Japanische Zeitmanagementmethoden. Test: Japanisches Modell, Methoden des japanischen Managements. Die Rolle der japanischen Philosophie und Kunst
I. Einleitung.
Japanische Managementmethoden unterscheiden sich grundlegend von europäischen und amerikanischen. Das bedeutet nicht, dass die Japaner effektiver regieren. Wir können vielmehr sagen, dass die Grundprinzipien des japanischen und europäischen Managements auf unterschiedlichen Ebenen liegen und nur sehr wenige Schnittpunkte aufweisen. Wie unterscheidet sich die japanische Managementmethode von den Methoden, die in den meisten Ländern Europas und Amerikas verwendet werden? Zunächst einmal der Fokus: Das Hauptthema des Managements in Japan sind Arbeitsressourcen. Das Ziel, das sich der japanische Manager setzt, besteht darin, die Effizienz des Unternehmens vor allem durch die Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer zu steigern. Mittlerweile ist das Hauptziel im europäischen und amerikanischen Management die Gewinnmaximierung, also die Erzielung des größten Nutzens mit dem geringsten Aufwand. Der Unterschied in der Betonung ist offensichtlich. Laut dem japanischen Managementexperten Hideki Yoshihara gibt es sechs charakteristische Merkmale des japanischen Managements.
1. Arbeitsplatzsicherheit und Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds.
Solche Garantien führen zur Stabilität der Belegschaft und verringern die Personalfluktuation. Stabilität dient als Anreiz für Arbeiter und Angestellte, stärkt das Gemeinschaftsgefühl des Unternehmens und harmonisiert die Beziehungen zwischen einfachen Mitarbeitern
mit Anleitung. Befreit von der bedrückenden Drohung einer Entlassung und einer echten Kündigung
Möglichkeit zur vertikalen Weiterentwicklung, für die die Arbeitnehmer Motivation erhalten
Stärkung des Gemeinschaftsgefühls mit dem Unternehmen. Auch Stabilität trägt dazu bei
Verbesserung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern auf Führungsebene und einfachen Mitarbeitern
Arbeitnehmer, deren Verbesserung nach Ansicht der Japaner unbedingt erforderlich ist
Unternehmensaktivitäten. Stabilität ermöglicht quantitative Steigerung
Managementressourcen einerseits und bewusste Führung andererseits
Die Vektoren ihrer Aktivität zur Zielerreichung sind wichtiger als die Aufrechterhaltung der Disziplin.
Die Arbeitsplatzsicherheit wird in Japan durch ein lebenslanges Beschäftigungssystem gewährleistet –
ein einzigartiges Phänomen und für die europäische Denkweise weitgehend unverständlich.
2. Werbung und Werte des Unternehmens. Wenn alle Ebenen
Management und Arbeitnehmer beginnen, eine gemeinsame Informationsbasis über Richtlinien zu nutzen
und den Aktivitäten des Unternehmens entsteht eine Atmosphäre der Beteiligung und Mitverantwortung,
was die Zusammenarbeit verbessert und die Produktivität steigert. Diesbezüglich
Treffen und Treffen, an denen Ingenieure und Arbeiter teilnehmen
Verwaltung, zu signifikanten Ergebnissen führen. Das japanische Managementsystem versucht es
Schaffen Sie außerdem eine gemeinsame Basis für das Verständnis der Unternehmensgrundsätze für alle Mitarbeiter des Unternehmens
Werte wie die Priorität von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen, Dienstleistungen für den Verbraucher,
Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Management, Zusammenarbeit
und Interaktion zwischen den Abteilungen. Das Management ist bestrebt, kontinuierlich zu vermitteln und zu unterstützen
Unternehmenswerte auf allen Ebenen.
3. Informationsbasiertes Management. Datensammlung
und deren systematischer Einsatz zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
Besonderer Wert wird auf Produktions- und Qualitätsmerkmale der Produkte gelegt.
Viele Unternehmen, die Fernseher zusammenbauen, nutzen ein Informationserfassungssystem
Darin lässt sich feststellen, wann der Fernseher in den Handel kam und wer dafür verantwortlich war
für die Gebrauchstauglichkeit einer bestimmten Einheit. Auf diese Weise werden sie nicht nur identifiziert
die Verantwortlichen für die Störung, vor allem aber die Ursachen der Störung,
Es werden Maßnahmen ergriffen, um dies in Zukunft zu verhindern. Manager monatlich
Überprüfen Sie die Einkommenspositionen, das Produktionsvolumen, die Qualität und die Bruttoeinnahmen, um zu sehen, ob die Zahlen die festgelegten Ziele erreichen, und um zu sehen, ob die Zahlen die festgelegten Ziele erreichen
drohende Schwierigkeiten in den frühen Stadien ihres Auftretens.
4. Qualitätsorientiertes Management. Präsidenten
sagen Firmen und Unternehmensleiter japanischer Unternehmen am häufigsten
über die Notwendigkeit einer Qualitätskontrolle. Bei der Verwaltung des Produktionsprozesses
Ihr Hauptanliegen besteht darin, genaue Qualitätsdaten zu erhalten. Persönlicher Stolz
Aufgabe des Managers ist es, die Anstrengungen zur Qualitätskontrolle zu bündeln und letztendlich den ihm anvertrauten Produktionsbereich optimal zu bearbeiten
Qualität.
5. Ständige Präsenz des Managements in der Produktion.
Schwierigkeiten schnell bewältigen und Problemlösungen erleichtern
Bei Bedarf stellen die Japaner häufig Führungspersonal ein
direkt in den Produktionsräumen. Wenn jedes Problem gelöst ist, werden Änderungen vorgenommen
kleine Innovationen, die zur Anhäufung zusätzlicher führen
Innovationen In Japan, um weitere Innovationen flächendeckend zu fördern
Es kommt ein System innovativer Vorschläge und Qualitätszirkel zum Einsatz.
6. Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Ordnung. Einer der bedeutendsten
Faktoren hochwertiger japanischer Waren sind Sauberkeit und Ordnung
in Produktion. Manager japanischer Unternehmen versuchen sich zu etablieren
Eine Ordnung, die als Garant für die Produktqualität dienen und durch Sauberkeit und Ordnung die Produktivität steigern kann.
Im Allgemeinen zeichnet sich das japanische Management dadurch aus, dass der Schwerpunkt auf der Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen liegt: Kohärenz, Gruppenorientierung, Moral
Qualität der Mitarbeiter, Stabilität der Beschäftigung und Harmonisierung der Beziehungen zwischen
Arbeiter und Manager.
II. Japanische Managementphilosophie.
Moderne Managementmethoden entwickelten sich in Japan im Kontext der Nachkriegsverwüstungen, die die Führungskräfte vor die Aufgabe stellten, das soziale, politische und wirtschaftliche Leben wiederherzustellen.
Unter dem Einfluss der amerikanischen Besatzungsregierung lernten zukünftige japanische Manager die amerikanische Ideologie und Unternehmensführungsmethoden kennen. In dieser Zeit begannen japanische Wirtschaftsführer die gesellschaftliche Verantwortung für die Folgen ihrer Aktivitäten zu begreifen.
Die Manager japanischer Unternehmen lösten ihre Aufgaben zunächst durch die Anwendung traditioneller Managementmethoden auf neue Bedingungen und dann mit Hilfe der von ihnen erlernten Theorien und Methoden des amerikanischen Managements.
Sie versuchten nicht nur, Vorkriegserfahrungen kreativ auf neue Bedingungen anzuwenden, sondern auch nützliche Lehren zu ziehen, neue Ideen aufzunehmen und so einen neuen, japanischen Entwicklungsweg zu finden.
Infolgedessen werden die Hauptmerkmale des japanischen Managementsystems durch eine Reihe von Konzepten bestimmt, die im amerikanischen Modell fehlen. Die wichtigsten davon sind das lebenslange Beschäftigungssystem und der kollektive Entscheidungsprozess.
Die japanische Gesellschaft ist homogen und von einem Geist des Kollektivismus geprägt. Die Japaner denken immer im Namen von Gruppen. Der Mensch ist sich in erster Linie seiner selbst als Mitglied einer Gruppe und seiner Individualität bewusst – als Individualität eines Teils des Ganzen. Das Leitprinzip des japanischen Managements stimmt mit der Forschung von E. Mayo überein, der zeigte, dass Arbeit eine Gruppenaktivität ist.
Die Frage, welche menschlichen Eigenschaften stark genug sein werden, um sich im Kontext der raschen Veränderungen in der Sozialpsychologie und den ethischen Werten für Japan wie für andere Länder zu stützen, bleibt noch offen. Viele Forscher glauben, dass selbst die scheinbar modernsten Merkmale des Denkens und Fühlens von Einzelpersonen und sozialen Gruppen das Produkt vergangener Epochen sind und mit der Entwicklung der Gesellschaft verschwinden werden. Der Wandel der Managementmethoden in Japan ist heute durch eine zunehmende Freiheit bei der Auswahl von Konzepten zur Schaffung optimaler Systeme gekennzeichnet, doch traditionelle Managementmethoden geraten nicht in Vergessenheit. Der Wunsch nach Veränderung, der auf der Achtung nationaler spiritueller Werte beruht, wird in der folgenden Aussage eines der prominentesten Unternehmer Japans, S. Honda, deutlich: „Wer an der Spitze einer Organisation steht, muss zunächst einmal sein Management umfassend gestalten.“ gerechtfertigt. Das bedeutet, dass er die Ziele seiner Organisation perfekt verstehen, ihre Richtlinien rechtfertigen und Pläne erstellen muss, um gesetzte Ziele so zu erreichen, dass seine Untergebenen mit einem Gefühl des Selbstwertgefühls arbeiten und Zufriedenheit mit der Arbeit erhalten. Um sich zu entwickeln Eine Denkweise, die Untergebene dazu bringt, ihre Ziele in jedem Umfeld zu erreichen, muss eine Führungskraft über ein theoretisch starkes und praktisch anwendbares Konzept verfügen.“
Ein weiteres wichtiges Merkmal des japanischen Managements ist das Konzept des kontinuierlichen Lernens. Die Japaner sind davon überzeugt, dass kontinuierliches Lernen zu einer ständigen Verbesserung der Fähigkeiten führt. Jeder Mensch kann seine Arbeitsleistung durch kontinuierliches Lernen verbessern. Dies führt zur Selbstentwicklung und die erzielten Ergebnisse bringen moralische Zufriedenheit. Andererseits soll die Ausbildung auf eine verantwortungsvollere Tätigkeit und den beruflichen Aufstieg vorbereiten. Aber im Gegensatz zum westlichen Managementansatz legen die Japaner Wert darauf, Spitzenleistungen zu erbringen, ohne einen materiellen Gewinn zu erwarten. Die Japaner sind davon überzeugt, dass die Verbesserung der eigenen Fähigkeiten einem Menschen große Zufriedenheit bringen kann. Die Japaner sind offen für neue Ideen. Sie lieben es, aus den Fehlern anderer Menschen zu lernen und von den Erfahrungen anderer Menschen zu profitieren. Sie beobachten aufmerksam, was in der Welt passiert, und ergänzen systematisch Informationen aus dem Ausland. Sie leihen sich neue technologische Methoden und Prozesse aus und assimilieren sie schnell.
Japanische Arbeiter wehren sich nicht gegen die Einführung neuer technologischer Fortschritte. Innovation ist die Grundlage des Wirtschaftswachstums, und die Japaner sind ihr wirklich verpflichtet.
Die oben beschriebenen Ideen waren wichtig für die Vorbereitung von Änderungen in der japanischen Managementstrategie und im Führungsstil sowie für die strukturelle Umstrukturierung einzelner Unternehmen und des gesamten Wirtschaftssystems. Kern der neuen Konzepte war die Anerkennung der gesellschaftlichen Verantwortung von Führungskräften.
Im Jahr 1947 gründete der Unternehmer und einer der Gründer von Panasonic, I. Matsushita, das Kreativlabor Doikai, um neue Managementlösungen zu erforschen. In einer der ersten Arbeiten dieses Labors stellt Herr Matsushita fest: „Jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, muss neben der Erzielung von Gewinn bestimmte Ziele haben, Ziele, die seine Existenz rechtfertigen. Es muss seine eigene Berufung in dieser Welt haben.“ Wenn der Leiter „diese Mission versteht, muss er den Mitarbeitern vermitteln, was das Unternehmen erreichen will, seine Ideale aufzeigen. Und wenn seine Untergebenen erkennen, dass sie nicht nur für ihr tägliches Brot arbeiten, werden sie motiviert, härter zu arbeiten.“ zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.“
Die gleiche Idee kommt in einem 1956 veröffentlichten Dokument zum Ausdruck: „Die Handlungen des Managers in einem modernen Unternehmen gehen weit über die Erzielung von Gewinn hinaus. Es ist sowohl aus moralischer als auch aus praktischer Sicht von entscheidender Bedeutung, dass Manager danach streben, etwas zu produzieren.“ Produkte von höchster Qualität zu niedrigsten Preisen durch „Nutzung des Produktionspotenzials im Einklang mit den allgemeinen Interessen der Wirtschaft und zur Verbesserung des Wohlergehens der gesamten Gesellschaft“. Es besteht kein Zweifel, dass die Verantwortung des Managers gegenüber der Gesellschaft ein wichtiger Hebel ist das das Managementsystem in Richtung seiner Ziele weiterentwickelt.“
So hat das moderne japanische Management einen Geist der Offenheit erlangt, der es ermöglicht, die technologische Entwicklung der Lösung von Problemen, die das Leben selbst stellt, unterzuordnen. Das japanische Managementsystem kann als Synthese importierter Ideen und kultureller Traditionen betrachtet werden. Um die Natur des modernen Managementgedankens in Japan zu verstehen, ist es daher notwendig, einige Merkmale der traditionellen Kultur dieses Landes anzusprechen. Bei der Erforschung der Quellen der japanischen Managementphilosophie ist es notwendig, die Tokugawa-Ära zu erwähnen, als die japanische Kultur nach einem langen Prozess der Assimilation chinesischer Traditionen endlich ihren klassischen Ausdruck erreichte. Beispielsweise wandte sich Shitei Yamomoto in seinem Buch „Der Geist des japanischen Kapitalismus“ der Persönlichkeit von Soizan Suzuki zu, einem Zen-Philosophen, einem jener Theoretiker dieser Zeit, dessen Ideen sich auch im modernen Managementdenken wiederfinden. Alle Lehren Suzukis zielten auf die Lösung von Konfliktsituationen ab, mit denen Bauern und Handwerker im Alltag konfrontiert waren. Sein berühmter Aphorismus lässt sich grob wie folgt übersetzen: „Wenn wir uns auf weltliche Dinge einlassen
Angelegenheiten halten wir uns weiterhin an religiöse Bräuche.“ Seine Lehren, die die besten Traditionen des Zen-Buddhismus widerspiegeln, sind noch immer in den Köpfen der Japaner erhalten. A. Yoshino bemerkt: „Die Tokugawa-Ära vermachte dem modernen Japan sowohl die Fähigkeit des Schnellen als auch die Fähigkeit, schnell zu handeln.“ Transformationen und Disziplin und Ordnung in der unveränderten Bewegung auf dem Weg der Verbesserung.“
III. Führungsverhalten
Wie bereits erwähnt, hat sich das japanische Managementsystem bis heute als organische Verschmelzung nationaler Traditionen und fortgeschrittener Managementerfahrung herausgebildet. Was die nationalen Traditionen betrifft, so besteht ihr (im Kontext dieser Arbeit) sehr bedeutsames Merkmal darin, dass die Japaner es vorziehen, sich nicht an schriftliche Regeln zu halten; und ihre Sprache zeichnet sich aufgrund der hieroglyphischen Natur der Schrift nicht durch klare, eindeutige Definitionen aus, die für europäische Sprachen, insbesondere Deutsch, charakteristisch sind. Die Japaner selbst schreiben: „... in der traditionellen japanischen Gesellschaft gab es weder einen universellen Ethikkodex noch kategorische religiöse Anweisungen. Es gab nicht einmal ein klares System von Vorstellungen über Sünde ...“ (M. Yoshino).
Chiye Nakane hat eine brillante Studie über die Beziehungstypen in Gruppen im Zusammenhang mit den Traditionen nationaler Kulturen durchgeführt. Er legte die wichtigsten Bestimmungen des Konzepts der Analyse der internen Struktur sozialer Gruppen dar und teilte die Arten von Beziehungen zwischen Menschen in zwei Teile ein: horizontal, als eine Gruppe von Individuen mit gemeinsamen Merkmalen (z. B. Menschen desselben Berufs). und vertikal, bei dem Individuen mit unterschiedlichen Merkmalen durch eine bestimmte soziale Verbindung (z. B. Familie, Clan, Verein) verbunden sind. Es ist der zweite, „vertikale“ Beziehungstyp, der charakteristisch ist und das „Gesicht“ der japanischen Gesellschaft bestimmt.
Die Gruppe, zu der ein Japaner gehört, ist ihm genauso wichtig wie seine Familie. In einem japanischen Unternehmen ist der Chef wie sein Vater. Familienmitglieder kooperieren spontan. Die Atmosphäre ist ungezwungen. Interne Konflikte werden auf ein Minimum reduziert und die Beziehungen in Gruppen sind freundschaftlich. In Japan gilt ein Unternehmen als organisch ganzheitlicher, lebender Organismus, der mit einer Seele ausgestattet ist. Der Manager kann wechseln, aber das Unternehmen bleibt bestehen. Es wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen eine langfristige Organisation ist, da es eine lebenslange Beschäftigung garantiert. (Solche Beziehungen sind im Uverankert, wonach Umstrukturierungen in Unternehmen durchgeführt werden, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten sind und am Rande der Insolvenz stehen). Man geht davon aus, dass ein Unternehmen eine geschlossene soziale Gruppe ist und die Arbeit einen zentralen Platz im Leben der Arbeitnehmer einnehmen sollte.
„Arbeitgeber nutzen nicht die Arbeitskraft einer Person, sie nutzen die gesamte.“
Die Formel „Unternehmen sind Menschen“ ist die aufrichtige Überzeugung der Arbeitgeber. Japanische Manager vermitteln ihren Mitarbeitern nicht nur technische Fähigkeiten, sondern auch moralische und ethische Werte.
Das Ringi-System der Gruppenentscheidung kann als Weiterentwicklung des Konzepts des „menschlichen Potenzials“ angesehen werden. Demnach ist die Verantwortung für Entscheidungen nicht personifiziert. Für die getroffene Entscheidung ist die gesamte Gruppe verantwortlich. Es wird davon ausgegangen, dass niemand das Recht hat, allein eine Entscheidung zu treffen. Wir können uns den Entscheidungsprozess der Gruppe genauer ansehen. Der Kern des Ringi-Systems besteht darin, dass Entscheidungen im Konsens getroffen werden müssen. Das System erfordert, dass die Entscheidung von jedem getroffen wird. Wenn jemand dagegen ist, geht der Vorschlag an seinen Initiator zurück. Dieser Ansatz wird weiterhin beibehalten, obwohl der prozedurale Teil des Ringi-Systems Änderungen erfahren hat. Jeder Vorschlag wird in informellen Gruppen diskutiert. Eine Entscheidung wird nie ohne eine informelle Diskussion zur formellen Diskussion vorgelegt.
So beschreibt Richard Halloran den Entscheidungsprozess der Gruppe:
„In einer formellen Diskussion bringt jedes Mitglied der Gruppe einen kleinen Teil seiner Gedanken zu dem Thema zum Ausdruck, kommt aber nie zu einer vollständig überzeugenden Rede. Die Japaner, die ein äußerst sensibles Ego haben, wollen nicht in diesen Zustand verfallen in der Minderheit zu sein oder, noch schlimmer, eine abweichende Meinung zu vertreten. Sie haben auch Angst, versehentlich einen Kollegen mit ihrer harten Rede zu beleidigen, die der Meinung ihrer Kameraden widersprechen könnte.
Wenn der Gruppenleiter sicher ist, dass alle mit der Mindestlösung weitgehend einverstanden sind, fasst er die Meinungen der Gruppe zusammen, fragt, ob alle einverstanden sind, und schaut sich im Raum nach zustimmendem Nicken um. Kein einziger Schrei war zu hören.
Es muss klar sein, dass die japanische Methode völlige Einstimmigkeit voraussetzt. Dies ist keine Mehrheitsentscheidung. Die Japaner verabscheuen die Tyrannei der Mehrheit. Kommt es nicht zu völliger Einstimmigkeit, kommt die Entscheidung nicht zustande. Wenn einer Entscheidung die Ansichten einer kleinen Minderheit entgegenstehen, wird er dazu überredet, die Ansichten der übrigen zu respektieren. Diese Kompromissposition wird später belohnt.
Für einen Japaner gilt es als unhöflich, offen Einwände gegen einen Ältesten oder Vorgesetzten zu erheben: Meinungsverschiedenheiten müssen sehr diplomatisch zum Ausdruck gebracht werden. Die Japaner lassen im organisatorischen Leben Unsicherheit, Mehrdeutigkeit, Unvollkommenheit zu, wie viele andere Dinge, die wirklich existieren.
Darüber hinaus fühlen sich die Japaner viel stärker voneinander abhängig. Daher sind sie bereit, weitere Anstrengungen zu unternehmen, um die Menschen zu verbessern und die Fähigkeit zu entwickeln, effektiv miteinander zusammenzuarbeiten.
Im Gegensatz zum traditionellen „X“- und „Y“-Verhaltensmodell haben die Japaner das „Human Potential“-Modell entwickelt und erfolgreich angewendet, das die Idee betont, dass Menschen die Möglichkeit brauchen, ihre Fähigkeiten zu nutzen und zu entwickeln und dadurch Befriedigung zu erlangen . Das Konzept des „menschlichen Potenzials“ befürwortet Arbeitsbedingungen, in denen die Entwicklung der Fähigkeiten des Mitarbeiters gefördert wird, und legt besonderen Wert auf die Entwicklung des Wunsches des Mitarbeiters nach Selbstbestimmung und Selbstkontrolle.
Für mittlere Führungskräfte rät Herr Ishikawa Kaoru:
1. „Der Nutzen eines Mitarbeiters wird nicht durch seine ständige physische Anwesenheit bestimmt, sondern durch den Bedarf des Unternehmens an diesem Mitarbeiter. Bei einer klaren Organisation von Veranstaltungen ist die physische Anwesenheit des Managers im Unternehmen überhaupt nicht erforderlich. Dies gilt.“ an Organisationen, in denen das Vertrauen in Untergebene ein unveränderliches Gesetz ist. Andererseits ist eine direkte Beteiligung des Mitarbeiters an der Lösung von Problemen erforderlich, deren Lösung ohne die Beteiligung dieses bestimmten Mitarbeiters länger dauert oder offensichtlich weniger erfolgreich gelöst wird - zum Beispiel die Entwicklung eines vielversprechenden, neuen Produkts oder die Erschließung eines neuen Absatzmarktes. Der Bedarf des Unternehmens an einem Mitarbeiter wird durch Eigenschaften wie Reaktionsgeschwindigkeit, Einfallsreichtum und Initiative bestimmt. Tritt eine unvorhergesehene Situation ein, so ein Mitarbeiter wird gebeten, zum Unternehmen zurückzukehren, um an der Lösung des Problems mitzuwirken.
2. Derjenige, der seine Untergebenen verwaltet, ist nur ein halber Anführer. Ein versierter Anführer kann als jemand bezeichnet werden, der in der Lage ist, seine Vorgesetzten zu führen.
3. Die Stärkung der Untergebenen mit Rechten stimuliert die umfassende Entwicklung ihrer Fähigkeiten und aktiviert ihr kreatives Potenzial. Der Anführer ist der Erzieher seiner Untergebenen. Er muss sein Wissen und seine gesammelten Erfahrungen direkt am Arbeitsplatz mit ihnen teilen. Eine nicht unerhebliche Methode der Personalschulung besteht darin, den Untergebenen die notwendigen Rechte zu verleihen, damit sie Probleme nach eigenem Ermessen lösen können. Gleichzeitig müssen die Untergebenen ein gutes Verständnis für die Gesamtstrategie des Unternehmens haben.
4. Versuchen Sie nicht, die Reaktion der Geschäftsleitung auf die Arbeitsergebnisse ständig zu überwachen.
5. Mittlere Führungskräfte und ihre Untergebenen sind für die Richtigkeit der Informationen über die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich.
6. Das mittlere Management ist für die Aktivitäten der Qualitätszirkel verantwortlich.
7. Die Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen Abteilungen erfolgt funktionsorientiert.
8. Zukunftsorientierung ist der Schlüssel für die erfolgreiche Tätigkeit des Unternehmens. Der Leiter des Unternehmens muss seine Arbeit auf 10 Jahre im Voraus konzentrieren, ein leitender Manager auf 5 Jahre, ein Abteilungsleiter auf 3 Jahre und ein Bereichsleiter auf mindestens 1 Jahr.
Abschließend empfehle ich mittleren Führungskräften, die in ihren Unternehmen wichtige und verantwortungsvolle Positionen bekleiden, die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, proaktiv, würdevoll und selbstbewusst zu lösen.“
Die Macht des Managements gilt in Japan als legitim und wird daher gerne akzeptiert und respektiert. Die Arbeitnehmer haben das Gefühl, dass ihre Vorgesetzten gebildeter und kompetenter sind. Manager haben keine übermäßigen Privilegien, die Eifersucht hervorrufen könnten. Ihre Gehälter und sonstigen Belohnungen gelten im Vergleich zu ihren Verdiensten als bescheiden. Und effektives Management ist eine notwendige Voraussetzung für den Wohlstand der Arbeitnehmer selbst.
Die Schlussfolgerungen, die aus dem japanischen Managementsystem gezogen werden können, sind:
- Menschen empfinden Befriedigung durch Abhängigkeit, bestimmt durch eine enge vertikale Verbindung in der Teamstruktur, die als Garant für Sicherheit und Geborgenheit wahrgenommen wird;
- Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, den Unternehmensgeist im Team zu unterstützen, Arbeitnehmer mit gemeinsamen Interessen und Verständnis für gemeinsame Arbeitsziele zu vereinen;
- Wenn eine Umgebung geschaffen wird, die die Entscheidungsfindung in der Gruppe unterstützt, können alle Teammitglieder im vollen Umfang ihrer Fähigkeiten zur Erreichung des Ziels beitragen.
IV. Managementkontrollsystem
Managementkontrolle ist eine Kurzdefinition von Managementplanung und -feedback, einem Instrument für Manager zur Erreichung organisatorischer Ziele. Der Fähigkeit einer Person zur Führung sind bestimmte Grenzen gesetzt, daher muss die optimale Größe des Unternehmens gefunden werden, um eine effektive Führung zu ermöglichen.
Wir können diesen Prozess am Beispiel der Firma Matsushita betrachten.
Die Organisation des Unternehmens basiert auf einem Filialsystem. Sie werden wie folgt klassifiziert:
1. für leitende Unternehmen zur Kontrolle von Filialleitern – ein Planungssystem in Filialen, ein System des internen Kapitals von Filialen, ein System monatlicher Buchhaltungsberichte;
2. für Filialleiter zur Kontrolle der Abteilungsleiter – Abteilungsbudgets, ein System monatlicher Buchhaltungsberichte. Das Planungssystem in den Filialen geht davon aus, dass jede unabhängige Abteilung und dann die Filiale ihren eigenen Plan entwickelt. Darauf aufbauend wird ein Gesamtplan für das gesamte Unternehmen erstellt. Im Allgemeinen umfasst die Planungsmethode die folgenden Schritte:
3. Bekanntgabe der Unternehmensstrategie. Die Strategie des Unternehmens ist etwas Abstraktes und wird verbal ausgedrückt, aber sie legt den Schwerpunkt auf die Bewertung der Angelegenheiten des Unternehmens und verkörpert die Absicht, Marktschwierigkeiten durch die Verbesserung von Richtlinien und Zielen zu überwinden. Dies ist eine Art Slogan für das Personal.
4. Richtlinien zur Planung in Filialen. Da die Strategie des Unternehmens abstrakt ist, werden Richtlinien für die Planung in den Filialen vom Präsidenten des Unternehmens in Form einer Weisung festgelegt.
5. Festlegung der Filialplanungspolitik. In dieser Phase legt der Filialleiter seine eigene Politik zur Erreichung der ihm gesetzten Ziele fest und weist die Abteilungsleiter an.
6. Erstellung eines Plans für jede Abteilung.
7. Erstellung eines Haushaltsentwurfs für die Abteilung.
8. Erstellung eines Entwurfs eines Filialplans.
9. Überprüfung und Genehmigung von Filialplänen.
10. Übergabe des genehmigten Filialplanentwurfs. Diese Schätzung wird als Dokument mit dem königlichen Siegel bezeichnet.
Die Zeremonie dieser Übergabe ist ein einzigartiges japanisches Merkmal, da das „königliche Siegeldokument“ als Vertrag zwischen dem Firmenpräsidenten und dem Niederlassungsleiter gilt. Die Umsetzung des Plans ist für den Manager verpflichtend. Jeder Manager ist dafür verantwortlich, nur die im „Dokument mit dem königlichen Siegel“ aufgeführten Punkte zu erreichen. Die Wahl der Methode zur Umsetzung dieser Vereinbarung bleibt dem Filialleiter überlassen. Offensichtlich erfordert dieser Managementansatz vom Manager ein hohes Verantwortungsbewusstsein und Selbstbeherrschung.
Es ist zu beachten, dass die Kontrolle des Managements über die Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben nicht durch die Annahme bestimmter Richtlinien erfolgt, wie es im traditionellen Management üblich ist, sondern durch die Bereitstellung von Hilfestellungen und die Identifizierung von Schwachstellen im Produktionsprozess (das Wort „Kontrolle“ ist nicht damit verbunden). mit dem „Detection-Punishment“-Modell und „Check-Help“.
Um die Subjektivität loszuwerden, nutzen japanische Manager bei jeder Gelegenheit statistische Methoden, um die aktuelle Situation zu ermitteln. Die Japaner glauben an Zahlen. Sie messen alles. Sie versuchen, alle Aspekte des Geschäfts zu quantifizieren. Die Japaner verschwenden ihre Energie nicht. Alles wird fehlerfrei ausgeführt, was die Essenz eines guten Managements ausmacht.
Um Disziplin aufrechtzuerhalten und die Leistung zu verbessern, setzt das japanische Management mehr auf Belohnungen als auf Bestrafung. Prämiert werden nützliche Anregungen, die Rettung von Menschenleben bei Unfällen, hervorragende Leistungen in Schulungen, hervorragende Aufgabenerfüllung und „engagierte Arbeit als Vorbild für Kollegen“.
Diese Belohnungen gibt es in verschiedenen Formen: Zertifikate, Geschenke oder Geld sowie zusätzlicher Urlaub. Zu den Strafen zählen Verweise, Geldstrafen und Entlassungen. Bei Diebstahl, Annahme von Bestechungsgeldern, Sabotage, Grausamkeit und vorsätzlichem Ungehorsam gegenüber den Anweisungen des Vorgesetzten ist eine Entlassung zulässig. Es ist bezeichnend, dass der Abschnitt „Belohnungen“ im Hitachi-Regelwerk vor dem Abschnitt „Strafen“ steht. Das Unternehmen veröffentlichte ein Dokument mit dem Titel „Hitachis Grundprinzipien". Darin werden drei Prinzipien hervorgehoben: Aufrichtigkeit, Aufbruchstimmung und absolute Harmonie. Dieses offizielle Dokument zeigt, wie ernst die Japaner ihre Arbeit nehmen.
Japanische Manager greifen äußerst zurückhaltend zu Strafmaßnahmen. Im Gegensatz zur Einschüchterungstaktik mit Bestrafung legt das japanische Management besonderen Wert auf das Selbstbewusstsein der Arbeitnehmer und setzt daher „Slogan-Taktiken“ ein, um zu mehr Disziplin zu ermutigen. Diese Position ist durchaus verständlich: Einerseits ist jeder Untergebene ein Individuum und hat das Recht, einen Fehler zu machen, andererseits lässt die richtige Personalpolitik bei der Einstellung keinen skrupellosen Mitarbeiter in das Unternehmen, da die Derjenige, der ihn eingestellt hat, trägt die volle Verantwortung für seine Arbeit.
Durch die Notwendigkeit, eine lebenslange Beschäftigung zu gewährleisten, wird das Personalmanagement zu einem strategischen Faktor.
V. Personalmanagement.
Eines der charakteristischen Merkmale des japanischen Managements ist das Personalmanagement. Japanische Konzerne führen ihre Mitarbeiter so, dass sie möglichst effizient arbeiten. Um dieses Ziel zu erreichen, nutzen japanische Unternehmen amerikanische Personalmanagementtechniken, darunter effektive Lohnsysteme, Arbeits- und Arbeitsplatzanalysen, Mitarbeiterzertifizierung und andere.
Es gibt aber auch große Unterschiede zwischen amerikanischem und japanischem Management. Japanische Unternehmen nutzen das Engagement ihrer Mitarbeiter für ihr Unternehmen stärker. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen schafft eine starke Arbeitsmoral und führt zu Höchstleistungen. Das japanische Managementsystem neigt dazu, diese Identifikation zu verstärken und führt dazu, dass die Interessen des Unternehmens aufgegeben werden. Der japanische Mitarbeiter identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen, das ihn eingestellt hat. Sowohl hochrangige Beamte als auch einfache Führungskräfte betrachten sich als Vertreter des Unternehmens. In Japan ist jeder Arbeiter davon überzeugt, dass er eine wichtige und notwendige Person für sein Unternehmen ist – dies ist eine der Manifestationen der Identifikation mit dem Unternehmen. Eine weitere Erscheinungsform besteht darin, dass ein japanischer Arbeitnehmer auf die Frage nach seinem Beruf das Unternehmen nennt, in dem er arbeitet. Viele Mitarbeiter nehmen selten freie Tage und nutzen ihre bezahlte Freizeit oft nicht in vollem Umfang, weil sie es für ihre Pflicht halten, zu arbeiten, wenn das Unternehmen sie braucht, und so ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen demonstrieren.
Theoretisch gilt: Je länger eine Person in einer Organisation arbeitet, desto stärker sollte ihre Selbstidentifikation mit ihr sein. Japanische Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Arbeitsplatzsicherheit und nutzen ein auf dem Dienstalter basierendes Belohnungssystem, um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu einem anderen Unternehmen wechseln. Wer zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert sein Dienstalter und beginnt von vorne. Das gesamte System der lebenslangen Beschäftigung basiert auf der Sicherheit der Beschäftigung des Arbeitnehmers und der Gewährleistung seiner Beförderung. Im Gegenzug ist jeder Angestellte oder normale Arbeiter mit seiner eigenen Effizienz bei der Arbeit zufrieden, da er weiß, dass seine Handlungen eines Tages bewertet werden.
Der Beschäftigung in Japan kommt eine besondere Bedeutung zu. Dies ist nicht nur eine Frage des Vertrags zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es hat emotionale und moralische Implikationen.
Japanische Arbeiter arbeiten methodisch und hingebungsvoll. Sie sind pünktlich. In der letzten halben Arbeitsstunde ist nur noch ein wenig Entspannung möglich. Japanische Arbeiter haben eine natürliche Vorliebe für Sauberkeit und Eleganz. Sie haben ein sehr ausgeprägtes Pflichtbewusstsein. Sie sind stolz auf ihre Handwerkskunst. Sie sind sehr zufrieden mit einer gut gemachten Arbeit und fühlen sich unglücklich, wenn sie scheitern. Sie haben nicht das Gefühl, vom Unternehmen ausgebeutet zu werden. Japanische Arbeitnehmer können ihren Stolz auf ihre Arbeit ebenso frei zum Ausdruck bringen wie ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen.
Lebenslange Beschäftigung ist kein Rechtsanspruch. Seine Aussage ist eine Hommage an eine Tradition, die möglicherweise in einer primitiven Gemeinschaft entstanden ist und in der japanischen Feudalgesellschaft eine vollständige Form erhalten hat. Das Unternehmen hat die moralische Verpflichtung, sich bis zur Pensionierung um seine Mitarbeiter zu kümmern. Die Personalauswahl erfolgt auf Basis persönlicher Qualitäten, biografischer Daten und Charakter. Loyalität wird höher geschätzt als Kompetenz. Jeder Arbeitnehmer wird wie ein Familienmitglied behandelt. Auch wenn es zu finanziellen Schwierigkeiten kommt, trägt jeder die Einkommenseinbußen in Würde.
Unter solchen Umständen ist das Personalmanagement besonders wichtig. Japanische Manager glauben, dass die Menschen ihr größtes Kapital sind. Bei der Auswahl von Bewerbern für die oberste Führungsebene wird vor allem die Fähigkeit zur Führung von Menschen geschätzt.
Die Japaner verfügen über bestimmte Eigenschaften, die im Industriemanagement unverzichtbar sind. Ein Experte sagte: „In Japan existiert jeder nicht als Individuum, sondern ausschließlich als Mitglied einer großen Gruppe.“ Der Einzelne identifiziert sich mit der Gruppe. Ihre Bestrebungen sind die Bestrebungen der Gruppe; Die Person ist stolz auf die Arbeit dieser Gruppe. Er ist sich völlig bewusst, dass er ein Mitglied des Teams ist und nicht nach persönlicher Autorität strebt. Ihn interessiert immer der Erfolg des Teams. Dadurch wird die Koordination in der Produktionsorganisation verbessert und die persönliche Reibung wird auf ein Minimum reduziert.
Da das Unternehmen als ein zusammenhängendes Team funktionieren muss, sind die Eigenschaften, die am meisten geschätzt werden, gegenseitiges Vertrauen, Zusammenarbeit, Harmonie und volle Unterstützung bei der Lösung der Probleme, mit denen die Gruppe konfrontiert ist. Eigenverantwortung und individuelle Arbeitsleistung werden bewusst ausgeblendet. Ziel ist es, die Gruppenleistung zu verbessern und den Gruppenzusammenhalt zu erhöhen.
Daher denkt das Management immer aus der Perspektive der Gruppe. Die Gruppe ist sowohl für den Erfolg des Unternehmens als auch für die Misserfolge verantwortlich. Daher werden einzelne Arbeitnehmer selten für Misserfolge verantwortlich gemacht, insbesondere wenn es sich um kreative Misserfolge handelt oder sie mit einem riskanten Unternehmen in Zusammenhang stehen. In japanischen Unternehmen werden Entscheidungen von der Gruppe getroffen. Untergebene formulieren ihre Vorschläge und übermitteln sie an interessierte Parteien. Nachdem in der Gruppendiskussion allgemeine Aufgaben festgelegt wurden, legt jeder Mitarbeiter seine eigenen fest und beginnt mit der Umsetzung. Wenn sich herausstellt, dass ein Untergebener nicht in der Lage ist, die Situation zu kontrollieren, wird das Management immer aus der Perspektive der Gruppe denken. Die Gruppe ist sowohl für den Erfolg des Unternehmens als auch für die Misserfolge verantwortlich. Daher werden einzelne Arbeitnehmer selten für Misserfolge verantwortlich gemacht, insbesondere wenn es sich um kreative Misserfolge handelt oder sie mit einem riskanten Unternehmen in Zusammenhang stehen. In japanischen Unternehmen werden Entscheidungen von der Gruppe getroffen. Untergebene formulieren ihre Vorschläge und übermitteln sie an interessierte Parteien. Nachdem in der Gruppendiskussion allgemeine Aufgaben festgelegt wurden, legt jeder Mitarbeiter seine eigenen fest und beginnt mit der Umsetzung. Wenn sich herausstellt, dass ein Untergebener nicht in der Lage ist, die Situation zu kontrollieren, greift der mittlere Manager ein und übernimmt persönlich die Führung. Diese Einstellung weckt das Vertrauen, dass persönliche Misserfolge und Fehler im Allgemeinen kein Problem darstellen und ein Senior Ihnen immer dabei helfen wird, aus einer schwierigen Situation herauszukommen. Der Schwerpunkt liegt also nicht auf der Vermeidung von Misserfolgen, sondern auf der Erzielung eines positiven Ergebnisses. Dafür ist gegenseitiges Verständnis erforderlich.
Ein Mensch braucht Selbstachtung: Er liebt es, Verantwortung zu tragen und sein Wissen und Können zu verbessern. In diesem Fall, so der Japaner, habe er ein langes kreatives Leben vor sich. Die Fokussierung der Bemühungen auf die Lösung der Probleme des Unternehmens führt zu seiner eigenen Entwicklung und dem Fortschritt des Unternehmens. Manager in Japan erklären ihren Mitarbeitern ständig die Ziele und Richtlinien des Unternehmens, wobei diese ihre Meinung zu diesem Thema frei äußern können. Arbeitnehmer haben freien Zugang zum Management. Der Erfolg des Unternehmens ist sein Erfolg.
VI. Qualitätsmanagementsystem
Die historischen Voraussetzungen für das Qualitätsmanagement waren die bundesweite Bewegung „Für die Abwesenheit von Mängeln“, die sich zu einer umfassenden Methode des Qualitätsmanagements entwickelte. Diese Bewegung hatte nicht nur erhebliche Auswirkungen auf die Qualität der Waren, sondern auch auf das Bewusstsein der Verantwortung jedes einzelnen Arbeiters für die Qualität der geleisteten Arbeit und entwickelte bei ihnen ein Gefühl der Selbstbeherrschung.
Das Qualitätskontroll- und Managementsystem basierte zunächst auf Qualitätszirkeln. Laut dem Begründer und Theoretiker des Qualitätsmanagements in Japan, Ishikawa Kaoru, müssen Manager zur Organisation von Kreisen die folgenden Grundsätze befolgen:
- Freiwilligkeit. Kreise sollten auf freiwilliger Basis und nicht auf Befehl von oben gegründet werden.
- Selbstentwicklung. Clubmitglieder müssen Lust am Lernen zeigen.
- Gruppenaktivität.
- Anwendung von Qualitätsmanagementmethoden.
- Beziehung zum Arbeitsplatz.
- Geschäftstätigkeit und Kontinuität des Betriebs.
- gegenseitige Entwicklung. Mitglieder des Kreises sollten danach streben, ihren Horizont zu erweitern und mit Mitgliedern anderer Kreise zusammenzuarbeiten.
- eine Atmosphäre der Innovation und kreativen Erkundung.
- Gesamtbeteiligung am Ende. Das ultimative Ziel von Qualitätszirkeln sollte die umfassende Beteiligung aller Arbeitnehmer am Qualitätsmanagement sein.
- Bewusstsein für die Bedeutung der Verbesserung der Produktqualität und die Notwendigkeit, Probleme in diesem Bereich zu lösen.
Es gibt auch Merkmale des japanischen Qualitätsmanagementsystems, die es vom westlichen System unterscheiden:
1. Qualitätsmanagement auf Unternehmensebene – die Beteiligung aller Ebenen am Qualitätsmanagement.
2. Schulung und Schulung in Qualitätsmanagementmethoden.
3. Aktivitäten von Qualitätszirkeln.
4. Überprüfung der Qualitätsmanagementaktivitäten (Deming-Auszeichnungen für das Unternehmen und Überprüfung der Managementaktivitäten.)
5. Einsatz statistischer Methoden.
6. Landesweite Qualitätskontrollprogramme.
Die Aufgaben von Qualitätszirkeln im Rahmen des gesamten Qualitätsmanagements im Unternehmen sind:
1. Förderung der Verbesserung und Entwicklung des Unternehmens
2. Schaffung einer gesunden, kreativen und freundlichen Atmosphäre am Arbeitsplatz
3. umfassende Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und Fokussierung auf die Nutzung dieser Möglichkeiten im Sinne des Unternehmens
Qualitätsmanagement hat viele Vorteile:
- Es gibt eine echte Qualitätsgarantie. Qualität kann in jeder Phase, in jedem Prozess berücksichtigt und eine völlig fehlerfreie Produktion erreicht werden. Dies wird durch Prozesskontrolle erreicht. Es reicht nicht aus, Fehler einfach nur zu erkennen und zu beheben. Es ist notwendig, die Gründe zu ermitteln, die diese Mängel verursachen. Ein umfassendes Qualitätsmanagement kann den Mitarbeitern helfen, diese Ursachen zu erkennen und anschließend zu beseitigen.
- Integriertes Qualitätsmanagement öffnet Kommunikationskanäle innerhalb des Unternehmens und sorgt für frischen Wind. Durch umfassendes Qualitätsmanagement können Sie Fehler erkennen, bevor sie zu einer Katastrophe führen, da jeder es gewohnt ist, offen zu sprechen und sich gegenseitig zu helfen.
- Total Quality Management ermöglicht es den Produktdesign- und Produktionsabteilungen, geschickt und genau auf die sich ändernden Geschmäcker und Einstellungen der Kunden einzugehen, sodass die hergestellten Produkte stets ihren Bedürfnissen entsprechen. TQM dringt in die Köpfe der Menschen ein und hilft, falsche Informationen zu erkennen.
Es hilft Unternehmen, die Verwendung fehlerhafter Daten zur Produktion und zum Verkauf von Produkten zu vermeiden. „Wissen ist Macht“ lautet das Motto des integrierten Qualitätsmanagements.
Die wichtigsten in QC verkörperten Ideale können kurz wie folgt beschrieben werden:
1. Das natürliche Bedürfnis jedes Menschen besteht darin, hervorragende Arbeit zu leisten. Wenn er die richtige Anleitung und Ermutigung erhält, kann er seine Arbeit endlos verbessern.
2. Menschen, die Einzelarbeit leisten, sind echte Experten darin. Es gibt viele Teile einer Arbeit, die nicht korrekt ausgeführt werden, und Fachleute können wertvolle Vorschläge zur Beseitigung der Schwierigkeiten und zur Verbesserung des Produktionssystems machen.
3. Arbeiter sind mit Intelligenz und Vorstellungskraft ausgestattet. Sie verfügen über umfassende Kenntnisse der Arbeit und entsprechende Fähigkeiten. Sie streben nach Erfolg und haben keine Angst vor verantwortungsvoller Arbeit. Wenn Sie ihnen beibringen, direkte Verantwortung für die Qualität ihrer Arbeit zu übernehmen, können Sie eine Explosion der Kreativität in der Organisation auslösen.
4. Der Qualitätszirkel ist keine mechanische Maschine, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Es verfügt über zwei charakteristische, aber komplementäre Merkmale. Dies ist einerseits ein pädagogischer und kognitiver Prozess.
Andererseits handelt es sich um einen Prozess, der die Beteiligung der Arbeitnehmer an Aktivitäten fördert, die sich auf ihre tägliche Arbeit auswirken. Dies bildet die Grundlage für die gegenseitige Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern.
Für seinen Beitrag zur Erzielung hoher Ergebnisse im Bereich Qualitätsmanagement wird seit 1951 in Japan jährlich der W. E. Deming-Preis verliehen, der als Begründer des Qualitätsmanagements in Japan gilt.
Im Zusammenhang mit den sich ständig ändernden Geschmäckern, Bedürfnissen der Menschen und dem Aufkommen neuer Technologien sind Führungskräfte gefordert, ihr Selbstbewusstsein und ihre Orientierungen ständig neu zu strukturieren, was sich in allgemeinster Form wie folgt formulieren lässt:
1. An erster Stelle steht die Qualität, nicht der kurzfristige Gewinn
2. Die Hauptperson ist der Verbraucher, das heißt, Sie müssen den Standpunkt des Endbenutzers einnehmen.
3. Die nächste Stufe des Produktionsprozesses ist der Verbraucher Ihres Produkts. Dieser Slogan ermöglichte es, Barrieren und Uneinigkeit zwischen den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus zu beseitigen
4. Informationsunterstützung und der Einsatz ökonomischer und mathematischer Methoden machen den Entscheidungsprozess ruhiger, effektiver und kreativer.
5. Menschen im Managementsystem – Einbeziehung aller Mitarbeiter ausnahmslos in den Qualitätsmanagementprozess.
6. Funktionsmanagement.
VII. Beziehungen zwischen Management und Gewerkschaften in Japan.
Drei Hauptmerkmale japanischer Industrieorganisationen sind bemerkenswert: erstens die lebenslange Beschäftigung, zweitens der Einfluss des Dienstalters auf Löhne und Gehälter und drittens die gewerkschaftliche Organisation. In Japan kommt es für einen Arbeitnehmer vor allem auf seine Zugehörigkeit zu einem Unternehmen an, nicht auf seinen Beruf.
Ein japanischer Arbeiter wird sagen, dass er zu Hitachi gehört, dann, dass er im Hitachi-Werk arbeitet, und erst dann, dass er als Elektriker arbeitet. Daher gibt es in japanischen Unternehmen nur eine Gewerkschaft. In den USA, England, Italien und anderen Ländern haben Manager von Industrieunternehmen zunehmend Schwierigkeiten bei der Personalführung. Es wird immer schwieriger, neue Methoden und Techniken einzuführen. Gewerkschaften stehen immer im Widerspruch zum Management. In der Regel werden den Gewerkschaften wichtige vertrauliche Informationen vorenthalten. In dieser Atmosphäre des Konflikts und des Misstrauens sinkt die Produktivität.
Beim japanischen Unternehmen NOK konnten all diese Schwierigkeiten auf der Grundlage gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen Management und Gewerkschaften überwunden werden. Dies führte zur Gründung von Sojankai. Der Sojankai ist eine Arbeitnehmervertretung, die regelmäßig Treffen abhält, um die Interessen, Löhne und Sozialleistungen der Arbeitnehmer zu besprechen. Die Funktionen der Gesellschaft beschränken sich jedoch nicht darauf: Sie organisiert Freizeitaktivitäten für Arbeitnehmer, beteiligt sich an Managementsitzungen zur Erörterung geschäftlicher Probleme (manchmal sogar vertraulich) und Entscheidungen werden im gegenseitigen Einvernehmen getroffen.
Das japanische Management akzeptiert die Gewerkschaft als legitimen Vermittler zwischen Management und Arbeitnehmern in Lohnfragen. Da die Gewerkschaften in Japan jedoch nicht nach Berufen gespalten sind, sondern eine Gewerkschaft von Arbeitnehmern desselben Unternehmens sind, teilen sie Managementwerte wie Produktivität, Rentabilität und Wachstum. Das bedeutet nicht, dass die Gewerkschaften unterwürfig sind: Sie behalten ihre Unabhängigkeit. Sie stellen ständig sicher, dass alle vereinbarten Standards korrekt eingehalten werden. Die Gewerkschaften sind sich völlig bewusst, dass die Arbeitnehmer ihren Lebensstandard nur durch eine Steigerung der Produktivität verbessern können, und haben daher begonnen, mit dem Management zusammenzuarbeiten. Zu allen leistungsrelevanten Themen ist eine kontinuierliche, ganzheitliche Beratung erforderlich. Der Modernisierungsprozess ist nicht einfach. Möglicherweise besteht ein Überangebot an Arbeitskräften. Aber all diese Probleme können durch Zusammenarbeit gelöst werden.
Gewerkschaften in Japan suchen ständig nach Mitteln und Wegen, um das Leben der Arbeitnehmer zu verbessern, ohne dem Unternehmen zu schaden. Sie verstehen, dass die Lebensbedingungen der Arbeitnehmer letztlich vom Wohlstand des Unternehmens abhängen. Sie hinterfragen die Ziele und Richtlinien des Managements kritisch und hinterfragen diese gegebenenfalls. Auf diese Weise können sie durch die Zusammenarbeit mit dem Management konstruktive Beziehungen zum Management aufbauen. Gewerkschaften konkurrieren ständig mit dem Management bei sozialen und karitativen Aktivitäten. Die Gewerkschaften in Japan sind ständig darum bemüht, das Bewusstsein der Arbeitnehmer zu schärfen.
Es ist zu beachten, dass die Bedeutung, Ressourcen und Macht des Managements nicht mit den Ressourcen der Gewerkschaften vergleichbar sind. Aber Gewerkschaftsführer und Management teilen zwei Grundannahmen: Erstens schafft der Wohlstand des Unternehmens die Voraussetzungen für die Lösung anderer Probleme, und zweitens nützt gegenseitiger Hass niemandem.
Im Allgemeinen gibt es in Japan aus zwei Hauptgründen weniger Beschwerden und Ansprüche gegen das Management: Erstens fühlt sich der japanische Arbeitnehmer nicht unterdrückt, und zweitens hält er seine Arbeit für wichtiger als Rechte oder Überzeugungen. Die Ursprünge hierfür liegen darin, dass Manager japanischer Unternehmen große Aufmerksamkeit auf das Wohlergehen ihrer Arbeitnehmer legen. Dies erhöht natürlich ihr Vertrauen sowohl in das Management als auch in die Gewerkschaften.
Abschluss
Japan ist ein kleines Land. Die Bevölkerungsdichte ist hoch. Die Ressourcen sind begrenzt. Naturkatastrophen erzeugen ein Gefühl der Gefahr. Daher haben die Japaner ein starkes Gespür für die Notwendigkeit der nationalen Einheit. Sie sind sich vollkommen darüber im Klaren, dass ihr Überleben von der Einheit und dem sozialen Zusammenhalt abhängt.
Die Japaner arbeiten als Gruppe effektiver als die Europäer, insbesondere wenn ihnen eine schwierige Aufgabe gestellt wird. Sogar die Entscheidungsfindung erfolgt in Japan durch Gruppenkonsens.
Wir können sagen, dass Japan ein Land voller Paradoxien ist. Hier lehnen sie den Einzelnen als Individuum ab, zeigen aber Respekt vor der Meinung aller.
In ihrem Buch „The Art of Japanese Management“ stellen A. Athos und R. Pascal fest: „Die Japaner gehen davon aus, dass jeder Mensch wirtschaftliche, soziale, psychologische und spirituelle Bedürfnisse hat, genauso wie es amerikanische Führungskräfte tun, wenn sie konkret darüber nachdenken. Aber.“ „Japanische Führer glauben, dass ihre Aufgabe darin besteht, so viel Aufmerksamkeit wie möglich auf das menschliche Individuum zu richten, anstatt sich so sehr auf andere Institutionen (wie Regierung, Familie oder Religion) zu konzentrieren.“
Gleichzeitig ist Familie für die Japaner eine Existenzform. Bei einer ziemlich starren vertikalen Hierarchie gibt es keine „Vergöttlichung“ des Anführers – er ist „erreichbar“. Die Japaner zeigen Respekt nicht für den Platz, den diese oder jene Person einnimmt, sondern für die konkreten Dinge, die sie im Leben getan hat, für ihre Erfahrungen.
Der Japaner ist diszipliniert, denkt im Interesse der Gruppe und ist zu außergewöhnlichen Anstrengungen für das Gemeinwohl fähig. Die Japaner sind zielstrebige Menschen. Sie wollen sich endlos verbessern. Sie sind bereit, hart für dieses Ziel zu arbeiten. Dieses Streben nach Exzellenz hat dem japanischen Management sehr dabei geholfen, europäische Managementerfahrung in die traditionelle japanische Kultur zu integrieren.
„Das japanische Management hat moderne Prinzipien und Methoden mit einer Energie studiert und übernommen, die an Gier grenzt“, sagte Susuma Takamiya, Dekanin der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Tokio. „Er hat vier große Probleme erfolgreich angegangen – technologische Innovation, Industrialisierung, Demokratisierung und Internationalisierung – ohne kulturelle Werte wie Gruppenbewusstsein und Respekt vor Älteren zu beeinträchtigen.“ Gehorsam ist in Japan die Form völliger Unterwerfung. Die japanische Gesellschaft ist nicht horizontal, sondern vertikal in separate Institutionen gespalten. Das Unternehmen ist eine dieser Institutionen. Es mag zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu Meinungsverschiedenheiten kommen, diese sind jedoch rein unternehmensinterne Angelegenheiten. Beide betrachten konkurrierende Unternehmen als ihre Erzfeinde. Jedes Unternehmen strebt danach, das Erste in seinem Bereich zu sein. Prestige bedeutet mehr als Profit.
In japanischen Organisationen nimmt der Leiter die verantwortungsvollste Position ein. Er bringt das Team zusammen. Es unterdrückt interne Konflikte. Seine Autorität wird von allen bedingungslos akzeptiert. Sein Fehlen kann zu traurigen Ergebnissen führen: Die Gruppe verliert die Einheit und ertrinkt in inneren Konflikten.
Autorität und Macht hängen in Japan vom Dienstalter ab, nicht vom Verdienst. Folglich ist der Leiter nicht immer eine kompetente Person. Er versäumt es oft, die Feinheiten seines Geschäfts zu erklären – die eigentliche Arbeit wird von seinen Untergebenen erledigt. Eine Führungskraft muss Menschen gut führen. Er muss in der Lage sein, sein Team zu inspirieren und die Liebe und Loyalität seiner Mitarbeiter zu gewinnen und aufrechtzuerhalten.
Das japanische Management appelliert an die natürlichen, gesunden Instinkte der Arbeitnehmer, ihre Kreativität, Fähigkeiten und ihr Bewusstsein zu entwickeln. Im Lehrplan geht es darum, die Zusammenarbeit bei der Arbeit anzuregen. Es mobilisiert das Wissen und die Erfahrung der gesamten Gruppe. Es bringt alles noch mehr zusammen und entwickelt einen Geist der Zusammenarbeit. Der Wunsch, der Arbeit mit der Ausrede „das ist nicht mein Job“ aus dem Weg zu gehen, verschwindet, und es entsteht die Bereitschaft, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen.
Die japanische Kultur spiegelt die Leidenschaft des japanischen Volkes für Schönheit wider. Ihr Sinn für Schönheit ist vielfältig. Schönheit ist für sie Anmut, Eleganz, Sinn für die Natur, delikater Geschmack und exquisite Einfachheit. Sie sind mehr von innerer Anmut als von äußerer Brillanz fasziniert.
Das japanische Demokratiekonzept ist einzigartig. Es bedeutet keine hitzigen Diskussionen zwischen verfeindeten Fraktionen und erkennt die Rolle der Mehrheit nicht an. Alle Entscheidungen sind anonyme Gruppenentscheidungen. Japan wurde so zu einem Land, in dem man sich traf, um einstimmige Entscheidungen zu treffen.
„Harmonie steht an erster Stelle“ „Eine Welt ohne Freundlichkeit ist schrecklich; eine Welt ohne Arbeit ist dekadent“
Das Management in Japan spiegelt wie in jedem anderen Land seine historischen Merkmale, seine Kultur und seine Sozialpsychologie wider. Es steht in direktem Zusammenhang mit der sozioökonomischen Struktur des Landes. Japanische Managementmethoden unterscheiden sich erheblich von amerikanischen und russischen, weil:
Das japanische Management basiert auf Kollektivismus, dem Einsatz aller moralischen und psychologischen Einflusshebel auf den Einzelnen. Erstens ist es ein Pflichtgefühl gegenüber der Mannschaft, das in der japanischen Mentalität fast identisch ist mit einem Schamgefühl;
Das Hauptthema des Managements in Japan sind Arbeitsressourcen. Das Ziel, das sich der japanische Manager setzt, besteht darin, die Effizienz des Unternehmens vor allem durch die Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer zu steigern.
Laut dem japanischen Managementspezialisten H. Yoshihara lassen sich folgende Grundprinzipien des japanischen Managements unterscheiden:
1) Arbeitsplatzsicherheit und Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds;
2) Werbung und Werte des Unternehmens;
3) informationsbasiertes Management;
4) qualitätsorientiertes Management;
5) Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Ordnung.
Im Allgemeinen zeichnet sich das japanische Management dadurch aus, dass der Schwerpunkt auf der Verbesserung der menschlichen Beziehungen liegt: Kohärenz, Gruppenorientierung, Mitarbeitermoral, Arbeitsplatzstabilität und Harmonisierung der Beziehungen zwischen Arbeitern und Managern.
Kontrollsystem
Die Managementkontrolle in japanischen Unternehmen erfolgt nicht durch die Verabschiedung bestimmter Richtlinien, wie es im traditionellen Management üblich ist, sondern durch die Bereitstellung von Hilfestellungen und die Identifizierung von Schwachstellen im Produktionsprozess, d.h. Kontrolle ist nicht mit dem „Erkennung-Bestrafung“-Modell verbunden, sondern mit dem „Verifizierung-Hilfe“-Modell.
Um Disziplin aufrechtzuerhalten und die Leistung zu verbessern, setzt das japanische Management mehr auf Belohnungen als auf Bestrafung. Prämiert werden nützliche Anregungen, die Rettung von Menschenleben bei Unfällen, hervorragende Leistungen in Schulungen, hervorragende Aufgabenerfüllung und engagierte Vorbildfunktion für Kollegen. Diese Belohnungen gibt es in verschiedenen Formen: Zertifikate, Geschenke oder Geld sowie zusätzlicher Urlaub.
Zu den Strafen zählen Verweise, Geldstrafen und Entlassungen. Bei Diebstahl, Annahme von Bestechungsgeldern, Sabotage, Grausamkeit und vorsätzlichem Ungehorsam gegenüber den Anweisungen des Vorgesetzten ist eine Entlassung zulässig. Japanische Manager greifen äußerst zurückhaltend zu Strafmaßnahmen. Im Gegensatz zur Taktik der Einschüchterung durch Bestrafung legt das japanische Management besonderen Wert auf das Selbstbewusstsein der Arbeitnehmer und nutzt daher die Taktik von Slogans, die zu mehr Disziplin ermutigen.
Diese Position ist durchaus verständlich: Einerseits ist jeder Untergebene ein Individuum und hat das Recht, einen Fehler zu machen, andererseits lässt die richtige Personalpolitik bei der Einstellung keinen skrupellosen Mitarbeiter in das Unternehmen, da derjenige, der Wer ihn eingestellt hat, trägt die volle Verantwortung für ihn.
Personalmanagement
Japanische Konzerne führen ihre Mitarbeiter so, dass sie möglichst effizient arbeiten. Um dieses Ziel zu erreichen, nutzen japanische Unternehmen amerikanische Personalmanagementtechniken, darunter effektive Lohnsysteme, Arbeits- und Arbeitsplatzanalysen, Mitarbeiterzertifizierung usw.
Allerdings gibt es auch große Unterschiede zwischen amerikanischem und japanischem Arbeitsmanagement:
1. Japanische Unternehmen nutzen das Engagement ihrer Mitarbeiter für das Unternehmen stärker.
Sowohl hochrangige Beamte als auch einfache Führungskräfte betrachten sich als Vertreter des Unternehmens. In Japan ist jeder Arbeiter davon überzeugt, dass er eine wichtige und notwendige Person für sein Unternehmen ist – dies ist eine der Manifestationen der Identifikation mit dem Unternehmen. Eine weitere Manifestation ist, dass ein japanischer Arbeiter, wenn er nach seinem Beruf gefragt wird, das Unternehmen nennt, in dem er arbeitet. Viele Mitarbeiter gönnen sich selten Ruhetage und nutzen ihre bezahlte Freizeit oft nicht voll aus, weil sie es für ihre Pflicht halten, zu arbeiten, wenn das Unternehmen sie braucht, und zeigen damit ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Theoretisch gilt: Je länger eine Person in einer Organisation arbeitet, desto stärker sollte ihre Selbstidentifikation mit ihr sein.
2. Japanische Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Arbeitsplatzsicherheit und nutzen ein auf dem Dienstalter basierendes Belohnungssystem, um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu einem anderen Unternehmen wechseln. Ein Mitarbeiter, der zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert sein Dienstalter und beginnt von vorne.
Der Beschäftigung in Japan kommt eine besondere Bedeutung zu. Dies ist nicht nur eine Frage des Vertrags zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es hat emotionale und moralische Implikationen. Japanische Arbeiter arbeiten methodisch und hingebungsvoll, sie sind pünktlich, wobei in der letzten halben Arbeitsstunde nur eine leichte Entspannung möglich ist. Japanische Arbeiter haben eine natürliche Vorliebe für Sauberkeit und Eleganz, sie haben ein starkes Pflichtbewusstsein, sie sind stolz auf ihre Arbeit, sind mit einer gut erledigten Arbeit sehr zufrieden und fühlen sich unglücklich, wenn sie scheitern.
Lebenslange Beschäftigung ist in Japan kein Rechtsanspruch. Seine Aussage ist eine Hommage an eine Tradition, die möglicherweise in der primitiven Gemeinschaft entstanden ist und in der japanischen Feudalgesellschaft eine vollständige Form erhalten hat. Das Unternehmen hat die moralische Verpflichtung, sich bis zur Pensionierung um seine Mitarbeiter zu kümmern. Japanische Manager glauben, dass die Menschen ihr größtes Kapital sind.
3. Das Management schätzt vor allem die Qualitäten der Mitarbeiter wie gegenseitiges Vertrauen, Zusammenarbeit, Harmonie und volle Unterstützung bei der Lösung der Probleme der Gruppe.
Eigenverantwortung und individuelle Arbeitsleistung werden bewusst ausgeblendet. Ziele sind die Verbesserung der Gruppenleistung und die Stärkung der Gruppensolidarität. Daher denkt das japanische Management immer aus der Perspektive des Konzerns. Die Gruppe ist sowohl für den Erfolg des Unternehmens als auch für die Misserfolge verantwortlich. Daher werden einzelne Arbeitnehmer selten für Misserfolge verantwortlich gemacht, insbesondere wenn es sich um kreative Misserfolge handelt oder sie mit einem riskanten Unternehmen in Zusammenhang stehen.
4. Entscheidungssystem der Ringi-Gruppe.
Untergebene formulieren ihre Vorschläge und übermitteln sie an interessierte Parteien. Nachdem in der Gruppendiskussion allgemeine Aufgaben festgelegt wurden, legt jeder Mitarbeiter seine eigenen fest und beginnt mit der Umsetzung. Wenn sich herausstellt, dass ein Untergebener nicht in der Lage ist, die Situation zu kontrollieren, greift der mittlere Manager ein und übernimmt persönlich die Führung. Diese Einstellung weckt die Gewissheit, dass persönliche Misserfolge und Irrtümer im Allgemeinen keine große Sache sind und ein Senior Ihnen immer dabei helfen wird, aus einer schwierigen Situation herauszukommen. Der Schwerpunkt liegt also nicht auf der Vermeidung von Misserfolgen, sondern auf der Erzielung eines positiven Ergebnisses.
5. Manager in Japan erklären ihren Mitarbeitern ständig die Ziele und Richtlinien des Unternehmens, die ihre Meinung zu diesem Thema frei äußern können.
Arbeitnehmer haben freien Zugang zum Management, denn der Erfolg des Unternehmens ist ihr Erfolg.
Qualitätsmanagementsystem
Die historischen Voraussetzungen für das Qualitätsmanagement waren die nationale Bewegung „Für die Abwesenheit von Mängeln“, die sich zu einer umfassenden Methode des Qualitätsmanagements entwickelte. Diese Bewegung hatte nicht nur erhebliche Auswirkungen auf die Qualität der Waren, sondern auch auf das Bewusstsein der Verantwortung jedes einzelnen Arbeiters für die Qualität der geleisteten Arbeit und entwickelte bei ihnen ein Gefühl der Selbstbeherrschung.
Das Qualitätskontroll- und Managementsystem basierte zunächst auf Qualitätszirkeln. Laut dem Begründer und Theoretiker des Qualitätsmanagements in Japan, I. Kaoru, müssen Manager zur Organisation von Qualitätszirkeln die folgenden Grundsätze befolgen:
Freiwilligkeit;
Selbstentwicklung;
Gruppenaktivitäten;
Anwendung von Qualitätsmanagementmethoden;
Beziehung zum Arbeitsplatz;
Geschäftstätigkeit;
gegenseitige Entwicklung;
eine Atmosphäre der Innovation und kreativen Erkundung;
die Beteiligung aller am Endergebnis;
Bewusstsein für die Bedeutung der Verbesserung der Produktqualität.
Für seinen Beitrag zur Erzielung hoher Ergebnisse im Bereich Qualitätsmanagement wird in Japan seit 1951 jährlich der W.E.-Preis verliehen. Deming – einer der Begründer des Qualitätsmanagements in Japan.
Gewerkschaften in Japan
Da die Gewerkschaften in Japan nicht nach Berufen getrennt sind, sondern Gewerkschaften von Arbeitnehmern desselben Unternehmens sind, teilen sie Managementwerte wie Produktivität, Rentabilität und Wachstum. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Gewerkschaften unterwürfig sind: Sie behalten ihre Unabhängigkeit, sie überwachen ständig die korrekte Einhaltung aller vereinbarten Standards und die Unternehmensleitung betrachtet die Gewerkschaft als legitimen Vermittler zwischen Management und Arbeitnehmern in Lohnfragen .
Die Gewerkschaften sind sich vollkommen darüber im Klaren, dass die Arbeitnehmer ihren Lebensstandard nur durch eine Steigerung der Produktivität verbessern können, und lösen daher alle auftretenden Probleme durch Zusammenarbeit. Gewerkschaften in Japan suchen ständig nach Mitteln und Wegen, um das Leben der Arbeitnehmer zu verbessern, ohne dem Unternehmen zu schaden. Sie verstehen, dass die Lebensbedingungen der Arbeitnehmer letztlich vom Wohlstand des Unternehmens abhängen.
Es ist zu beachten, dass die Bedeutung, Ressourcen und Macht des Managements nicht mit den Ressourcen der Gewerkschaften vergleichbar sind. Aber Gewerkschaftsführer und Management teilen zwei Grundannahmen: Erstens schafft der Wohlstand des Unternehmens die Voraussetzungen für die Lösung anderer Probleme, und zweitens nützt gegenseitiger Hass niemandem.
Im Allgemeinen gibt es in Japan aus zwei Hauptgründen weniger Beschwerden und Ansprüche gegen das Management: Erstens fühlt sich der japanische Arbeitnehmer nicht unterdrückt, und zweitens hält er seine Arbeit für wichtiger als Rechte oder Überzeugungen. Der Grund dafür liegt darin, dass Manager japanischer Firmen dem Wohlergehen ihrer Arbeitnehmer große Aufmerksamkeit schenken, was natürlich ihr Vertrauen sowohl in das Management als auch in die Gewerkschaften stärkt.
In den 50er Jahren unseres Jahrhunderts bewunderte die ganze Welt das amerikanische Management, dessen Kern die Fähigkeit war, ein System zu schaffen, das den Bedingungen einer bestimmten Produktion und Umgebung entsprach. Als Hauptaufgabe des Managers wurde die Fähigkeit erklärt, das System zu verwalten, also es entsprechend sich ändernden Bedingungen neu aufzubauen. Es wurde davon ausgegangen, dass es durch die Schaffung eines Systems möglich wäre, eine Person in Bedingungen zu versetzen, in denen sie interessiert und in der Lage ist, im Interesse des Unternehmens zu handeln. All dies wird heute von japanischen Managern erkannt. Doch neben der äußeren Einflussnahme auf einen Menschen durch das System scheint die direkte Einflussnahme auf sein Bewusstsein – die ideologische Kontrolle – nicht weniger wichtig zu sein. Gerade wenn es um die Produktqualität geht, ist ideologisches Management notwendig. Warum?
Erstens geht es bei materiellen und moralischen Anreizen um die Bewertung von Leistungsergebnissen. Die Beurteilung muss von einer externen Person durchgeführt werden. Aber ist das bei der Produktqualität immer möglich? Nicht immer, denn viele Produkteigenschaften lassen sich nicht durch äußere Betrachtung beurteilen und treten erst nach mehreren Betriebsjahren in Erscheinung. Der Slogan „Das Gewissen ist der beste Kontrolleur“ ist seinem Wesen nach sehr tief. Aber leider haben wir, nachdem wir den richtigen Slogan angekündigt hatten, wenig getan, um diese Idee umzusetzen. Wenn Sie eine Person davon überzeugen und erziehen können, dass sie unabhängig von der Einschätzung anderer und den daraus resultierenden Anreizen gute Arbeit leisten will und weiß, dann können Sie sich auf die hohe Qualität des Produkts verlassen.
Zweitens erlauben ständige Änderungen im Produktdesign sowie in der Produktionstechnologie und den technischen Mitteln nicht, dass detaillierte Standards, technologische und organisatorische Anweisungen mit der gleichen Geschwindigkeit geändert werden. Daher ist es heute nicht mehr möglich, einem Mitarbeiter vorgefertigte Entscheidungen zu geben, sodass er diese nur noch gewissenhaft umsetzen muss. Es ist notwendig, die Grenzen der Selbständigkeit eines Mitarbeiters auf jeder Ebene deutlich zu erweitern. Unter diesen Bedingungen hängt die Wahl der rationalsten Lösung maßgeblich vom inneren Wunsch des Mitarbeiters ab, Produkte von einwandfreier Qualität zu schaffen. Die Entwicklung von Ideen, die für die Mitarbeiter des Unternehmens verständlich sind, und die Fähigkeit, diese Ideen zu den eigenen Überzeugungen der Mitarbeiter zu machen, wird zu einer ebenso wichtigen Aufgabe eines Managers wie die Verwaltung des Systems. Die Person selbst fällt in die Kategorie der Führungsziele. In diesem Fall sollte das System so beschaffen sein, dass es den Mitarbeiter nicht so sehr dazu zwingt, das Notwendige zu tun, sondern vielmehr Bedingungen schafft, die seinen Wunsch, qualitativ hochwertige Produkte herzustellen, nicht beeinträchtigen.
„Japanische Unternehmen verlassen sich tendenziell mehr auf Menschen als auf das System. Amerikanische Konzerne hingegen verlassen sich stärker auf das System“, schreibt Toyohiro Kono zu diesem Thema (12).
Einer der Begründer des japanischen Managementsystems, Koyosuke Matsushita, entwickelte in seinem Unternehmen „Matsushita Denki“ einen Verhaltenskodex für Unternehmen. Nachdem sie den Verhaltenskodex des Unternehmens gemeistert haben, besuchen neu eingestellte Mitarbeiter Kurse, in denen ihnen beigebracht wird: „Wenn Sie einen versehentlichen Fehler machen, wird Ihnen das Unternehmen verzeihen.“ Wenn Sie vom Moralkodex des Unternehmens abgewichen sind, wird Ihnen das nicht verziehen.“ Lassen Sie uns diesen Code vorstellen.
« Unsere Prinzipien. Wir sind uns unserer Verantwortung für den Fortschritt und die Verbesserung des Wohlergehens unserer Gesellschaft bewusst. Engagement für die Weiterentwicklung der Weltzivilisation.
Unser Credo. Der Fortschritt der Zivilisation ist keine Abstraktion. Wir tragen alle gemeinsam dazu bei. Jeder von uns muss sich ständig daran erinnern. Voller Einsatz für das Unternehmen ist der Schlüssel zum Erfolg.
