Die wichtigsten Führungstheorien und ihre Merkmale. Ansätze zur Führungsforschung. Theorien der "Persönlichkeitsmerkmale"

Bis heute gibt es kein klares Konzept dessen, was Führung ist. Foreign definiert es als ein Phänomen der Gruppeninteraktion, das sich in der Fähigkeit einiger Individuen manifestiert, die Gefühle, Gedanken und das Verhalten anderer in die gewünschte Richtung zu beeinflussen, basierend auf der zur Erklärung dieses Phänomens entstandenen Führungstheorie. Es gibt mehrere Ansätze, um dieses Konzept zu untersuchen. Das liegt daran, dass alle Theorien ihre Schwächen haben.

Grundlegende Führungstheorien:

Charismatisch

Sie wird auch Merkmalstheorie genannt. Es wurde in den USA in den 30er Jahren von E. Bogdarus vorgeschlagen. Die Quintessenz ist, dass Charaktere angeboren sind. Nur eine Person mit bestimmten Eigenschaften kann eine Führungskraft sein. Viele Autoren haben versucht, sie zu isolieren. So stellte K. Brad 1940 eine Liste mit 79 Merkmalen einer Führungskraft zusammen. Dazu gehörten: Intelligenz, Selbstvertrauen, Freundlichkeit, Enthusiasmus, Sinn für Humor und andere. Sie nahmen jedoch in den Listen anderer Autoren keinen festen Platz ein, und die Aufgabe, die Qualitäten und Eigenschaften eines Führers hervorzuheben, erwies sich als unlösbar. Darüber hinaus sind die herausragenden Eigenschaften nicht nur breit, sondern auch oft widersprüchlich. Es wurde festgestellt, dass es in der Praxis Personen in der Gruppe gibt, die in ihren Fähigkeiten und ihrer Intelligenz dem Leiter überlegen sind, sie es aber nicht sind.

situativ

Sie löste die charismatische Theorie der Führung ab. Eine führende Person wird durch das Auftreten verschiedener Lebenssituationen. In dem einen oder anderen Fall zeigen Menschen, die den anderen in einigen Eigenschaften überlegen sind, diese bei Bedarf und heben sich von der Masse ab. Das heißt, ein Anführer ist die Person, die ihre Qualitäten besser als andere verwirklicht hat. Diese Theorie hat ihre Nachteile. Man fand heraus, dass:

• manche Menschen verfügen über fundierte Fachkenntnisse, sind aber nicht in der Lage, sich an Führungsaufgaben zu beteiligen;
• in schwierigen Situationen können die Ziele verschiedener Mitglieder der Gruppe unterschiedlich sein, und es gibt einen Kampf dieser Ziele um Priorität;
• in der Praxis der Führungstätigkeit ist trotz der wechselnden Aufgaben der Gruppe der Wechsel der Leiter nicht zulässig.

Die Situationstheorie der Führung berücksichtigt die Unabhängigkeit des Führers, seine Fähigkeit, die Situation zu beeinflussen, nicht vollständig.

Systemisch

Ein Leiter ist eine Person, die eine Gruppe besser organisiert als andere, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Diese Person hat mehr die richtige Persönlichkeit, um das Problem zu lösen, als jedes andere Mitglied der Gruppe. Von ihm wird erwartet, dass er die Grundvoraussetzungen erfüllt: die Aktivitäten der Gruppe koordinieren, für ihre Sicherheit sorgen und Vertrauen in den Erfolg geben kann.

Führung wird oft als Machtform gesehen. In diesem Zusammenhang entstand der Begriff des ständigen, legitimen und vorrangigen Einflusses einer Person, die eine maßgebliche Position in einer Gruppe oder Gesellschaft einnimmt.

Es gibt charismatische, situative und systemische Theorien der politischen Führung. Die verbleibenden bestehenden Theorien sind Varianten der Haupttheorien. Eine Art charismatischer Ansatz ist also ein psychologisches Konzept, das von Z. Freud vertreten wird.

Sein Wesen ist wie folgt: Im Mittelpunkt des Auftretens des Phänomens steht eine unterdrückte Libido. Als Ergebnis des Sublimierungsprozesses manifestiert es sich als Machtstreben. Um den Komplex loszuwerden, zwingt die Person anderen ihren Willen auf und wird zum Anführer.

Klassifizierung der politischen Führer

M.J. Hermann wählte 4 Bilder von Führern aus: einen Minister, einen Fahnenträger, einen Kaufmann und einen Feuerwehrmann. Der Minister drückt die Interessen seiner Anhänger aus und verlässt sich bei seinen Aktivitäten auf deren Meinung, der Fahnenträger verlässt sich auf seine eigene Vision der Realität, die er in der Lage ist, die Massen zu fesseln. Ein Verkäufer weiß, wie er sein Programm den Wählern richtig präsentiert, und ein Feuerwehrmann findet schnell Lösungen für auftretende Probleme.

Theorie der Führungseigenschaften. Eine Führungskraft wird als Träger bestimmter Eigenschaften und Fähigkeiten angesehen, die dazu beitragen, andere zu beeinflussen (unabhängig von der Situation haben Persönlichkeitsmerkmale eine natürliche Grundlage). Das heißt, es gibt eine Liste von Merkmalen (Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten), die für den Führungseinfluss und die Effektivität von Führungskräften von größter Bedeutung sind. Geborene Führungskräfte haben nach dieser Theorie die effektivsten Verhaltens- und Führungsmuster. Die Haupttypen von Führungskräften sind charismatisch, transformativ. Ein charismatischer Leader gewinnt das Vertrauen der Menschen und übt aufgrund seiner strahlenden Persönlichkeit und seines persönlichen Kontakts eine starke und außergewöhnliche Wirkung auf sie aus (Akzeptanz seiner Ziele, Werte, Wunsch, ihn nachzuahmen und ihm zu folgen). Sein Einfluss beruht auf einem gewissen „Charisma“ 1 , das formal schwer zu messen und objektiv zu beschreiben ist. Typischerweise ist charismatischer Einfluss mit einer Reihe außergewöhnlicher Eigenschaften oder Verhaltensweisen einer Führungskraft verbunden. Der Transformational Leader baut Beziehungen zu Followern auf, die auf der Transformation grundlegender Überzeugungen, Werte und Bedürfnisse basieren. Die Mittel eines transformativen Führers sind rednerische (kommunikative) Fähigkeiten, die das Bild einer selbstbewussten und starken Person schaffen, die Anhänger dazu ermutigen, ihm zu vertrauen und den Wunsch zu haben, ihm zu folgen. Die praktischen Konsequenzen der Theorie der "Merkmale" sind die Zweckmäßigkeit der psychologischen Auswahl von natürlichen Führern für Führungspositionen, die Stimulierung effektiver Verhaltensweisen und Führungsstile, die Schärfung von "Charisma", die Entwicklung von Kommunikationsfähigkeiten und anderen Führungsfähigkeiten.

Interaktive Theorie. Der Leader ist die Person, die die Erwartungen der Gruppe am besten erfüllt und am konsequentesten an ihren Idealen und Werten festhält. Dem Anführer wird ein Höchstmaß an Status und Prestige diagnostiziert.

Situationstheorie. Führung ist eine Funktion der Situation und hängt von der Situation ab. Die Hauptkomponenten der Situation sind die Zusammensetzung und Größe der Gruppe, das Kompetenzniveau und der Bewusstseinsgrad der Mitglieder der Gruppe, die Anwesenheit anderer Führungskräfte, die Erwartungen der Gruppe, ihre Ziele und Zielsetzungen und Verwirrung Faktoren.

Wahrscheinlichkeitstheorien der Führung. Diese Theorien basieren auf der Annahme, dass es nicht das beste Verhaltensmodell gibt, auf das der Manager (Führungskraft) jederzeit zurückgreifen könnte. Angemessenes und effektives Führungsverhalten hängt von einigen ab Eigenschaften des Führers, der Situation untergeordnet. Wahrscheinlichkeitstheorie von F. Fiedler konzentriert sich darauf, eine Verbindung zwischen Führungskräften und Situationen herzustellen, in denen sie erfolgreich sein werden. Das resultierende probabilistische Modell besagt, dass die Effektivität einer Führungskraft von drei Variablen abhängt.

Die Theorie der Führungsrollen. Diese Theorie betrachtet je nach Inhalt der Tätigkeit, Führungsstil, Stabilität, Einflussmethoden und Organisation der Gruppe unterschiedliche Arten der Führung. Der Erfolg jeder Rollenposition einer Führungskraft impliziert das Vorhandensein bestimmter Fähigkeiten und Verhaltensweisen in signifikanten Interaktionssituationen. B. D. Parygin schlug vor, die Arten von Führungskräften auf der Grundlage von drei Gründen zu klassifizieren: Inhalt, Stil und Art der Tätigkeit der Führungskraft. Dementsprechend werden drei Ebenen der Führungsdifferenzierung unterschieden.

• eine inspirierende Führungskraft, die ein Verhaltensprogramm (Modell) anschaulich demonstriert;
• Leiter, Performer, Organisator der Umsetzung eines bereits vorgegebenen Programms;
• „Universal Leader“ – ein Leader, der einen Inspirator und einen Organisator vereint.

• universell, zeigt ständig seine Führungsqualitäten;
• situativer Führer, der die Qualitäten eines Führers nur in einer bestimmten, spezifischen Situation zeigt.

R. L. Krichevsky hat die Arten von Führungsrollen in Abhängigkeit von der dominierenden Funktion im Interaktionsprozess herausgegriffen:

• Geschäftsführer;
• instrumentaler Anführer;
• gesprächig;
• emotionaler Anführer.

Entsprechend den funktionalen Rollen lassen sich auch folgende Typen von Führungskräften unterscheiden:

• Veranstalter (Geschäft);
• Initiator;
• Ideengenerator (kreativ);
• Führer der emotionalen Anziehung ("Star");
• Meister (wissend und fähig).

Die praktischen Konsequenzen probabilistischer Führungstheorien sind die Ermittlung der optimalen Interaktionsmöglichkeiten zwischen Führungskraft und Geführten unter Berücksichtigung von Situation, Rollenpositionen, Belohnungsmöglichkeiten etc.

