Под делегированием полномочий понимают. Делегирование полномочий. Чем делегирование отличается от постановки задач

Уже доказано, что бизнес, основанный на продаже продуктов питания приносит действительно стабильный и высокий доход. Кондитерские товары конечно же не являются исключением. Тем не менее, прежде чем открыть кондитерский магазин, необходимо ознакомиться с рядом специфических особенностей, знание которые позволит достичь высокой результативности в этом виде бизнеса в условиях существующей довольно жесткой конкуренции.

Что касается документации, то особенных разрешений и лицензий для продажи кондитерскими изделиями вам не потребуется. Однако вам необходимо будет выполнить все требования санэпидстанции, пожарной инспекции, соответственно пройти регистрацию в налоговых органах.

Особенности

Прежде всего, необходимо получить как можно больше информации о состоянии дел ваших конкурентов в этом виде бизнеса. Узнать это можно по скорости исчезновения товара с прилавков. Количество посетителей в таких магазинах всегда разное: в одних больше, в других меньше. Связано это в первую очередь с чистоплотностью и продавцов, и самого помещения. Если же в помещении условия не удовлетворяют требованиям санэпидстанции, то вероятность появления различных насекомых (мух, ос, тараканов) очень велика, которые в результате станут вашими единственными клиентами.

Распространенная ошибка начинающих предпринимателей заключается в выборе слишком малого по площади помещения для кондитерского магазина, т.к. при наплыве посетителей становится невозможным создание условий для комфортного ожидания обслуживания посетителей. Так, лучше всего остановиться на достаточно просторном помещении площадью в 50-70 квадратных метров.

Что касается месторасположения, то в данном случае лучше выбрать помещение, расположенное в жилом массиве, что избавит вас от территориальных конкурентов. Однако, прежде чем окончательно остановиться на каком-либо варианте, проведите тщательное маркетинговое исследование. Так, в условиях слишком жесткой конкуренции в выбранном вами районе постарайтесь чем-то отличить ваш магазин, например качественной рекламой, разнообразием ассортимента или же более низкими ценами.

Внутренняя отделка не должна быть очень дорогой, достаточно будет довольно простого интерьера, где основной акцент нужно сделать на чистоте и порядке.

Проблем с набором сотрудников у вас не возникнет. Как правило, от продавцов не требуется специальных навыков и знаний. Оплата же труда строится по стандартной схеме: оклад и проценты от продаж.

Торговое оборудование

Количество и наименование оборудования в большей степени зависит от разнообразия ассортимента вашего кондитерского магазина. Универсальной комплектацией считается наличие холодильников и специальных полок для размещения конфет, печенья, тортов, различного вида пирожных. Если в ассортимент включены сладкие напитки, то потребуется и специальный холодильник для их хранения, соответственно, если присутствует и мороженное - то потребуется и холодильник для его хранения.

К сведению, продажа мороженого и холодных напитков прибавляет к вашей основной прибыли солидную сумму, которая имеет свойство увеличиваться в жаркое время года.

Стоимость же приобретения стеллажей и холодильников для хранения тортов и пирожных составляет примерно 200-250 тыс. рублей.

Не лишним будет организовать на территории магазина «мини-кафе», для этого вам потребуется дополнительно приобрести сопутствующую мебель - столы, стулья, посуду и пр.

Открывая кондитерский магазин, важно понимать особенности учета кондитерских изделий, которое реализуется как штучно, так и по весу. Лучше всего вместо ручного ведения журналов обзавестись современными способами учета товара, что позволит избежать многих ошибок и своевременно списывать вышедшие из оборота по срокам годности товары.

Ассортимент кондитерского магазина

Немаловажным моментом является качество кондитерского товара, которое зависит от выбранных вами производителей и поставщиков для вашего кондитерского магазина. Вы обязаны позаботиться о том, чтобы ассортимент вашего магазина всегда был свежим и достаточно разнообразным, поскольку от этого зависит репутация вашего бизнеса.

Основываясь на опыте многих предпринимателей в этой сфере бизнеса, в среднем в ассортимент продукции кондитерского магазина должно входить не менее 10-15 видов тортов, примерно столько же видов пирожных, до 50 видов шоколадных конфет, примерно 25-30 видов карамели, около 30 видов печенья, 2-3 вида мармелада. Затраты же на минимальную закупку товара составляют не менее 300-400 тыс. рублей.

К сведению, для окончательного формирования ассортимента вашего кондитерского магазина потребуется несколько месяцев, что обусловлено изучением спроса на кондитерские изделия в том районе, где вы открыли свою торговую точку.