Unsere spirituellen Werte:
1. Der Nation durch verbesserte Produktion dienen
2. Ehrlichkeit
3. Harmonie und Zusammenarbeit
4. Kampf um Qualität
5. Würde und Unterwerfung
6. Identifikation mit dem Unternehmen
7. Dankbarkeit gegenüber dem Unternehmen.“
Dieser Kodex basiert auf nationalen Traditionen. Den Japanern wurde schon immer die Idee eingeimpft, dass sie sich zunächst einmal um die Füllung des „nationalen Gefäßes“ kümmern sollten. Die japanische Religion Shinto und der japanisierte Buddhismus sind vom Nationalgeist durchdrungen. Der Dienst am eigenen Land durch den Erfolg eines Unternehmens, der in erster Linie von der Qualität seiner Produkte abhängt, kann viel mehr zu völligem Engagement motivieren als der Wunsch, den Gewinn zu steigern. Das Buch „Human Resource Management in Japan“ zitiert die Aussage eines ausländischen Ingenieurs, der ein Praktikum in einer der Fabriken der Firma Matsushita Denki absolvierte: „Jeden Morgen vor Beginn des Arbeitstages stellten wir uns lautstark in einer Reihe auf verkündete den Moralkodex. Matsushita betonte sieben spirituelle Werte. Zuerst fanden wir das sehr lustig, aber nach und nach wurde uns klar, wie sehr diese Philosophie den Geist und die Herzen der Arbeiter beeinflusst. Wir haben es selbst gespürt. Überzeugungsarbeit liegt natürlich nicht im Rezitieren eines Codes. Zunächst beweisen zahlreiche Beispiele die Legitimität der darin konzentrierten Gedanken. Tägliche Wiederholung ist nur eine Möglichkeit, mithilfe der Symbolik den gesamten Gedanken-, Überzeugungs- und Empfindungskomplex wiederzubeleben, der beim Mitarbeiter nach Gesprächen, Vorträgen, dem Lesen von Büchern und dem Ansehen von Fernsehfilmen auftaucht, um eine angemessene Weltanschauung zu bilden. Aber ein Mensch, der von dieser Weltanschauung durchdrungen ist, ohne Befehle, ohne Zwang, trifft und setzt Entscheidungen um, die darauf abzielen, ein Ziel zu erreichen, das seiner Überzeugung entspricht. Japanische Manager sagen, dass der Künstler selbst immer besser weiß als andere, wie er seine Arbeit gut macht. Es ist wichtig, dass er es will. Ishikawa schreibt: „Ich bin ein Befürworter eines Qualitätsmanagements, das auf dem Glauben an Menschen und ihre guten Eigenschaften basiert. Wenn ein Anführer seinen Untergebenen nicht vertraut und strenge Kontrollen und häufige Kontrollen durchführt, kann er kein guter Anführer sein.“ Die Aufgabe der Unternehmensleitung besteht seiner Meinung nach darin, die Ziele und Vorgaben im Bereich Qualität festzulegen und alle Mitarbeiter von ihrer Richtigkeit zu überzeugen. Das Finden von Lösungen zur Zielerreichung ist das Vorrecht der Mitarbeiter auf der entsprechenden Ebene. Wer die Arbeit macht, muss nach Lösungen suchen.
Das folgende Beispiel ist diesbezüglich aufschlussreich. Die amerikanische Bank lud einen japanischen Spezialisten zum Präsidenten ein, während die Amerikaner als Vizepräsidenten blieben. Als sie nach einiger Zeit nach ihrer Meinung über den japanischen Präsidenten gefragt wurden, sagten sie Folgendes: „Er ist sicherlich demokratisch, es ist angenehm, mit ihm zu reden, er hat unsere Löhne erhöht, aber er macht den Eindruck eines inkompetenten Spezialisten.“ Wenn wir uns mit konkreten Fragen an ihn wenden, beginnt er statt einer klaren Antwort, uns von den Zielen der Bank zu erzählen.“ Diese Bewertung ergab zwei unterschiedliche Ansätze zur Führung des Unternehmens. Die Amerikaner sind daran gewöhnt, dass die Entscheidung vom Führer kommt, aber die Japaner glauben, dass seine Aufgabe darin besteht, seine Untergebenen von der Richtigkeit seiner Ansichten zu dem Problem zu überzeugen. Daher betrachten die Japaner die Bildung einer Weltanschauung als die wichtigste Aufgabe der Bildung. Hierzu kommen unterschiedlichste Techniken zum Einsatz, auch solche, die auf persönlichen Kontakten basieren. So richtete der Chef eines Textilunternehmens in seinen Betrieben Bars mit kostenlosen Getränken für die Arbeiter ein, so dass sie nach der Arbeit einige Zeit in der Bar verbringen und miteinander kommunizieren konnten. Er selbst ist ständig vor Ort und unterhält sich in entspannter Atmosphäre mit den Arbeitern. Gleichzeitig verbot er jedem, ihn als Chef anzusprechen. Als er gefragt wurde, warum das notwendig sei (um Geld und Zeit zu verschwenden), antwortete er: „Ich möchte, dass sie so denken wie ich.“
Man mag an der Wirksamkeit der einen oder anderen Methode der ideologischen Einflussnahme zweifeln, aber das Konzept selbst, das auf der dominanten Rolle der ideologischen Einflussnahme basiert, erscheint völlig fair. Dies bedeutet natürlich nicht, dass jegliches Management nur auf ideologischem Einfluss basiert und moralische und materielle Anreize nicht genutzt werden. Auch ihnen wird große Bedeutung beigemessen, doch die innere Überzeugung eines Menschen gilt als der tiefste und wirksamste Reiz.
„Die Beharrlichkeit, Energie und Einfallsreichtum eines Menschen, der meint, freiwillig zu handeln, ist unermesslich höher als die eines Menschen, der unter Zwang handelt“, lautet das Credo japanischer Manager. Und hier ist eine Einschätzung ihres Erfolgs durch externe Beobachter: „Japanische Unternehmer, die geschickt Gemeinschaftsordnungen schaffen, schaffen Bedingungen, unter denen Arbeiter, die die Fähigkeit verloren haben, Zwang zu empfinden, von dem Wunsch erfüllt werden, für die Unternehmer zu arbeiten.“
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STAATLICHE HAUSHALTSBILDUNGSEINRICHTUNG FÜR SEKUNDÄRE BERUFSBILDUNG IN MOSKAU
TECHNOLOGISCHE HOCHSCHULE Nr. 34
Disziplin: „Management“
Spezialität 101101 „Hotelservice“
Zum Thema: „Merkmale des japanischen Managements“
Durchgeführt:
Studentengruppe 02-5GS
zweites Jahr
Avilova E.A.
Lehrer:
Markova N.V.
Moskau 2015
Japanische Managementprinzipien
Japanische Managementphilosophie
Methoden des japanischen Produktionsmanagements
Japanische Qualitätsmanagementmethoden
Liste der verwendeten Literatur
Japanische Managementprinzipien
Japanische Management-Kanban-Qualität
Japanische Managementexperten haben eine Reihe grundlegender Managementprinzipien formuliert. Dazu gehören die folgenden:
lebenslanges Beschäftigungssystem;
Rotation im Kreis (Fördersystem);
Die Organisation beginnt mit einer Begründung für ihren Zweck.
Der Mensch ist nicht nur ein Mittel, um ein Ziel zu erreichen, der Mensch selbst ist das Ziel des Managements;
Ausrichtung auf die Entwicklung der Organisation;
die Unternehmensphilosophie ist für alle verbindlich;
flexible Struktur;
Gruppenansatz;
die Position hat keinen Bezug zum Gehalt (die Differenzierung ist unbedeutend);
Schwerpunkt auf Ausbildung (Geld für Personal);
Produktqualität ist von größter Bedeutung;
Gruppenverantwortung;
die Bedingungen zwingen Sie zur Arbeit, nicht den Manager;
neue junge Mitarbeiter - leere Blätter;
Respekt vor dem Unternehmen (Familie), dem Oberhaupt (Vater);
psychologisch kompatible Gruppen;
„Schnüffeln“ ist inakzeptabel.
Das japanische Management argumentiert, dass Zuverlässigkeit von drei Faktoren bestimmt wird: Kapital, Materialien und Menschen. Sie sind Quellen der wirtschaftlichen Entwicklung, aber sie müssen gemeinsam und nicht einzeln genutzt werden.
Die Qualität des Managements kann nur überprüft werden, indem beurteilt wird, wie Manager all diese Ressourcen nutzen, um bestimmte Ziele zu erreichen, was eigentlich die Hauptaufgabe des Managements ist. Der Hauptzweck des Managements besteht darin, diese Faktoren miteinander zu verbinden, aber man sollte bedenken, dass der Mensch der wichtigste von ihnen ist.
Was die Belegschaft betrifft, ist anzumerken, dass das japanische Volk sehr fleißig ist und dass die Beliebtheit und das hohe Niveau der öffentlichen Bildung wichtige Faktoren für die Stärkung des Managements waren.
Gruppenmotivation ist die Essenz der traditionellen Eigenschaften des japanischen Managers. Hier lassen sich drei Haupttrends erkennen.
1. Lebenslange Beschäftigung.
Geist der Zusammenarbeit, Geist der Harmonie;
das Leben der Mitarbeiter des Unternehmens und darüber hinaus bildet ein Ganzes;
die Fähigkeiten von Führungskräften und die Begabung zur Personalführung werden höher geschätzt als nur die kaufmännische Seite der Tätigkeit; für die Flexibilität des Unternehmens werden Kleinbetriebe und Niederlassungen gegründet;
sie werden bei Ungeeignetheit anderweitig eingesetzt, aber nicht entlassen;
verschiedene Arten von Vergütungen, Boni, garantiertes Gehalt.
Das Unternehmen wird als „lebendes Wesen“ betrachtet, Manager und normale Mitarbeiter sind Teil dieses „Wesens“, daher kann dieser Teil nicht getrennt vom Unternehmen leben. Aus diesen Gründen bedeutet der Zusammenbruch eines Unternehmens sowohl für Manager als auch für andere Arbeitnehmer den Tod.
Die Grundlage einer lebenslangen Beschäftigung ist das Gruppenbewusstsein des japanischen Volkes.
2. Gruppenleitung.
Führungskräfte legen Wert darauf, Gruppen von Menschen zu motivieren. Man sagt, dass ein Amerikaner besser arbeitet als ein Japaner und zehn Japaner besser arbeiten als zehn Amerikaner.
Es gibt einen Wettbewerb zwischen den Gruppen, aber gleichzeitig gibt es auch eine Zusammenarbeit. Die Verantwortung jeder Gruppe liegt individuell. Gruppenaktivitäten wie Qualitätszirkel sind weit verbreitet.
3. Management mit Hilfe professioneller Manager.
Die meisten Unternehmen und Handelsorganisationen haben die Form von Aktiengesellschaften. Eines der Merkmale von Managern in Japan ist, dass in großen Unternehmen ihre Eigentümer und Manager unterschiedliche Personen sind. Mit einem klaren Vorsprung in der Kunst des Managements, erfahren in der Anwendung der Fallmethode, einem Gespür für Computer und einem hohen Maß an Vertrauen in ihre Fähigkeit, die komplexesten Probleme zu lösen, besetzen professionell ausgebildete Menschen alle Ebenen des Managements.
Das japanische Management geht davon aus, dass die Menschen arbeiten wollen, und ist daher fest davon überzeugt, dass:
Arbeit ist eine Quelle der Zufriedenheit;
Menschen versuchen, die gesetzten Ziele zu erreichen;
der Wunsch nach Selbstdarstellung und Befriedigung des Stolzes spielt eine wichtige Rolle;
Menschen sind bereit, freiwillig Verantwortung zu übernehmen;
die meisten Menschen verfügen über bedeutende kreative Fähigkeiten;
nur ein Teil der intellektuellen Fähigkeiten der Menschen wird in Unternehmen genutzt.
Eine solche Weltanschauung bedeutet Vertrauen in die positiven Charaktereigenschaften der menschlichen Natur. Menschen wollen und streben danach, zu arbeiten.
In diesem Zusammenhang besteht eine wichtige Aufgabe des Managements darin, Hindernisse zu beseitigen und Bedingungen zu schaffen, damit Menschen ihre gewünschten Ziele erreichen können.
Methoden zur Motivation von Menschen können wie folgt sein:
1. Das Spektrum der Aktivitäten ist nicht begrenzt; Förderung der Entwicklung einer Einstellung zur Arbeit, die es dem Einzelnen ermöglicht, eine dynamische, zukunftsorientierte Arbeitsweise zu entwickeln. Um dies in der Praxis zu erreichen, wird die Arbeit in Form von Jahreszielen ausgedrückt. Es gibt etwa fünf Ziele, sie sollten leicht über den Fähigkeiten des Mitarbeiters liegen. Die Ziele sollten recht hoch sein.
2. Arbeit delegieren und Kreativität zulassen. Aufgaben werden nicht detailliert beschrieben, volle Befugnisse sind gewährleistet und dem Mitarbeiter werden keine Vorwürfe wegen Versäumnissen gemacht.
3. Beobachtung der Arbeit durch Dialog. Eine Challenge-Response-Beziehung bedeutet einen wechselseitigen Austausch. Herausforderung bedeutet, dass Führungskräfte als erste Maßnahmen ergreifen, um Schwierigkeiten und Gefahren vorzubeugen. Die Antwort bedeutet, dass Manager das von ihren Untergebenen gestellte Problem so schnell wie möglich lösen. Der Manager sollte es nicht vermeiden, dringende Fragen zu beantworten oder die Lösung von Problemen zu verzögern.
4. Aktivierung von Verbindungen durch persönliche Kontakte. Es wird Wert auf persönliche Kontakte gelegt und nicht auf das Versenden von Aufträgen.
Japanisch fPhilosophie des Managements
Es besteht aus einer Reihe von Anfangspositionen.
1. „Die Tätigkeit, die wir Management nennen, erfordert volle Hingabe; darin sind menschlicher Intellekt und Erfahrung konzentriert.“ Wer sich der Führung widmet, nimmt eine sehr ehrenvolle und zugleich verantwortungsvolle Position ein, die volle Hingabe und Aufopferungsbereitschaft erfordert.“ Die gesellschaftliche Bedeutung der Führungsrolle ist groß.
2. Der Manager muss die Ziele seiner Organisation perfekt verstehen, ihre Richtlinien begründen und Pläne zur Erreichung der Ziele erstellen, sodass seine Untergebenen mit Selbstwertgefühl arbeiten und mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Der Geist der Offenheit, die Fähigkeit zur schnellen Transformation, Disziplin und Ordnung in ständiger Bewegung auf dem Weg der Verbesserung.
3. Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die von der Gesellschaft an moderne Unternehmen übertragenen Aufgaben umzusetzen. Dazu müssen sie unterschiedliche und teilweise gegensätzliche Interessen zu einem Ganzen vereinen.
Obwohl die Erzielung von Gewinn das Hauptziel der Geschäftstätigkeit bleibt, muss klargestellt werden, dass sich der Begriff des Gewinns erweitert und in den Begriff der Schaffung und Steigerung verschiedener Vorteile umgewandelt hat.
Somit erstreckt sich der Einfluss des Managers direkt oder indirekt auf die gesamte Gesellschaft.
Die Japaner gehen davon aus, dass jeder Mensch wirtschaftliche, soziale, psychologische und spirituelle Bedürfnisse hat. Sie glauben, dass nur wenn die Bedürfnisse des Einzelnen durch die Beziehungskultur im Unternehmen vollständig befriedigt werden, seine Fähigkeiten vollständig für die Arbeit genutzt werden können, deren Ergebnisse in den meisten Fällen hervorragend sind. Das Modell des „menschlichen Potenzials“ vermittelt jedem Mitarbeiter das Bewusstsein seiner Nützlichkeit, die Notwendigkeit, über die Pläne des Unternehmens informiert zu werden und ihm die Möglichkeit zu geben, in aktuellen Angelegenheiten Initiative zu ergreifen.
Die wichtigste Verantwortung eines Managers ist die Fähigkeit, unterschiedliche, kreative Mitarbeiter in einem effektiven Prozess zu vereinen. Das Bild des alleinigen Entscheidungsträgers wird abgelehnt.
Somit sind die bestimmenden Merkmale des japanischen Managementsystems wie folgt:
1. Lebenszeitbeschäftigungssystem, bei dem Menschen Befriedigung aus Abhängigkeit erfahren, bestimmt durch enge vertikale Kommunikation im Unternehmen, Loyalität.
2. Das Unternehmen ist aufgrund der besten Seiten seiner Mitarbeiter stark. Jeder kann einen Beitrag leisten.
3. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft besteht darin, Menschen bei ihren Bemühungen zur Erreichung der Unternehmensziele der Gruppe zu unterstützen.
Schauen wir uns sechs Merkmale des japanischen Managements an:
1. Arbeitsplatzsicherheit und Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds.
2. Ständige Präsenz der leitenden Führungskräfte in der Produktion.
3. Intensive Kommunikation zwischen Führungskräften und Untergebenen, also allen Mitarbeitern.
4. Werbung und Werte des Unternehmens (Priorität der Qualität, Dienstleistungen für den Verbraucher, interne Zusammenarbeit).
5. Konzentrieren Sie sich auf Qualität.
6. Schätzen Sie das Know-how des Unternehmens. Der größte Vorrat an „Know-how“ liegt in den Fähigkeiten und dem Verstand erfahrener Arbeiter, Spezialisten und Manager. Vermeiden Sie den Verlust wertvoller Erfahrungen und spezifischer Kenntnisse.
7. System der kontinuierlichen Suche nach Innovationen.
Diese Merkmale sind allen großen japanischen Unternehmen gemeinsam. Toyota ist beispielsweise der größte Automobilhersteller in Japan – 400 Einheiten pro Tag, etwa 4 Millionen Einheiten pro Jahr. und es ist führend in Bezug auf den Verkauf seiner Produkte, in Bezug auf den Nettogewinn und in Bezug auf die Qualität. Der Grund für den Erfolg des Unternehmens ist das System der umfassenden kontinuierlichen Verbesserung. Die Suche führte zunächst zu einfachen, aber weitreichenden Einsparungen. Dann wurde die Idee geboren, „alles Unnötige auszumerzen“. „Ewige Verbesserung“ ist eines der Hauptelemente des japanischen Produktionsorganisationssystems.
Die Japaner respektieren diejenigen, die „sich dem Streben nach dem Sieg verschrieben haben“. Preise im Ringen werden an diejenigen vergeben, „die sich viel Mühe gegeben haben“. Die „endlose Verbesserungsstrategie“ von Anfang an ist eine Art Grundpfeiler des japanischen Geschäftslebens.
Es besteht eine filigrane Kohärenz aller Teile des Produktionsprozesses.
In den späten 40er-Jahren gaben die Japaner Lagerhäuser als „Management-Unsinn“ auf.
Das System „Alles zu seiner Zeit“ enthält mehrere Regeln, die in den Rang eines Gesetzes erhoben wurden.
Einer davon besagt, dass das Team oder der Standort selbst Teile oder Produkte aus der vorherigen Produktionsverbindung annimmt, d. h. es gibt ein internes Shop-Annahmesystem. Dadurch gelang es, die Belegschaft psychologisch umzustrukturieren und sie dazu zu zwingen, die Teams auf der nächsten Stufe der Produktionskette als Einkäufer zu betrachten, die das erforderliche Qualitätsniveau diktieren. Mit anderen Worten, das „Modell des Dorfhandwerkers“ wird wiederbelebt, der jeden seiner Körbe gewissenhaft webte, weil er wusste, dass er bis ans Ende seiner Tage Seite an Seite mit seinen Dorfbewohnern leben würde.
