heim » Innenarchitektur » Psychologische Faktoren. Zusammenfassung: Sozialpsychologische Einflussfaktoren auf die Leistung. Psychologische Faktoren der menschlichen Gesundheit und Determinanten seiner negativen Geisteszustände am Arbeitsplatz

Psychologische Faktoren. Zusammenfassung: Sozialpsychologische Einflussfaktoren auf die Leistung. Psychologische Faktoren der menschlichen Gesundheit und Determinanten seiner negativen Geisteszustände am Arbeitsplatz

Soziale Faktoren beeinflussen maßgeblich die Umsetzung der physiologischen Funktionen des menschlichen Körpers. Sie sind in drei Hauptgruppen unterteilt:

1. Teil der sozialen Beziehungen eines menschlichen Individuums, der Mechanismen der sozialen Unterstützung durch sein soziales Umfeld in biologischer und mentaler Hinsicht (Zusammenhalt, emotionale Verbindung) sowie Faktoren seiner Beziehung zum sozialen Umfeld umfasst – gemeinsame Teilnahme an der Umsetzung gemeinsamer Ziele.

2. Der Bereich der persönlichen Entwicklung, bestehend aus dem spirituellen, kulturellen, beruflichen und kreativen Umfeld, impliziert die persönlichen und sozialen Einstellungen einer Person gegenüber der Wahrnehmung dieser Teile der Gesellschaft.

3. Ein System von Bedingungen für die Stabilität eines funktionalen Systems (soziales Umfeld oder Gesellschaft), dessen Mitglied das Individuum ist. Zu den Hauptbestandteilen dieses Bereichs zählen Ordnung, Klarheit, Kontrolle, Gerechtigkeit, die in der Gesellschaft vorherrschen (soziale Ordnung, Zivilgesellschaft, Recht und Ordnung).

Betrachten wir nun die Arten sozialpsychologischer Einflüsse. Die wichtigsten sind: persönlich (bedeutsam für ein bestimmtes Thema), familiär-persönlich (Probleme in Beziehungen zu geliebten Menschen oder deren Verlust), beruflich (materieller und sozialer Status und seine Stabilität sowie Beziehungen am Arbeitsplatz). Die bedeutendsten davon sind: die Komplikation der sozialen Bedingungen des menschlichen Lebens; langanhaltender emotionaler Stress; eine Reihe verschiedener Ereignisse, die den Lebensstil einer Person beeinflussen; kontinuierliche Veränderungen im Leben sowie die Verhaltensweise und die psychophysiologische Reaktionsfähigkeit des Einzelnen.

Alle oben genannten Arten sozialpsychologischer Einflüsse haben unterschiedlich starken Einfluss auf die psychosomatische Gesundheit eines Menschen, der weitgehend von den spezifischen sozialpsychologischen Bedingungen in der Gesellschaft abhängt. In letzter Zeit werden materielle und familiäre Probleme zunehmend zu den bedeutsamsten und traumatischsten Faktoren für den Einzelnen. Unter modernen Bedingungen ist das folgende Beispiel äußerst bezeichnend. In jeder Gesellschaft gibt es eine soziale Hierarchie – eine ungleiche Verteilung materieller und anderer Ressourcen. Jeder Mensch hat seinen eigenen sozialen Status, der durch Berufsniveau, Bildung, Einkommen, Sozialversicherungsniveau, Wohn- und Lebensumstände bestimmt wird. In der gegenwärtigen Situation der sozioökonomischen Krise erweisen sich Bildung, Beruf und Einkommen als unzusammenhängend und nicht miteinander verbunden, oder diese Verbindungen sind erheblich verzerrt. Menschen, die bei stabilen wirtschaftlichen Bedingungen erfolgreich in der durch ihre Ausbildung erworbenen Fachrichtung arbeiten konnten, gehörten in einer negativen wirtschaftlichen Situation zu den „Überflüssigen“. Ihr Zustand wird durch die Störung sozialer Kontakte verschlimmert. Es kommt zu mangelnder Kommunikation, sozialer Isolation und Einsamkeit, die Zahl der Stressfaktoren in der unmittelbaren Umgebung nimmt zu, bei gleichzeitigem Mangel an sozialer Unterstützung, um diese zu lösen oder ihre negativen Folgen zu blockieren. Der Verlust des Arbeitsplatzes oder ein erheblicher Einkommensrückgang führen heute nicht nur zu einem Verlust des sozialen Status, sondern auch zu einem Verlust der Motivation, in Zukunft aktiv zu sein, da es keine kollektiven Ziele und Beziehungen innerhalb und außerhalb der Familie gibt negativ verändern. Der Zusammenbruch des Systems moralischer Richtlinien, der Verlust von Lebenszielen führen zu Einsamkeit, Melancholie, einem Gefühl der Nutzlosigkeit der vergangenen Jahre mit der Sinnlosigkeit des bevorstehenden Lebens – das sind die Ursachen für psycho-emotionalen Stress, der zu a führt starke Verschlechterung der geistigen und körperlichen Verfassung einer Person.

Eine besondere Art negativer psycho-emotionaler Auswirkungen, die eng mit der Entwicklung verschiedener somatischer Erkrankungen korreliert, ist das Auftreten schwerwiegender Veränderungen und Ereignisse, die sich auf den Lebensstil einer Person auswirken, in einem bestimmten kurzen Lebensabschnitt: Veränderungen des sozialen Status, Tod eines geliebter Mensch, Gesundheitsschäden, Kinderprobleme, Produktionsprobleme, Qualitäts- und Wohnortwechsel usw. Als schwerwiegendste Risikofaktoren psychosozialer Natur gelten: die Komplikation der sozialen Lebensbedingungen eines Menschen, längere Exposition zu emotionaler Überlastung sowie der Verhaltensweise und der psychophysiologischen Reaktionsfähigkeit des Einzelnen.

Entsprechend der psychogenen Intensität werden alle Lebensereignisse in folgende Gruppen eingeteilt:

massiv (katastrophal) – plötzliche und überraschende Ereignisse, die für den Einzelnen sowohl äußerst relevant als auch irrelevant sind;

situativ – akut, unvorhergesehen und in vielerlei Hinsicht den Einzelnen betreffend (Verlust des sozialen Prestiges mit Beschädigung der Selbstbestätigung);

längere situative - transformative Bedingungen vieler Lebensjahre (Entbehrung oder Überfluss).

Sozialpsychologische Einflüsse können sowohl bewusste und überwindbare als auch unbewusste und unüberwindbare psychische Traumata (Schäden) hervorrufen. Die Reaktionen des Einzelnen auf äußere Reize hängen weitgehend vom Ausgangszustand des Körpers und vom Vorhandensein bestimmter dominanter Bedürfnisse ab. Letztere fungieren immer als eine Art „Filter“, der die selektive Einstellung eines Menschen gegenüber Umweltfaktoren bestimmt. Im Verlauf somatischer Erkrankungen spielen sozialpsychologische Traumata eine große Rolle. Sie können die Ursache ihres Auftretens sein und als entscheidender pathogener Faktor fungieren. Solche Krankheiten und Störungen werden als psychogen oder psychosomatisch bezeichnet und gehören in erster Linie zum Bereich der Psychiatrie. Gleichzeitig können sie auch eine Bedingung für die Entstehung und Entwicklung somatischer Störungen und Krankheiten sein. Solche Krankheiten werden soziale Krankheiten genannt. Die meisten Letzteren gehören zum Bereich der inneren Erkrankungen. Beispielsweise gilt Tuberkulose als soziale Krankheit, da die Bedingungen für ihre Entstehung Armut, Überfüllung und Hunger sind. Darüber hinaus beeinflussen sozialpsychologische Erkrankungen maßgeblich den Krankheitsverlauf, den Verlauf und die Wirksamkeit des Rehabilitationsprozesses, unabhängig von deren Ursache und Ausprägung. Derzeit benötigen mindestens 30 % (nach Angaben einiger Autoren mindestens 50 %) der Patienten, die mit somatischen Problemen in Kliniken und Krankenhäuser kommen, lediglich eine Korrektur ihres emotionalen Zustands. Laut dem Bericht des WHO-Expertenausschusses für psychische Gesundheit können psychische Störungen die Ursache für ein Drittel aller Fälle von Arbeitsunfähigkeit sein. Bei mindestens 25 % der Menschen mit somatischem Leiden spielen neurotische Mechanismen eine wesentliche Rolle in der Pathogenese. Kliniker aller Fachrichtungen begegnen dieser Gruppe „schwieriger“ Patienten in ihrer täglichen Arbeit. Letztlich befinden sich die meisten Menschen mit psychogenen somatischen Störungen jedoch in einer „neutralen Zone“ und erhalten weder von einem Therapeuten noch von einem Psychiater die richtige medizinische Versorgung.

Die psychosomatische Herangehensweise an den Rehabilitationsprozess erfordert, dass der Rehabilitationsarzt eine Vorstellung von der Struktur der psychologischen Sphäre einer Person und der Bedeutung psychologischer Faktoren hat, deren Besonderheit in ihrer unbedingten Manifestation durch die Persönlichkeit der Person liegt. Der gleiche sozialpsychologische Zustand kann bei verschiedenen Menschen je nach psychischer Konstitution zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Um die Mechanismen der Interaktion zwischen sozialpsychologischen Aspekten und dem menschlichen Körper zu verstehen, ist es daher notwendig, eine Vorstellung von der psychologischen Struktur des Individuums, seinen Hauptverbindungen und den Möglichkeiten zur Umsetzung der psycho-emotionalen Interaktion von a zu haben Mensch mit der Umwelt.

Die Untersuchung der Interaktionsmechanismen eines Individuums mit der sozialen Umwelt ist untrennbar mit der Frage nach dem Zusammenhang zwischen den biologischen und sozialen Komponenten in der Persönlichkeitsstruktur eines Menschen verbunden. In der Persönlichkeitsstruktur werden folgende Ebenen (Unterstrukturen) unterschieden:

biologisch (Temperament, BNE-Arten, Geschlechts- und Altersmerkmale, manchmal pathologische Eigenschaften der Psyche);

psychologisch (individuelle Merkmale von Gedächtnis, Empfindungen, Emotionen, Denken, Wahrnehmung, Gefühlen, Willen);

soziale Erfahrung (erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Gewohnheiten);

Persönlichkeitsorientierung (Triebe, Wünsche, Interessen, Neigungen, Ideale, Weltanschauung, Überzeugungen).

Die Persönlichkeit selbst ist einerseits ein „Produkt“ sozialer Interaktionen und andererseits deren aktiver Schöpfer. Bei aller Vielfalt der menschlichen Beziehungen zur Gesellschaft sind zwei Haupttypen von Beziehungen zu unterscheiden: soziale und zwischenmenschliche (oder psychologische). Wirtschaftliche, politische, soziale und ideologische Beziehungen bilden zusammen ein System sozialer Beziehungen. Ihre Besonderheit liegt darin, dass es sich nicht nur um Beziehungen zwischen Individuum und Individuum handelt, sondern um Beziehungen zwischen Vertretern bestimmter sozialer Gruppen (Klassen, Berufe, politische Parteien etc.). Solche Beziehungen werden nicht auf der Grundlage von Vorlieben oder Abneigungen aufgebaut, sondern auf der Grundlage einer bestimmten Position, die jeder im Gesellschaftssystem einnimmt. Somit sind soziale Beziehungen unpersönlicher Natur. Ihr Wesen beruht letztlich nicht auf der Interaktion bestimmter Individuen, sondern vielmehr auf der Interaktion spezifischer sozialer Rollen. Eine soziale Rolle ist eine sozial vorgegebene Art sozialer Aktivität und eine Verhaltensweise eines Individuums in der Gesellschaft. Es trägt immer den Stempel einer gesellschaftlichen Einschätzung: Die Gesellschaft billigt oder missbilligt diese oder jene gesellschaftliche Stellung. Eine solche Einschätzung kann für verschiedene soziale Gruppen unterschiedlich ausfallen und sich im Verlauf der gesellschaftlichen Entwicklung ändern. Jeder Mensch spielt gleichzeitig mehrere soziale Rollen: Er kann Lehrer, Vater, Sohn, Gewerkschaftsmitglied, Fußballspieler usw. sein.

Die soziale Rolle selbst bestimmt jedoch nicht im Detail die Aktivitäten und das Verhalten jedes einzelnen Trägers, da dies von den individuellen Eigenschaften des Einzelnen abhängt. Mit anderen Worten: Jede soziale Rolle ist kein absolut vorgegebenes Verhaltensmuster ihres Darstellers, sondern bietet immer ein bestimmtes „Möglichkeitsspektrum“ („Stil des Rollenspiels“). Dieser Bereich dient als Grundlage für die zweite Art von Beziehung – die zwischenmenschliche. So werden soziale Beziehungen durch die Aktivitäten, Kommunikation und Interaktion bestimmter Menschen, also durch zwischenmenschliche Beziehungen, realisiert. Sowohl soziale als auch zwischenmenschliche (psychologische) Beziehungen sind uns immer in ihrer Einheit und Opposition gegeben. Hier kommt es zu einem direkten Zusammenstoß (Konflikt) öffentlicher und persönlicher, sozialer und biologischer Prinzipien, die zugleich untrennbar miteinander verbunden sind. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass eine individuelle (auch psychologische) Rehabilitation ohne soziale Rehabilitation nicht möglich ist. Beide Arten von Beziehungen werden durch die Kommunikation und Aktivitäten von Menschen offenbart und verwirklicht. Auslöser von Verhalten sind immer biologische (Stoffwechsel) und soziale Bedürfnisse.

Im Zusammenhang mit der Beschreibung psycho-emotionaler Mechanismen, sozialpsychologischer Schäden und anschließender Rehabilitation ist an eine Reihe von Bestimmungen der Theorie der Funktionssysteme von P. K. Anokhin zu erinnern. Ein Merkmal des menschlichen Geistesverhaltens ist sein ausgeprägter Charakter, der in Bezug auf Umweltereignisse proaktiv ist. Bei der gezielten sozialverhaltensbezogenen Aktivität, die auf genetischen und individuell erworbenen Gedächtnismechanismen basiert, erfolgt eine fortgeschrittene Programmierung bestimmter Ergebnisse, die die sozialpsychologischen Bedürfnisse des Körpers befriedigen. Mit diesen Mechanismen zur Vorwegnahme des Ergebnisses einer Handlung, die nach dem Prinzip der Selbstregulierung reale Ereignisse vorwegnimmt, erfolgt ein ständiger Vergleich der erzielten Ergebnisse und deren Bewertung. Daraus folgt, dass Verhalten, das sich aus dominanten Bedürfnissen ergibt, von Natur aus auf zukünftige Ergebnisse abzielt, die diese Bedürfnisse befriedigen. Dem realen Geschehen immer einen Schritt voraus zu sein, beinhaltet zwangsläufig eine emotionale Komponente.

Basierend auf der wiederholten Befriedigung führender Bedürfnisse werden positive Emotionen in den Apparat zur Antizipation des Ergebnisses einer Handlung einbezogen und proaktiv reproduziert, sobald das entsprechende Bedürfnis entsteht. Bei unterschiedlichen Ergebnisschwierigkeiten in sogenannten Konfliktsituationen hingegen verstärken sich negative Emotionen bis zur Bildung emotionaler Belastungen.

In dieser Situation spielen positive Emotionen eine große Rolle. Positive Emotionen entstehen, wenn ein Bedürfnis befriedigt wird oder wenn ein Signal empfangen wird, dass es befriedigt werden wird. In diesem Fall wird der Spannungszustand gelockert bzw. reduziert. Die Stärke einer positiven Emotion ist proportional zum Ausmaß der gelösten Spannung. Es ist der Mechanismus der Entstehung positiver Emotionen, der der Suchaktivität, dem Wunsch nach Wissen und der Überwindung von Schwierigkeiten zugrunde liegt und letztendlich zur Steigerung der Lebensfähigkeit des Menschen als Spezies beiträgt.

Nach der Theorie funktionaler Systeme spielen Emotionen eine Schlüsselrolle bei der Organisation zielgerichteten Verhaltens. Emotionen „färben“ kontinuierlich verschiedene Verhaltensstadien und mobilisieren den Körper, um wichtige biologische oder soziale Bedürfnisse zu befriedigen. Emotionen sind ein subjektiver psychologischer Zustand einer Person, der qualitativ und quantitativ von der Art der sozialen oder biologischen Motivation, der Möglichkeit und Realität der Bedürfnisbefriedigung durch zielgerichtetes Verhalten abhängt und durch einen Komplex somatovegetativer Reaktionen gekennzeichnet ist. Unter ihnen versteht man die mentalen Reaktionen einer Person auf den Einfluss innerer und äußerer Reize, die sich in Form von Freude und Akzeptanz der Situation (positive Emotionen) oder Unmut und Ablehnung der Situation (negative Emotionen) äußern. Während erstere das Subjekt zum Erreichen, Bewahren und Wiederholen ermutigen, regen letztere Aktivitäten an, die darauf abzielen, Situationen zu vermeiden, die sie verursachen. Der Grad des Ausdrucks von Emotionen spiegelt die Bedeutung von Phänomenen und Situationen wider und behält die Rolle des wichtigsten adaptiven Mechanismus, der sich im Evolutionsprozess entwickelt hat – der konditionierten positiven oder negativen Reflexverstärkung im Prozess des Lebenslernens, d.h. der effektivsten und schnelle Feststellung des Nutzens oder Schadens der aktuellen Bedingungen.

Das wichtigste Merkmal von Emotionen ist ihre Dominanz gegenüber anderen psychologischen Reaktionen und Zuständen sowie ihre Fähigkeit, den gesamten Körper zu bedecken und ihn auf die Ausführung biologisch wichtiger Aktivitäten vorzubereiten. Emotionale Erregung, die in den emotiogenen Bereichen des Gehirns entsteht, die mit den Strukturen des limbisch-retikulären Komplexes verbunden sind, umfasst verschiedene neuroendokrine Mechanismen, die mit der Funktion der endokrinen Drüsen verbunden sind, was zur Aktivierung des sympathoadrenalen und Renin-Angiotensin-Systems führt.

Emotionale Erregung deckt fast alle Aspekte der Aktivität eines lebenden Organismus ab und verursacht komplexe somatovegetative Reaktionen, die sich in Verhaltens-, Stimm- und Gesichtsreaktionen sowie einer Umstrukturierung der Aktivität innerer Organe äußern. Bei emotionalen Reaktionen kommt es zu einer adaptiven Umstrukturierung der Aktivität der Funktionssysteme des Körpers, die die Mobilisierung des Körpers erleichtert, um ein nützliches adaptives Ergebnis zu erzielen. Beispielsweise überwiegen vaskuläre pressorische Einflüsse, die durch emotionale Erregung erzeugt werden, gegenüber depressiven Mechanismen, was zur Entwicklung hypertensiver Reaktionen führt. In einem gesunden Körper sind Depressormechanismen jedoch in der Lage, hypertensive Einflüsse zu überwinden und so zuverlässig eine stabile Aufrechterhaltung des optimalen Niveaus der hämodynamischen Parameter sicherzustellen. Unter normalen Bedingungen sind diese Reaktionen nur von kurzer Dauer. Sie werden zusammen mit dem Aufhören des negativen emotionalen Zustands beseitigt.

Die Situation ändert sich, wenn Bedingungen für die Summierung einzelner negativer emotionaler Reaktionen und für die Bildung langfristiger negativer emotionaler Zustände entstehen. Systematische Unzufriedenheit mit dem Ergebnis des Verhaltens, verbunden mit der Unmöglichkeit, eine adaptive Wirkung zu erzielen, Unsicherheit und Hoffnungslosigkeit bei der Lösung gestellter Aufgaben, führt zu einem langfristig anhaltenden negativen emotionalen Zustand – emotionalem Stress, der durch einen Komplex somato- vegetative Störungen, die Verhaltensmechanismen und autonome Funktionen beeinträchtigen. In diesem Fall verlieren die negativen emotionalen Reaktionen selbst sowie ihre somatovegetativen Manifestationen ihren adaptiven Charakter und können zur Ursache pathologischer Prozesse werden. Modelle für emotionalen Stress sind neurotische Störungen sowie Psychosen, die mit ausgeprägten affektiven Manifestationen auftreten. Die pathogene Funktion von emotionalem Stress in Bezug auf innere Organe beruht auf der Tatsache, dass sein vegetativer Ausdruck sowohl eine übermäßige langfristige Aktivierung des Hypothalamus-Hypophysen-Nebennieren-Systems umfasst.

Emotionaler Stress ist somit durch einen Zustand ausgeprägter emotionaler Erregung gekennzeichnet, der unter dem Einfluss eines psychischen Konflikts entsteht, der wesentliche Interessen des Einzelnen berührt. Der unter solchen Bedingungen gebildete emotionale Zustand hat die Eigenschaften eines dominanten, hemmenden Zustands anderer Arten geistiger Aktivität gemäß dem Gesetz der negativen Induktion. Es stört die geistigen sanogenetischen Fähigkeiten des Individuums, was zu einer Störung der emotionalen Homöostase und dem daraus resultierenden Vektor führt, der über genetisch festgelegte Grenzen hinausgeht.

Die biologische Bedeutung von Emotionen ist nicht nur durch die Evolution erhalten und gefestigt, sondern hat auch im menschlichen Verhalten und in der Arbeitstätigkeit die größte Entwicklung erfahren, vor allem im Zusammenhang mit der Entwicklung sozialer Motivationsformen. Durch die Stimulation spezieller Gehirnstrukturen nehmen biologische Bedürfnisse die Form emotional aufgeladener biologischer Motivationen an. Letztere bilden im Zusammenspiel mit der Erregung, die durch den Einfluss sozialer Faktoren auf den Körper verursacht wird, ein zielgerichtetes Verhalten, das zur Befriedigung der Hauptbedürfnisse des Körpers und letztendlich zur Erhaltung des Lebens des Einzelnen sowie dazu führt die Stärkung seiner Position in der Gemeinschaft. Die sozialen Bedürfnisse des Menschen werden weitgehend durch die Anforderungen des sozialen Umfelds bestimmt und umfassen Motivationen, die bei Tieren fehlen, wie beispielsweise der Wunsch nach allgemeiner oder besonderer Bildung, nach Arbeit, Kreativität usw.

Alle emotionalen Zustände, die jeweils durch spezifische Merkmale gekennzeichnet sind, haben einen einzigen Charakter und stellen Manifestationen unterschiedlicher Spannung dar.

Erster Grad (Aufmerksamkeit, Mobilisierung, Aktivität). Gekennzeichnet durch das Auftreten einer indikativen Reaktion und erhöhter Aufmerksamkeit. Die Intensität katabolischer Prozesse nimmt zu, der Grundstoffwechsel steigt, die Funktionen der Atmung und des Herz-Kreislauf-Systems werden aktiviert, der Tonus der Skelettmuskulatur, die Empfindlichkeit der Rezeptoren, der Tonus und die Aktivität der Großhirnrinde nehmen zu. Vegetative Verschiebungen sind der entstandenen Situation angemessen und bieten die Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit der an der Tätigkeit beteiligten Organe und Systeme optimal zu steigern. Diese Phase ist durch eine Steigerung der geistigen und körperlichen Stärke, einen Zustand der Inspiration und eine hohe kreative Aktivität gekennzeichnet.

Zweiter Grad (sthenische negative Emotion). Es kommt zu einer extremen Stärkung der Funktionen von Organen und Systemen, die die Interaktion des Körpers mit der äußeren Umgebung gewährleisten. Der Tonus, die Kraft, die Leistungsfähigkeit und die Blutversorgung der Skelettmuskulatur, des Gehirns und des Herzmuskels nehmen zu. Das Zentralnervensystem wird erregt und die Herztätigkeit nimmt zu, der Blutdruck steigt, die Belüftung der Lunge verbessert sich und die Intensität oxidativer Prozesse nimmt zu. Gleichzeitig nimmt die Intensität der Funktionen von Organen und Systemen ab, die anabole Prozesse bereitstellen (Vasospasmus der Bauchorgane). Autonome Veränderungen, die sich je nach Art der Überkompensation („vegetativer Sturm“) entwickeln, sind der entstandenen Situation nicht immer angemessen. Dieses Stadium wird manchmal als Affektzustand definiert.

Dritter Grad (asthenische negative Emotion). Es ist gekennzeichnet durch einen starken Rückgang der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit, Hemmung von Neuronen in der Großhirnrinde, verminderte Empfindlichkeit von Exterozeptoren, starke Muskelermüdung, Gefäßkrämpfe und erhöhten Blutdruck. Häufig werden eine Verlangsamung des Rhythmus und eine Abschwächung der Herzaktivität, der Atmung sowie eine Abnahme des koronaren und zerebralen Blutflusses beobachtet. Die Blutversorgung der inneren Organe verschlechtert sich, katabole und anabole Prozesse werden gehemmt. Psychologisch äußert sich dieser Grad der Anspannung in einem schmerzhaften Gefühl von Melancholie, Angst, Unruhe und Verzweiflung.

Vierter Grad (Neurose). Das Gleichgewicht von Erregungs- und Hemmprozessen in der Großhirnrinde und den subkortikalen Strukturen ist gestört. Es besteht ein deprimierter Gesundheitszustand, ein Gefühl der eigenen Nutzlosigkeit und der Sinnlosigkeit der Existenz. Es kommt zu einer starken Dysfunktion des autonomen Nervensystems, die Regulierung der Funktion innerer Organe und die Homöostase werden gestört, was als Grundlage für das Auftreten kortikoviszeraler Läsionen (psychosomatische Erkrankungen) dient.

Spannungsniveaus bilden sich relativ autonom aus. Eine Verletzung der einen oder anderen Abstufung kann „auf der Stelle“ erfolgen, obwohl ein Übergang von einer Stufe zur anderen und die Entstehung von Zwischenzuständen möglich sind.

Voraussetzung für die Entwicklung eines anhaltenden emotionalen Stresses sind psychische Konflikte. Die Intensität der Spannung wird durch die Stellung der gestörten Beziehungen des Einzelnen im ganzheitlichen System menschlicher Beziehungen bestimmt, und die Verlängerung der Spannung hängt weniger von der Dauer des Bestehens einer objektiv schwierigen psychotraumatischen Situation als vielmehr von der Widersprüchlichkeit der Situation ab die Beziehung des Einzelnen zu ihm, die eine rationale Lösung des Konflikts verhindert und es schwierig macht, aus ihm herauszukommen.

Es werden folgende Arten von Konflikten unterschieden.

Intrapersonaler Konflikt ist ein Zusammenprall zwischen annähernd gleichstarken, aber gegensätzlichen Interessen, Bedürfnissen und Trieben des Individuums selbst.

Zwischenmenschlicher Konflikt ist eine Situation, in der Akteure entweder unvereinbare Ziele verfolgen und widersprüchliche Werte verwirklichen oder gleichzeitig in einem Konkurrenzkampf das gleiche Ziel anstreben, das nur von einer Seite erreicht werden kann.

Ein Intergruppenkonflikt ist eine Situation, in der es sich bei den Konfliktparteien um soziale Gruppen handelt, die unvereinbare Ziele verfolgen und sich gegenseitig daran hindern, diese zu erreichen.

Die Art psychischer Störungen, die unter dem Einfluss sozialpsychologischer Einflüsse entstehen, wird weitgehend durch die Eigenschaften des Einzelnen vorgegeben. So führen die unter Überforderungs- und Erschöpfungszuständen entwickelten Persönlichkeitsmerkmale der Sensibilität (Sensibilität) häufig zu asthenischen Störungen, und ängstliches Misstrauen (logische Wahrnehmung überwiegt) von Probanden in Situationen, die eine Änderung des üblichen Stereotyps erfordern, korreliert mit der Wahrscheinlichkeit der Bildung von obsessive Ängste. Hysterische Varianten der Persönlichkeitsakzentuierung entwickeln sich, wenn die für solche Menschen charakteristischen egozentrischen Einstellungen zusammenbrechen, zu hysterischen Bildern psychopathologischer Reaktionen, und Trägheitsmerkmale, Affektstarrheit und Urteile in Situationen der Verleugnung streng regulierter Ideen schaffen eine günstige Grundlage für die Entwicklung von paranoide Reaktionen.

In Anbetracht des Problems der Entstehung neurotischer Störungen identifiziert V. N. Myasishchev drei Haupttypen intrapersonaler Konflikte: hysterische, zwanghaft-psychasthenische und neurasthenische.

Der hysterische Typus wird in erster Linie durch überhöhte Ansprüche des Einzelnen bestimmt, immer verbunden mit einer Unterschätzung oder völligen Unkenntnis der objektiven Realitäten. Hervorzuheben ist, dass er sich durch erhöhte Ansprüche an andere im Vergleich zu Ansprüchen an sich selbst und einen Mangel an kritischer Haltung gegenüber dem eigenen Verhalten auszeichnet. Bei der Entstehung dieser Art von Konflikten kommt der Entwicklungsgeschichte des Einzelnen und dem Prozess der Systembildung seiner Lebensbeziehungen eine bedeutende Bedeutung zu. Aufgrund falscher Erziehung sind solche Menschen nicht in der Lage, Wünsche zu hemmen, die im Widerspruch zu gesellschaftlichen Anforderungen und Normen stehen.

Der obsessiv-psychasthenische Typ wird durch seine eigenen widersprüchlichen inneren Tendenzen und Bedürfnisse, den Kampf zwischen Verlangen und Pflicht, zwischen moralischen Prinzipien und persönlichen Bindungen verursacht. Selbst wenn einer von ihnen dominant wird, aber weiterhin auf Widerstand vom anderen stößt, werden günstige Bedingungen für einen starken Anstieg der neuropsychischen Spannung und die Entstehung von Neurosen geschaffen. Die Merkmale dieses psychologischen Konflikts sind in der Regel das Ergebnis einer unsachgemäßen Erziehung in einem Umfeld übermäßiger Vormundschaft, Einschüchterung und Entzug der eigenen Initiative.

Der neurasthenische Typ stellt einen Widerspruch zwischen den Fähigkeiten des Einzelnen einerseits und seinen Ansprüchen und überhöhten Ansprüchen an sich selbst andererseits dar. In gewisser Weise wird die Entstehung dieses Konflikts durch die hohen Anforderungen begünstigt, die das zunehmende Tempo und die Spannung des modernen Lebens mit sich bringen.

Ein Mensch erlebt ein Ereignis, das er in einer bestimmten Weise aktiv steuern und steuern kann, leichter als ein Ereignis, das er überhaupt nicht beeinflussen kann und dem er sich vollständig unterwerfen muss. Ein weiterer wichtiger Faktor, der die Auswirkungen verschiedener Situationen auf einen Menschen beeinflusst, ist seine Fähigkeit, diese zu überwinden, sowie die Unterstützung und Hilfe, die ihm sein enges und breites soziales Umfeld bietet.

Das wichtigste Element der persönlichen Reaktion auf pathogene Ereignisse ist das psychologische Abwehrsystem.

deren Funktionsweise die Reaktion auf einen signifikanten Reiz abschwächen oder neutralisieren kann.

Jedes Ereignis im Leben eines Menschen wird von den kognitiven Systemen des Einzelnen unter dem Gesichtspunkt der Bedrohung analysiert. Nach der Lagebeurteilung beginnt die Entwicklung von Schutzmechanismen. Persönliche Abwehrmechanismen werden als „Coping-Prozesse“ definiert und weisen ihnen die Rolle der Kontrolle bedrohlicher Situationen zu. Die Bewältigungsstrategie besteht darin, direkt auf die Quelle der Bedrohung einzuwirken, sie von sich selbst wegzubewegen, den Grad ihrer Bedeutung zu überschätzen oder ablenkendes Verhalten zu organisieren, das das bedrohliche Objekt aus der Aufmerksamkeitszone verdrängt. Psychologische Abwehrmechanismen wirken in der Regel auf der Ebene des Unbewussten und fungieren als automatische Selbstregulatoren des adaptiven Verhaltens, was natürlich die Möglichkeit eines bewussten Eingriffs in diese Prozesse zur Erzielung ihrer maximalen Wirksamkeit nicht ausschließt.

Unter Bedingungen totaler negativer Auswirkungen wählen einzelne Mitglieder der Gesellschaft instinktiv die gesellschaftlich akzeptabelste Abwehrmethode – Somatisierung, „Rückzug in die Krankheit“. Tatsächlich ist es „natürlicher“, krank zu werden, als sich selbst und anderen gegenüber seine Inkompetenz und sein soziales Versagen einzugestehen. Darüber hinaus ist Krankheit die sicherste und häufigste Form der Bitte um Hilfe. So wird beispielsweise für einen Mann, Vater und Ehemann, der über einen längeren Zeitraum seinen Arbeitsplatz verliert oder zu wenig Gehalt hat, die Krankheit zur einzigen Rechtfertigung für sich selbst und andere, eine Möglichkeit für das Überleben seiner Persönlichkeit. Für eine Ehefrau, die viele Jahre lang nicht gearbeitet hat, ist eine Krankheit eine Gelegenheit, ihren Status als Hausfrau aufrechtzuerhalten, wenn sich das finanzielle Wohlergehen der Familie verschlechtert. Anzeichen einer Somatisierung:

a) Diskrepanz zwischen Beschwerden und objektiven Daten zum somatischen Zustand des Patienten; ungewöhnliche und ungewöhnliche schmerzhafte Empfindungen;

b) das Vorhandensein psychopathologischer Symptome (Schlafstörung, erhöhte Angstzustände, Depression);

c) Beschwerden über zerbrochene Beziehungen und Konflikte in der Familie, die Sorge des Patienten um seinen sozialen Status.

Wenn „Somatisierung“ zum wichtigsten Mittel zur Aufrechterhaltung des sozialen Status und des Selbstwertgefühls einer Person wird, ist eine vollständige körperliche Heilung unmöglich. Meist treten in diesen Fällen multiple Beschwerden und Schmerzen auf, die nicht mit der somatischen Diagnose und den objektiven Daten der klinischen Untersuchung und dem Zustand des Patienten übereinstimmen. Daher ist es bei der Durchführung der Rehabilitation notwendig, nach persönlichen Ressourcen und positiven Aspekten im Leben des Patienten zu suchen. Eine sozialpsychologisch bedingte Verschlimmerung chronischer Erkrankungen kann oft erst mit Beginn einer psychotherapeutischen Behandlung kompensiert werden. Das Gefühl des sozialen Versagens der Patienten führt zunehmend zu depressiven Symptomen, die den somatischen Symptomen zusätzlichen Hintergrund verleihen. In solchen Fällen besteht die Notwendigkeit, psychotherapeutische und psychopharmakologische Beeinflussungsmethoden zu kombinieren. Darüber hinaus sind von der Gesamtzahl der Patienten mit psychosomatischen Erkrankungen mehr als die Hälfte Menschen über 60 Jahre alt, d. h. sie befinden sich in einem Alter, in dem irreversible pathologische Veränderungen nicht nur in physiologischen, sondern auch in psychischen Funktionen auftreten. Bei solchen Patienten äußert sich die durch soziale Isolation verstärkte Angst manchmal in einer maskierten (somatisierten) Depression.

  • 1

    Druzhilov S.A. 1

    1 Forschungsinstitut für komplexe Probleme der Hygiene und Berufskrankheiten, Sibirische Zweigstelle der Russischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften

    Es gibt zwei Gruppen von Faktoren, die die menschliche Gesundheit beeinflussen: 1) Umweltfaktoren; 2) Faktoren, die durch die typologischen Merkmale einer Person bestimmt werden. Der Einfluss äußerer Faktoren erfolgt indirekt – über die Psyche. Besonderes Augenmerk wird auf persönliche Konstrukte und Motivationsfaktoren gelegt. Der Artikel verbindet die menschliche Gesundheit mit den Funktionszuständen des Körpers und persönlichen Beziehungen. Negative mentale Zustände sind Indikatoren für eine Fehlanpassung im System „Person – berufliches Umfeld“. Die Stimmung gilt als stabiler Bestandteil des psychischen Zustands und stellt den Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsstruktur und dem körperlichen und geistigen Tonus eines Menschen sicher. Die Rolle des gesundheitlichen Selbstwertgefühls wird aufgezeigt.

    Gesundheit

    psychologische Faktoren

    Gesundheitspsychologie

    Motivation

    Persönlichkeit

    mentale Zustände

    1. Ananyev B.G. Der Mensch als Erkenntnisobjekt. – St. Petersburg: Peter, 2001. – 288 S.

    2. Ananyev V.A. Gesundheitspsychologie: Lehrbuch. Zuschuss. Buch 1: Konzeptionelle Grundlagen der Gesundheitspsychologie. – St. Petersburg: Rech, 2006. – 384 S.

    3. Vasilyeva O.S., Filatov F.R. Psychologie der menschlichen Gesundheit: Standards, Ideen, Einstellungen: Lehrbuch. Zuschuss. – M.: Akademie, 2001. – 352 S.

    4. Druzhilov S.A. Professionalität als Verwirklichung einer Ressource für die individuelle menschliche Entwicklung // Polzunovsky Bulletin. 2004. Nr. 3. S. 200–208.

    5. Druzhilov S.A. Humanökologie und berufliche Gesundheit von Arbeitnehmern: ein psychologischer Ansatz // International Journal of Experimental Education. 2012. Nr. 12-1. S. 15-18.

    6. Maklakov A.G. Allgemeine Psychologie: Lehrbuch. St. Petersburg: Peter, 2000. 592 S.

    7. Maklakov A.G. Beurteilung des Entwicklungsstandes der Anpassungsfähigkeiten einer Person // Workshop zur Psychologie des Managements und der beruflichen Tätigkeit / Ed. G.S. Nikiforova, M.A. Dmitrieva, V.N. Snetkova. – St. Petersburg: Rech, 2001. – S. 127–146.

    8. Pavlov K.V. Gesundheitspsychologie // Praktische Psychologie: ein Lehrbuch für Universitäten / Ed. M.K. Tutuschkina. – St. Petersburg: Didaktik Plus, 1998. – S. 291–311.

    9. Gesundheitspsychologie / G.S. Nikiforov, V.A. Ananyev, I.N. Gurvich et al.; Ed. G.S. Nikiforova. – St. Petersburg: St. Petersburger Verlag. Univ., 2000. 504 S.

    10. Gesundheitspsychologie: ein Lehrbuch für Universitäten / Ed. G.S. Nikiforova. St. Petersburg: Peter, 2006. 607 S.

    Die Gesundheitspsychologie als Teilgebiet der psychologischen Wissenschaft beschäftigt sich mit der Untersuchung gesundheitsbezogener Phänomene. Zu seinen angewandten Aufgaben gehören: Identifizierung, Beobachtung, Registrierung, Analyse, Vorhersage und Nutzung psychologischer Faktoren, die die menschliche Gesundheit unter Umweltbedingungen beeinflussen. Dabei kommen Methoden und Forschungstechniken aus verwandten Bereichen der Psychologie zum Einsatz – Arbeitspsychologie, Persönlichkeitspsychologie, Sozialpsychologie.

