии и многих других факторов, которые биржа не может и не должна учитывать. Это и есть реальная работа рыночного механизма.

Если не нравится цена и хочется как-то воздействовать на ее уровень, есть разные способы, как это делать. Имеются в распоряжении ресурсы для задей­ствования рыночных механизмов, есть дополнительный объем товара, который готовы дать на рынок, чтобы снизить цену, - можно идти по этому пути.

На другом полюсе лежит регулирование цен, прежде всего нормативное. Пожалуйста, это тоже маршрут. Но такой выбор находится уже за пределами биржи. В кризисных ситуациях и в России, и в мире активно применялся механизм ограни­чения движения биржевых цен. Его следствием, как правило, являлся отток товара с рынка.

Все ли нефтекомпании регистрируют внебиржевые сделки?

За год, прошедший с момента запуска системы регистрации внебиржевых сделок, через нее прошло более 30 млн т нефте­продуктов. В настоящее время все ВИНК регистрируют данные по внебиржевым сделкам. Этот результат достигался непросто, и мы благодарны как правительству за поддержку, так и нашим клиентам - за совместную ра­боту по этому проекту.

Принципиально важным является тот факт, что, несмотря на неизбежные на первом этапе проекта трудности, создана система, позволяющая объективно формировать сводную ценовую информацию по ситуации на сегменте рынка, не вовлеченном непосредственно в биржевые торги. Пользу от наличия такой ценовой информации получают и производители, и потребители, и регуляторы рынка, и государство в целом. При этом созданная нами система сведения и обобщения ценовых данных по спот-рынку не имеет аналогов в мире, так как в других странах ценовые данные по-прежнему собираются путем опросов и сопоставлений, что стало с некоторых пор вызывать понятные сомнения относительно объективности и качества сводной ценовой информации. Кстати, это сомнения не наши, а регуляторов западных рынков, которые в рамках работы G20 по тематике рынков деривативов довольно плотно занялись вопросами функционирования различных ценовых агентств.

Мы планируем продолжать совершенствование созданной системы отчетности по внебиржевым сделкам. Пока основной критерий, по которому определяется, кто и в каких условиях обязан давать на биржу ценовую информацию, - это доминирование на указанных в нормативных документах рынках. Мы согласны с точкой зрения, что нужно двигаться дальше и переходить к более широкому покрытию по внебиржевым сделкам, включая расширение перечня биржевых товаров, по которым ведется регистрация внебиржевых сделок.

Планировалось, что на основе данных внебир­жевых сделок будут формироваться внебиржевые индексы.

Мы уже рассчитываем и публикуем на своем сайте средневзвешенные цены внебиржевых сделок. В конце июня рассчитываем запустить внебиржевые индексы. По качеству и методологическим подходам они будут такими же, как и биржевые. Их будет 27, поделенных по трем регионам: Европа, Сибирь и Дальний Восток.

Каким в идеале должно быть соотношение внебиржевых индексов цен и биржевых?

Я думаю, они неизбежно будут разными, что, кстати, для развития деривативного рынка очень неплохо. Каким будет этот дифференциал, зависит от ценовой ситуации в каждый конкретный момент времени. Объем продаваемой партии, взаимоотношения с потребителем, скидки на лояльность, маркетинговые программы, тарифная политика нефтяных компаний и так далее - все это в рамках стандартных биржевых механизмов учесть невозможно. Для учета этих индивидуальных особенностей и нужен внебиржевой рынок с последующим репортингом ценовой информации.

«Роснефть» и правление

Какие планы биржа ставит на этот год?

В этом году советом директоров нам поставлены очень агрессивные планы по росту, и для этого есть несколько источников. Первый - расширение спектра биржевых товаров. Биржевые торги газом - это, безусловно, очень интересная тема. Было бы правильно, чтобы биржа также была задействована в организации торговли сырой нефтью. На внутреннем рынке сырой нефти практически нет, она продается по долгосрочным контрактам между производителями и перерабатывающими предприятиями, а вот с точки зрения организации экспорта для биржи найдется определенное место. Механизмы для проведения экспортных тендеров у нас созданы.

Что касается других сырьевых товаров, то у нас большой интерес к углю, продукции химиче­ской промышленности, прежде всего к минеральным удобре­ниям, а также к зерну.

По нашей основной предметной области - нефтепродуктам - мы в сжатые сроки прошли весь цикл от спот-торгов через формирование признаваемых индикаторов и создание фундамента срочного рынка к запуску активных торгов. Рассчитываем примерно через месяц запустить в обращение одновременно несколько поставочных и расчетных контрактов.

Серьезно переработали тарифную модель взаимоотношений биржи и брокеров на срочном рынке, показали ее участникам, они ее в целом одобрили. Суть новой модели в том, что комиссия за совершение фьючерсных контрактов будет немаленькая, но часть ее мы будем возвращать тем брокерам, которые дают ликвидность в систему, то есть тем, кто поставил свою котировку в систему и по этой котировке была заключена сделка. Уже обсуждаем конкретные цифры.

Вопросы стандартные: утверждение годового отчета, финансовых показателей, избрание совета директоров. Будет предложено одобрить изменения в устав, в том числе касающиеся структуры управления компанией. Это делается в первую очередь для поэтапного приведения устава к новым требованиям законодательства об организованных торгах. Например, мы должны образовать правление биржи.

В капитале СПбМТСБ со временем появятся новые акционеры?

Мы видим потребность в дополнительной капитализации биржи как для технологического и продуктового развития, так и для корпоративного строительства. Будем обсуждать с акционерами варианты, включая возможное привлечение новых участников.

Перестановки, которые произошли в правительстве, повлияли на работу биржи?

Рассчитываем, что они пойдут бирже на пользу. «Рос­нефть» - крупный акционер и для нас очень важный. Мы рассчитываем, что совместная работа с «Роснефтью» как с акционером, как с участником торгов получит новый дополнительный импульс. Так, рассчитываем на то, что плодотворная и очень тесная работа с правительством и разными ведомствами будет продолжаться.

Формирование стратегии развития любой структуры, существующей на том или ином уровне, проходит три основных этапа.

Первый этап. Разработка концепции (иными словами - доктрины) стратегии развития.

Структурой в качестве объекта социального управления может быть отдельное предприятие или фирма (микроуровень), крупная межотраслевая корпорация или регион страны, выделенный в государственно-административную единицу, например субъект Российской Федерации (мезоуровень), государство в целом (макроуровень), группа государств или мировое сообщество в целом (мировой уровень).

Разработка концепции (доктрины) осуществляется в качестве единого комплексного процесса, осуществляемого в соответствии с этапами и стадиями, характеристика которых дается ниже. Усвоение этих этапов в качестве единой системы дает представление о наиболее важных характеристиках концепции (доктрины). Сама же разработка концепции стратегии управления применительно к конкретно взятой структуре носит индивидуальный, поисковый характер.

Второй этап. Разработка стратегического плана и стратегических программ, что осуществляется по последовательным стадиям.

• 1. Детальное изучение ситуации:
  • а) внутри структуры;
  • б) в окружающей структуру среде;
  • в) взаимодействия структуры с окружающей средой;
• 2. Прогнозирование развертывания ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективы в двух ракурсах - определение круга возможностей, с выявлением всех их вариантов, и обоснования наиболее вероятных из них, при ранжировании их по степени вероятности, а также выявление ситуаций внутри структуры, в окружающей среде, в их взаимодействии.
• 3. Целеполагание, т.е. деятельная разработка дерева целей и задач развития структуры с опорой на миссию структуры и концепцию дерева целей, что должно быть определено на предыдущих стадиях.
• 4. Выявление и активизация всех возможных факторов развития структуры, которые подразделяются на две большие группы - ресурсы и подходы.

Ресурсы включают в себя:

• а) трудовые ресурсы, с учетом таких их характеристик, как здоровье, социально-психологический тонус, трудовая мотивация, уровень общей и профессиональной подготовки, опыт работы, дисциплина в коллективе, корпоративный дух и культура, нравственность, законопослушность, возможность вдохновения высокой идеей;
• б) информационные ресурсы всех видов, начиная от научно-технических разработок прорывного порядка и кончая массивами аналитической или учебной информации;
• в) природные ресурсы, включающие в себя землю, водные ресурсы, лесные угодья, полезные ископаемые;
• г) материально-технические ресурсы, состоящие из зданий, сооружений и оборудования, при выделении инфраструктурных ресурсов (в отраслях общего пользования - отрасли ТЭКа, транспорт, связь, коммуникации зданий и их эксплуатация) и ресурсов отраслей, выпускающих специализированную продукцию (машиностроение, легкая и пищевая промышленность, сельское хозяйство, строительство, услуги);
• д) организационно-управленческие ресурсы, иначе говоря, организационно-управленческий потенциал, состоящий из кадров управления, их профессиональных навыков и способности к кооперированию (работе в одной команде), а также уже созданных формальных и неформальных управленческих структур и сетей их функций.