Еще один вариант разнообразия ассортимента - это открытие собственного производства кондитерских изделий. Однако, такое ведение дел потребует от вас затраты на приобретение различного специализированного оборудования для приготовления, печей, оплату труда квалифицированного кондитера. Расходы на этом этапе весьма велики и составят около 400 тыс. долларов.

Кремовые кондитерские изделия - торты и пирожные - относятся к категории продукции с небольшим сроком годности «скоропорту» , в связи с этим определенные нюансы при реализации.

 

Особенности реализации кондитерских изделий:

1. Особый температурный режим хранения готового продукта
2. Доставка с использованием специально оборудованного транспорта.
3. Сезонность ассортимента
4. Особое отношение к возврату продукции

1. Условия хранения и оборудование

В соответствии стребованиями Санитарными требованиями и нормами при производстве и реализации кондитерских изделий (СанПиН 2.3.4.545-96) кремовые продукты хранятся при температуре не выше +6 град и влажности от 70 до 75%С. При этом их годности составляет максимум 72 часа с момента изготовления.

Для выполнения этих условий, производителю необходимо располагать определенным оборудованием. Это холодильники для хранения готовой продукции и возвратов, а также автомобили с термобудками. Количество и габариты оборудования будут зависеть от объемов продаж.

2. Сезонность продаж

В теплое время года работа с кремовой группой товара усложняется. Причина - не только в изменении условий доставки или хранения, но прежде всего в общем падении спроса. Многие клиенты попросту не имеют необходимого оборудования или не хотят дополнительно рисковать, поэтому переходят на менее «капризные» категории кондитерских изделий.

Следуя потребностям потребителя, многие компании в жаркие месяцы меняют ассортимент, вводя в него новые позиции. Это может быть песочное печенье, кексы, продукты с начинкой из сгущенного молока и пр. Причем «летний» ассортимент может выпекаться как на собственных мощностях, так и закупаться у сторонних производителей.

Важно, чтобы переход с «зимнего» на «летний» ассортимент происходил постепенно. Таким образом, клиент успеет привыкнуть к появлению в прайс-листе определенной части нестандартных позиций.

Уходить с территории на теплое время года, безусловно, нельзя - освободившееся место тут же займет конкурент.

3. Доставка товара на торговые точки

Компании, торгующие кондитерскими изделиями, практикуют две схемы доставки - преселлинг и венселлинг. В первом случае торговый агент предварительно собирает заявки клиентов, на основе которых формируется заказ. В результате товар приходит к клиенту через некоторое время. Венселлинг предполагает собой отгрузку непосредственно с машины.

То есть, представитель компании в начале рабочего дня берет на борт определенный запас продукции. Далее на каждой торговой точке клиент выбирает необходимый товар, который практически тут же отгружается. Составляется накладная в двух экземплярах, один из которых остается в магазине, другой поступает в офис компании для дальнейшей обработки и занесения в базу.

Реализацию кондитерских изделий, особенно на начальном этапе, лучше производить посредством вэнселлинга . Для этого есть несколько причин.

1. Во-первых, так скоропортящийся груз быстрее попадет к потребителю,
2. во-вторых, производитель избавляется от пересортицы и нежелательных возвратов, что тоже немаловажно. Но главное, отгрузка с машины - это своеобразный маркетинговый инструмент повышающий эффективность продаж в разы. Клиенту несравнимо легче принять решение о покупке, когда он видит «живой» товар, а не его фото в буклете.

4. Возврат продукции

Торты и пирожные подлежат возврату не позже двух суток после окончания срока реализации. Согласно СанПиН 2.3.4.545-96 торговая точка может вернуть товар лишь в том случае, если он не имеет явных механических повреждений или посторонних запахов. На практике же подобные вопросы решаются по взаимной договоренности.

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей - их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование - действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это - объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование - это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее - за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;

специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

решение частных вопросов;

подготовительную работу (проекты и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в кризисных ситуациях;

в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников - важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному - непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

Двадцать критериев успешного делегирования

Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.

Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

подготовить сотрудника (мотивация);

объяснить задачу (подробная инструкция);

показать, как делать работу (дать образец);

доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Ошибки делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

ЛЕКЦИЯ 9. Делегирование полномочий

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.

Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответ­ственность.

Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, ко­торая не может быть делегирована.

Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей.

Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность).

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию тру­да: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблю­дением сроков.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение ру­ководителя выполнять свои функции.