In der japanischen Version der verbraucherorientierten Wirtschaftsethik ist der Begriff Marketing nichts anderes als die Berücksichtigung der Wünsche des Verbrauchers; Gemeinsamkeit der Gefühle mit dem Verbraucher; sie auf dem gleichen Niveau zu befriedigen, wie der Hersteller selbst seine eigenen Wünsche befriedigen würde.
Der Geschmack und die Wünsche des Verbrauchers müssen ohne Begründung befriedigt werden. Der japanische Slogan: „Lassen Sie Waren und Dienstleistungen für sich selbst sprechen“ ist die Unternehmenspolitik.
Die allgemeine Handelspolitik besteht aus sechs Elementen.
1. Grundlage und strategische Ausrichtung sind die Grundsätze der Wirtschaftsethik bzw. die Hauptausrichtung der Unternehmenstätigkeit.
2. Langfristige Ziele (5 Jahre): Gewinn, Marktanteil.
3. Langfristige Politik – Strategie, d. h. Regeln für die langfristige Ressourcenallokation – die eine Vorstellung von der zukünftigen Position des Unternehmens vermitteln.
4. Motto des Jahres (besonders hervorheben der Aufgaben des laufenden Jahres).
5. Ziele für jede Funktion für das Jahr (Einkäufe, Statistiken, Informationen).
6. Jährliche Arbeitspläne für jede Funktion (Kosten, Qualität, Gesundheitsschutz, Produktionsentwicklung).
Japanische MethodenbeiProduktionsleitung
Trendsetter ist das Unternehmen Toyota, das das Kanban-System entwickelt und implementiert.
Japanische Manager vermitteln 9 Lektionen über einen einfachen Ansatz für das Produktionsmanagement. Japanische Hersteller haben komplexe Managementrezepte abgelehnt. Ihr Ansatz besteht darin, Probleme zu vereinfachen, anstatt nach komplexen Lösungen zu suchen.
Das japanische Managementsystem lässt sich in zwei Hauptgruppen von Methoden einteilen. Der erste bezieht sich auf das Problem der Unternehmenseffizienz, der zweite auf das Problem der Produktqualität.
Der erste Teil zielt auf die Steigerung der Produktionseffizienz ab und wird als „Kanban“ – „Just-in-Time“-System bezeichnet. Es steht in direktem Zusammenhang mit den Materialkosten und wirkt sich auf alle Aspekte der Unternehmensaktivitäten aus. Das Kanban-System hat teilweise auch Einfluss auf die Produktqualität. Beide Methodengruppen sind eng miteinander verknüpft. Betrachten Sie ein Just-in-Time-System.
Erste Stunde. Managementtechnik ist ein transportables Produkt. Das Erfolgsgeheimnis liegt in einer effektiven Bestandsverwaltung. Die Vorteile mögen zunächst unbedeutend erscheinen. Dabei handelt es sich um gewisse Einsparungen bei den Lagerhaltungskosten, die sich aus der Tatsache ergeben, dass kleinste Teilechargen hergestellt und gelagert werden.
Die Japaner stellten fest, dass die Hauptvorteile eine verbesserte Produktqualität, eine höhere Motivation der Arbeitnehmer und eine höhere Produktivität waren.
So passiert es. Der Arbeiter erhält jeweils ein Teil. Wenn es nicht passt, macht er dies sofort dem vorherigen Mitarbeiter bekannt, der den Grund herausfindet und die Mängel beseitigt. Dadurch wird gegenseitige Hilfe geleistet. Der Mechanismus des japanischen Managements nutzt als „Treibstoff“ die spezifischen nationalen Merkmale des japanischen Volkes: harte Arbeit, Genügsamkeit, Engagement für das Geschäft, Unternehmen, Aufgeschlossenheit für Innovationen, hohes Bildungsniveau.
Lektion zwei. Die Just-in-Time-Fertigung deckt Probleme auf, die aufgrund von Überbeständen und überflüssigem Personal sonst unsichtbar wären.
Das Konzept „Just in Time“ steht im Mittelpunkt des Produktionsmanagementsystems. Die Idee ist einfach: fertige Produkte pünktlich zum Verkauf produzieren und liefern, Komponenten – rechtzeitig zur Produktmontage, Einzelteile – rechtzeitig zur Komponentenmontage, Materialien – rechtzeitig zur Herstellung von Teilen.
„Kanban“ ist ein rein japanisches Wort und bedeutet „Karte“ oder visuelles Aufzeichnungssystem. „Kanban“ ist ein verbessertes System bei Toyota, bei dem ein Auftrag zur Herstellung von Teilen auf einer speziellen Karte erfasst wird.
Das „Kanban“-System sorgt für die Produktion von Produkten in kleinen Chargen, verkürzt die Umrüstzeit von Geräten und Geräten, senkt die Kosten beim Versand, bei der Lieferung und beim Empfang (eintägige Lieferungen erfolgen durch telefonische Bestellungen, mehrmals täglich in Kleinserien), vollständige Ablehnung jeglicher Bestände.
Das Vorhandensein großer Chargen von Komponenten und Teilen verbirgt die Ursachen von Mängeln und Defekten. Bei der Reduzierung der Losgrößen werden die Fehlerursachen offengelegt.
Sobald die richtige Sicht gewährleistet ist, wird sich jeder bemühen, den richtigen Kurs zu wählen. Dabei kommt die Technik des „Ziehens“ von Teilen und Baugruppen zum Einsatz, im Gegensatz zur Praxis des „Schiebens“.
Die Wirksamkeit eines JIT-Systems wird von einer Reihe von Faktoren bestimmt. Erstens wird die Produktionseffizienz durch die Reduzierung von Lagerbeständen, Abfall und indirekten Kosten erhöht und die direkten Arbeitskosten für Nacharbeiten werden reduziert. Darüber hinaus werden der Bedarf an Lagerflächen, Geräten, Maschinen, Arbeitskräften, die Kosten für den Warentransport, der Bedarf an Kontrolle und Buchhaltung sowie die Informationsverarbeitung reduziert. Die Verwaltungskosten werden reduziert.
Zweitens ergeben sich zusätzliche Vorteile aus der Untersuchung der Marktbedingungen und der Vorhersage ihrer Veränderungen in Bezug auf den Umfang der Einkäufe und Lieferungen, Lieferzeiten usw.
Drittens führt die ständige Wiederholung des Kreislaufs (Reduzierung des Lagerbestands, Verbesserung der Qualität, Steigerung der Produktivität usw.) letztendlich dazu, dass die Waren billiger und qualitativ besser werden.
Viertens besteht die Preistaktik japanischer Unternehmen darin, sich auf niedrige Gewinnmargen zu konzentrieren. Niedrige Kosten und geringe Gewinnspannen führen zu angemessenen Preisen, was den Abschluss immer mehr neuer Verträge ermöglicht, was die Entwicklung der Produktion mit sich bringt und das Wachstum der Produktionsmengen stimuliert. Aufgrund der gestiegenen Verkaufsmengen sind die Bruttogewinnmargen hoch.
Die zweite Lektion lässt sich wie folgt formulieren: Überschuss, Verschwendung, Unebenheiten vermeiden.
Lektion drei. Qualität beginnt bereits bei der Organisation der Produktion. Es ist notwendig, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens die Gewohnheit entwickeln, die Qualität zu verbessern. Die Herausforderung besteht darin, alles auf einmal richtig zu machen. Die Verantwortung liegt bei den Herstellern selbst. Dies ist das Grundprinzip des japanischen Ansatzes.
Es basiert auf folgenden Bestimmungen:
Massenschulung des Personals;
Organisation von Qualitätszirkeln;
Ziele setzen, Verbesserungsgewohnheiten und Streben nach Exzellenz.
Den Arbeitern ist das Recht eingeräumt, die Förderstrecke anzuhalten (mittels gelber und roter Signale).
Grundsätze zur weiteren Verbesserung der Qualität:
Produktion in kleinen Chargen;
Ordnung am Arbeitsplatz;
geplante Unterlast;
tägliche Überprüfung des Gerätezustands.
„Quality first“ ist nicht nur ein Slogan, sondern eine Strategie zur Organisation der Produktion und des gesamten Personals – von unten nach oben.
Lektion vier. Kulturelle Unterschiede zwischen Nationen sind kein Hindernis.
Der Einsatz der Methode trägt dazu bei, die Einstellung der Arbeitnehmer zur Arbeit und der Führungskräfte gegenüber ihren Tätigkeiten zu verändern.
Lektion fünf. „Streben Sie nach Vereinfachungen, dann werden die Waren wie ein Rekord fließen.“ Bedeutung:
Vereinfachen Sie die Produktionsstruktur des Unternehmens und überwinden Sie die Grenzen zwischen technologisch spezialisierten Werkstätten.
Lektion sechs. Flexibilität öffnet die Tür zum Erfolg. Die Flexibilität der Produktion und ihre schnelle Anpassungsfähigkeit an die Marktbedingungen bilden die Grundlage der Situation.
Daher die Produktion gemischter Modelle, der flexible Einsatz hochqualifizierter Arbeitskräfte (Mehrfacharbeiter). Der flexible Einsatz von Arbeitskräften ist der Schlüssel zu einem effektiven Ressourcenmanagement.
Lektion sieben. Nehmen Sie nicht zu viel Fracht auf einmal mit: Machen Sie lieber mehrere Fahrten (es geht um Materialeinkauf, Kostensenkung, strikte Einhaltung von Volumen, Lieferzeiten und Warenlieferung). Japanische Käufer streben nach einem Lieferanten für ein Produkt.
Einkauf aus einer Hand: Ein Unternehmen, dessen Lieferungen zu 60 % für einen einzigen Käufer bestimmt sind, wird alle Anstrengungen unternehmen, um den Partner zufrieden zu stellen, sodass es sich nicht mit anderen Unternehmen auseinandersetzen muss. Anders ausgedrückt: Zwingen Sie Ihre Lieferanten, täglich oder sogar öfter zu liefern.
Lektion acht. Großer Wert auf Selbstverbesserung. Weniger Programme, weniger Eingriffe von Spezialisten. Qualitätszirkel werden mit dem Erwerb verwandter Berufe durch Arbeitnehmer und der Rotation von Arbeitnehmern und Managern kombiniert.
Die Japaner entdeckten nichts Neues und änderten nichts an den alten Vorstellungen über Linien- und Stabspersonal. Sie verfolgen einfach den Wunsch, Vorgesetzten und Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Leistung zu verbessern.
Daher werden die Produktionsmitarbeiter zu Experten auf ihrem Gebiet geschult und geschult und rechtzeitig versetzt, damit sich die Arbeiter verbessern können. Sie machen alles gemäß der Wissenschaft. Und noch einmal wird derselbe Gedanke betont: Das Unternehmen benötigt keine große Anzahl von Programmen, die von Spezialisten implementiert oder verwaltet werden; Produktionsleiter und Mitarbeiter können sich selbst darum kümmern.
Lektion neun. Einfachheit ist ein natürlicher Zustand. Der Wunsch nach Entbürokratisierung, der Beseitigung unnötiger Papierkram, bei dem mündliche Bestellungen und Telefongespräche erledigt werden können, und der Verzicht auf unnötige Verwaltungsverbindungen.
Die Einfachheit des japanischen Systems duldet keine unnötigen Behörden und bürokratischen Aufwand. Die Japaner greifen zunehmend auf einfache und klare Lösungen zurück. Das Hauptmotto: Vereinfachen und reduzieren.
Auch der Zeitpunkt der Änderungen ist wichtig – es ist symbolisch dafür, dass dieses System bei Toyota während einer echten Krise geboren wurde, unter der Gefahr eines Bankrotts.
japanischMethodenQualitätsmanagement
Diese Methoden werden im gleichnamigen Buch eines prominenten japanischen Spezialisten, Kaoru Ishikawa, Präsident des Institute of Technology in Tokio, ausführlich beschrieben.
Ein japanischer Manager sagte: „Viele Ausländer, die unser Unternehmen besuchen, sind überrascht, wie wir mit der gleichen Technologie, Ausrüstung und Rohstoffen wie in Europa und den USA ein höheres Qualitätsniveau erreichen.“ Sie verstehen nicht, dass Qualität nicht von Maschinen, sondern von Menschen kommt.“
Damit lieferte er eine der besten Erklärungen für die Stabilität der japanischen Wirtschaft.
Es gibt viele Möglichkeiten, die wirtschaftlichen Erfolge Japans zu erklären, aber letztendlich steht das menschliche Potenzial an erster Stelle.
Japanische Manager hatten irgendwie das Geheimnis entdeckt, die Energie der Menschen zu nutzen und ihre Reserven effektiver zu nutzen als alle anderen. Dies wurde durch das Qualitätsmanagementsystem erheblich erleichtert.
In der japanischen Sprache gibt es mehrere Wörter mit ähnlicher Bedeutung, die „Management“ bezeichnen – „keye“, „kan-ri“, „kansei“, „tosei“, ähnlich dem Konzept von „Management“, das im Allgemeinen die Notwendigkeit impliziert Ziele setzen, Aufgaben stellen und einen Weg finden, diese effektiv zu erreichen und zu lösen. Das Management kam aus dem Westen nach Japan, aber hier hat es seine eigenen Besonderheiten im Zusammenhang mit nationalen Traditionen und Bedingungen der kulturellen Entwicklung.
Wie führt man Qualitätsmanagement durch?
Es gilt die Formel „Planen – Durchführen – Prüfen – Beeinflussen“ zu befolgen. Dies wird als „Kontrollkreis“ bezeichnet, der Ihnen hilft, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Es besteht aus 6 Sektoren, d. h. es werden sechs Aktivitätspakete erwartet:
1. Definition von Zielen und Vorgaben.
2. Bestimmen von Wegen zur Zielerreichung.
3. Bildung und Ausbildung.
4. Ausführung der Arbeiten.
5. Überprüfung der Ergebnisse der durchgeführten Arbeiten.
6. Umsetzung geeigneter Kontrollmaßnahmen.
Was behindert Management und Verbesserung?
In der Regel geht es um Menschen, insbesondere um ihre falsche Position. Diese beinhalten:
1. Passive Führungskräfte, ihr Wunsch, Verantwortung zu vermeiden.
2. Diejenigen, die glauben, dass alles in Ordnung ist und es keine Probleme gibt.
3. Diejenigen, die ihr Unternehmen für das beste halten.
4. Sich auf ihre dürftige Erfahrung verlassen und glauben, dass die besten Wege, Ziele zu erreichen, diejenigen sind, die ihnen gut bekannt sind.
5. Diejenigen, die nur an sich selbst oder ihre Einheit denken.
6. Wer möchte nicht auf die Meinungen anderer hören?
7. Wer mit allen Mitteln nach Fortschritt strebt und sich nur um sein eigenes Wohlergehen kümmert.
8. Verzweiflung, Eifersucht, Neid.
9. Diejenigen, die ihre Augen vor der Außenwelt verschließen, vor dem, was außerhalb ihrer unmittelbaren Umgebung geschieht.
Um solche schädlichen Einstellungen in Frage zu stellen, sind Überzeugung, Zusammenarbeit, Begeisterung und der Wille zur Innovation erforderlich.
Was ist Qualitätssicherung?
Das bedeutet, eine Produktqualität zu gewährleisten, die es dem Verbraucher ermöglicht, sie sicher zu kaufen und über einen langen Zeitraum zu verwenden, und diese Produkte müssen den Anforderungen des Verbrauchers voll und ganz gerecht werden: sein Vertrauen rechtfertigen und seine Bedürfnisse befriedigen. Auch die Serviceorganisation ist von großer Bedeutung. Die Grundsätze der Qualitätssicherung lauten wie folgt:
1. Qualitätssicherung basierend auf Kontrolle.
2. Qualitätssicherung basierend auf Produktionsprozessmanagement.
3. Qualitätssicherung in der Entwicklungsphase neuartiger Produkte.
Japanische Unternehmen an der Spitze von Wissenschaft und Technologie stellen sich folgende Aufgaben:
1. Wohlstand und hohes Ansehen des Unternehmens.
2. Die Bemühungen aller Arbeitnehmer bündeln, eine universelle Beteiligung an der Lösung von Problemen erreichen und ein koordiniertes System schaffen.
3. Das Vertrauen von Kunden und Verbrauchern gewinnen.
4. Kreativer Ansatz zur Entwicklung neuer Produkte (Originaltechnologie).
5. Effektives administratives Qualitätsmanagement.
6. Respekt vor dem Einzelnen, Schulung aller Mitarbeiter des Unternehmens, Produktionskultur, Weitergabe von Traditionen an die nächste Generation.
7. Einsatz statistischer Methoden für das Qualitätsmanagement.
Die Grundregel: „Das Gesicht eines Unternehmens wird durch seine Mitarbeiter bestimmt.“
Verwaltungsmanagement bedeutet: Produktionsorganisation, Zeitstudie, Marktverbesserung, Beschaffungsmanagement, Funktionskostenanalyse, Standardisierung, Personalschulung, Kostenrechnung usw.
Zunächst müssen die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt werden, dann müssen die Bedürfnisse der Verbraucher befriedigt werden.
Diese wichtigste Aufgabe wird mit drei Hauptmitteln gelöst: Qualität, Preis (Kosten und Gewinn), Quantität (Lieferzeiten).
Der Grundsatz „Quality first“ wird durch folgende Regeln bestätigt:
1. Qualitätsmanagement beginnt und endet mit der Personalschulung.
2. Die nächste Stufe des Produktionsprozesses ist der Verbraucher Ihres Produkts.
3. Der Nutzen eines Mitarbeiters wird nicht durch seine ständige physische Anwesenheit bestimmt, sondern durch den Bedarf des Unternehmens an diesem Mitarbeiter (seine Eigenschaften: Reaktionsgeschwindigkeit, Intelligenz, Initiative).
4. Ein versierter Anführer kann als jemand bezeichnet werden, der in der Lage ist, zu führen und eine überlegene Position einnimmt (ohne Missbrauch).
5. Die Stärkung der Untergebenen mit Rechten stimuliert die umfassende Entwicklung ihrer Fähigkeiten und aktiviert ihre kreativen Fähigkeiten (die Strategie und die praktischen Richtlinien des Unternehmens gut kennen).
6. Zuverlässigkeit der Informationen von Managern auf allen Ebenen.
7. Verantwortung für die Aktivitäten von Qualitätszirkeln.
8. Zusammenarbeit und Kommunikation mit anderen Abteilungen (horizontale Kommunikation).
9. Zukunftsorientierung (Unternehmensleiter - 10 Jahre, stellvertretender Geschäftsführer - 5 Jahre, Abteilungsleiter - 3 Jahre).