In Bezug auf die Typologie der Führung fallen folgende Kriterien auf:

1. In Bezug auf Beziehungen:

Formell (offiziell);

Gemischt;

2. Zur Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen und Funktionsverteilung in der Gruppe:

Führend bei der Identifizierung von Wegen zur Erreichung des Gruppenziels;

Führend in der optimalen Lösung technischer Probleme;

Führend bei der Einstellung des psychologischen Klimas;

Inhaltlich führend in der Gruppenatmosphäre;

3. Gemäß der von den Führungskräften implementierten Funktion:

Führer-Initiator;

Leader-Organizer (Geschäftsführer);

Universalgelehrter Anführer;

Führer-Generator der emotionalen Stimmung (emotionaler Führer);

Heimwerkerführer;

4. Nach Art der Gruppenaktivität:

Instrumentaler Leiter (funktionaler Leiter);

Emotionaler Anführer;

Universal (kombiniert beide Typen in bestimmten Anteilen);

5. Nach Organisationsebene:

Leiter-Organisator (Leiter-Schöpfer);

Anführer-Desorganisator (Anführer-Zerstörer);

6. Nach Art der Tätigkeit:

Universalführer (Führer in jeder Situation);

situativer Anführer;

Demokratisch;

Gemischt.

Führung ist die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen und ihre Bemühungen so zu lenken, dass sie ihre eigenen Ziele erreichen. Die Funktionen eines Leiters sind die Hauptrichtungen seiner Tätigkeit. Ordnen Sie die Hauptfunktionen der Führung zu:

1. Integrative Führung vereint Menschen mit gemeinsamen Interessen, gleichen Hobbies zu einer eingespielten Handlungsgruppe.

2. Desintegrativ – durch die Vereinigung von Menschen zu einer Gruppe wird diese dadurch zu einem von anderen isolierten Kollektiv.

3. Organisatorisch - Schaffung eines einheitlichen Managementsystems und günstiger Bedingungen für das Zusammenleben von Teammitgliedern, Planung verschiedener Aktionen, Veranstaltungen, Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Regulierung der Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern.

4. Konstruktiv - Ausdruck der gemeinsamen Interessen der Gesellschafter in einem konkreten Programm. Dieses Programm sollte alle Mitglieder der Gruppe zufriedenstellen, ihre Interessen berücksichtigen und allen zugute kommen, unbeschadet der Mitglieder anderer Gruppen.

5. Koordination – Alle getroffenen Entscheidungen müssen mit der öffentlichen Meinung, der Machtinstitution und dem in dieser Gesellschaft akzeptierten Wertesystem übereinstimmen.

FÜHRUNGSSTILE

Diktator-Stil.

Der diktatorische Stil ist oft am unwirksamsten. Es reicht aus, dass es das moralische Klima der Organisation zerstört. Und vor allem leidet die Flexibilität. Wenn der Leader maximalistische Entscheidungen trifft, ohne die Meinungen der Untergebenen zu berücksichtigen, stirbt alles Neue im Keim. Menschen, die Respektlosigkeit gegenüber sich selbst sehen, hören auf, dem Management neue Ideen anzubieten, weil sie wissen, dass daraus sowieso nichts Gutes entstehen wird. Und ebenso verlieren die Mitarbeiter das Verantwortungsbewusstsein für die Qualität ihrer Arbeit: Sobald ihnen die Möglichkeit genommen wird, die Initiative zu ergreifen, verlieren sie ihr Eigenverantwortungsgefühl und die Arbeit wird daher nicht mehr als ihre eigene wahrgenommen Geschäft.

Auch der diktatorische Führungsstil wirkt sich negativ auf die Motivation aus. Die meisten Berufstätigen haben neben Geld eine ebenso wichtige Motivation – Zufriedenheit durch eine gut gemachte Arbeit. Der diktatorische Stil verletzt den Berufsstolz. Und schließlich entzieht es dem Manager einen der wichtigsten Motivationshebel – die Möglichkeit, den Untergebenen zu zeigen, dass sie zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. All dies führt dazu, dass den Mitarbeitern alles gleichgültig wird, was im Unternehmen passiert. Sie denken etwa so: „Was geht mich das alles doch an!“

Der diktatorische Stil kann sehr vorsichtig und nur in Notsituationen eingesetzt werden. Zwingend notwendig ist es zum Beispiel bei der Umstrukturierung eines Unternehmens oder wenn eine feindliche Übernahme droht. Nur so kann das Management in solchen Fällen ungerechtfertigte Methoden aufgeben und Menschen zu einer neuen Arbeitsweise zwingen. Setzt ein Firmenchef jedoch ausschließlich auf einen diktatorischen Stil, wird sich seine Missachtung der Moral und Gefühle der Mitarbeiter auf Dauer als fatal erweisen.

Mitarbeiter sind den Zielen und der Strategie der Organisation besonders verpflichtet, wenn sie von einer autoritativen Führungskraft geführt wird. Indem er jedem Mitarbeiter zeigt, was für einen wesentlichen Beitrag er für die gemeinsame Sache leistet, setzt er ein System von Standards. Wenn er die Arbeit eines Mitarbeiters bewertet – ob negativ oder positiv –, ist das Hauptkriterium die Einhaltung oder Nichteinhaltung dieser Standards. Was es bedeutet, gut oder schlecht zu arbeiten, wofür Mitarbeiter eine Vergütung erhalten – das versteht jeder gut. Schließlich wirkt sich der autoritative Stil positiv auf die Flexibilität aus: Der Leader proklamiert das oberste Ziel und lässt den Untergebenen in der Regel genug Freiraum, um die Initiative zu ergreifen.

Ein autoritärer Stil ist in fast jeder Situation gut, aber besonders, wenn das Geschäft, wie man so sagt, auf Geheiß der Wellen segelt. Dann kann ein autoritativer Führer einen neuen Weg ebnen und Menschen entlang führen, indem er ihnen neue strahlende Horizonte eröffnet.

Doch trotz aller Vorzüge erzielt eine Führungskraft, die einem autoritativen Stil folgt, nicht immer die gewünschten Ergebnisse. Sie sollten sich also nicht auf Erfolg verlassen, wenn er Leute in seinem Team hat, die in einem bestimmten Geschäft erfahrener sind als er. Fachleute werden einen Chef nicht respektieren, der nichts über das Geschäft weiß, das er übernommen hat. Wenn Sie andererseits zu weit gehen und versuchen, Ihre Untergebenen zu zügeln, wird die Atmosphäre der Gleichberechtigung, auf der die effektive Arbeit des Teams beruht, sofort zusammenbrechen.

Partnerstil.

Das Motto des Leader-„Partners“ lautet „People First!“. Dieser Führungsstil ist vollständig an Menschen „gebunden“, und für seine Anhänger ist jeder Mitarbeiter wichtiger als alle Aufgaben und Ziele. Der „Partner“-Anführer versucht, seine Untergebenen glücklich und in Harmonie zu halten. Er erreicht diese Ziele, indem er starke emotionale Bindungen zwischen Mitarbeitern herstellt, und seine Belohnung ist die leidenschaftliche Hingabe seiner Untergebenen. Ein solcher Anführer verhält sich wie das Familienoberhaupt, das die Verhaltensregeln ändert, wenn die Kinder älter werden: Er diktiert keine strengen Bedingungen für die Arbeitsausführung und gibt den Untergebenen die Freiheit, alles auf die effektivste Weise zu tun Meinung.

Der „Partner“-Leiter drückt den Mitarbeitern notwendigerweise Anerkennung und Dankbarkeit für ihre Arbeitsleistungen aus. Die positive Reaktion des Chefs erhält einen besonderen Motivationswert. Schließlich sind „Partner“-Führungskräfte in der Regel in der Lage, unter den Untergebenen ein Gefühl der Eigenverantwortung zu schaffen. Sie laden ihre direkt unterstellten Mitarbeiter zu einem Gespräch von Herz zu Herz in eine Bar oder ein Restaurant ein, sie bringen einen Kuchen mit zur Arbeit, um den Erfolg eines anderen zu feiern. Mit einem Wort, dies sind echte Schöpfer persönlicher Verbindungen.

Der partnerschaftliche Führungsstil ist in allen Fällen gut, besonders aber dann, wenn es darum geht, Frieden und Harmonie zu wahren, die Moral im Team zu heben, die Kommunikation zu verbessern oder untergrabenes Vertrauen wiederherzustellen.

Trotz aller Vorteile empfehlen wir nicht, sich ganz auf den Affiliate-Stil zu verlassen. Seine Schwachstelle ist die Betonung der Ermutigung. Es kann vorkommen, dass niemand einen schlechten Job wiederholt, und jemand hat sogar den Eindruck, dass das Unternehmen Mittelmäßigkeit recht tolerant ist. Da „Partner“-Manager selten Ratschläge geben, wie man Dinge besser machen kann, müssen die Mitarbeiter alles selbst herausfinden. Und wenn den Menschen klar gesagt werden muss, wie sie aus einer schwierigen Situation herauskommen, überlassen sie sie eigentlich ihrem Schicksal. Darüber hinaus kann die Angelegenheit scheitern, wenn Sie einem solchen Führer bis zum Ende vertrauen. Dies ist wahrscheinlich der Grund, warum der Affiliate-Stil oft in Kombination mit autoritativ verwendet wird. Autoritätsreiche Führungskräfte formulieren Ziele und erklären, wie sie erreicht werden können. Aber nur wenn sie die Verbündeten der „Partner“-Chefs mit ihrer Sensibilität und Sorge um jeden Mitarbeiter ansprechen, wird das Ziel definitiv erreicht.

Demokratischer Stil.

Der Leiter ist bereit, Gelegenheit zu geben, mit allen interessierten Parteien zu sprechen und so ihr Vertrauen und ihren Respekt zu erlangen. Indem er sich die Meinungen der Mitarbeiter zu Entscheidungen bezüglich ihrer Arbeit anhört, zieht der „demokratische“ Führer sie zur Rechenschaft und erreicht eine größere Flexibilität. Nachdem er von den Bedenken seiner Mitarbeiter erfahren hat, versteht er, was getan werden muss, um die Moral aufrechtzuerhalten.