В составе ресурсов нередко присутствуют антиресурсы, т.е. такие элементы, наличие которых в существенной мере или даже полностью может сводить на нет положительное содержание ресурса, его ценность. Например, часть работников может быть профессионалами высокого уровня, но, впав в алкоголизм или наркоманию, не могут быть даже допущены к труду по профессии, их можно использовать только на самых примитивных работах, при том с очень низкой отдачей.

Другой пример, богатейшие природные ресурсы России обременены антибогатством, антиресурсом.

Во-первых, суровый, холодный климат на преобладающей части территории требует повышенных затрат энергии, сырья и материалов (дополнительные расходы на отопление, более толстые стены зданий, а значит, более прочный фундамент, прокладка коммуникаций для зданий на глубине в 2 раза большей, чем в теплых странах, при том что на прокладку идет до 75% затрат на жилищное строительство, быстрый износ покрытия автомобильных дорог из-за резких перепадов климата, особенно значительные расходы на одежду и обувь в зимнее и осеннее время, повышенный износ автотранспорта и обуви из-за массированного применения реагентов против оледенения, неустойчивость урожайности и связанные с этим спады в производстве продовольствия.

Во-вторых, в связи с огромной территорией страны и концентрации большей части населения в европейской части, а природных ресурсов в Западной и Восточной Сибири возникает необходимость транспортировки огромных массивов грузов на большие расстояния по суше (это в 5 раз дороже, чем по морю).

В-третьих, колоссальные природные богатства, разбросанные по огромной территории, в сочетании с краеугольным геополитическим значением территории в виде Евразии извечно привлекают к стране различного рода завоевателей, а оборона такого обширного государства требует особо высоких затрат, которые на душу населения в несколько раз превышают затраты других стран на свою безопасность. Как увязать этот тезис с тем, что военные расходы США приблизились к отметке в 400 млрд долл., а расходы на оборону России на этом фоне выглядят как жалкие крохи. Здесь нужно учитывать, что обороноспособность России обеспечена главным образом за счет остатков оборонного потенциала распавшегося СССР. Проведение в России прежнего экономического курса (1986-2002 гг.), не позволяющего выделять на оборону достаточно ресурсов, чревато гибелью государства и геноцидом его народа в стратегической перспективе. В то же время нужно иметь в виду, что уровень оплаты труда военнослужащих занижен в десятки раз по сравнению с США. В США в составе расходов на оборону подавляющая их часть идет на финансирование военного обеспечения неоколониальной политики этой страны в мире, превращении ее в диктатора мировой экономической политики и американского образа жизни с опорой на военную силу. России, в отличие от СССР, не следует заниматься военным противостоянием с США в мире, но в то же время необходимо иметь достаточную военную мощь, чтобы не подчиняться военному диктату этой страны. Что касается оплаты военнослужащих, то ее необходимо многократно повысить. На это, как и на обеспечение армии техникой, создаваемой на опережение прогресса в области вооружений, в России есть средства при условии использования ее ресурсов в национально-государственных интересах, а не горстки олигархов, интересы которых носят явно коммерческий характер.

Помимо ресурсов в число факторов развития входят также подходы, в основе которых лежит та или иная конструктивная идея.

Например, после окончания Второй мировой войны положение Японии как государства и ее народа было почти безнадежным. Потерпевшая поражение в войне, с существенными разрушениями в экономике, крайне бедная сельхозугодиями, энергоресурсами и сырьем, со значительной концентрацией населения на небольшой территории, высоким уровнем рождаемости Япония была обречена на вымирание. Однако ее народ не захотел мириться с такой судьбой и мобилизовался на сверхусилия ради выживания и процветания. Народ Японии (именно народ, а не население как атомизированная совокупность граждан) оказался вдохновленным и объединенным общей идеей. Ее внутреннее выражение - производить наукоемкую продукцию высшего мирового уровня за счет быстрейшего внедрения ноу-хау, накопленного в мире, реализовывать ее на внешних рынках, а на вырученные деньги закупать энергоресурсы, сырье, продовольствие. Главные ресурсы, которые были задействованы Японией в осуществлении такого подхода, это качество трудовых ресурсов в виде их трудолюбия, целеустремленности, коллективизма, а также организационно-управленческий капитал в виде принципиально новых подходов к стратегическому управлению и в лице менеджеров нового типа, а также в качестве организационно-управленческой корпоративной культуры.

Россия, в отличие от Японии, чрезвычайно богата природными ресурсами. Однако в нашей стране имеют место серьезные изъяны в части организационно-управленческого капитала. К тому же России был навязан монетарно-либеральный подход к развитию экономики, в связи с чем в стране стали упраздняться наукоемкие отрасли, упор был сделан на превращение ее в топливно-энергетический и сырьевой придаток к мировому рынку.

• 5. Выявление всех возможных вариантов комбинирования факторов развития (ресурсов и подходов) и выбор из них оптимального. Критерием выбора служит миссия структуры и дерево целей.
• 6. Составление стратегического плана действий, по осуществлению выбранного варианта комбинирования факторов развития (ресурсов и подходов), результатом чего является общественно-полезная деятельность в производственной и непроизводственной сферах, т.е. производство продукции и оказание услуг.

В плане деятельности находятся основные ориентиры - показатели, достигаемые за определенные периоды времени, с определением ресурсного обеспечения действий по достижению таких показателей.

Разработка пакета (единого комплекса) программ, конкретизирующих основные направления (разделы) стратегического плана. Пакет программ призван конкретизировать ориентиры стратегического плана.

Конструирование стимулов, санкций и механизмов, нацеленных на выполнение программ, составляющих пакет.

Третий этап:

• 1. Осуществление текущего контроля:
  • а) за выполнением показателей стратегического плана;
  • б) изменениями внутри структуры и окружающей среде, с выявлением таких из них, которые не были учтены при составлении планов и программ.
• 2. Корректировка стратегического плана и конкретных программ в зависимости:
  • а) от хода выполнения;
  • б) непредвиденных изменений ситуации, внутренней и внешней.

Все изложенные выше этапы и стадии, будучи последовательными, в то же время взаимодействуют по принципу обратной связи, когда любая из последующих стадий оказывает существенное активное обратное влияние на предыдущие.

Может возникнуть вопрос, как это может быть осуществлено, при том что при последовательном формировании стадий на тот или иной момент времени одни стадии уже пройдены, а другие еще не наступили?

Все дело в том, что уже на первом этапе, в процессе выработки концепции (доктрины) стратегии развития, должны быть, пусть в общем виде, приблизительно определены важнейшие параметры, свойственные всем последующим стадиям.

На первом этапе глубоко, тщательно, детально определяется и обосновывается миссия структуры (в ряде случаев также и дерево целей, хотя в ряде случаев это может быть сделано на втором этапе). Все другие параметры, детально разрабатываемые на последующих стадиях, в общем, принципиальном, виде необходимо определить уже на первом этапе, в процессе разработки концепции стратегии развития. Эта концепция в своей сущности представляет собой единство основных параметров стратегического развития совместно с их ресурсным обеспечением, причем вокруг единого стержня, каковым является миссия структуры.

Все изложенные выше этапы и стадии стратегии управления развитием в той или иной вариации присущи всем ее видам без исключения, в том числе и стратегии экономического и социального управления. При этом социальность управления привносит в деятельность на этих этапах и стадиях существенные особенности, дополнения, связанные прежде всего со следующими моментами.

Напомним, что помимо экономической составляющей необходимо также учитывать социальную составляющую всех видов стратегии управления, которая выступает в двух ракурсах, а именно в качестве:

• - социальных составляющих стратегических разработок как в ракурсе целевых установок, так и их ресурсного обеспечения;
• - планов и программ в социальной сфере.

Примером социальных составляющих стратегии управления может служить учитывание в разработке какой-либо научно-технической или экономической программы социальных параметров ее руководителей и исполнителей, ее социальное обеспечение, наличие в ней помимо профильных также и социальных целей, учет социальных последствий осуществления программы.

Примером социальных программ могут служить программы в области реформирования системы пенсионного обеспечения, возрождения генофонда России, социальной защиты беспризорных детей и т.д.

По мере развития страны и мира в целом усиливается социальная составляющая всех видов стратегических разработок, а также возрастает значение социальных программ, что обусловлено рядом объективных причин.

Рост производительной силы общественного труда и повышение на этой основе материального благосостояния подавляющей части людей (не относится к России, где за годы радикальных рыночных реформ 1992-2002 гг. производительность труда упала примерно в 2 раза) приводят к возрастанию уровня экономической и профессиональной свободы индивида (может выжидать случая трудоустройства на более подходящую работу, значительно легче меняет место работы и даже профессию). В таких условиях методы принуждения и материального вознаграждения в привлечении работников на нужные обществу рабочие места во все большей мере (но не до конца) вытесняются социальными методами привлечения работников на соответствующие рабочие места, в том числе: а) профессиональной ориентацией молодежи; б) социальным облагораживанием непривлекательных рабочих мест; в) за счет социально-психологических стимулов и санкций, в том числе статусных и нравственных.

Научно-технический прогресс и связанная с ним растущая автоматизация производственных процессов и рутинных функций интеллектуально-информационной деятельности хотя и приводят к всемерному вытеснению живого труда из всех видов профессиональной деятельности, но в то же время создают основу для его перемещения в область творческого созидания применительно к каждой профессии. Заметим, осмысление и творчество, будучи функцией духа и индивидуального "Я" человека, в принципе не могут быть осуществлены машинным интеллектом, как бы сильно он не развился. В данной связи на порядок возрастает роль и значение творчески-созидательного труда, индивидуальности человека, раскрывающего свой творчески-созидательный потенциал. Социальные отношения между людьми творчески-созидательного типа переходят на качественно новый уровень развития.

В связи с общей тенденцией в мире, особенно в экономически развитых странах Запада, к повышению продолжительности жизни населения (это не касается России периода деморыночных реформ, где средняя продолжительность жизни за последние годы упала на 10 лет), а также на почве снижения рождаемости (вот здесь деморыночные реформы вывели Россию на первое место в мире) происходит общее старение населения, когда увеличивается удельный вес престарелых, а, как следствие, также и больных. Все это требует усиления социальной защиты все возрастающей части населения, что находит свое выражение в разработке соответствующих стратегических программ в социальной сфере.

Все ускоряющееся развитие производственных сил общества выражается помимо прочего в быстрых изменениях в раз

делении и кооперации общественного труда, когда потребность в рабочей силе и профессиях в одних отраслях заметно сокращается, а в других - увеличивается. При этом все чаще возникает необходимость социальной поддержки лиц, освобождаемых от рабочих мест, а затем переобучаемых новой профессии.

Все улучшающаяся техника современного общества делает человека все более уязвимым в случаях нарушения технологических параметров ее эксплуатации, тем более диверсий. Сложная техника требует от общества высокого уровня социальной стабильности. Между прочим, российское общество, ввергнутое в серию разрушительных реформ, до сих пор вопреки им демонстрирует высокую стабильность.

Нарастающее перемещение труда в сферу информационно-интеллектуальной деятельности сопровождается усложнением трудовых функций, ростом образовательного и квалификационного уровней работников, что требует более дифференцированного точечного подхода к решению социальных проблем работников.

Повышение интенсивности и напряженности труда, характерное для развития современной экономики, должно компенсироваться улучшением социального климата в трудовых коллективах и обществе в целом.

Помимо объективных причин, коренящихся в развитии производственных сил, действуют также причины повышения роли и значения социальных программ, связанные с разрастанием рынка и рыночных отношений, которые резко снижают уровень жизни проигравших в конкурентной борьбе. Численность таких людей в рыночной экономике неуклонно возрастает, соответственно, требуется в больших объемах социальная поддержка государства.

Кроме того, в рыночной экономике периодически сменяются циклы подъема и спада. В период спада многие граждане теряют работу, соответственно, становятся нуждающимися в социальной защите.

В советский период в нашей стране не было безработных. Однако из этого еще нельзя делать вывода, что проблема безработицы успешно была решена в прошлом. На советских предприятиях часто держали на одном рабочем месте от 2 до 5 и более работников, соответственно деля одну потенциально большую заработную плату на несколько малых. Если бы лишние работники были сокращены, то в СССР возникла бы безработица.

Приведенные выше примеры не означают, что безработица неискоренима. Напротив, рационально организованная социально-экономическая система должна гарантировать рабочие места каждому гражданину. До сих пор такой системы не было создано в мире. Между прочим, в 2002 г. в Европейском сообществе была поставлена задача обеспечить к 2010 г. всеобщую занятость. Подобная задача может быть успешно решена в России при условии смены вектора реформ от разрушения к созиданию.

Методика измерения управляемости

На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено из­мерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки уп-

равляемости предприятия 1 . В данном случае применялись два основных мето­да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экс­пертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тек­сты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), при­нятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись клас­сификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуще­ствление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех реше­ний для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой груп­пы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распо­ряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Со­держание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей допол­нительной информацией.

/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоря­жениям выделяются следующие сферы управления:

1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;

2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате­
риалов и оборудования;

3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по­
путной продукции, выпускаемой предприятием;

4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа­
ции;

7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра­
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управле­ния:

Автоматизация производства;

Прогрессивная технология;

Экономия энергоресурсов;

Модернизация оборудования;

Механизация производства;

Экономия сырья и материалов;

~ повышение качества продукции;

~ улучшение условий труда;

~ предупреждение несчастных случаев;

1 В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

Предупреждение профзаболеваний;

III. Степень выполнения: выполнено - не выполнено, в срок, с перено­
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле­
ны не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле­
ния, порок решения.

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сро­ков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполне­ния задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, докумен­тов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служа­щими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте реше­ния) служили лишь дополнительным источником информации.