По существу, хорошее руководство и делегирование - синонимы. Руководи­тель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, несо­временный руководитель. Пока он не научится всю исполнительскую работу де­лать руками подчиненных, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Делегирование - это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, де­легирование облегчает работу руководителя, но не уводит" его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за ко­нечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руково­дителем.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действо­вать или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организаци­онных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновремен­но с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосред­ственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю кол­лективе.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В ре­зультате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реали­зации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

Полномочия обязательного согласования;

Функциональные;

Параллельные.

ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Схема делегирования внешне проста:

Организовать -->Передать -> Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному - дело тонкое. Делегирование - это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае не­обходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного ре­зультата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего про­цесса.

Делегирование части обязанностей - это не создание для подчиненных дополни­тельных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин:

1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают
ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компе­тенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими,

10. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных.

Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кан­дидата, то он должен:

Рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить
задачу;

Дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом;

Сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели
или нет, на правильном ли пути);

Помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его
опекать, контролировать);

Вознаграждать подчиненного.

Поручить - не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно догово­риться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля - контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактична Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать заплани­рованный результат. Поручение - это не задание для выполнения, это - цель для дос­тижения.

Главная задача руководителя - обеспечить эффективную работу подчиненного кол­лектива. Одно из основных условий успеха в его работе - умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.

Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации.

Это достигается с помощью применения:

Организационно-функциональной схемы управления организацией;

Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем необходимо учитывать следующее; схема дает лишь общие контуры структуры органи­зации, содержит минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности).

Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры ответст­венности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В данном документе должны отражаться такие моменты, как: название должности и от­дела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязан­ности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными,

« по принципу деления на равные по размеру группы. . по функциональному признаку.

По территориальному признаку.

На основе вида выпускаемой продукции.

На основе интересов потребителей.

Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что мож­но поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необ­ходимо. Перечислим наиболее, общие из них.

Когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя.

Большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной про­блемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению
процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

Использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспек­тивных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

Получение возможности для руководителя высвободить время для решения пер­востепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необ­ходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

Использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллек­тива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи,
руководитель дает им возможность проявить свои способности.

Руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (коман­дировка, отпуск).

В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

Определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

Избегать подробного инструктирования;

Не делать выводов за подчиненных;

Побуждать подчиненных к инициативе;

Смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

Подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.
Основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руково­дителя:

1. Любое поручение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно
выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь
с подчиненным.

4. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы.

5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного.

6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и
инициативу.

7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа.

8. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным то­
ном.

9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры сво­его поведения и очувстве собственного достоинства подчиненного.

10.Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного.

11.Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредст­венной практической пользой для коллектива и лично для него.

12.Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности,
подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий.

13.Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений.

14.Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе
суть поручения и свои задачи.

15.Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления.

16.Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы.

17.Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас.

18.Не допускайте несанкционированных заданий.

19. Наделяя подчиненного, ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.

Эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руко­водителей. Наиболее характерные из них заключаются в следующем:

Плохое объяснение поручения;

Неумение проверить выполнение работы;

Недоверие к исполнению поручения;

Ворчливость руководителя;

Умаление роли подчиненного.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Определяя преимущества «делегирующего» стиля, руководитель должен проду­мать целый ряд аспектов:

1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у
подчиненных?

2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что
еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих пору­чений?

3. Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов?

4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив

К самосовершенствованию тем или иным подчиненным? К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:

Помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управлен­ческих функции;

Способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудни­ков;

Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компе­тентности подчиненных;

Часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворен­ность работой;

Большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирова­ние будущего, а не на организацию настоящего;

Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать
работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

Существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или
знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ра­нее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

Выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть
перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

Сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя,
может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный
ущерб авторитету руководителя.

В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатич­ность и контроль.

Существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию:

Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение де­
легируемых заданий и контроль над ними.

Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать,
что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам
выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить
время.

Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он
сам (конкуренция).

Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы
выпустите его из своих рук.

Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание дисковать).

Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит деле­гирование.

Действия руководителя при передаче поручений

До деле­гирования

1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Ру­ководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: Стоит ли выполнять это задание мне? Почему это делаю я? Стоит ли мне продолжать это делать и почему? Кто еще может выполнить эту работу? Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту рабо­ту? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять пору­ченное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предваритель­ный инструктаж)

Во время делегиро­вания

1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Про­инструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочии 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересован­ных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте прогресс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае.