Чип хиз - ловушки мышления. Чип хиз - ловушки мышления Чип и ден хит решительный

Выбрать главу

Чип Хиз, Дэн Хиз

Переключайтесь

Как меняться, когда это непросто

Нашим женам, Сьюзан и Аманде, которые изменили все

Информация от издательства

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Хиз, Чип

Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто / Чип Хиз, Дэн Хиз; пер. с англ. В. Горохова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00100-683-1

Эта книга о том, как примирять внутренние противоречия, разрешать конфликты между рациональным и эмоциональным мышлением и добиваться выдающихся преобразований в компаниях, обществе и личной жизни. Братья Хиз показывают, что перемены - не такая уж сложная штука, как мы привыкли думать. Чтобы добиться изменений легко и надолго, достаточно лишь понять, как работает наш мозг.

Ранее книга была издана под названием «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго».

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Chip Heath and Dan Heath, 2010

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

[Глава 1] Три неожиданных факта

Как-то раз в 2000 году в одном из пригородных чикагских кинотеатров зрителям, пришедшим к 13:05 на субботний сеанс «Расплаты» - новинки Мела Гибсона, вручили по прохладительному напитку, бесплатному ведерку попкорна и попросили после фильма подойти к стойке, чтобы ответить на несколько вопросов. Так ничего не подозревавшие посетители кинотеатра оказались невольными участниками исследования иррационального пищевого поведения.

Попкорн, которым их угостили, был, мягко выражаясь, не совсем обычным, а если уж совсем точно, то попросту отвратительным. Его приготовили за пять дней до «вручения», он был совершенно безвкусный и скрипел на зубах. Один из участников эксперимента впоследствии сравнил его с упаковочным пенопластом, а еще двое забыли, что получили это лакомство даром, и потребовали вернуть им деньги.

Чтобы точно измерить, сколько попкорна «употребил» каждый зритель, предусмотрительные ученые взвесили ведерки до и после сеанса. Результаты оказались ошеломляющими: обладатели «макси-ведер» «насыщались» в среднем на 53 % больше, чем те, кто получил средние порции. А это, между прочим, 173 дополнительные калории, за которыми надо было примерно на 21 раз больше нырнуть рукой в ведерко!

Брайан Уонсинк, автор исследования и руководитель лаборатории продуктов питания и торговых марок Корнелльского университета, описал эти результаты в своей книге Mindless Eating («Бездумная еда»): «Нами были проведены и другие исследования с попкорном. Они отличались в деталях, но результат всегда был один и тот же. Неважно, где располагался кинотеатр - в Пенсильвании, Иллинойсе или Айове; неважно, какой фильм показывали. Все наши “попкорновые” опыты привели к одному выводу: люди едят больше, если дать им бо льшую упаковку. Точка».

Никакая теория не объясняет такого поведения. Еда явно не доставляет людям удовольствия (как уже было сказано, лежалый попкорн аж скрипел на зубах). Они не стремились прикончить порцию, чтобы не оставлять объедков (оба ведерка были для этого слишком велики). Аппетит, похоже, не был вызван чувством голода (все ели примерно одинаково). Сработала лишь одна предпосылка: получил бо льшую порцию - больше ешь.

Что самое любопытное, сами участники отказывались этому верить. После сеансов исследователи рассказывали зрителям о двух размерах ведерок, результатах своих предыдущих исследований и спрашивали: «Как вы думаете, почему вы съели больше - потому что больше получили?» Такое предположение обычно встречали смехом: «Меня такими штучками не проведешь!» или «Я отлично чувствую, когда наелся».

А теперь представьте, что вам показали результаты эксперимента по поеданию попкорна, не упомянув о размере ведерок. Быстро пробежав глазами полученную сводку и оценив, сколько попкорна съели разные зрители, вы с легкостью придете к выводу: одни люди - «разумные перекусыватели», а другие - «страшные обжоры» .

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным» .

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.

Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.

Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.

О книге

В этой книге братья Хиз, авторы бестселлера "Ловушки мышления", показывают, как самые разные люди - специалисты и менеджеры, родители и медсестры - примиряют внутренние противоречия и добиваются выдающихся результатов. Среди героев...

Читать полностью

О книге
Ранее книга была издана под названием "Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго".

Книга научит принимать взвешенные решения, находить желанный баланс между эмоциональным и рациональным.

Почему так трудно добиваться долгосрочных изменений в компаниях, сообществах и в личной жизни?

Основное препятствие для конструктивных изменений - конфликт между рациональным и эмоциональным мышлением. Рациональная часть нашего мозга хочет красивое тело к пляжному сезону, а эмоциональная - съесть ещё одно печенье. Рациональная часть хочет конструктивных изменений на работе, а эмоциональная довольна комфортом существующей рутины. Этот конфликт может погубить все попытки добиться изменений.

В этой книге братья Хиз, авторы бестселлера "Ловушки мышления", показывают, как самые разные люди - специалисты и менеджеры, родители и медсестры - примиряют внутренние противоречия и добиваются выдающихся результатов. Среди героев книги:

Медики-интерны, которые добились изменения устоявшейся за десятилетия практики, которая была опасна для пациентов;
Гуру по домоводству, который смог разработать простую технику, помогающую перебороть страх и нежелание вести домашнее хозяйство;
Менеджер, который превратил нерадивую службу поддержки клиентов в настоящих фанатов сервиса, отказавшись от традиционных инструментов.
Исследование, основанное на последних разработках психологии, социологии и других наук, наглядно показывает, что успешные изменения происходят не случайно, а по конкретным шаблонам. Прочитав эту книгу, вы сможете изменить к лучшему свою жизнь и мир вокруг себя.

Для кого эта книга
Это книга для всех, кто хочет добиваться позитивных изменений в своей компании и в личной жизни.

Чип Хиз преподает в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Дэн Хиз работает ведущим специалистом в Центре развития социального предпринимательства Университета Дюка.

Их книга "Ловушки мышления", отмеченная изданиями The New York Times и The Wall Street Journal, стала бестселлером по всему миру. Она объясняет принципы принятия правильных решений. Братья Хиз предлагают простой метод, состоящий из четырех шагов, который научит вас не попадать в ловушки, которые так хитро расставил наш мозг.

Книга "Сердце перемен", которая входит в ТОП-10 "Амазона" в разделе "Принятие решений", рассказывает об искусстве принимать взвешенные решения. Братья Хиз считают, что нам так тяжело добиваться конструктивных изменений из-за конфликта между эмоциональным и рациональным мышлением. Они учат находить баланс между эмоциональным и рациональным.

Скрыть

Переходить ли на новую работу? Покупать новый автомобиль? Расстаться ли со своей девушкой? Идти ли на уступки капризному клиенту? Из подобных выборов складывается наша жизнь. Большинство решений мы принимаем на автопилоте, попадая под действие эмоций, стереотипов и прошлого опыта.

Довольно редко мы можем похвастаться по-настоящему обдуманным решением. Но как можно быть такими беспечными? «У меня нет другого выбора, потому что я живу в постоянном цейтноте», – скажете вы. Однако нехватка времени – это всего лишь отговорка. Действительно, глубокое обдумывание разных альтернатив кажется трудоёмким и длительным процессом, который к тому же вовсе не гарантирует идеальный результат.

Но что вы скажете, если вам предложат последовательность понятных шагов, которые приведут вас к оптимальному выбору, достаточно выполнить их один за другим?

Авторы книги предлагают проверенный алгоритм принятия решения. Теперь в ваших руках есть отличный инструмент – с помощью этого руководства принимать осознанные решения будет не так уж сложно. И займёт это не так уж много времени. В нашем обзоре мы расскажем, что это за алгоритм.

Скачать доступные форматы:

Рецензии и отзывы

• Елена | 2018-07-28 18:10:33

  Интересно, необходимо прочесть.

• Татьяна Владимировна | 2018-06-15 08:50:25

  интересно, но применимо не во всех случаях

• Bagi | 2018-05-21 18:03:22

  Хорошая книга! Познавательно и поучительно! Нравится, что много примеров с ситуациями различных компании:) Спасибо Вам большое!

• Олег Николаевич | 2018-04-02 15:57:46
• Валерия | 2018-03-18 19:15:17

  Благодарю, было поучительно

• Рамзес | 2018-01-23 13:23:16

  Всё это я конечно уже слышал. но иногда неплохо напомнить известные и полезные вещи.

• Рамис Джафаров | 2018-01-04 14:02:09

  Лейтмотив книги: Самый опасный способ принимать решение – выбирать из двух очевидных альтернатив. Как правило, когда вариантов мало и они кажутся нам очевидными (единственно возможными), мы очень далеки от оптимального решения. Прочитал обзор. Он составлен прекрасно, в лаконичной форме просто и доступно исследованы главные идеи книги. Сама книга мне очень понравилась.Мне ее идеи очень близки, как юристу, адвокату, ранее работавшему следователем. В практической работе основная ошибка правоприменителей, равно, как и главная причина имеющихся недостатков, это односторонность, обвинительный уклон, предопределенность решений, отсутствие версий или их малое число, неумение и нежелание выслушать критику, любое негативное мнение рассматривать как чью-то деконструктивную деятельность, мешающую работать. Очень мудрая, полезная, актуальная книги представлена в этом отличном обзоре. Большое спасибо авторам!

• Дмитрий Павлович | 2017-09-26 21:38:31

  ОЧЕНЬ АКТУАЛЬНО...

• Галина | 2017-07-27 14:32:09

  Отличная книга и качественный конспект:) Действительно, только самое необходимое для понимания мысли авторов:) Спасибо:) понравилось:)