Grundlage der Tätigkeit von Qualitätszirkeln ist die Förderung der Verbesserung und Entwicklung des Unternehmens und seiner Bereiche, die Schaffung einer gesunden, kreativen und freundschaftlichen Atmosphäre am Arbeitsplatz, die umfassende Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und damit die Förderung , deren Verwendung im Interesse des Unternehmens.
Die Tätigkeitsprinzipien von Qualitätszirkeln sind: Freiwilligkeit; Selbstentwicklung; Gruppenaktivitäten; Mitarbeiter Beteiligung; Beziehung zum Arbeitsplatz; Geschäftstätigkeit; Kontinuität des Betriebs; gegenseitige Entwicklung; eine Atmosphäre der Innovation und kreativen Erkundung; Bewusstsein für die Bedeutung dieser Aktivität.
Wenn man die praktischen Erfahrungen japanischer Unternehmen studiert, kann man feststellen, dass die Aktivitäten ihrer Manager auf den ersten Blick nichts Besonderes sind, aber dies ist die „Lebensfreude“ des japanischen Managements. Der Erfolg der Japaner besteht darin, dass sie alles so tun, wie es die Grundsätze erfordern, wie erwartet, „wie gelehrt“, alle Anforderungen menschlicher und geschäftlicher Beziehungen einhalten und Anweisungen strikt befolgen.
In unserem Land kennt fast jeder die Verkehrsregeln, aber nur wenige befolgen sie. Im Management ist es genauso: Wir wissen, wie es geht, handeln aber ganz anders.
Literaturverzeichnis
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Gepostet auf Allbest.ru
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EINFÜHRUNG
1. Prinzipien des japanischen Managements
2. Merkmale des Managementkontrollsystems
3. Grundlegende Methoden des Arbeitsmanagements
3.1 System der „lebenslangen Beschäftigung“ von Arbeitern und Angestellten
3.2 Besonderheiten der Vergütung und des beruflichen Aufstiegs „nach Dienstalter“
3.3 Personalschulung
4. Japanisches Qualitätsmanagementmodell
ABSCHLUSS
REFERENZLISTE
EINFÜHRUNG
Das Management in Japan spiegelt wie in jedem anderen Land seine historischen Merkmale, seine Kultur und seine Sozialpsychologie wider. Es steht in direktem Zusammenhang mit der sozioökonomischen Struktur des Landes. Japanische Managementmethoden unterscheiden sich grundlegend von europäischen und amerikanischen. Das bedeutet nicht, dass die Japaner effektiver regieren. Wir können vielmehr sagen, dass die Grundprinzipien des japanischen und europäischen Managements auf unterschiedlichen Ebenen liegen und nur sehr wenige Schnittpunkte aufweisen.
Das auf Kollektivismus basierende japanische Management nutzte alle moralischen und psychologischen Einflussmöglichkeiten auf den Einzelnen. Das ist zunächst einmal ein Pflichtgefühl gegenüber der Mannschaft, das in der japanischen Mentalität fast identisch ist mit einem Schamgefühl. Wenn man bedenkt, dass das Steuersystem mit seinem betont progressiven Steuermechanismus darauf abzielt, das Einkommen und die materielle Lage der Bevölkerung zu mitteln, gibt es in der Gesellschaft nur eine minimale Vermögensschichtung, was es ermöglicht, den Sinn des Kollektivismus so effektiv wie möglich zu nutzen.
Das Hauptthema des Managements in Japan sind Arbeitsressourcen. Das Ziel, das sich der japanische Manager setzt, besteht darin, die Effizienz des Unternehmens vor allem durch die Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer zu steigern. Mittlerweile ist das Hauptziel im europäischen und amerikanischen Management die Gewinnmaximierung, also die Erzielung des größten Nutzens mit dem geringsten Aufwand.
Im Allgemeinen zeichnet sich das japanische Management dadurch aus, dass der Schwerpunkt auf der Verbesserung der menschlichen Beziehungen liegt: Kohärenz, Gruppenorientierung, Mitarbeitermoral, Arbeitsplatzstabilität und Harmonisierung der Beziehungen zwischen Arbeitern und Managern.
Die Beherrschung des Kerns des japanischen Managements – Ablehnung einer engen Spezialisierung, universelle Entwicklung des Mitarbeiters und damit verbundene stabile Beschäftigung, Rotation des Personals innerhalb des Unternehmens, Lernen am Arbeitsplatz usw. – ist für jedes Unternehmen notwendig, das nicht nur dies will gelingen, aber zumindest existieren.
Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Merkmale und Merkmale japanischer Managementmethoden zu identifizieren. In Übereinstimmung mit diesem Ziel ist es notwendig, Folgendes zu lösen Aufgaben:
· Systematisieren Sie theoretisches und analytisches Material zu den Grundkonzepten des untersuchten Themas und fassen Sie die vorhandenen Erfahrungen in der wissenschaftlichen Literatur zu diesen Studien zusammen.
· die Prinzipien des japanischen Managements berücksichtigen;
· das Managementkontrollsystem charakterisieren;
· die grundlegenden Methoden des Personalmanagements in japanischen Unternehmen studieren;
· Analysieren Sie das japanische Qualitätsmanagementmodell.
1. Prinzipien des japanischen Managements
Moderne Managementmethoden entwickelten sich in Japan im Kontext der Nachkriegsverwüstungen, die die Führungskräfte vor die Aufgabe stellten, das soziale, politische und wirtschaftliche Leben wiederherzustellen. Unter dem Einfluss der amerikanischen Besatzungsregierung lernten zukünftige japanische Manager die amerikanische Ideologie und Unternehmensführungsmethoden kennen. In dieser Zeit begannen japanische Wirtschaftsführer die gesellschaftliche Verantwortung für die Folgen ihrer Aktivitäten zu begreifen.
Dies bedeutet nicht, dass Japan vor 1994 nicht über ein wirksames Produktionsmanagementsystem verfügte5. Es ist nur so, dass die Nachkriegskrise Anreize für die Suche nach einem Modell der Volkswirtschaft gegeben hat. Die Manager japanischer Unternehmen lösten ihre Aufgaben zunächst durch die Anwendung traditioneller Managementmethoden auf neue Bedingungen und dann mit Hilfe der von ihnen erlernten Theorien und Methoden des amerikanischen Managements. Sie versuchten nicht nur, Vorkriegserfahrungen kreativ auf neue Bedingungen anzuwenden, sondern auch nützliche Lehren zu ziehen, neue Ideen aufzunehmen und so einen neuen, japanischen Entwicklungsweg zu finden.
Die japanische Gesellschaft ist homogen und von einem Geist des Kollektivismus geprägt. Die Japaner denken immer im Namen von Gruppen. Die Frage, welche menschlichen Eigenschaften stark genug sein werden, um sich im Kontext der raschen Veränderungen in der Sozialpsychologie und den ethischen Werten für Japan wie für andere Länder zu stützen, bleibt noch offen.
Viele Forscher glauben, dass selbst die scheinbar modernsten Merkmale des Denkens und Fühlens von Einzelpersonen und sozialen Gruppen das Produkt vergangener Epochen sind und mit der Entwicklung der Gesellschaft verschwinden werden.
Die sich ändernden Managementmethoden in Japan zeichnen sich heute durch eine zunehmende Freiheit bei der Wahl der Konzepte zur Schaffung optimaler Systeme aus, sind aber gleichzeitig traditionell Managementmethoden werden nicht vergessen . Ein weiteres wichtiges Merkmal des japanischen Managements ist das Konzept des kontinuierlichen Lernens. Die Japaner sind davon überzeugt, dass kontinuierliches Lernen zu einer ständigen Verbesserung der Fähigkeiten führt. Jeder Mensch kann seine Arbeitsleistung durch kontinuierliches Lernen verbessern. Dies führt zur Selbstentwicklung und die erzielten Ergebnisse bringen moralische Zufriedenheit. Andererseits soll die Ausbildung auf eine verantwortungsvollere Tätigkeit und den beruflichen Aufstieg vorbereiten. Aber im Gegensatz zum westlichen Managementansatz legen die Japaner Wert darauf, Spitzenleistungen zu erbringen, ohne einen materiellen Gewinn zu erwarten. Die Japaner sind davon überzeugt, dass die Verbesserung der Fähigkeiten allein einen Menschen bringen kann große Zufriedenheit . Die Japaner sind offen für neue Ideen. Sie lieben es zu unterrichten B Lernen Sie aus den Fehlern anderer Menschen und profitieren Sie von den Erfahrungen anderer Menschen. Sie beobachten aufmerksam, was in der Welt passiert, und ergänzen systematisch Informationen aus dem Ausland. Sie leihen sich neue technologische Methoden und Prozesse aus und assimilieren sie schnell. Japanische Arbeiter wehren sich nicht gegen die Einführung neuer technologischer Fortschritte. Innovation ist die Grundlage des Wirtschaftswachstums, und die Japaner sind ihr wirklich verpflichtet [ 3 , C .156].Daten Darstellung notwendig sich auf Veränderungen in der japanischen Managementstrategie und im Führungsstil vorzubereiten und zu strukturelle Umstrukturierung einzelner Unternehmen und das Wirtschaftssystem als Ganzes. So hat das moderne japanische Management einen Geist der Offenheit erlangt, der es ermöglicht, die technologische Entwicklung der Lösung von Problemen, die das Leben selbst stellt, unterzuordnen. Das japanische Managementsystem kann als Synthese importierter Ideen und kultureller Traditionen betrachtet werden.
2. EIGENSCHAFTEN DES MANAGEMENT-KONTROLLSYSTEMS
Managementkontrolle ist eine Kurzdefinition von Managementplanung und -feedback, einem Instrument für Manager zur Erreichung organisatorischer Ziele. Der Fähigkeit einer Person zur Führung sind bestimmte Grenzen gesetzt, daher muss die optimale Größe des Unternehmens gefunden werden, um eine effektive Führung zu ermöglichen.
Dabei ist zu beachten, dass die Kontrolle des Managements über die Umsetzung der übertragenen Aufgaben nicht durch die Verabschiedung bestimmter Weisungen erfolgt, wie es im traditionellen Management üblich ist, sondern durch Hilfestellung und Identifizierung von Schwachstellen im Produktionsprozess.
Um die Subjektivität loszuwerden, nutzen japanische Manager bei jeder Gelegenheit statistische Methoden, um die aktuelle Situation zu ermitteln. Die Japaner glauben an Zahlen. Sie messen alles. Sie versuchen, alle Aspekte des Geschäfts zu quantifizieren. Die Japaner verschwenden ihre Energie nicht. Alles ist perfekt organisiert, was die Essenz eines guten Managements ausmacht.
Um Disziplin aufrechtzuerhalten und die Leistung zu verbessern, setzt das japanische Management mehr auf Belohnungen als auf Bestrafung. Prämiert werden nützliche Anregungen, die Rettung von Menschenleben bei Unfällen, hervorragende Leistungen in Schulungen, hervorragende Aufgabenerfüllung und „engagierte Arbeit als Vorbild für Kollegen“. Diese Belohnungen gibt es in verschiedenen Formen: Zertifikate, Geschenke oder Geld sowie zusätzlicher Urlaub.
Zu den Strafen zählen Verweise, Geldstrafen und Entlassungen. Bei Diebstahl, Annahme von Bestechungsgeldern, Sabotage, Grausamkeit und vorsätzlichem Ungehorsam gegenüber den Anweisungen des Vorgesetzten ist eine Entlassung zulässig. Japanische Manager greifen äußerst zurückhaltend zu Strafmaßnahmen. Im Gegensatz zur Einschüchterungstaktik mit Bestrafung legt das japanische Management besonderen Wert auf das Selbstbewusstsein der Arbeitnehmer und setzt daher „Slogan-Taktiken“ ein, um zu mehr Disziplin zu ermutigen.
Diese Position ist durchaus verständlich: Einerseits ist jeder Untergebene ein Individuum und hat das Recht, einen Fehler zu machen, andererseits lässt die richtige Personalpolitik bei der Einstellung keinen skrupellosen Mitarbeiter in das Unternehmen, da die Derjenige, der ihn eingestellt hat, trägt die volle Verantwortung für seine Arbeit.
3. GRUNDLEGENDE METHODENMANAGEMENTICHARBEITSRESSOURCEN
3.1 System der „lebenslangen Beschäftigung“ von Arbeitern und Angestellten
Große Aufmerksamkeit von Fachleuten auf der ganzen Welt wird den Merkmalen des japanischen Systems der „lebenslangen Beschäftigung“ von Arbeitern und Angestellten gewidmet, deren Einsatz die relativ hohe Effizienz der Funktionsweise großer japanischer Unternehmen bestimmt.
Hierbei handelt es sich um ein System, bei dem ein Mitarbeiter, der nach seinem Abschluss eingestellt wird, bis zur Pensionierung für das Unternehmen arbeitet. Im Allgemeinen funktioniert der Funktionsmechanismus des Systems der „lebenslangen Beschäftigung“ normalerweise wie folgt. Jedes Jahr stellt ein Unternehmen oder eine Behörde eine bestimmte Anzahl von Absolventen höherer oder weiterführender Bildungseinrichtungen ein, die feierlich für eine Probezeit in die Belegschaft des Unternehmens aufgenommen werden. Im Laufe eines Jahres absolvieren sie unter Anleitung eines speziell dafür vorgesehenen Mitarbeiters eine umfassende Ausbildung für eine bestimmte Position in einem bestimmten Unternehmensbereich. Nach einem Jahr werden Mitarbeiter, die sich positiv bewährt haben, in der Regel in die Stammbelegschaft des Unternehmens aufgenommen und können nach fünf oder mehr Jahren (und bei ausreichend hohen Leistungsindikatoren) in verschiedene Führungspositionen auf der mittleren Hierarchieebene berufen werden Leiter im Managementsystem des Unternehmens. Mit Erreichen des 55. bis 60. Lebensjahres müssen alle Mitarbeiter, mit Ausnahme der Top-Führungskräfte, in den Ruhestand gehen und die vakanten Stellen werden mit jüngeren Mitarbeitern besetzt, die über die erforderlichen Qualifikationen und entsprechende Berufserfahrung im Unternehmen verfügen. Bei der Einstellung verwenden die meisten japanischen Firmen ein ziemlich strenges System zur Auswahl von Kandidaten für Festangestellte, das Folgendes umfasst:
· ausgewählte Kanäle für den Zustrom neuer Mitarbeiter durch Aufrechterhaltung ständiger Kontakte zu bestimmten Bildungseinrichtungen und Nutzung eines Systems von Bewerbungen und Empfehlungen bei der Einstellung
· Das System der Prüfungen und Bewerbungsgespräche für die Zulassung funktioniert nicht
· Recherche zum Familienstand, Auswertung von Empfehlungen und Rezensionen
· obligatorische Nutzung einer Probezeit mit Zusammenfassung der Ergebnisse ihres Abschlusses.
Ein wichtiger Bestandteil des japanischen Personalmanagementsystems ist ein einzigartiger Mechanismus zur Zwangserneuerung von Produktionspersonal und Führungskräften der mittleren Ebene, der in der Praxis sehr effektiv funktioniert. Gleichzeitig wird eine garantierte Beschäftigung auch für die Eliteschicht der Festangestellten nicht für die gesamte Dauer der Erwerbstätigkeit, sondern nur für den produktivsten Teil gewährleistet. Arbeitnehmer im Ruhestand haben in den meisten Fällen die Möglichkeit, an ihren bisherigen Arbeitsplatz zurückzukehren, fallen aber gleichzeitig automatisch in die Kategorie der Zeitarbeitskräfte, d.h. erhalten viel geringere Löhne und können jederzeit entlassen werden. Durch den Einsatz eines solchen Mechanismus werden erhebliche Kosteneinsparungen gewährleistet, da das Unternehmen erstens die Kosten für die Berufsausbildung nicht tragen muss und zweitens ein Rentner für die Ausübung einer ähnlichen Tätigkeit ein geringeres Gehalt erhält als ein festangestellter Mitarbeiter.
Es gibt auch eine ganz besondere Art der Wiedereinstellung, die in Japan „Amakudaru“ („vom Himmel auf die Erde herabsteigen“) genannt wird.
Darunter versteht man den Dienstantritt in Privatunternehmen von aus Altersgründen ausgeschiedenen Beamten (in der Regel hohen Dienstgrades). Ehemalige Regierungsbeamte besetzen Positionen auf der höchsten Führungsebene und auch ihre Gehälter sind sehr hoch.
Zum Abschluss dieses Abschnitts werden wir die positiven und negativen Aspekte des lebenslangen Beschäftigungssystems hervorheben. Zu den positiven Aspekten eines solchen Systems zählen eine gewisse Stabilität der Beschäftigung, die Schaffung von Voraussetzungen für eine Verringerung der Arbeitsfluktuation und eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, ein relativ hoher Anteil der Zahlungen für soziale Zwecke usw. Für Unternehmer liegen die Vorteile des Systems auf der Hand: Es bietet ihnen die Möglichkeit, bei ihren eingestellten Mitarbeitern einen Geist der Loyalität gegenüber dem Unternehmen, eine hohe Arbeitsdisziplin und das Interesse an einer Steigerung der Arbeitsproduktivität aufrechtzuerhalten und ermöglicht ihnen die Pflege traditioneller Bevormundungsbeziehungen .
Zu den negativen Aspekten des Systems gehören eine übermäßige Überlastung der Arbeitnehmer durch Überstunden, strenge Einstellungs- und Beförderungsbedingungen, die Diskriminierung der Mehrheit der Arbeitnehmer usw. Das System der „lebenslangen Beschäftigung“ hat zu einer hypertrophierten Schichtung einer ohnehin schon äußerst vielschichtigen Gesellschaft und einem selbst im Vergleich zu anderen kapitalistischen Ländern ungewöhnlich hohen Wettbewerb um die Zulassung zu renommierten Schulen, Universitäten und sogar Kindergärten geführt. Als Nachteile der „lebenslangen Beschäftigung“ werden von Unternehmern die Unmöglichkeit der Entlassung eines Festangestellten, ein Anstieg des Durchschnittsalters der Arbeitnehmer aufgrund der Notwendigkeit, ältere (bis 55 Jahre alte) Arbeitnehmer zu behalten, und eingeschränkte Möglichkeiten gesehen um fähige Arbeitskräfte von außen zu gewinnen.
3.2 Besonderheiten der Vergütung und des beruflichen Aufstiegs"VonDienstalter"
Dieses System steht in engem Zusammenhang mit dem Prinzip der „lebenslangen Beschäftigung“ und basiert auf folgendem Grundprinzip – der vorherrschenden Abhängigkeit der Lohnhöhe und der Aufstiegsmöglichkeit vom Alter und der Berufserfahrung. Unter Bedingungen der „lebenslangen Beschäftigung“ ist dies nicht unlogisch, da es die Bindung der Arbeitnehmer an dasselbe Unternehmen für lange Zeit fördert.