    Im Gegensatz zur medizinischen Psychologie, die ihre Aufmerksamkeit hauptsächlich auf Krankheiten, auf psychische Prozesse, Funktionszustände und Eigenschaften eines kranken Menschen konzentriert, betrachtet „durch das Prisma der Krankheit“, ist für die Gesundheitspsychologie ein solches „Prisma“ der Begriff „Gesundheit“.

    In der Psychologie hat sich die Vorstellung vom Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen, Funktionszuständen und im Körper ablaufenden Prozessen eingebürgert. Es besteht wiederum ein Zusammenhang zwischen Gesundheit, Funktionszuständen des Körpers und persönlichen Beziehungen.

    Es gibt viele Faktoren (sowohl äußere Umwelteinflüsse als auch innere, die durch die typologischen Merkmale einer Person bestimmt werden), die die Gesundheit beeinflussen. Ein geordnetes Verständnis der Gesamtheit dieser Faktoren ermöglicht es dem Forscher, geeignete psychologische Techniken zu ihrer Identifizierung auszuwählen. Basierend auf der Analyse literarischer Quellen zum Thema „Gesundheitspsychologie“ lassen sich drei Gruppen von Faktoren bilden, deren Korrelationen mit Gesundheit bzw. Krankheit am stärksten sind. Nennen wir sie: primär (vorangehend), vermittelnd (übersetzend) und Motivatoren (Faktoren der allgemeinen Reaktion).

    Betrachten wir diese Gruppen von Faktoren genauer.

    I. Primäre (vorhergehende) Faktoren: Ihre Korrelationen mit Gesundheit und Krankheit gelten als die stärksten.

    1. Faktoren, die Gesundheit oder Krankheit prädisponieren.

    a) Persönliche Eigenschaften und typische Verhaltensmuster (Optionen). Dies sind beispielsweise Verhaltensfaktoren vom Typ „A“ (Ehrgeiz, Aggressivität, Reizbarkeit, Ungeduld, schnelle Art der Aktivität; vorherrschende emotionale Reaktionen, die durch Irritation, Feindseligkeit, Wut gekennzeichnet sind) und Typ „B“ (entgegengesetzter Stil). Der Verhaltensfaktor Typ A ist das am besten untersuchte Muster, das, wie die Kardiologen M. Friedman und R. Rosenman in den frühen 70er Jahren des 20. Jahrhunderts zeigten, das Auftreten von Herz-Kreislauf-Erkrankungen, insbesondere der koronaren Herzkrankheit, beeinflusst.

    Es ist zu beachten, dass der Verhaltensfaktor Typ A von klinischen Psychologen nie als einzige direkte Ursache für Herz-Kreislauf-Erkrankungen angesehen wurde. Vielmehr macht das Vorhandensein von Merkmalen, die diesem Faktor innewohnen, eine Person anfälliger für die Auswirkungen einer bestimmten Reihe von Stressfaktoren, die insbesondere mit dem Verlust der Kontrolle über die Situation, dem Verlust des persönlichen Selbstwertgefühls, der Unfähigkeit, ehrgeizige Ziele zu erreichen usw. verbunden sind .

    b) Persönliche Konstrukte, die mit individuellen Merkmalen der Reaktion auf eine Situation verbunden sind – eine optimistische oder pessimistische Sicht auf die Dinge, der Grad des Bewusstseins für das eigene Schicksal, die Stärke des „Ich“. Solche Persönlichkeitskonstrukte werden entsprechend ihrer Rolle bei der Prädisposition für Gesundheit oder Krankheit als verstärkende (oder erhaltende) Variablen bezeichnet.

    Persönliche Konstrukte, die die Einstellung einer Person zu den in einer bestimmten Situation dargestellten Umweltelementen ausdrücken, bestimmen ihre subjektive Bedeutung für die Gesundheit. Basierend auf der gebildeten Einstellung zur Situation wählt das Subjekt eine bestimmte Bewältigungsstrategie.

    c) Probleme der emotionalen Reaktion. In der Literatur werden vor allem zwei „problematische“ (krankheitsprädisponierende) Aspekte des emotionalen Ausdrucks thematisiert. Die erste, als „Alexithymie“ bekannte Erkrankung, wird mit der Schwierigkeit einer Person in Verbindung gebracht, ihre eigenen Gefühle und die Gefühle anderer auszudrücken. Ähnliche Schwierigkeiten sind mit vielen psychosomatischen Erkrankungen verbunden, beispielsweise Erkrankungen der Atemwege, einschließlich Asthma bronchiale. Der zweite Aspekt ist mit dem sogenannten „repressiven“ Verhaltensstil (Typ „C“) verbunden, der durch die Vermeidung schwieriger Situationen, die zu Konflikten führen, gekennzeichnet ist. Sein Problem ist die Unfähigkeit, Emotionen, insbesondere negative, offen auszudrücken.

    2. Kognitive Faktoren und menschliche Eigenschaften. Die Grundbegriffe dieser Faktorengruppe sind „Gesundheit“, „gesunder Lebensstil“, „Lebensqualität“ und „gesundes Verhalten“. Es gibt viele kognitive Faktoren, die als Vorläufer der Krankheit gelten; hier sind nur einige davon:

    Persönliches und berufliches Selbstwertgefühl, ihre Beziehung;

    Die Vorstellung von Gesundheit und Krankheit im Allgemeinen und von sich selbst in diesen Polarzuständen;

    Subjektive Einschätzung der optimalen, gewünschten und tatsächlichen Lebenserwartung;

    Wahrnehmung der eigenen Verletzlichkeit und des Risikos, bestimmte Varianten körperlicher und persönlicher Erkrankungen in Bezug auf sich selbst zu entwickeln;

    Individueller Zusammenhang zwischen Bedürfnissen und Leistungsniveau in den wichtigsten Bereichen – persönliche Entwicklung, Sex, berufliche Tätigkeit, Familie, Freundschaft usw.;

    Selbstkontrolle und Kontrolle über die aktuelle Situation in der beobachteten umgebenden Realität.

    3. Soziale Umweltfaktoren:

    a) Probleme der beruflichen Anpassung, des beruflichen Umfelds, der beruflichen Sicherheit;

    b) Probleme in Ehe und Familie;

    c) der Einfluss des sozioökonomischen und politischen Kontexts (einschließlich Faktoren des sozialen Umfelds, Merkmale des beruflichen Umfelds usw.) auf eine Person.

    4. Demografische Faktoren: Geschlecht, Alter (einschließlich psychologisches Alter), ethnische Gruppe und soziale Klasse.

    Zusammenfassend lässt sich sagen, dass prädisponierende Faktoren die Persönlichkeit und die Wahrscheinlichkeit von Gesundheit oder Krankheit auf verschiedene Weise beeinflussen. Beispielsweise kann ein Mensch (der nach den Vorstellungen von B.G. Ananyev als biologisches Individuum, Persönlichkeit, Aktivitätssubjekt und Individualität auftritt) aufgrund seines motivierten ungesunden Verhaltens krank werden, auch auf somatischer Ebene; persönliche Faktoren können die Krankheit durch die Eigenschaften physiologischer Mechanismen direkt beeinflussen; biologische Krankheitsfaktoren können mit der Persönlichkeit zusammenhängen; Zwischen Krankheit und Persönlichkeit können viele verschiedene Umwelteinflüsse (Hintergrundeinflüsse) eine Rolle spielen.

    II. Übertragende Faktoren sind spezifische menschliche Verhaltensweisen, die als Reaktion auf verschiedene Stressfaktoren auftreten. Zu dieser Gruppe gehören:

    1. Stereotype gesundheitsfördernde Verhaltensweisen:

    Körperkultur und Sport;

    Einhaltung der Sicherheitsvorschriften am Arbeitsplatz;

    Persönliche Hygiene, Aufmerksamkeit für die eigene Gesundheit;

    Bewältigung mehrstufiger Probleme (Erleben und Regulieren von Problemen und Stressfaktoren, Selbstregulation usw.);

    Verhaltensweisen, die die Gesundheit fördern (Wahl der Arbeitstätigkeit, Lebensbedingungen, Umwelt, körperliche Aktivität);

    Einhaltung der Regeln eines gesunden Lebensstils.

    2. Stereotype Verhaltensweisen, die der Erhaltung der Gesundheit nicht förderlich sind:

    Selbstzerstörerisches Verhalten mit suizidalen Tendenzen;

    Zahlreiche Varianten additiven Verhaltens – Alkoholismus, Drogensucht und andere pathologische Süchte;

    Substanzkonsum und -missbrauch (Alkohol, Nikotin, übermäßige Nahrungsaufnahme);

    Opferbereitschaft als Fehlanpassungsverhalten;

    Destruktive Formen beruflicher Tätigkeit („Workaholismus“ – als pathologische Arbeitsabhängigkeit, körperliche Inaktivität).

    Die Erforschung der psychologischen Mechanismen von Verhaltensänderungen ist vielversprechend und viel kostengünstiger als High-Tech-Forschung, wird aber oft vernachlässigt. Gleichzeitig ist beispielsweise bekannt, dass bei Typ-2-Diabetes eine Änderung des Lebensstils wirksamer ist als eine medikamentöse Behandlung und Gewichtsverlust und körperliche Aktivität bei Risikopersonen Diabetes vorbeugen können.

    III. Motivatoren – Faktoren der allgemeinen Reaktion:

    1. Stress als allgemeine Anpassungsreaktion von Körper und Psyche. Beachten wir, dass Stress als Motivator wirkt, wenn sein „Druck“ auf den Körper auf einem produktiven Niveau liegt, und sie sprechen von der Anwesenheit von Ausstress. Das Hauptmerkmal von Ausstress als Motivator besteht darin, dass er andere Faktoren, vor allem Übertragungsfaktoren, aktiviert und Bewältigungsmechanismen aktiviert. Wenn das produktive Niveau überschritten wird (Distress), werden die Anpassungsfähigkeiten erschöpft (Dekompensation) und Stress spielt keine gesundheitsmotivierende Rolle mehr.

    2. Existenz in Krankheit (Beginn des subjektiven Krankheitsgefühls, Anpassung an akute Krankheitsschübe, „Bekämpfung“ der Krankheit).

    3. Die Anpassungsfähigkeit des Menschen als ganzheitliches Merkmal der körpereigenen Ressourcen. Dazu gehört unter anderem das persönliche Anpassungspotenzial (PAP), so A.G. Maklakov, oder mit anderen Worten, die Anpassungsfähigkeit des Einzelnen. Eine individuelle berufliche Entwicklungsressource (IPPR) spielt eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung der beruflichen Gesundheit.

    Motivatoren, laut K.V. Pavlov stellen eine Reihe von Hintergrundreaktionen des menschlichen Körpers bei der Lösung der Frage des Zustands „Gesundheit – Krankheit“ dar.

    Eine Gruppe primärer (vorhergehender) Faktoren bildet die Grundlage, auf der sich ein spezifischer menschlicher Zustand entwickelt. Die Menge der übertragenden (übersetzenden) Faktoren vermittelt Beziehungen im System „Person – Umwelt“ durch Umsetzung in etablierte und gewohnheitsmäßige Verhaltensstereotypen. Forscher stellen fest, dass eine Gruppe von Motivatoren Gesundheit und Krankheit indirekt beeinflusst – durch spezifisches Verhalten (übertragende Faktoren).

    Lassen Sie uns betonen, dass die Auswirkungen externer Faktoren auf einen Menschen indirekt erfolgen – über seine Psyche. Indikatoren für gesundheitliche Abweichungen sind negative psychische Zustände.

    Es ist bekannt, dass die Selbsteinschätzung der Gesundheit als Faktor genutzt wird, um Daten über die körperliche (somatische) Gesundheit einer Person zu erhalten. Seine Eignung als Messinstrument zeichnet sich durch die Übereinstimmung mit der klinischen Beurteilung des Arztes aus. Dabei ist zu bedenken, dass auch die ärztliche Beurteilung subjektiver Natur ist, jedoch auf besonderen Kenntnissen und Erfahrungen beruht. Gleichzeitig diagnostizieren Ärzte lieber nicht den Gesundheitszustand, sondern erfassen das Fehlen bestimmter Krankheiten. Forscher (I.N. Gurvich, 2000; und andere) stellen eine geringe Übereinstimmung zwischen der Selbsteinschätzung der Gesundheit und medizinischen Urteilen fest und die Selbsteinschätzung verschiebt sich in Richtung eines größeren Optimismus.

    Die Selbsteinschätzung der Gesundheit spiegelt in stärkerem Maße den sozialen und beruflichen Erfolg eines Menschen wider als seinen tatsächlichen Gesundheitszustand. Um jedoch den Grad der beruflichen Anpassung zu beurteilen, ist die Expertenbewertung eher objektiviert.

    Die Erhaltung von Gesundheit und Wohlbefinden ist nur bei ausreichender Anpassung an das soziale, berufliche und natürliche Umfeld möglich. Negative mentale Zustände sind wiederum Indikatoren für eine Verletzung des dynamischen Gleichgewichts (Anpassung) im System „Person – berufliches Umfeld“ sind die mentalen Zustände einer Person und die damit einhergehende Stimmung.

    Wir gehen davon aus, dass negative psychische Zustände eines Menschen als Bindeglied zwischen psychischen Einflüssen (Arbeit, beruflicher Stress) und pathophysiologischen Veränderungen im Körper fungieren. Mit anderen Worten: Gesundheitsprobleme, das Auftreten psychosomatischer und somatischer Pathologien, Krankheiten sind oft eine Folge der Entwicklung negativer psychischer Zustände am Arbeitsplatz (geistige Müdigkeit, Anspannung, Monotonie, Stress usw.). Nach Ansicht von Spezialisten auf dem Gebiet der Arbeitspsychologie werden negative menschliche Zustände am Arbeitsplatz mit den Merkmalen des Ziels und der materiellen und informationellen Unterstützung beruflicher Arbeit (im Sinne von „Ziel – Mittel – Ergebnis“) in Verbindung gebracht. Der Zustand einer Person hängt ab von: 1) dem Grad des Bewusstseins für den Zweck der Aktivität; 2) die Verfügbarkeit der notwendigen Mittel (extern – Fach und Ressource und intern – Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Aktivitätsalgorithmen); 3) die Erreichbarkeit des Ergebnisses. Dies drückt die subjektive Komponente aus, die mit der Beziehung des Einzelnen zu den Aktivitätsbedingungen verbunden ist, die wesentliche psychologische Faktoren der menschlichen Gesundheit sind.

    Durch den günstigen Einfluss psychologischer Faktoren ist der vorherrschende Geisteszustand eines Menschen stabil und die vorherrschende Stimmung harmonisch (stabil, optimistisch). Bei ungünstigem Einfluss von Faktoren ist der dominante Zustand maladaptiv (Stress, Müdigkeit, Anspannung etc.) oder depressiv (Apathie, Niedergeschlagenheit) und die dominante Stimmung ist disharmonisch (ängstlich, deprimiert, pessimistisch). Die Stimmung, ein stabiler Bestandteil des psychischen Zustands, stellt den Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsstruktur und dem körperlichen und geistigen Tonus eines Menschen sicher.

    Die Gesundheitspsychologie als Zweig der psychologischen Wissenschaft stellt ein weites Feld zur Untersuchung psychologischer Risikofaktoren für die Entstehung von Krankheiten und des Einflusses des sozialen und beruflichen Umfelds auf die Gesundheit dar.

    Bibliografischer Link

    Druzhilov S.A. PSYCHOLOGISCHE FAKTOREN DER MENSCHLICHEN GESUNDHEIT UND DETERMINANTEN SEINER NEGATIVEN GEISTSZUSTANDE BEI ​​DER ARBEIT // International Journal of Experimental Education. – 2013. – Nr. 10-2. – S. 250-253;
    URL: http://expeducation.ru/ru/article/view?id=4222 (Zugriffsdatum: 30.03.2019). Wir machen Sie auf Zeitschriften des Verlags „Academy of Natural Sciences“ aufmerksam.

    Arten von Entscheidungen und Methoden zu ihrer Entscheidung durch einen Anwalt

    1. Psychologische Faktoren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen

    Entscheidungsfindung ist die Wahl einer Alternative durch eine Person. Entscheidungsträger, im Rahmen seiner Befugnisse und Kompetenzen und mit dem Ziel, ein bestimmtes Ziel zu erreichen Puzhaev A.V. Managemententscheidungen. Lernprogramm. - M.: KnoRus, 2010. -13 S. .

    Die Entscheidungsfindung nimmt einen zentralen Platz in der Struktur der Managementtätigkeit ein und bestimmt deren prozessualen und wirksamen Inhalt. Die Entscheidungsfindung ist in allen Phasen ihrer Umsetzung in die Managementaktivitäten einbezogen und auf allen Ebenen der Organisation vertreten. Unter einer Führungsentscheidung versteht man das Verhalten einer Führungskraft in einer Problemsituation, in der es alternative Möglichkeiten gibt, den Verlauf der Dinge zu beeinflussen.

    Der Prozess der Entscheidungsfindung im Management ist ein sozialpsychologisches Phänomen, da er vor allem in Kommunikationsakten, in alternativen Beziehungen zwischen Teilnehmern des Organisationsprozesses, auftritt und vollzogen wird. Die Wirksamkeit von Entscheidungen von Managern hängt weitgehend davon ab, wie die logische Argumentationskette aufgebaut ist, wie die Argumentation analysiert wird und welche emotionalen und motivierenden Faktoren die Entscheidungsfindung beeinflussen Sorokin V.A. Psychologische Grundlagen der Managemententscheidungen der Leiter der Organe für innere Angelegenheiten. Dissertation eines Kandidaten der psychologischen Wissenschaften. - St. Petersburg: Peter, 2007. S. 16. .

    Eine Führungsentscheidung ist gewissermaßen ein psychologisches Phänomen, denn sie ist ein Produkt des Bewusstseins der Führungskraft und anderer Führungssubjekte. Andererseits ist es in sozialen Managementsystemen an Menschen gerichtet, die darauf abzielen, sie in Bewegung zu setzen, ihr Handeln zu ändern oder zu Veränderungen in ihrer Psychologie zu führen (Entscheidungen zur Änderung der öffentlichen Meinung, zur Lösung von Konflikten, zur Herstellung psychologischer Kontakte, zur Bildung von Elementen von Rechtspsychologie usw.)

    Die Entscheidungsfindung sowie der Informationsaustausch sind integraler Bestandteil jeder Managementtätigkeit, selbstverständlich auch bei etwas so Spezifischem wie der Strafverfolgung. Bei der Entscheidungsfindung handelt es sich im Wesentlichen um die Wahl einer Alternative, d. h. Festlegen, was in einem bestimmten Fall zu tun ist und welchen Verhaltensmethoden der Vorzug gegeben werden sollte, um das Ziel zu erreichen.

    Der Entscheidungsprozess eines Anwalts stellt sich als komplexes System dar, das verschiedene Bewusstseinsfunktionen (Gedächtnis, Wahrnehmung, Vorstellungskraft, Denken) und externe Faktoren, die die Tätigkeit beeinflussen, vereint.

    Schauen wir uns genauer an, welche psychologischen Faktoren den Entscheidungsprozess eines Anwalts beeinflussen.

    Die Entscheidungsfindung eines Anwalts hängt maßgeblich von seiner Persönlichkeit und seinen psychologischen Eigenschaften ab. Diese Merkmale werden durch die Einzigartigkeit mentaler Prozesse, Zustände und Qualitäten des Entscheidungsträgers bestimmt und beeinflussen den Entscheidungsprozess. Daher können sie in Form von drei Ebenen dargestellt werden, die der traditionellen mentalen Struktur des Einzelnen entsprechen. Dazu gehören mentale Prozesse, mentale Zustände und mentale Eigenschaften.