Aber der demokratische Stil hat auch seine Schattenseiten. Seine unangenehmste Folge sind endlose Meetings, bei denen zehnmal die gleichen Ideen diskutiert werden. Manchmal greifen Führungskräfte auf diesen Stil zurück, wenn sie wichtige Entscheidungen verzögern müssen. Sie hoffen, dass sie, nachdem sie sich durch endlose Debatten eine Atempause verschafft haben, schließlich verstehen, was genau getan werden muss. Aber die Untergebenen der „demokratischen“ Führer sind oft verwirrt – es scheint ihnen, dass niemand sie führt. Darüber hinaus kann diese Vorgehensweise Konflikte sogar verschärfen.

Unter welchen Bedingungen ist der demokratische Stil am effektivsten? Wenn die Führungskraft nicht weiß, welcher Weg der beste ist und den Rat professioneller Mitarbeiter benötigt.

Demokratischer Führungsstil ist viel weniger erfolgreich, wenn Mitarbeiter nicht kompetent oder informiert genug sind, um ihrem Chef mit guten Ratschlägen zu helfen. Und es ist überhaupt nicht geeignet, wenn Sie in einer Krise eine Einigung über kontroverse Themen erzielen müssen.

vorbildlicher Stil.

Besonderheiten vorbildlichen Stils: Die Führungskraft setzt höchste Arbeitsstandards und beweist durch ihr eigenes Beispiel, dass diese eingehalten werden können. Mit fast manischer Beharrlichkeit strebt er danach, alles schneller und besser zu machen und fordert dasselbe von seinen Untergebenen, findet immer die Nachzügler und ersetzt sie, wenn sie nicht korrigiert werden, durch andere Mitarbeiter. Es scheint, dass all dies zu beeindruckenden Ergebnissen führen sollte.

Tatsächlich aber zerstört ein solcher Anführer nur das moralische Klima im Unternehmen. Oft geben Arbeiter wegen seiner hohen Anforderungen auf. Er glaubt, dass er klare Anweisungen gibt (obwohl dies oft überhaupt nicht der Fall ist), und er ist sich sicher, dass jeder selbst weiß, was und wie zu tun ist, und wenn jemand etwas erklären muss, dann ist dieser Mitarbeiter nicht professionell. Infolgedessen müssen Untergebene die Wünsche des Chefs erraten, anstatt sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen und ihre Arbeit so gut wie möglich zu erledigen. Außerdem haben sie oft das Gefühl, dass die Behörden ihnen einfach nicht vertrauen und nicht wollen, dass sie die Initiative ergreifen. Dadurch wird die Arbeit zur Routine und todlangweilig.

Was die Bewertung der Arbeit von Untergebenen betrifft, so bewertet der „vorbildliche“ Leiter diese entweder überhaupt nicht oder schlägt auf seine Mitarbeiter ein, wenn er den Eindruck hat, dass sie nicht zurechtkommen. Die Untergebenen eines solchen Chefs haben kein Zugehörigkeitsgefühl zu einer gemeinsamen Sache – niemand erklärt ihnen, wie sich ihre Arbeit auf das Gesamtergebnis auswirkt.

Vorbildlicher Stil führt nicht immer in eine Sackgasse. Im Gegenteil, dieser Ansatz ist in Situationen, in denen alle Mitarbeiter hochmotiviert und hochqualifiziert sind und keine wirkliche Anleitung benötigen, durchaus angebracht. Insbesondere würde sich dieser Stil für Führungskräfte eignen, die qualifizierte und motivierte Fachkräfte führen – Wissenschaftler oder Juristen. Mit einem talentierten Team werden sie ihr Ziel leicht erreichen - sie werden die Arbeit pünktlich oder sogar früher abschließen. Wie in allen anderen Fällen sollte dieser Stil jedoch nicht nur angewendet werden.

Unterrichtsstil.

Mentor-Führungskräfte helfen Untergebenen, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und ihre Aussichten – persönlich und beruflich – angemessen einzuschätzen. Sie ermutigen Untergebene, sich langfristige Ziele zu setzen, und helfen ihnen, diese zu erreichen. „Mentor“-Führungskräfte haben eine bemerkenswerte Fähigkeit, Autorität zu delegieren, um ihren Untergebenen interessante, wachstumsfördernde Aufgaben zu übertragen, auch wenn sie wissen, dass die Arbeit dadurch langsamer als gewöhnlich erledigt wird. Das heißt, sie sind bereit, kurzfristig um einer langfristig positiven Erfahrung willen zu scheitern.

Die Studie ergab, dass der Mentoring-Stil am seltensten ist. Viele Manager geben zu, dass ihnen die Arbeit einfach keine Zeit lässt, Untergebene zu schulen, obwohl manchmal ein paar „Mentoring“-Gespräche reichen. Führungskräfte, die diesen Stil ignorieren, geben ein mächtiges Werkzeug auf, um sowohl das Klima als auch die Produktivität des Unternehmens positiv zu beeinflussen.

Obwohl der Mentoring-Stil in erster Linie auf die Entwicklung der individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter und nicht auf die schnellste Lösung von Produktionsproblemen ausgerichtet ist, erzielen „Mentoren“ von Führungskräften dennoch gute Ergebnisse. Vor allem, weil sie einen ständigen Dialog mit den Mitarbeitern pflegen und so einen positiven Einfluss auf das Klima haben. Untergebene haben keine Angst vor Experimenten, wenn sie sicher sind, dass der Chef überwacht, wie die Dinge für sie laufen, und ihre Arbeit auf jeden Fall rechtzeitig und konstruktiv bewerten werden.

Der Mentoring-Stil ist besonders effektiv, wenn zum Beispiel Untergebene ihre Schwächen kennen, lernen wollen, besser zu arbeiten oder sich mit neuen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Dies ist der beste Weg, um Menschen zu führen, denen geholfen werden möchte.

Umgekehrt bringt dieser Führungsstil kaum etwas, wenn Mitarbeiter – aus welchen Gründen auch immer – sich gegen Veränderungen wehren und nicht dazulernen wollen. Es ist auch nicht geeignet, wenn der Manager nicht über genügend Erfahrung als „Mentor“ verfügt, Sie aber seine Ergebnisse ständig mit dem Mitarbeiter besprechen und gleichzeitig versuchen müssen, ihn zu motivieren, und keine Angst und Apathie hervorrufen. Einige Unternehmen schätzen die positiven Aspekte des Mentoring-Stils und versuchen, ihn sich selbst einzuflößen. Allerdings müssen viele Organisationen den Mentoring-Stil noch beherrschen, der zwar keine schnellen und offensichtlichen Ergebnisse verspricht, aber dennoch sehr effektiv ist.

Die erfolgreichsten Führungskräfte können je nach Situation fast unmerklich von einem Stil zum anderen wechseln. Natürlich wählt keiner von ihnen automatisch einen Führungsstil aus einer Liste. Im Gegenteil, sie sind sehr sensibel für ihre Wirkung auf andere und erzielen die besten Ergebnisse, indem sie reibungslos von Stil zu Stil wechseln. Diese Führungskräfte verstehen in den ersten Minuten des Gesprächs, mit wem sie es zu tun haben. Handelt es sich beispielsweise um einen talentierten Mitarbeiter, der seinen Job nicht macht, weil er von einem Manager mit diktatorischen Gewohnheiten demoralisiert wird, dann kann er zu Arbeitsleistungen inspiriert werden, indem man ihn einfach an die Bedeutung seines Beitrags für die gemeinsame Sache erinnert. Und manchmal versteht der Manager von der ersten Minute an, dass er dem Mitarbeiter ein Ultimatum stellen muss: entweder besser arbeiten oder kündigen.

Es gibt verschiedene Klassifikationen des Phänomens Führung.

In Übereinstimmung mit der Lehre von M. Weber über die Legitimationswege werden die Befugnisse von Führungskräften unterteilt in:

Traditionelle Führer, die normalerweise Stammesführer, Monarchen usw. Ihre Autorität basiert auf Tradition, Sitte;

Rational – legal oder routinemäßig – sind dies demokratisch gewählte Führer;

Charismatisch - Führer, die nach Meinung der Massen mit besonderer Anmut, herausragenden Qualitäten und einer außergewöhnlichen Führungsfähigkeit ausgestattet sind. Charisma setzt sich aus den wahren Fähigkeiten des Anführers und den Qualitäten zusammen, die ihm seine Anhänger verleihen. Beispiele für charismatische Führer waren Lenin, Stalin, Kim Il Sung, F. Castro.

Die erste Art der Führung basiert auf Gewohnheit, die zweite auf Vernunft, die dritte auf Glauben und Emotionen.

„Charisma“ sollte die Eigenschaft eines Menschen genannt werden, die als außergewöhnlich anerkannt wird, aufgrund derer sie als mit übermenschlichen oder bestimmten besonderen Kräften begabt eingeschätzt wird, die anderen Menschen nicht zugänglich sind. Diese Eigenschaft ist zunächst magisch bedingt und sowohl Wahrsagern als auch Weisen eigen. Egal wie „objektiv“ richtig die entsprechende Qualität aus ethischer Sicht bewertet wird, abstrakt spielt es überhaupt keine Rolle. Wichtig ist, wie es eigentlich von denen eingeschätzt wird, die dem Charisma untergeordnet sind, „Anhänger“

J. McGregor Burns teilt Führungskräfte in zwei Kategorien ein: Transformatoren und Geschäftsleute. Leaders - Transformers, die bestimmte Ansichten über die Gesellschaft haben, fangen an, etwas im Namen der Verwirklichung ihrer Ansichten zu tun. Händlerführer hingegen agieren nach dem „Hier-und-Jetzt“-Prinzip und richten ihre Aufmerksamkeit auf Details, ohne sich ein globales Bild davon zu machen, wie die Gesellschaft am Ende sein sollte.

Zuvor teilte Pareto Führungskräfte nach ungefähr denselben Kriterien wie Burns in „Löwen“ und „Füchse“ ein.

Die Analyse von Burns ist ein bedeutender Fortschritt bei der Unterscheidung zwischen Führungskräften, bleibt jedoch begrenzt, da klar ist, dass die Realität viel reichhaltiger ist und nicht „bequem“ in zwei Kategorien eingeteilt werden kann.

Es gibt auch eine Unterteilung der Anführer in gewöhnliche („echte“) und große (sowohl große „Helden“ als auch große „Bösewichte“). Echte Führer hinterlassen keine Spuren in der Geschichte, ändern nicht den üblichen Lauf der Dinge. Es wird angenommen, dass nur Führer - Helden (oder Schurken) den Lauf der Geschichte bestimmen.

Anhand ihres Charakters werden Führungskräfte in „aktiv-positiv“ und „aktiv-negativ“ sowie „passiv-positiv“ und „passiv-negativ“ eingeteilt.

In der modernen Politikwissenschaft werden häufig vier kollektive Führungsbilder genannt:

1. Der Anführer - der Fahnenträger zeichnet sich durch seine eigene Vision der Realität aus, das Vorhandensein einer Idee, die die Massen fesselt.

2. Der Führer-Diener bemüht sich, als Sprecher für die Interessen seiner Unterstützer aufzutreten, konzentriert sich auf ihre Meinung und handelt in ihrem Namen.

3. Der Leader – der Verkäufer ist in der Lage, seine Ideen ansprechend zu präsentieren und die Menschen von ihrem Vorteil zu überzeugen.

4. Der Anführer - ein Feuerwehrmann konzentriert sich auf die Lösung der dringendsten Probleme in der Gesellschaft, die dringendsten Anforderungen des Augenblicks.

Leader-Typen

Verschiedene zuweisen Arten von Führung. In Bezug auf Untergebene werden autoritäre und demokratische Führer herausgegriffen; in Bezug auf die Skala - national, Klasse, Partei. In der modernen Politikwissenschaft werden mehrere kollektive Führungstypen unterschieden:

§ Fahnenträger Anführer, die sich durch eine besondere Vision der Realität auszeichnet, ein attraktives Ideal, ein Traum, der die Massen begeistern kann;

§ dienender Führer, der sich in seinem Handeln an den Bedürfnissen und Bedürfnissen seiner Anhänger und Wähler orientiert und in deren Auftrag handelt;

§ führender Händler, wer in der Lage ist, seine Ideen attraktiv zu präsentieren, die Bürger kompetent von der Überlegenheit seiner Ideen gegenüber den Ideen anderer zu überzeugen;

§ Feuerwehrführer, die sich auf die drängendsten und brennendsten Probleme konzentriert und deren Maßnahmen von der jeweiligen Situation abhängig sind.

Als „Antagonistenpaare“ lassen sich Anführer als Anführer typisieren:

§ Ideologen und Pragmatiker;

§ Reformer und Revolutionäre;

§ Agenten-Beschützer und Nonkonformisten-Zerstörer;

§ Realisten und Abenteurer;

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Führung ist ein soziales Phänomen, dessen Erforschung für viele Wissenschaftler aus verschiedenen historischen Epochen, von der Antike bis zur Gegenwart, von Interesse war. Die Relevanz der Untersuchung dieses Themas hat zur Entstehung verschiedener Ansätze und Interpretationen zum Verständnis dieses Phänomens geführt. Die populärsten Führungstheorien werden im Rahmen der politischen Psychologie entwickelt, die sich mit politischer Führung befasst. Allmählich wurde die politische Führung zum Gegenstand detaillierter Analysen in der Politikwissenschaft, wo sich viele Studien von Wissenschaftlern mit diesem Thema befassen.

Führung wird neben der politischen Psychologie auch von der Sozialpsychologie, der Managementpsychologie, dem Management und Zweigen anderer Sozialwissenschaften untersucht. Betrachten wir die wichtigsten Theorien und Führungsstile, mit denen die moderne Wissenschaft arbeitet, genauer.

Führungstheorien

Der berühmte französische Politikwissenschaftler Jean Blondel glaubte, dass das Konzept der politischen Führung zur gleichen Zeit entstand wie die ersten Vereinigungen von Menschen. Führungsqualitäten waren seiner Meinung nach die Grundlage für die Beurteilung politischer Macht, sowohl von den Autoren der Antike, als auch der Eckpfeiler aller wesentlichen Elitenkonzepte der Moderne.

Klassische Führungstheorien. Gilt als Klassiker Persönliche Theorie der Führung. Der Ansatz, die Qualitäten eines Führers unter dem Gesichtspunkt seiner Persönlichkeitsmerkmale zu untersuchen, lässt sich bereits in den Texten antiker Autoren nachvollziehen. Sie neigen dazu, das Porträt des idealen Herrschers als zusammengesetztes Bild früherer erfolgreicher Führer zu definieren. Frühe Arbeiten gingen davon aus, dass nur wer über eine Reihe von bestimmten Charaktereigenschaften (Qualitäten) verfügt, eine Führungspersönlichkeit werden können, sie untersuchten diese am Beispiel früherer Herrscher und gaben Verhaltensempfehlungen. Die ältesten Quellen zum Studium dieser Theorie sind das indische „Arthashastra“, die Lehren des Konfuzius über Management, die alte chinesische Abhandlung „Tao Te Ching“; herausragend sind die Werke herausragender Denker der Antike, allen voran Plato („Staat“, „Politiker“, „Gesetze“) und Aristoteles („Politik“).

Im 19. Jahrhundert wurde die Persönlichkeitstheorie des „großen Mannes“ in die von T. Carlisle entwickelte umgewandelt Trait-Leadership-Theorie, die sich tatsächlich verbesserte und der Persönlichkeitstheorie einen vollständigen Überblick gab. Im Gegensatz zu den Überzeugungen der Vorgänger, die feststellten, dass ein Führer geboren werden muss, konzentrierten sich die Autoren des neuen Konzepts (Carlisle, Galton), die die Charaktereigenschaften berühmter Persönlichkeiten der Vergangenheit untersuchten, auch auf die äußeren Attribute der Führung, wie z Bildung, im Prozess des Lebens gesammelte Erfahrungen. Lesen Sie mehr über diese Theorie.

Eine weitere klassische Führungstheorie entstand aus einer Kritik der Trait-Theorie. Kontingenztheorie erklärt Führung nicht als eine Reihe persönlicher Eigenschaften, sondern als ein Umfeld, eine Situation, die die Führungskraft und ihr Handeln definiert. Dieser in den späten 1940er und frühen 1950er Jahren entwickelte Ansatz wurde von Stogdill, Mann und anderen geteilt, aus deren Entwicklungen neue Führungskonzepte erwuchsen und Verhaltens- und Situationsanalysen dieses Phänomens angewendet wurden. Gleichzeitig war die Umwelttheorie der Beginn der Entstehung eines integrativen Ansatzes für das Studium der Führung, der sie und die Merkmalstheorie kombiniert. Letzteres wird übrigens heute von vielen Wissenschaftlern entwickelt.

Grundlegende moderne Führungstheorien. Die moderne Führungsforschung baut auf den verbesserten Ansätzen zur Definition und Untersuchung von Führung auf, die in den letzten 50 Jahren entwickelt wurden.

Verhaltenstheorie der Führung Im Gegensatz zur Theorie der Qualitäten ist sie fortschrittlicher, da sie behauptet, dass Führungsqualitäten im Laufe des Lebens erworben werden können, sie lernen, weil sie einem Menschen nicht immer von Geburt an innewohnen. Als Ergebnis von Studien, die an den Universitäten von Ohio und Michigan durchgeführt wurden, kamen Wissenschaftler zu dem Schluss, dass in der Führung zwei Verhaltenskategorien vorherrschen – die Aufgabenorientierung und die Menschenorientierung. Dieser Ansatz untersucht auch detailliert Führungsstile, was dazu führt, dass sich viele Autoren, die sich auf effektive Managementprobleme spezialisiert haben, dieser Theorie zuwenden.

Um mehr über den verhaltensorientierten Führungsansatz zu erfahren, können Sie sich dieses Video ansehen:

Situationstheorie der Führung wurde Ende der 1960er Jahre entwickelt. Paul Hersey und Ken Blanchard. Dieser Ansatz spricht auch breite Führungsstile an, jedoch basierend auf Situationen, in denen Führungsqualitäten und -fähigkeiten gezeigt werden.

Mehr über diesen Ansatz erfahren Sie in diesem Video:

Führungsstile

J. Gardner ist sich sicher, dass „Führung der Prozess ist, Anhänger zu überzeugen, um die vom Führer verfolgten Ideen zu verwirklichen.“ Führungsstil impliziert eine Antwort auf die Fragen: Wie setzt man Pläne um, wie motiviert man Menschen, ihre Ziele zu erreichen? Je nach Methoden und Mitteln werden heute folgende Stile unterschieden, die für Führungskräfte in Politik, Wirtschaft, Religion und anderen Bereichen charakteristisch sind:

• Demokratischer Stil. Sorgt für eine gemeinsame Entscheidungsfindung des Leiters und der Mitglieder der Gruppe, Förderung der Interessen aller Mitglieder der Gruppe. Es zeichnet sich durch ein hohes Maß an Freiheit bei der Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben durch die ordentlichen Mitglieder, Vertrauen und Beteiligung der Führungskraft aus.
• autoritärer Stil. Der autokratische Führer hat genug Macht, um Entscheidungen selbst zu treffen und sie seinen Untergebenen aufzuzwingen, während er administrative Methoden der Einflussnahme anwendet. Als Beispiel für autoritäres Kommunikationsverhalten können wir einen Verkehrslotsen oder einen Professor betrachten, der die Themen für studentische Aufsätze bestimmt.
• Liberaler oder Laissez-faire-Stil. Der Leiter gibt nur die allgemeine Arbeitsrichtung vor und nimmt nicht aktiv am Entscheidungsprozess teil, seine Gefolgsleute haben völlige Handlungsfreiheit und organisieren den Prozess selbst.
• paternalistischer Stil. Der paternalistische Anführer verhält sich wie ein Vater, ein Elternteil für seine Untergebenen. Die in diesem Fall gezeigte Sorge um die Anhänger resultiert in ihrem vollen Vertrauen in die Ideen des Führers, dem Wunsch, unter ihm zu arbeiten.
• Transaktionaler Führungsstil. Am häufigsten in der Verwaltung verwendet. Diese Art von Führungskraft soll Mitarbeiter motivieren, indem sie ein System von Belohnungen und Anreizen entwickelt, um die Produktionsleistung aufrechtzuerhalten.