Kurz gesagt lässt sich das System wie folgt charakterisieren: Einem festangestellten Mitarbeiter eines Großkonzerns wird eine stetige Lohnerhöhung von Jahr zu Jahr mit zunehmender Betriebszugehörigkeit im Unternehmen garantiert. Die Betriebszugehörigkeit ist der wichtigste Faktor, der das Einkommen beeinflusst und den Status eines Mitarbeiters in einem Unternehmen bestimmt. Den Mitarbeitern werden während ihrer Tätigkeit im Unternehmen Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und zum Aufstieg in höhere Hierarchieebenen geboten, um die Stellen von pensionierten Mitarbeitern zu besetzen. Es wird davon ausgegangen, dass ein älterer Mitarbeiter nicht unter einem jüngeren arbeiten sollte, und diese Regel wird durch eine Reihe von Permutationen eingehalten. Während des Stellenwachstums arbeiten Mitarbeiter nacheinander in mehreren Abteilungen des Unternehmens; Dafür sorgt ein Personalrotationssystem, das vielfältige Erfahrungen und eine breite Qualifikation des Personals sicherstellt.
Um die Lohnstruktur in einem japanischen Unternehmen allgemein zu charakterisieren, müssen drei Hauptkomponenten hervorgehoben werden: Die erste ist das Grundgehalt oder der Basissatz. Sie richtet sich in der Regel nach dem Alter, der Betriebszugehörigkeit, der Berufsausbildung und dem Familienstand des Arbeitnehmers. In großen Unternehmen ist der Basissatz für alle festangestellten Mitarbeiter gleichen Alters und gleicher Ausbildung annähernd gleich. Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit erhöht sich der Basissatz. Seine Größe wird durch die Kosten der Arbeitsreproduktion bestimmt.
Die zweite Lohnkomponente sind Zusatzzahlungen – Zulagen, Prämien, Prämien, die nicht nur monatlich, sondern auch halbjährlich auf der Grundlage der Leistungsergebnisse ausgezahlt werden. Zulagen dienen dazu, den persönlichen Beitrag jedes Mitarbeiters und der Gruppe, der er angehört, zu fördern. Die Höhe dieser Zulagen und ihr Anteil am Gesamtlohn können stark variieren und zwischen 10 und 50 % des Basissatzes liegen.
Der dritte Bestandteil des Gesamtgehalts eines japanischen Arbeitnehmers sind Sonderzahlungen für soziale Bedürfnisse. Dazu gehören Zuschüsse für Familienunterstützung, Fahrten zur Arbeit, Miete, medizinische Versorgung und Sozialversicherung. Die Höhe dieser Zulagen kann bis zu 40 % des gesamten Lohnfonds betragen.
Es ist notwendig, näher auf das System der Arbeitsförderung einzugehen.
Das Hauptprinzip, das den beruflichen Aufstieg innerhalb der Organisationsstruktur eines Unternehmens bestimmt, ist das traditionelle „Statussystem“ („mibun seido“). Während seines Berufslebens bewegt sich ein Mitarbeiter (mehr oder weniger schnell) innerhalb der „Personalpyramide“, horizontal von der Peripherie zur Mitte und vertikal von der Basis nach oben. Im Verlauf dieser Bewegung besetzt er nacheinander „Status“- oder „Rang“-Ebenen und Unterebenen, deren Zugehörigkeit die Höhe seiner Vergütung bestimmt. Im Allgemeinen wird die Geschwindigkeit der Bewegung entlang der hierarchischen Leiter der „Status“ durch Berufserfahrung und Alter bestimmt: Nach einer bestimmten Anzahl von Berufsjahren muss ein Mitarbeiter zwangsläufig den nächsten Schritt machen.
Im „Statussystem“ sind zwei wichtige Merkmale zu beachten. Erstens ist die Abhängigkeit des Lohns vom Dienstgrad recht deutlich und viel stärker ausgeprägt. Aber die moralischen Aspekte dieses Problems sind in Japan noch wichtiger. Schon eine geringfügige Erhöhung des sozialen „Status“ eines Arbeitnehmers bedeutet für ihn Anerkennung seiner Verdienste und Aufmerksamkeit seitens der Verwaltung. Sein Ehrgeiz wird befriedigt und die so erreichte Selbstbestätigung trägt zu einer Steigerung seiner moralischen Zufriedenheit mit der Arbeit bei, die sich letztendlich als starker Faktor zur Stimulierung der Produktivität erweist.
Auch die allgemeine Führungskräfteförderung erfolgt nach dem mibun-Prinzip. Die Vorherrschaft des Alterskriteriums bei der Stellenbesetzung (häufig zu Lasten von Kriterien wie Wissen, Kompetenz, Initiative usw.) liegt der unbestrittenen Tatsache zugrunde, dass in der überwiegenden Mehrheit der japanischen Unternehmen die Gerontokratie floriert: Die Macht liegt überwiegend bei älteren Menschen. und manchmal sehr alt.
In modernen japanischen Unternehmen gibt es im Managementförderungssystem zwei Arten der Beförderung: funktionale („Kinoteki Shoshin“), die von persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten sowie dem Rang abhängt, oder Ehrenamt („Kunshoteki Shoshin“). Der letztere Typ trifft auf Personen zu, die nicht über organisatorische Fähigkeiten verfügen und deren Besetzung in einer Führungsposition problematisch oder einfach unerwünscht erscheint. Solche Menschen erhalten offiziell eine Beförderung, ihr Status (Rang) erhöht sich (und dementsprechend auch ihr Ansehen, ihre Ehre und ihre materiellen Belohnungen), aber die wirkliche Macht und Autorität, die sie besitzen, bleibt auf dem Niveau ihrer vorherigen Position.
Dadurch können gleichzeitig Konflikte von außen vermieden werden und die Effektivität des Managements nimmt nicht ab. Es gibt oft Transformationen in umgekehrter Reihenfolge. Junge, fähige Führungskräfte, die noch nicht über die nötige Erfahrung für einen Aufstieg verfügen, werden mit Befugnissen ausgestattet und mit der Wahrnehmung solcher Führungsfunktionen betraut, die formal nicht ihrer Position, sondern einer höheren entsprechen. Eine solche Erhöhung geht in der Regel mit einer Gehaltserhöhung einher, bedeutet jedoch keinen Rangwechsel. Der soziale Status des Managers bleibt auf einem Niveau, das seiner formalen Position entspricht.
In japanischen Unternehmen werden aufgrund der Dominanz des „lebenslangen“ Einstellungssystems leitende Manager in der Regel aus dem Kreis der untergeordneten Manager ergänzt. Daher stehen Unternehmensleiter vor der Aufgabe, den Prozess der Managerförderung so zu optimieren, dass ihre Kenntnisse und Fähigkeiten auf jeder Stufe der Karriereleiter bestmöglich im Sinne des Unternehmens eingesetzt werden können.
2.3 Personalschulung
In Japan wird der Entwicklung aller Bereiche der Aus- und Umschulung des Personals große Aufmerksamkeit geschenkt.
Um den Prozess der kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung und Entwicklung beruflicher Fähigkeiten sicherzustellen, werden häufig verschiedene Kurse und Schulungsprogramme eingesetzt, die sich an die unterschiedlichsten Kategorien von Arbeitnehmern richten.
Einer Reihe soziologischer Untersuchungen zufolge verbringt ein japanischer Facharbeiter sechsmal mehr Zeit mit der Berufsausbildung als ein Mitarbeiter eines amerikanischen Unternehmens.
In den letzten Jahren wurde immer mehr Wert auf die Entwicklung der Fähigkeit gelegt, schnell von einer Tätigkeitsart in eine andere zu wechseln, und die Berufsausbildung wird immer universeller.
Wie in anderen entwickelten kapitalistischen Ländern erfolgt die Ausbildung des Produktionspersonals und die Fortbildung aller Kategorien von Arbeitern in Japan im Rahmen zweier Grundausbildungssysteme. Ein System umfasst verschiedene sektorübergreifende Programme, sowohl allgemeinbildende als auch spezialisierte, die sich an bestimmte Gruppen von Arbeitnehmern richten. Diese Programme werden in der Regel in öffentlichen oder privaten Zentren – Universitäten, Wirtschaftshochschulen – durchgeführt und sowohl aus öffentlichen Mitteln als auch aus Quellen privater Unternehmen finanziert. Ein anderes Ausbildungssystem ist spezialisierter und umfasst verschiedene Inhouse-Kurse, die in der Regel unabhängig voneinander ablaufen.
Diese beiden Systeme sind trotz der organisatorischen Trennung eng miteinander verbunden und stellen im Wesentlichen einen einzigen Mechanismus zur Massenschulung und Umschulung sowohl hochqualifizierter Fachkräfte (einschließlich Arbeitnehmer) als auch professioneller Manager entsprechend den Bedürfnissen einer Marktwirtschaft dar.
Die Analyse zeigt, dass die meisten großen japanischen Unternehmen es vorziehen, fast alle Kosten für die Ausbildung aller Kategorien von Arbeitnehmern zu tragen, vom Produktionsmitarbeiter bis zum Manager. Diese Programme sind in der Regel sehr umfangreich und konzentrieren sich hauptsächlich auf die Besonderheiten der Arbeit eines bestimmten Unternehmens.
Interne Schulungsprogramme spielen möglicherweise eine zentrale Rolle bei der Bildung der technischen und leitenden Schicht japanischer Unternehmen, der Ausbildung qualifizierter und maximal engagierter Mitarbeiter für das Unternehmen, die bereit sind, ohne Mühe großes Kapital in Person zu bedienen des „Familienunternehmens“ und bereit, ihre aktuellen Interessen völlig den langfristigen Zielen seines Wohlstands unterzuordnen.
Die nachhaltige Ausrichtung japanischer Unternehmen auf interne Systeme zur Personalentwicklung führt dazu, dass die Schulung und Umschulung aller Mitarbeiter des Unternehmens, einschließlich Führungskräften auf verschiedenen Ebenen, nicht gelegentlich, sondern kontinuierlich durchgeführt wird. Es ist auch zu beachten, dass Fragen der Personalschulung und des Personalmanagements als eine der wichtigsten Funktionen des Führungsapparats des Unternehmens gelten.
Ein wesentlicher Bestandteil der Fortbildung von Führungskräften in japanischen Unternehmen ist die sogenannte Personalrotation. Seine Bedeutung liegt im regelmäßigen (alle paar Jahre) Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb des Unternehmens durch einfache und leitende Mitarbeiter (nicht nur die Position ändert sich, sondern auch der Bereich, in dem der Mitarbeiter arbeitet). Zu dieser Form der Fortbildung gehört auch die Karriereplanung einer Führungskraft. Der Personalrotation wird große Aufmerksamkeit geschenkt, da nach Ansicht japanischer Experten ein längerer Verbleib eines Mitarbeiters in der gleichen Position zu einem Verlust des Interesses an der Arbeit, einem Rückgang der Verantwortung und der Leistungsdisziplin führt.
4. JAPANISCHUND ICHMODELLQUALITÄTSMANAGEMENT
Die historischen Voraussetzungen für das Qualitätsmanagement waren die bundesweite Bewegung „Für die Abwesenheit von Mängeln“, die sich zu einer umfassenden Methode des Qualitätsmanagements entwickelte. Diese Bewegung hatte nicht nur erhebliche Auswirkungen auf die Qualität der Waren, sondern auch auf das Bewusstsein der Verantwortung jedes einzelnen Arbeiters für die Qualität der geleisteten Arbeit und entwickelte bei ihnen ein Gefühl der Selbstbeherrschung.
Das Qualitätskontroll- und Managementsystem basierte zunächst auf Qualitätszirkeln. Laut dem Begründer und Theoretiker des Qualitätsmanagements in Japan, Ishikawa Kaoru, müssen Manager zur Organisation von Kreisen die folgenden Grundsätze befolgen.
· Freiwilligkeit. Kreise sollten auf freiwilliger Basis und nicht auf Befehl von oben gegründet werden.
· Selbstentwicklung. Clubmitglieder müssen Lust am Lernen zeigen.
· Gruppenaktivitäten.
· Anwendung von Qualitätsmanagementmethoden.
· Beziehung zum Arbeitsplatz.
· Geschäftstätigkeit und Kontinuität des Betriebs.
· Gegenseitige Entwicklung. Mitglieder des Kreises sollten danach streben, ihren Horizont zu erweitern und mit Mitgliedern anderer Kreise zusammenzuarbeiten.
· Atmosphäre der Innovation und kreativen Erkundung.
· Inklusive Teilnahme am Ende. Das ultimative Ziel von Qualitätszirkeln sollte die umfassende Beteiligung aller Arbeitnehmer am Qualitätsmanagement sein.
· Bewusstsein für die Bedeutung der Verbesserung der Produktqualität und die Notwendigkeit, Probleme in diesem Bereich zu lösen.
Es gibt Merkmale des japanischen Qualitätsmanagementsystems, die es vom westlichen System unterscheiden:
· Qualitätsmanagement auf Unternehmensebene – die Beteiligung aller Ebenen am Qualitätsmanagement;
· Schulung und Schulung in Qualitätsmanagementmethoden;
· Aktivitäten von Qualitätszirkeln;
· Inspektion der Qualitätsmanagementaktivitäten (Deming-Auszeichnungen für das Unternehmen und Prüfung der Managementaktivitäten);
· Einsatz statistischer Methoden;
· Landesweite Qualitätskontrollprogramme.
Die Aufgaben von Qualitätszirkeln im Rahmen des gesamten Qualitätsmanagements im Unternehmen sind:
· Unterstützung bei der Verbesserung und Entwicklung des Unternehmens;
· Schaffung einer gesunden, kreativen und freundlichen Atmosphäre am Arbeitsplatz;
· umfassende Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und Fokussierung auf die Nutzung dieser Möglichkeiten im Sinne des Unternehmens.
Qualitätsmanagement hat viele Vorteile:
Es ist eine echte Qualitätsgarantie. Qualität kann in jeder Phase, in jedem Prozess berücksichtigt und eine völlig fehlerfreie Produktion erreicht werden. Dies wird durch Prozesskontrolle erreicht. Es reicht nicht aus, Fehler einfach nur zu erkennen und zu beheben. Es ist notwendig, die Gründe zu ermitteln, die diese Mängel verursachen. Ein umfassendes Qualitätsmanagement kann den Mitarbeitern helfen, diese Ursachen zu erkennen und anschließend zu beseitigen.
Integriertes Qualitätsmanagement öffnet Kommunikationskanäle im Unternehmen und sorgt für frischen Wind. Durch umfassendes Qualitätsmanagement können Sie Fehler erkennen, bevor sie zu einer Katastrophe führen, da jeder es gewohnt ist, offen zu sprechen und sich gegenseitig zu helfen.
Total Quality Management ermöglicht es Produktdesign und -herstellung, sich gekonnt und genau an die sich ändernden Geschmäcker und Einstellungen der Kunden anzupassen, sodass die Produkte stets ihren Bedürfnissen entsprechen.
TQM dringt in die Köpfe der Menschen ein und hilft, falsche Informationen zu erkennen. Es hilft Unternehmen, die Verwendung fehlerhafter Daten zur Produktion und zum Verkauf von Produkten zu vermeiden. „Wissen ist Macht“ lautet das Motto des integrierten Qualitätsmanagements.
Allgemein lässt sich das japanische Qualitätsmanagementsystem also wie folgt formulieren:
· an erster Stelle: Qualität, keine kurzfristigen Gewinne;
· Die Hauptperson ist der Verbraucher, das heißt, Sie müssen den Standpunkt des Endbenutzers einnehmen;
· Informationsunterstützung und der Einsatz ökonomischer und mathematischer Methoden machen den Entscheidungsprozess ruhiger, effektiver und kreativer;
· Menschen im Managementsystem – Einbeziehung aller Mitarbeiter ausnahmslos in den Qualitätsmanagementprozess.
ABSCHLUSS
Abschließend muss betont werden, dass einer der Hauptgründe für den schnellen Erfolg Japans sein menschenzentriertes Managementmodell ist. . Im Laufe der gesamten historischen Entwicklung haben sich in Japan bestimmte Arbeits- und Verhaltensweisen herausgebildet, die den Besonderheiten des Nationalcharakters entsprechen.
Die Essenz des japanischen Managements ist das Personalmanagement. Gleichzeitig betrachten die Japaner nicht eine Person (Einzelperson), sondern eine Gruppe von Menschen. Darüber hinaus gibt es in Japan eine Tradition der Unterordnung unter den Älteren, dessen Position von der Gruppe gebilligt wird.
Das japanische Managementmodell konzentriert sich auf den „sozialen Menschen“, dessen Konzept von der in den Vereinigten Staaten entstandenen „Schule der menschlichen Beziehungen“ vorgeschlagen wurde, die den Taylorismus ersetzte, der die materiellen Anforderungen und Anreize des „Wirtschaftlichen“ stellte Mann“ im Vordergrund.
Aus ihrer Sicht hängen das Verhalten und die Entscheidungsfindung einer Führungskraft vollständig von der Situation ab. Die Hauptsache im Managementprozess besteht darin, die Nuancen der Situation zu untersuchen, die es dem Manager ermöglichen, die richtige Entscheidung zu treffen. Die Japaner bauen vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Partnern auf.
Das stärkste Motivationsmittel in Japan ist der „Corporate Spirit“ des Unternehmens, das heißt die Verschmelzung mit dem Unternehmen und die Hingabe an seine Ideale. Der „Corporate Spirit“ eines Unternehmens basiert auf der Psychologie der Gruppe, die die Interessen der Gruppe über die persönlichen Interessen einzelner Mitarbeiter stellt.
Große japanische Unternehmen zeichnen sich durch ein System der „lebenslangen Beschäftigung“ aus, das bis zu 30 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter abdeckt. Der Kern dieses Systems läuft auf Folgendes hinaus: Jedes Jahr Anfang April (nach Ende des Studienjahres) besetzen Unternehmen bestehende Stellen mit Schul- und Hochschulabsolventen, die nach Anpassung und Ausbildung direkt mit der Ausübung ihrer Aufgaben beginnen Aufgaben.
Viele japanische Unternehmen zeichnen sich durch Personalrotation aus, was bedeutet, dass das Personal etwa alle 3-5 Jahre in neue Fachgebiete umgeschult wird. Rotation trägt dazu bei, den Horizont der Arbeitnehmer zu erweitern und sie mit verwandten Fachgebieten vertraut zu machen. Häufig werden auf diese Weise Mitarbeiter für die Besetzung höherer Führungspositionen ausgebildet.
Das Qualitätsmanagement nimmt einen zentralen Platz in der operativen Führung des japanischen Managements ein.
Die Qualität eines hergestellten Produkts wird von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren beeinflusst. Der Grad ihres Einflusses kann nur mit statistischen Methoden berücksichtigt werden. Dieselben Methoden ermöglichen es, die Ursachen der Eheschließung zu ermitteln. Sie ermöglichen es, den technologischen Prozess so zu regeln, dass das Auftreten von Fehlern minimiert wird.
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