    Mentale Prozesse. Mentale Prozesse werden normalerweise in drei Haupttypen unterteilt: kognitive, willentliche und emotionale. Die wichtigste Rolle unter ihnen im Entscheidungsprozess spielen kognitive oder kognitive Prozesse, zu denen Empfindung, Wahrnehmung, Gedächtnis, Denken, Repräsentation, Vorstellungskraft und Aufmerksamkeit von L.D. Stolyarenko gehören. Psychologie des Managements. Lehrbuch. - Rostow am Don: Phoenix, 2008. S. 233. .

    Darüber hinaus lässt sich eine eigene Gruppe in Motivationsprozesse einteilen, die die Orientierung, Interessen, Vorlieben, Bestrebungen des Einzelnen vorgeben und die Zielbildung menschlichen Handelns beeinflussen. Diese Prozesse haben einen erheblichen Einfluss auf die Entscheidungsfindung.

    Mentale Zustände. In der modernen Psychologie wird unter einem mentalen Zustand eine ganzheitliche Reaktion eines Individuums auf äußere und innere Reize verstanden, die darauf abzielt, ein nützliches Ergebnis zu erzielen. Psychische Zustände sind sehr wechselhaft und haben wenig Kontrolle über eine Person. Wir können Beispiele für mentale Zustände wie Vitalität, Müdigkeit, Erschöpfung, geistige Sättigung, Informationsüberflutung, Apathie, Depression, Euphorie, Entfremdung, Langeweile, Stress, Frustration, Angst, Erschöpfung und viele andere nennen. Es ist klar, dass mentale Zustände einen erheblichen Einfluss auf die Qualität von Entscheidungen und die Art und Weise haben, wie Entscheidungen getroffen werden.

    Geistige Eigenschaften. Der gesamte Satz geistiger Eigenschaften oder Qualitäten kann in zwei Klassen eingeteilt werden: allgemeine und individuelle. Zu den allgemeinen Eigenschaften zählen die typischsten und grundlegendsten Merkmale der Psyche, die allen Menschen innewohnen, beispielsweise Einschränkungen der individuellen Fähigkeiten zur Speicherung und Verarbeitung von Informationen. Zu den einzelnen Eigenschaften zählen beispielsweise das Anspruchsniveau einer Person, ein System von Präferenzen.

    Zu den psychologischen Faktoren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen, zählen neben mentalen Prozessen, mentalen Zuständen und mentalen Eigenschaften des Einzelnen beispielsweise auch der Führungsstil und die persönlichen Qualitäten der Führungskraft.

    Führungsstil ist das gewohnheitsmäßige Verhalten eines Führers gegenüber seinen Untergebenen, um sie zu beeinflussen oder zum Handeln (Aufgaben ausführen) zu ermutigen. Ashmarina S.A. Management. Lehrbuch. - M.: Unity - Dana, 2011. S. 133. Der Arbeitsstil offenbart die persönlichen Eigenschaften des Leiters, sein subjektives Verständnis des Managementsystems der Strafverfolgungsbehörde und seine Rolle bei der Gewährleistung der effektiven Aktivitäten der Untergebenen.

    Es gibt drei Gruppen von Faktoren, die den Führungsstil von Untergebenen bestimmen:

    Persönliche Merkmale des Managers als Führungssubjekt (sein individuelles Führungskonzept; Wertorientierungen; Führungsbereitschaft; berufliche und offizielle Position; von ihm übernommene Führungsrollen und andere persönliche Eigenschaften);

    Merkmale von Managementobjekten (spezifische Untergebene und professionelle Teams);

    Systemisch-organisatorische oder betriebswirtschaftliche Faktoren (ein Beispiel für den Arbeitsstil eines leitenden Managers; der Grad der organisatorischen „Freiheit“ des Managers bei der Ausübung seiner Befugnisse; das System der Befugnisübertragung, das sich in der Organisation entwickelt hat; Managementnormen und Verhaltensregeln; bestehende Managementverfahren zur Entscheidungsfindung und Weitergabe von Dokumenten; Merkmale der zu treffenden Entscheidungen, Aufgaben und die aktuelle Situation) Mamontova S.N. Angewandte Rechtspsychologie. - M.: Unity - Dana, 2010. S. 156. .

    Aus der Sicht der Entscheidungssubjekte lassen sie sich in solche einteilen, die individuell (unabhängig) oder kollektiv getroffen werden. Zu den Entscheidungen der ersten Art zählen beispielsweise die Entscheidungen des Ermittlers in einem Strafverfahren. Entscheidungen werden in der Vorbereitungsphase für die Prüfung eines Strafverfahrens vor Gericht und bei der Vorbereitung von Zivilverfahren für die Verhandlung allein von Richtern getroffen.

    Kollektive Entscheidungen werden beispielsweise durch die Zusammensetzung des Gerichts getroffen. Der Führungsstil hat gravierenden Einfluss auf die Vorgehensweise bei der individuellen Entscheidungsfindung: autoritär, demokratisch, liberal.

    Der Leiter beispielsweise einer Strafverfolgungsbehörde, der einem autoritären Führungsstil folgt, verlässt sich bei seiner Entscheidung in erster Linie auf seine eigene Meinung, auf seine Vision der Problemlage und Auswege. Solche Entscheidungen werden in der Regel in Form von Anordnungen, Weisungen, Beschlüssen und Weisungen formalisiert, die einer unbedingten Umsetzung unterliegen.

    Bei einem demokratischen Führungsstil ermöglicht die Führungskraft in der Entscheidungsphase eine gemeinsame Diskussion möglicher Alternativen, der optimalsten Wege zur Erreichung der gesetzten Ziele und berücksichtigt die Meinungen der am Entscheidungsprozess Beteiligten.

    Und schließlich der liberale Entscheidungsstil, der durch die Passivität des Verhaltens des Führers, seine Loslösung von diesem Prozess mit der tatsächlichen Übergabe von Führungsfunktionen an einen informellen Führer gekennzeichnet ist.

    Zu beachten ist zudem, dass der Führungsstil und damit auch die Entscheidungsfindung eines Rechtsanwalts maßgeblich von den sozialpsychologischen Besonderheiten des Handelns und Führungsstils höherer Führungsgremien und Führungskräfte beeinflusst werden. Der Grund für minderwertige und nicht der Situation entsprechende Entscheidungen, auch wenn sie völlig formal sind, ist der direkte oder psychologische Druck „von oben“ auf die Führungskraft. Beeinflusst wird auch der Einfluss des Beispiels eines Vorgesetzten (sie beginnen ihn freiwillig oder unabsichtlich nachzuahmen), direkte Anweisungen, Traditionen und Bräuche in der Führungshierarchie sowie die in der gesamten Vertikale vorherrschende Stimmung. Die Fülle an Anweisungen von oben wirkt sich negativ aus. Manchmal sind es so viele davon, dass der Manager keine Zeit für unabhängige Reflexion hat. Mamontova S.N. Angewandte Rechtspsychologie. - M.: Unity - Dana, 2010. S. 162.

    Neben dem Führungsstil wird der Entscheidungsprozess auch von den persönlichen Qualitäten des entscheidenden Anwalts beeinflusst. Zu diesen Eigenschaften gehören:

    Normatives Verhalten;

    Entwickelte Intelligenz;

    Neuropsychische Stabilität;

    Kommunikative Kompetenz, Professionalität;

    Geselligkeit;

    Initiative.

    Ein Anwalt muss von Natur aus ein recht kontaktfreudiger Mensch sein, der einem anderen zuhören, ihn verstehen und überzeugen kann, wenn die Meinung eines anderen grundsätzlich falsch ist und den gesetzlichen Bestimmungen widerspricht. Er muss ein proaktiver, kreativ denkender Mensch sein, der in der Lage ist, Neues rechtzeitig zu bemerken. In notwendigen Fällen muss er Entschlossenheit und Beharrlichkeit, Prinzipientreue und die Bereitschaft zeigen, Verantwortung für die getroffene Entscheidung zu übernehmen. Romanov V.V. Rechtspsychologie. Lehrbuch. 4. Aufl. überarbeitet und erweitert - M.: Yurayt, 2010. S. 462. .

    Die Wirksamkeit der Tätigkeit eines Anwalts und die Umsetzung seiner Führungsaufgaben hängen von seinem psychologischen Potenzial ab. Strukturell wird ein solches psychologisches Potenzial gebildet aus:

    1) individuelles Managementkonzept – es stellt eine subjektive, persönliche Sicht auf Probleme dar. In seiner Form offenbart es den persönlichen Sinn der anwaltlichen Tätigkeit, beeinflusst die Motivation der Führungstätigkeit und die Festlegung konkreter Karriere- und Lebensziele;

    2) Führungsbereitschaft – dazu gehören Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die es einem ermöglichen, verschiedene Führungsaufgaben effektiv zu lösen;

    3) moralische und psychologische Qualitäten – sie spiegeln die moralischen Verpflichtungen und ethischen Verhaltensstandards eines Anwalts wider. Die moralische Grundlage des Verhaltens eines Anwalts besteht aus den folgenden moralischen und psychologischen Eigenschaften: einem Gefühl der beruflichen Pflicht; berufliche Ehre; Gerechtigkeit; Integrität; Ehrlichkeit; Anstand; Sympathie und Empathie; Mut; Installation zur Einhaltung von Gesetzen und Amtsdisziplin; Kameradschaftsgefühl; Menschlichkeit und Mitgefühl gegenüber Opfern von Verbrechen usw.;

    4) kognitive und intellektuelle Qualitäten – dabei handelt es sich um das professionelle Gedächtnis eines Anwalts für Gesichter, das Aussehen einer Person, Zahlen (z. B. Geburtsdaten), Namen, Vatersnamen, Nachnamen usw. Das produktive Denken eines Anwalts zeichnet sich durch Eigenschaften wie Flexibilität, Breite, Kritikalität, Schnelligkeit, Intelligenz, Vorhersehbarkeit, Heuristik usw. aus;

    5) emotionale und willentliche Qualitäten – die Arbeit eines Anwalts ist mit Stress und negativen Erfahrungen verbunden. Zu den Stressfaktoren, die mit der Arbeit eines Anwalts einhergehen, werden häufig genannt: hohe Arbeitsbelastung und Mangel an Freizeit; erhöhte Verantwortung für getroffene Entscheidungen. Die Grundregel zur Stressbewältigung ist die Fähigkeit des Anwalts, Probleme zu überwinden, sie nicht passiv zu behandeln und gleichzeitig nicht in Wut zu verfallen und anderen die Schuld zu geben. Die Reaktion auf Stress muss sinnvoll und ausgewogen sein. Ein Anwalt sollte nicht dem ersten emotionalen Impuls erliegen; er sollte selbstbeherrscht und ruhig sein, die Welt um ihn herum realistisch betrachten und ebenso realistisch handeln;

    6) kommunikative Qualitäten – Organisation, Selbstvertrauen, Unabhängigkeit, Sensibilität, Reaktionsfähigkeit, Fairness, Aufrichtigkeit in der Kommunikation; Aktivität, Konsequenz, Takt.