Seit der Antike versuchen Menschen, eine Antwort auf die Frage zu finden, welche spezifischen Eigenschaften eine Führungskraft haben sollte, um Untergebene effektiv zu führen. In der Antike gab es ein Gleichnis, dass Gott einen Menschen am Anfang mit drei Haupteigenschaften ausstattete: Talent, Wille und Anstand. Und dann änderte er aus uns unbekannten Gründen seine Meinung und ließ jedem Vertreter der menschlichen Rasse nur zwei Eigenschaften. Sie sagen, dass sie seitdem auf der Erde wandeln: anständig und willensstark, aber mittelmäßig; talentiert und anständig, aber willensschwach; willensstark und talentiert, aber unehrenhaft. Jede Führungskraft ist aufgrund ihrer beruflichen Tätigkeit zu Organisationstalent, ausgeprägtem Willen und tadellosem Anstand verpflichtet. Wie erreicht man Harmonie in der Kombination dieser "ursprünglich gegebenen" Eigenschaften? Was sind ihre Bestandteile?

Wer sich selbst nicht kontrollieren kann, kann andere nicht regieren.
Englisches Sprichwort

Verschiedene Wissenschaftler haben versucht, die notwendigen Merkmale oder Eigenschaften zu identifizieren, die eine bestimmte Führungskraft haben sollte. Diesem Problem wird vor allem in der ausländischen Managementpsychologie große Aufmerksamkeit geschenkt. Ursprünglich war die wissenschaftliche Forschung in der sogenannten "Theorie der Merkmale" verankert (manchmal wird sie als "charismatische" Theorie bezeichnet, vom Wort "Charisma", dh etwas, das von Gott auf eine Person herabgestiegen ist).

Gemäß dieser Theorie kann nicht jede Person ein Führer sein, sondern nur eine Person, die eine bestimmte Reihe angeborener persönlicher Eigenschaften, eine Reihe oder Kombination bestimmter psychologischer Eigenschaften hat. Management ist keine Wissenschaft, sondern eine Art Kunst, sagen die Befürworter dieser Theorie. Ein Manager ist eine Art Künstler, dessen Tätigkeit auf seinem angeborenen Talent beruht. „Führen kann niemand lernen, und wir glauben nicht, dass man das lernen kann“, sagte der amerikanische Psychologe D. Boyd. - Die Kunst des Führens kann nicht von außen erlernt werden; es kommt aus deinem Herzen und deiner eigenen Kraft.“ Eine ähnliche Position vertrat E. Schumacher, der feststellte, dass die Maßnahmen zur Umsetzung von Führung "eher im Bereich der Poesie als in den exakten Wissenschaften liegen".

Der Erfolg einer Führungskraft sollte nicht nur am Ergebnis der Aktivität gemessen werden, sondern auch an der Art und Weise, wie der Erfolg erzielt wurde.

Auf der Grundlage dieser Ansichten werden später Theorien von "Elite und Masse" gebildet. Voraussetzung für das Leben jeder Gesellschaft ist ihrer Meinung nach ihre Differenzierung in zwei Schichten – in die „Elite“, eine privilegierte herrschende Gruppe, deren Mitglieder zur Führung berufen sind, und in die „Crowd“, den Rest der Masse Menschen, die den Führern blind folgen.

Diesem Standpunkt zuzustimmen bedeutet, die Qualitäten, die eine Führungskraft besitzen sollte, als unnötige Versuche anzuerkennen, die Muster effektiven Managements zu identifizieren. Das Studium der Praxis zeigt jedoch, dass es gewisse Muster gibt, es gibt typische Merkmale. Aus diesem Grund argumentieren spätere Verhaltenspsychologen, dass Führungseigenschaften nicht als vollständig angeboren angesehen werden können. Einige von ihnen können durch Training und Erfahrung erworben werden. In dieser Richtung werden zahlreiche Studien durchgeführt, die darauf abzielen, universelle Eigenschaften zu identifizieren, die für Führungskräfte unbedingt charakteristisch sein müssen.

Merkmalssätze wurden in den Vereinigten Staaten besonders sorgfältig entwickelt, da sie die Grundlage für den Aufbau eines Systems von Tests zur Auswahl von Personen bilden sollten, die für die Führung "geeignet" waren. Allerdings wurde schnell klar, dass diese Aufgabe schwer zu lösen war. Ausgehend von einigen grundlegenden Eigenschaften hat eine Reihe von Wissenschaftlern im Forschungsprozess ihre Zahl auf zweihundert oder mehr gebracht. 1940 stellte der amerikanische Psychologe C. Baird eine Liste mit 79 Eigenschaften und Qualitäten zusammen, die von verschiedenen Forschern als „Führung“ bezeichnet werden.

Tun Sie etwas und Sie werden stärker.
Emerson, amerikanischer Philosoph

Allerdings verwirrte ihn die „Streuung“ dieser Merkmale bei verschiedenen Autoren: 65 % der genannten Merkmale wurden im Allgemeinen nur einmal erwähnt, 16–20 % – zweimal, 4–5 % – dreimal und nur 5 % der genannten Merkmale Merkmale wurden viermal genannt. Darüber hinaus war diese Beobachtung aus der Führungspraxis nicht von der Hand zu weisen: Es gab viele Fälle, in denen Menschen, die nicht über „wesentliche Merkmale“ verfügten, alle Funktionen einer Führungskraft erfolgreich bewältigten. Im Gegenteil, das Vorhandensein dieser Eigenschaften hat eine Person nicht immer zu einer effektiven Führungskraft gemacht. All dies führte zur Entstehung anderer Sichtweisen.

Weit verbreitet in der Fremdpsychologie ist die „Situationstheorie“. Darin hat sich der Schwerpunkt von den Eigenschaften eines Führers auf die Analyse der Situation und des Objekts der Kontrolle verlagert, dh Führung entsteht als Antwort auf die Anforderungen der Situation. Mit anderen Worten, dieser Ansatz unterschätzt die Rolle der Persönlichkeitsaktivität, ihrer Eigenschaften und erhebt die Umstände in den Rang einer höheren Macht.

Eigenschaften werden nur als eine der "situativen" Variablen betrachtet. Andere sind: die Größe und Struktur der Organisation, die Art der ausgeübten Tätigkeit, die individuellen Eigenschaften der Mitglieder der Organisation (insbesondere ihre Erwartungen), die Entscheidungszeit, das psychologische Klima der Organisation usw. In Unter manchen Bedingungen wird vom Anführer eine Verhaltenslinie verlangt, unter anderen - völlig anders. Daher kann ein Kind ein Anführer im Garten sein, aber ein Mitläufer im Klassenzimmer, und ein Anführer kann ein Anführer bei der Arbeit sein, aber nicht in der Familie.

Allerdings gibt es oft Menschen, deren Kompetenz den Anforderungen der Situation voll entspricht, die zwar gute Profis sind, aber nicht führungsfähig. Darüber hinaus gibt es in der Praxis bei sich ändernden Aufgaben der Organisation und damit bei sich ändernden Situationen keinen allzu häufigen Führungswechsel. Bei allen offensichtlichen Mängeln der „Situationstheorie“ ist es fortschrittlich zu erkennen, dass nicht nur bestimmte Persönlichkeitsmerkmale für Führung wichtig sind, sondern auch andere Faktoren.

Derzeit dominiert in der westlichen Sozialpsychologie der „synthetische Führungsbegriff“. Nach dieser Theorie ist Führung der Prozess der Organisation zwischenmenschlicher Beziehungen in einer Gruppe, und der Leiter ist das Subjekt der Verwaltung dieses Prozesses. Bei diesem Ansatz ist Führung eine Funktion der Gruppe und muss daher zunächst unter dem Gesichtspunkt der Ziele und Zielsetzungen der Gruppe untersucht werden. Gleichzeitig sollten die Persönlichkeit des Führers, seine Qualitäten nicht außer Acht gelassen werden.

Daher zeichnet sich diese Theorie durch eine integrierte Betrachtungsweise des gesamten Managementprozesses aus. Die Art der Umsetzung der Führungsrolle wird durch das Verhältnis von drei Variablen beeinflusst: der Qualität der Führungskraft, der Qualität der Geführten oder Gefolgsleute und der Art der Situation, in der Führung ausgeübt wird. Einerseits beeinflusst der Leader die Follower und die Situation, andererseits ist ihr Einfluss auf den Leader ebenso bedeutsam.

Führungstheorien

Einführung

Grundlegende Führungstheorien

Arten von Führung

Führungsrollen

Referenzliste

Einführung

Führungstheorien sind wissenschaftliche Theorien, die das Phänomen Führung, ihre Entstehung und Funktionsweise erklären.

Führung ist wie Management gewissermaßen eine Kunst. Bis heute bleiben Fragen zur Führung relevant, da noch keine klaren und eindeutigen Antworten gegeben wurden. Aber die verschiedenen Modelle und Theorien, die in diesem Papier betrachtet werden, helfen dabei, die Notwendigkeit eines agilen Führungsansatzes zu erkennen.

Um die Situation genau einschätzen zu können, muss der Manager eine gute Vorstellung von den Fähigkeiten der Untergebenen und seinen eigenen, der Art der Aufgabe, den Bedürfnissen, der Autorität und der Qualität der Informationen haben. Die Führungskraft muss immer bereit sein, Urteile zu überdenken und gegebenenfalls den Führungsstil entsprechend zu ändern. Die wenigsten, die sich für eine Führungskarriere entschieden haben, sind bereit, viele Jahre im selben Job zu bleiben. Viele bemühen sich aktiv um eine Beförderung in Positionen mit größerer Verantwortung. Eine Führungskraft, die sich für einen bestimmten Führungsstil entschieden hat und sich strikt daran hält, weil dieser Stil in der Vergangenheit gut funktioniert hat, ist möglicherweise nicht in der Lage, in einer anderen Situation in einer höheren Position, in der alle seine direkten Untergebenen leistungsorientiert sind, effektiv zu führen.

Eine Führungskraft, die so effizient wie möglich arbeiten möchte, um das Beste aus ihren Untergebenen herauszuholen, kann es sich nicht leisten, während ihrer gesamten Karriere einen Führungsstil zu übernehmen. Vielmehr muss der Manager lernen, alle Stile, Methoden und Arten der Einflussnahme anzuwenden, die für eine bestimmte Situation am besten geeignet sind.

Dieses Papier beschreibt die allgemein anerkannten Führungstheorien, die die theoretische Grundlage für die praktische Anwendung in verschiedenen Organisationen bilden, in denen eines der wichtigen Themen effektives Führungsmanagement ist.

Grundlegende Führungstheorien

Das Phänomen der Führung nimmt in der Psychologie aufgrund seiner Leuchtkraft und Amüsanz einen besonderen Platz ein.

Das Phänomen der Führung ist eines der am besten untersuchten Probleme der modernen Psychologie. Hier hat sich der Großteil der Forschung, Konzepte und theoretischen Verallgemeinerungsversuche angesammelt. Am produktivsten beim Studium dieses Teils der politischen Psychologie ist der ständige Rückgriff auf die Geschichte des Problems, ein tiefergehender historischer Exkurs in frühere Studien. In der Forschung zum Phänomen Führung gibt es noch keine „abschließende Diagnose“, die es erlauben würde, Errungenschaften kurz zusammenzufassen und zu verallgemeinern, ohne offensichtliche Fehlkonzepte zu verwerfen.

Bis zum Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts waren die wichtigsten Herangehensweisen an das Problem der Führungstheorie rein deskriptiv. Die Analyse wurde Eigentum des 20. Jahrhunderts. Verschiedene Theorien sind dem Versuch nahe gekommen, das Wesen der Führung zu erklären und die Faktoren zu identifizieren, die dieses Phänomen beeinflussen. In verallgemeinerter Form lassen sich mehrere Gruppen solcher Theorien unterscheiden.

Heldentheorien und Eigenschaftstheorien . Theorien dieser Gruppe gehören zu den ältesten. Lassen Sie uns nur einige ihrer Ursprünge kurz erwähnen. Wie Sie wissen, wird ein erheblicher Teil der politischen und psychologischen Eigenschaften und Merkmale durch soziokulturelle Umstände bestimmt. So schrieben die alten Ägypter ihrem Kaiser "göttliche Eigenschaften" zu: "mächtige Aussage" im Mund, "Verständnis im Herzen", aber "seine Sprache ist das Grab der Gerechtigkeit". Die homerische Ilias offenbarte nach Ansicht der alten Griechen vier notwendige Eigenschaften von Führern: Gerechtigkeit (Agamemnon), Weisheit (Nestor), List (Odysseus) und Tapferkeit (Achilles). Listen solcher oder ähnlicher Eigenschaften finden sich in den unterschiedlichsten Kulturen: Zwar haben sich die Verhaltensmuster von Führungskräften und die „Sets“ von Führungs-„Eigenschaften“ im Laufe der Zeit mehr als einmal verändert. Trotzdem waren, sind und werden die Heldenbilder immer sein. Anhänger des Geschichtsverständnisses als Schöpfung von „Helden“, großen Menschen, bleiben jedenfalls vorerst. Das bedeutet, dass sich auch die Liste der „heroischen“ Eigenschaften vervielfachen wird.

Im 20. Jahrhundert versuchten bekannte Vertreter der „heroischen“ Theorie (T. Carlisle, E. Jennings, J. Dowd und andere) Eigenschaften zu studieren, die „durch Vererbung weitergegeben“ wurden und „zur Anziehungskraft des Menschen beitrugen“. Massen." Im Anschluss an das „Heldenhafte“ versuchte dann schon die „Eigenschaftstheorie“ die Frage zu beantworten, welche Eigenschaften eine Führungskraft als besonderes Handlungssubjekt haben sollte. Ihre Unterstützer (L. Bernard, W. Bingham, O. Tad, S. Kilbourne und andere) glaubten, dass bestimmte psychologische Qualitäten und Eigenschaften („Merkmale“) eine Person zu einer Führungspersönlichkeit machen. Der Anführer wurde von ihnen durch das Prisma einer Reihe von Faktoren betrachtet: Erstens umfassten solche Faktoren seine „Fähigkeiten“ – geistige, verbale usw. Zweitens „Leistungen“ – Bildung und körperliche Entwicklung. Drittens "Verantwortung" - Abhängigkeit, Initiative, Ausdauer, Wille usw. Viertens "Teilnahme" - Aktivität, Zusammenarbeit usw. Fünftens "Status" - sozioökonomischer Status, Popularität . Sechstens wurden die „situativen Eigenschaften“ der Persönlichkeit als wichtig anerkannt.

Lassen Sie uns die Hauptqualitäten herausgreifen, die die Anhänger dieser Theorie für eine Führungskraft als notwendig erachteten:

ein starkes Verlangen nach Verantwortung und Abschluss des Falles;

Energie und Ausdauer beim Erreichen des Ziels, Risikobereitschaft und Originalität bei der Lösung von Problemen;

Initiative;

Selbstvertrauen;

die Fähigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen, soziale Beziehungen zu strukturieren;

der Wunsch, alle Konsequenzen von Handlungen und Entscheidungen zu tragen;

Fähigkeit, Frustration und Gruppenauflösung zu widerstehen.

Man kann solche Ansichten auf unterschiedliche Weise behandeln. Beachten wir jedoch die kuriosen Ergebnisse, die eine umfassende Studie zum Führungsverhalten für angewandte Zwecke im Auftrag des US-Außenministeriums im Jahr 1979 erbrachte. Es zeigte sich, dass die wichtigsten Merkmale eines modernen politischen Führers nicht-formalisierte Organisationsfähigkeiten, Vermeidung bürokratischer Ansätze, Frustrationstoleranz, direktes Urteilsvermögen, die Fähigkeit, auf die Meinungen anderer Menschen zu hören, Energie, eine Ressource für Wachstum und Humor sind. Lassen Sie uns zustimmen, dass die Jahre vergehen und die Qualitäten, die dem Anführer zugeschrieben werden, unverändert bleiben. Gleichzeitig ist es lustig, dass intellektuelle Fähigkeiten für eine Führungskraft immer noch nicht als zwingend angesehen werden.

Leidenschaft im Sinne von Fokussierung auf das Wesentliche, leidenschaftliche Hingabe an die Sache ... Ein Auge, das mit innerer Gelassenheit und Ruhe den Realitäten erliegen kann ... Distanz ist gefragt gegenüber Dingen und Menschen ... Das Problem ist es, sich in dieselbe Seele und heiße Leidenschaft und ein kaltes Auge zu quetschen “(Ausgewählte Werke, - M .: Progress, 1990. - S. 690-691.).

Bei aller Unterhaltung sind die Theorien von "Helden" und "Teufeln" wissenschaftlich nicht sehr ergiebig. Sie ermöglichen es Ihnen, ein auffälliges Phänomen schön zu beschreiben, bringen aber das Eindringen in seine Essenz nicht näher. Trotz der allgemeinen Anerkennung vervielfachen Theorien dieser Art weiterhin ihre Anhängerschaft und erstellen immer neue Listen notwendiger Führungsqualitäten. Das ist gewissermaßen die Trägheit der bisherigen, deskriptiven Ansätze. Die wissenschaftliche Erforschung des Phänomens Führung ist weiter gegangen.

Theorien der Umwelt . Die Hauptposition der unter diesem Namen vereinten Theoriegruppe lautet: Führung ist eine Funktion der Umwelt, d. h. bestimmter Zeit, Ort und Umstände, einschließlich kultureller. Dieser Ansatz ignorierte die individuellen Unterschiede der Menschen und erklärte ihr Verhalten allein durch die Anforderungen der Umwelt. Die Art der Führung in einer Gruppe hängt also laut E. Bogardus in erster Linie von der Natur der Gruppe und den Problemen ab, die sie zu lösen hat.

V. Hawking ging davon aus, dass Führung eine Gruppenfunktion ist, die nur dann auf den Leiter übertragen wird, wenn die Gruppe dem von ihm vorgeschlagenen Programm folgen will. In dieser Hinsicht stellte X. Person zwei Hypothesen auf: 1) Jede Situation bestimmt sowohl die Qualitäten des Leiters als auch den Leiter selbst; 2) Die Eigenschaften des Individuums, die als Führungsqualitäten situationsbedingt sind, sind das Ergebnis früherer Führungssituationen. Ohne Ablehnung hervorzurufen, klären solche Schlussfolgerungen aber auch wenig auf.

Zu seiner Überraschung stellte J. Schneider einmal fest, dass die Zahl der Generäle in England zu verschiedenen Zeiten direkt proportional zur Zahl der militärischen Konflikte war, an denen das Land teilnahm. Dies war die eindrucksvollste Illustration der Gültigkeit von Umwelttheorien. Um ihr Wesen zu beurteilen, verwenden wir die Aussage von A. Murphy: Die Situation erfordert einen Führer, der ein Instrument zur Lösung des Problems werden soll. Das heißt, die Situation ist eine Situation, aber der Anführer selbst bedeutet etwas.

Personalsituationstheorien. Diese Gruppe von Theorien ist gleichsam eine Symbiose der beiden vorangegangenen. Dabei werden sowohl die psychologischen Eigenschaften einer Führungskraft als auch die Bedingungen, unter denen der Führungsprozess stattfindet, gleichzeitig betrachtet. Insbesondere laut S. Case wird Führung durch drei Hauptfaktoren erzeugt: die persönlichen Qualitäten des Führers, die Gruppe seiner Anhänger und die aktuelle Situation oder das "Ereignis" (z. B. das Problem, das die Gruppe löst).

R. Stogdill und S. Shartl schlugen vor, Führung durch die Konzepte „Status“, „Interaktion“, „Bewusstsein“ und „Verhalten“ von Individuen in Bezug auf andere Mitglieder einer organisierten Gruppe zu beschreiben. Folglich wird Führung eher als System menschlicher Beziehungen gesehen und nicht als Merkmal eines isolierten Individuums.

X. Gert und S. Mills glaubten, dass es zum Verständnis des Phänomens der Führung notwendig ist, Faktoren wie den Eigenschaften und Motiven des Führers, seinem öffentlichen Image, den Motiven seiner Anhänger und den Merkmalen besondere Aufmerksamkeit zu schenken die Führungsrolle und berücksichtigen auch den „institutionellen Kontext“ und die „Situation“ .

Daher versuchten sie in verschiedenen Versionen der Theorie dieser Gruppe, die Vorzüge früherer Ansätze zu erweitern. Allerdings wurde nicht in allem das Gewünschte erreicht.

Interaktionserwartungstheorien . Nach den Ansichten von J. Homans und J. Hemfield sollte die Führungstheorie drei Hauptvariablen berücksichtigen: Aktion, Interaktion und Stimmung. Dies deutet darauf hin, dass eine verstärkte Interaktion und Teilnahme an gemeinsamen Aktivitäten mit einem erhöhten Gefühl gegenseitiger Sympathie sowie mit der Einführung größerer Sicherheit in Gruppennormen verbunden ist. Der Anführer wird in dieser Theorie in erster Linie als Initiator der Interaktion definiert.

Zum Beispiel die Theorie "steigende Erwartungen" R. Stogdilla basiert auf einer einfachen Aussage. Die Mitglieder der Gruppe, so glaubte er, steigern im Prozess der Interaktion die Erwartung, dass jeder von ihnen weiterhin entsprechend handeln wird. Die Rolle des Einzelnen wird durch gegenseitige Erwartungen, Erwartungen bestimmt, und wenn seine Handlungen mit den Erwartungen der Gruppe übereinstimmen, darf er sich ihr anschließen, dh er wird in die Gruppe aufgenommen („akzeptiert“). Das Führungspotenzial einer Person hängt von ihrer Fähigkeit ab, die richtigen Interaktionen und Erwartungen zu initiieren.

Nach der Theorie „Zielverhalten » (Weg-Ziel-Theorie) M. Evans, der Grad der Manifestation der Aufmerksamkeit durch den Leiter bestimmt das Bewusstsein der Anhänger für die zukünftige Ermutigung, und der Grad der Initiierung der Struktur durch den Leiter bestimmt das Bewusstsein der Untergebenen, welcher Art des Verhaltens gefördert werden. Die ihr nahestehende „Motivationstheorie“ (R. Howe, B. Basse) verstand Führung als Versuch, das Verhalten von Gruppenmitgliedern durch eine Veränderung ihrer Motivation zu verändern. F. Fiedler vertrat die Auffassung, dass „Führungsverhalten“ von den Anforderungen einer bestimmten Situation abhängt. Zum Beispiel wird eine „arbeitsorientierte“ Führungskraft in Extremsituationen (zu leichte oder zu harte Arbeit) effektiv sein. Eine beziehungsorientierte Führungskraft ist in der Regel effektiv bei der Lösung von "mittleren", sozusagen "mittleren" Problemen.

"Humanistische" Führungstheorien . Eine Gruppe von Führungstheorien namens „humanistisch“ stellt die Entwicklung einer effektiven Organisation in den Vordergrund. Laut Vertretern dieses Ansatzes ist der Mensch seinem Wesen nach ein „motiviertes Wesen“, und eine Organisation ist ihrem Wesen nach immer strukturiert und kontrollierbar. Die Hauptfunktion von Führung ist die Veränderung der Organisation, um die Freiheit des Einzelnen zu gewährleisten, sein Motivationspotential zu verwirklichen und seine Bedürfnisse zu befriedigen - jedoch unter Erreichung der Ziele der Organisation.

D. McGregor entwickelte zwei Theorien zur Organisation von Führung. Die erste, die sogenannte Theorie X, basiert auf der Annahme, dass Individuen normalerweise passiv sind, sich den Bedürfnissen der Organisation entgegenstellen und daher gelenkt und „motiviert“ werden müssen. Die zweite, Theorie Y, basiert auf der Annahme, dass Menschen bereits motiviert sind und Verantwortung suchen, also müssen sie so organisiert und gelenkt werden, dass sie gleichzeitig ihre eigenen Ziele und die Ziele der Organisation verwirklichen. Diese beiden Theorien spiegelten tatsächlich zwei Stadien in der Entwicklung der Organisation wider.

S. Argyris wies auch auf die Existenz eines Konflikts zwischen der Organisation und dem Individuum hin. Seiner Meinung nach beinhaltet die Natur der Organisation die Strukturierung der Rollen ihrer Mitglieder und die Kontrolle über die Erfüllung ihrer Verpflichtungen. In der Natur des Menschen liegt der Wunsch nach Selbstverwirklichung durch die Manifestation von Initiative und Verantwortung. Dies bedeutet, dass effektive Führung dies berücksichtigen und sich in erster Linie auf diese Qualitäten verlassen muss.

R. Likert glaubte, dass Führung ein relativer Prozess ist und der Leiter die Erwartungen, Werte und zwischenmenschlichen Fähigkeiten der Untergebenen berücksichtigen muss. Die Führungskraft muss die Untergebenen wissen lassen, dass der Organisationsprozess zu ihrem Vorteil ist, da er ihnen die Freiheit gibt, verantwortungsbewusste und proaktive Entscheidungen zu treffen.

Im Rahmen dieser Theorie konnten R. Blake und J. Mouton Führung grafisch darstellen: entlang der Abszisse - Sorge um den Einzelnen, entlang der Ordinate - Sorge um das Ergebnis. Je höher die Werte dieser Koordinaten sind, desto ausgeprägter ist das Vertrauens- und Respektverhältnis in der Organisation.

Wenn wir den bedingten „Humanismus“ dieser Theorien bemerken, kommen wir im Allgemeinen zu dem Schluss: Es war immer noch ein Schritt nach vorne im Vergleich zu seinen Vorgängern. Der humanistische Ansatz basiert auf einer eingehenden Analyse der persönlichen und psychologischen Wurzeln des Phänomens Führung.

Theorien austauschen . Vertreter dieser Theorie (J. Homans, J. March, X. Simon, X. Kelly usw.) gehen davon aus, dass soziale Beziehungen eine Form des besonderen Austauschs sind, bei dem Mitglieder der Gruppe nicht nur real, produktiv beitragen , sondern einen rein psychologischen Beitrag, für den sie ein gewisses psychologisches „Einkommen“ erhalten. Die Interaktion wird fortgesetzt, bis alle Teilnehmer einen solchen Austausch als für beide Seiten vorteilhaft empfinden. T. Jacobs formulierte seine Version der Austauschtheorie wie folgt: Die Gruppe verschafft dem Anführer Status und Respekt im Austausch für seine ungewöhnliche Fähigkeit, das Ziel zu erreichen. Der Austauschprozess ist komplex organisiert, er umfasst zahlreiche Systeme der „Gutschrift“ und komplexe „Zahlungen“.

Diese Gruppe von Theorien spiegelt, da sie superrationalistisch ist, sicherlich nur einen der Aspekte des Phänomens Führung wider. Ihr Einfluss auf die moderne politische Psychologie ist jedoch erheblich. Generell hat die gesamte Geschichte der Erforschung des Phänomens Führung dazu geführt, dass zwei Superansätze regiert haben: der rationalistische und der humanistische.

Motivationstheorien der Führung . Laut W. Stone ist ein Motiv eine Art erlernte „Besessenheit“, die auf einem inneren Bedürfnis basiert, kompetent mit der Umwelt umzugehen. Ungeachtet des anfänglichen Bedürfnisses (Macht, Prestige, Selbstdarstellung) hängt die Motivation von den Möglichkeiten ab, die eine Person verwirklicht. Natürlich kann zu viel Motivation die Wahrnehmung verzerren. Beispielsweise kann ein übermotivierter Kandidat, der objektiv wenig Erfolgsaussichten hat, blind an seinen Wahlsieg glauben. Meistens nominiert sich jedoch eine Person selbst, wenn sie erkennt, dass sie das Potenzial zum Sieg, genügend Fähigkeiten und ernsthafte Unterstützung hat. Wie D. Schlesinger feststellte, „entstehen Ambitionen oft in einer konkreten Situation als Antwort auf die Chancen, die sich der Politik eröffnen“.

"Ambitionstheorie" beinhaltet eine rationale Einschätzung der Situation. J. Stern schlug folgende Motivationsformel vor:

Motivation = f(Motiv x Erwartung x Anreiz).

Das bedeutet, dass der Ehrgeiz des Kandidaten eine Funktion von drei Variablen ist. Erstens aus seinen persönlichen Motiven (Macht, Erfolg, Respekt). Zweitens von seinen Erwartungen bezüglich der Besetzung der Stelle. Drittens vom "Wert des Preises". Die Erwartungen eines Individuums werden durch seine Einstellung zum politischen System, zukünftige Chancen als Politiker, Einschätzung seiner eigenen Fähigkeiten und wahrscheinliche Unterstützung bestimmt. Mit anderen Worten, drei Dinge – zukünftiges Prestige, Macht und Gehalt – bestimmen die Ambitionen eines Politikers.

Motivation wird nach J. Atkinson in zwei Typen unterteilt: Motivation für Erfolg (MS) – und Motivation für die Vermeidung von Misserfolgen (MN). In Formelsprache können wir schreiben:

MU \u003d f (MUxOUxSU),

MN \u003d f (MNxONxCH).

Das heißt, der Grad der Zufriedenheit bei Erfolg und der Grad der Demütigung bei Misserfolg hängen von der subjektiven Erwartungshaltung des Einzelnen hinsichtlich der möglichen Folgen beider ab. Für den Fall, dass im Motivationsmodell des Individuums MN MU übersteigt, wählt das Individuum entweder eine Situation mit hundertprozentigem Erfolg oder sehr riskante Unternehmungen (um sein Scheitern leicht zu rechtfertigen). Wenn MN gleich MU ist, dann ist die effektive Motivation null, sie fehlt praktisch. Und schließlich gilt: Je größer die MU im Vergleich zur ML, desto höher die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit, da die relative Motivationsstärke diese Wahrscheinlichkeit beeinflusst und nach oben verschiebt. Die Angst vor dem Scheitern ist umso stärker, je weniger sich die Erfolgsmöglichkeit der 50/50-Grenze nähert.

Für Führung ist also ein Motiv plus die Möglichkeit seiner Umsetzung wichtig, denn ein Motiv ohne eine solche Möglichkeit ist gleichbedeutend mit einer richtungslosen Bewegung. Ein bekannter Anhänger der humanistischen Psychologie, A. Maslow, argumentierte in seiner Theorie der hierarchischen Bedürfnisse, dass die Wurzeln der Führung im Prozess der Umwandlung menschlicher Wünsche (Motive, die von Gefühlen ausgehen) in Bedürfnisse, soziale Bestrebungen, kollektive Erwartungen und politische Forderungen entstehen , also in Motive, die vom Mittwoch abhängen. In der Hierarchie der Bedürfnisse stehen die physiologischen Bedürfnisse auf der untersten, die Sicherheitsbedürfnisse auf der mittleren und die affektiven Bedürfnisse auf der höchsten Ebene. Die Frustration geringerer Bedürfnisse erhöht die Motivation, diese zu befriedigen. Die Aufgabe des Führers ist es, Frustration, Apathie, Neurosen und andere Formen von „sozialen Störungen“ durch die Transformation der Bedürfnisse der Bürger in eine sozial produktive Richtung zu verhindern. Führungskräfte verwandeln sozusagen Hoffnungen und Bestrebungen in sanktionierte Erwartungen. Die Kette des Zustands der vom Anführer kontrollierten Sklaven ist wie folgt:

Wünsche und Bedürfnisse => Hoffnungen und Erwartungen => Forderungen => politisches Handeln.

Was den Anführer selbst betrifft, unterschied A. Maslow zwischen zwei Arten von Machtbedürfnissen:

1) das Bedürfnis nach Stärke, Leistung, Autonomie und Freiheit;

2) das Bedürfnis nach Dominanz, Reputation, Prestige, Erfolg, Status usw. Die meisten Forscher sind der Meinung, dass das Hauptmachtmotiv der Wunsch ist, ein Bedürfnis zu befriedigen – Dominanz. D. Berne glaubt, dass das Hauptelement politischer Ambitionen das Bedürfnis nach Respekt ist (gleichzeitig hohes Selbstwertgefühl und hohe Wertschätzung anderer). Alle "großen Leute" haben diese Notwendigkeit gezeigt. Ein gutes Beispiel ist eine Führungskraft mit einem schwachen Selbstwertgefühl (W. Wilson, nach 3. Freud). Laut D. Burns ist der Wunsch nach Respekt keine Pathologie, sondern nur ein gesteigertes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Selbstverwirklicher sind potenzielle Führungskräfte.

So sehen die sieben Hauptansätze zum Problem der Führung aus, die die erste Grundlage ihrer wissenschaftlichen Untersuchung bildeten. Erst als diese Unterstützung gebildet war, wurde der nächste Schritt möglich: ein Versuch, Führungstypologien zu erstellen und Führungstypen zu identifizieren.

Arten von Führung

Arten von Führung:

1) Unternehmensführung - Führung in Aktivitäten.

2) Emotionale Führung – implementiert in einer so spezifischen Aktivität wie Kommunikation. Ein emotionaler Leader ist die „Seele des Unternehmens“, eine Person, die in der Lage ist, die allgemeine psychologische Stimmung auszudrücken und effektiv zu steuern. Vielleicht das Zusammentreffen von Führungsrollen - geschäftliche und emotionale Führung. Gleichzeitig kann ein emotionaler Führer mit einem Wirtschaftsführer kooperieren oder ihm konstruktiv gegenüberstehen und die Fehler eines Wirtschaftsführers durch seine Aktivität ausgleichen. Anders verhält es sich, wenn der emotionale Leader in nicht-konstruktiver Opposition zum Business Leader steht. Er ist in der Lage, seine Position geschickt zu nutzen, die Emotionen der Gruppenmitglieder zu kontrollieren und sie gegen den Geschäftsführer zu richten. Gleichzeitig ist, wie die Praxis zeigt, ein emotionaler Anführer nicht in der Lage, die Rolle eines Unternehmensführers zu spielen, was zur Auflösung und Zerstörung der Aktivitäten der Gruppe führt.

3) Asoziale Führung - beinhaltet die Selbstverwirklichung des Individuums nur im Gegensatz zu allgemein akzeptierten sozialen Normen und Einstellungen. Gleichzeitig sind für einen asozialen Führer nicht seine asozialen Ansichten wichtig, sondern die Möglichkeit, dank dieser Ansichten den Wunsch nach Führung zu verwirklichen.

Führungsrollen

Führungsrollen:

1) „Anführer“ – eine Person, die andere durch ihr eigenes Beispiel fesselt und oft die gesamte Verantwortung für die Gruppe auf sich nimmt. Gleichzeitig entstehen Probleme bei der Übertragung von Rechten, Befugnissen und Pflichten an andere Mitglieder der Gruppe.

2) „Organisator“ – beherrscht die Kunst des Managements, ist in der Lage, alle vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen, um die Ziele der Gruppe zu erreichen. In der Regel ist es diesem Führungstyp egal, welche Aktivitäten er organisiert.

3) „Experte“ – eine Person, die in der Lage ist, eine angemessene Einschätzung der Aktivitäten anderer Mitglieder der Gruppe und der Gruppe als Ganzes abzugeben. Der Experte erstellt ein Informationsfeld, das die Gruppenverwaltung bereitstellt.

4) „Inspirer“ – in der Lage, andere Mitglieder der Gruppe zu Aktivitäten zu motivieren. Das ist ein Anführer – ein Ideologe, der überzeugen kann, dass das, worüber er spricht, für alle und für die Gruppe als Ganzes wichtig ist.

5) "Image" - eine Person, die anderen bei der Durchführung von Aktivitäten, die für die Gruppe von Bedeutung sind, als Vorbild dient, der Träger einer für die Gruppe wichtigen Idee, ein Symbol ihres Geistes. Es ist wahrscheinlich, dass er keine organisatorischen Fähigkeiten hat. Wichtig ist ein solcher Anführer aber bei internen Widersprüchen in der Gruppe, dann können sich die Konfliktparteien an ihn wenden.

6) „Unser Gewissen“ – eine Person, die keine organisatorischen Fähigkeiten hat, aber von allen als spirituelle und moralische Autorität anerkannt wird, die in der Lage ist, den Teilnehmern an der Aktivität eine moralische Einschätzung zu geben. Sie sagen über eine solche Person: „Das ist unser Gewissen“.

7) "Keyman" - wird ein Anführer aufgrund der Fähigkeit, eine außergewöhnliche, wichtige Position für die Gruppe einzunehmen. In der Wüste kann beispielsweise der Anführer der Karawane derjenige sein, der eine gemeinsame Wasserversorgung hat. Bei Gruppenaktivitäten kann eine solche Führungsposition von einer Person eingenommen werden, die in der Lage ist, wichtige Schlüsselfragen für die Gruppe zu lösen und diese Position nutzt, um eine Führungskraft zu werden.

8) „Sündenbock“ – eine Person, gegen die sich eine Gruppe verbünden kann. Solange die Gruppe einen gemeinsamen Feind hat, ist sie geschlossen und mobil, und der gemeinsame Feind fungiert indirekt als Anführer einer solchen Gruppe.

Führungsstile

In der Sozialpsychologie gibt es drei gängige Führungsstile.

1) Demokratischer Stil.

Der Leiter stimmt seine Aktivitäten mit den Mitgliedern der Gruppe ab, bespricht die getroffenen Entscheidungen mit ihnen, verteilt Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten gleichmäßig auf die Mitglieder der Gruppe. Die Gruppenmitglieder werden gleichermaßen vom Leiter geschützt und unterstützt.

Entscheidungen werden von der Führungskraft allein direkt getroffen. Gruppenmitglieder haben die Rechte, die der Gruppenleiter für möglich hält. Darüber hinaus können sich in einer solchen Gruppe Rechte und Pflichten ständig ändern und sind nicht stabil. Der Anführer delegiert seine Befugnisse nicht und konzentriert alle Hebel der Kontrolle in seinen eigenen Händen. Die Mitglieder der Gruppe genießen garantierten Schutz und Unterstützung, können diese jedoch nicht alleine nutzen.

3) Liberaler Stil.

Dies ist ein hinterhältiger Stil, bei dem Gruppenmitglieder eine unangemessen große Handlungsfreiheit genießen. Bei diesem Führungsstil stehen die Handlungen einiger Mitglieder der Gruppe oft im Widerspruch zu den Handlungen anderer und den Aktivitäten der Gruppe als Ganzes. Der Leiter übernimmt keine Verantwortung für die Ergebnisse und versucht, sie auf andere Mitglieder der Gruppe zu übertragen. Die mangelnde Bereitschaft des Leiters, Verantwortung zu übernehmen und umzusetzen, erklärt sich aus der Notwendigkeit, den Mitgliedern der Gruppe mehr Handlungsspielraum zu geben. Gleichzeitig genießen die Gruppenmitglieder nur minimalen Schutz und Unterstützung durch den Anführer.

In der Praxis weist die Führungskraft in der Regel Merkmale unterschiedlicher Führungsstile auf. Trotz der Attraktivität des demokratischen Stils sind Situationen möglich, in denen ein autoritärer und manchmal liberaler Führungsstil effektiver ist.

Referenzliste

1) DV Olshansky, Politische Psychologie, M. 2002

2) GM Andreeva. Sozialpsychologie

3) N.K.Radina Sozialpsychologie

5) V.V. Petrov Führungstheorien.