    Neben den persönlichen Eigenschaften eines Anwalts wird seine Entscheidungsfindung durch seine Erfahrung, sein Wissen, sein Niveau an Fachkompetenz, seine Wertorientierungen, Einstellungen und seine Motivation beeinflusst, die seine Vorstellungen über die tatsächliche Bedeutung spezifischer Führungsaufgaben prägen und als Konsequenz sein individuelles Managementkonzept; das Umfeld (Umstände, Situation usw.), in dem eine Entscheidung getroffen wird. Am einfachsten ist eine Situation, die sich durch ihre Gewissheit auszeichnet, wenn der Anwalt, der die Entscheidung trifft, genau weiß, was er zu tun hat, und in der Lage ist, das Erreichen der von ihm gewünschten Ergebnisse und den Eintritt bestimmter Rechtsfolgen vorherzusagen. Ein Beispiel für eine solche Situation wäre der Fund einer Leiche mit Anzeichen eines gewaltsamen Todes – zum Beispiel eindeutig verbindlich. Ermittler, treffen Sie die einzig richtige Entscheidung - ein Strafverfahren einzuleiten.

    Entscheidungen werden von den Merkmalen aller psychologischen Bereiche des Einzelnen, den mentalen Zuständen zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung, dem Führungskonzept und der Position beeinflusst. Beispielsweise führen die Instabilität eines Anwalts gegenüber Risiken und der Last der Verantwortung sowie der Wunsch, nur mit Sicherheit zu handeln und Fehler auszuschließen, dazu, dass im Komplex seiner Entscheidungen standardmäßige, vorsichtige und halbherzige Lösungen vorherrschen. Es liegt auf der Hand, dass die mit solchen Lösungen realisierte Steuerung nicht optimal sein kann.

    Die Entscheidungen eines Anwalts werden auch von objektiven Faktoren der Tätigkeit beeinflusst, zum Beispiel in Strafverfolgungsbehörden: das Fehlen ganz klarer Grenzen des Problembereichs, über den entschieden werden muss; Sättigung mit Problemen, multidisziplinäre Probleme; Unsicherheit, schwierige Vorhersehbarkeit eines wesentlichen Teils der Ereignisse und Probleme; eine Vielzahl von Faktoren, die manchmal schwer einzuschätzen sind; die widersprüchliche Natur der Ereignisse und ihre extreme Natur; dynamische Ereignisse und Zeitdruck; hohes Maß an Risiko und Verantwortung; gesetzliche Regelung von Entscheidungen; unzureichende Gewissheit über die Folgen und Schwierigkeiten bei deren Abschätzung usw.

    Anwalt, psychologischer Entscheidungsermittler

    Biologische und persönliche Faktoren, die die Neigung zur Eifersucht in Partnerschaften beeinflussen

    Persönlichkeit und persönliche Faktoren Als Individuen unterscheiden sich Menschen nicht nur in morphophysiologischen Merkmalen wie Körpergröße, Körperkonstitution, Augenfarbe, Art des Nervensystems, sondern auch in psychologischen Eigenschaften – Fähigkeiten...

    Der Einfluss persönlicher Merkmale von Notrufdienstmitarbeitern auf den Entscheidungsprozess

    Der Entscheidungsprozess ist eine bewusste Wahl zwischen verfügbaren Optionen oder Alternativen für eine Vorgehensweise, die die Kluft zwischen der Gegenwart und der Zukunft der gewünschten Situation verringert. Auf diese Weise...

    Der Einfluss mentaler Repräsentationen der Olympischen Spiele 2014 auf den gesunden Lebensstil reifer Menschen

    Die Einstellung zur Gesundheit ist eines der zentralen, aber noch sehr wenig entwickelten Themen der Gesundheitspsychologie. Die Suche nach einer Antwort darauf läuft im Wesentlichen auf eines hinaus: Wie kann sichergestellt werden, dass die Gesundheit zum obersten Gebot wird?

    Der Einfluss sozialpsychologischer Merkmale der Gruppe auf die Wirksamkeit der Entscheidungsfindung

    Bevor man sich die Aufgabe stellt, die Merkmale des Gruppenentscheidungsprozesses zu untersuchen, muss man sich mit der Definition dieses Konzepts befassen. Also...

    Untersuchung psychosozialer Stressfaktoren bei verschiedenen Arten beruflicher Tätigkeiten

    Sozialpsychologisch (Rollenkonflikt und Rollenunsicherheit, Über- oder Unterbeanspruchung der Arbeitnehmer, schlechter Informationsfluss, zwischenmenschliche Konflikte, hohe Verantwortung, Zeitmangel). Interessant...

    Merkmale der Persönlichkeit und familiären Sozialisation adaptiver und maladaptiver Schüler

    Die soziale und psychologische Anpassung steht in direktem Zusammenhang mit den individuellen Eigenschaften einer Person, mit der Entwicklung und Manifestation ihrer Individualität. Seine Besonderheit ist seine Einbindung in die Gemeinschaft...

    Konzept des Anlageverhaltens

    Bisher konnten nur wenige Studien im Bereich des Wirtschaftsverhaltens den Einfluss verschiedener Faktoren auf die Merkmale des Investitionsverhaltens identifizieren. Dazu gehören Geschlecht, Alter, Arbeitsort, wirtschaftlicher Status ...

    Psychologie der Akkulturation. Anpassung an ein fremdes kulturelles Umfeld.

    Die Schwere des Kulturschocks und die Dauer der interkulturellen Anpassung werden von vielen Faktoren bestimmt, die in Einzel- und Gruppenfaktoren unterteilt werden können. Zu den Faktoren des ersten Typs gehören: 1...

    Psychosomatische Aspekte der Funktion des Herz-Kreislauf-Systems

    Psychologische Faktoren – Störung des Systems bedeutender Beziehungen des Individuums, Nichtübereinstimmung kognitiver, emotionaler und verhaltensbezogener Komponenten von Beziehungen, verschiedene Arten intrapersonaler Konflikte, prämorbide Persönlichkeitsmerkmale ...

    Soziale und psychologische Faktoren, die das gegenseitige Verständnis zwischen Ehepartnern beeinflussen

    Das Phänomen des Verstehens und gegenseitigen Verstehens ist vielfältig. Jeder Wissenszweig wendet für seine Beschreibung und Bewertung eigene Kriterien an. Aus der Perspektive eines Systemansatzes kann gegenseitiges Verständnis als Voraussetzung für die Stärkung des Systems, seine Stabilität... angesehen werden.

    In diesem Fall handelt es sich um eine Gruppendiskussion über ein Problem, in dessen Folge die Gruppe eine bestimmte Entscheidung trifft...

    Verwalten des Gruppenentscheidungsprozesses

    Als Ergebnis spezieller Forschung haben Wissenschaftler herausgefunden, dass Gruppenentscheidungsprozesse in allgemeiner Form auf der Grundlage eines Strukturebenenprinzips organisiert sind und eine bestimmte Hierarchie bilden...

    Formale Logik

    Formale Logik

    III Abbildung M----P | M----S S----P 1 Modus AA/I DARAPTI Karte MaS SiP Mittelfristig (M) – „Menschlicher Faktor“ spielt in beiden Prämissen die Rolle des Subjekts. Prädikat der Schlussfolgerung (P) – „Der wichtigste Faktor“, Subjekt der Schlussfolgerung (S) – „sollte nicht ausgeschlossen werden“...

    In diesem Kapitel möchte ich die Gründe für meine Wahl und den Zweck meiner Arbeit entsprechend definieren. Es ist seit langem bekannt, dass ein Team mehr ist als nur eine logische Anordnung von Arbeitern, die gegenseitige Leistungen erbringen

    Einleitung 2

    2. Soziale Gruppen 3

    Optionen für soziale Gruppen 3
    Struktur der Gruppe 3
    Gruppennormen 3
    Arten sozialer Gruppen 4

    3. Der Prozess der Bildung und Entwicklung der Belegschaft 6

    Phasen der Teameinheit 6

    Soziale Rolle 8

    Soziales und psychologisches Klima im Team 11

    Konflikte in der Organisation. Ihre Arten und Methoden der Lösung. 14

    2. Stress und Möglichkeiten, ihn zu überwinden 18

    3.Führung 19

    Personalmanagement 22

    Teammotivation 25

    ARBEITSMOTIVATION. 25
    ERFAHRUNG AUS FREMDEN LÄNDERN. 28
    THEORIE DER ARBEITSMOTIVATION IM WESTEN. 28

    Fazit 30

    Liste der verwendeten Begriffe 31

    Referenzen 32

    Einführung

    In diesem Kapitel möchte ich die Gründe für meine Wahl und den Zweck meiner Arbeit entsprechend definieren. Es ist seit langem bekannt, dass ein Team mehr ist als nur eine logische Anordnung von Mitarbeitern, die miteinander verbundene Aufgaben ausführen. Managementtheoretiker und -praktiker haben erkannt, dass eine Organisation auch ein soziales System ist, in dem Einzelpersonen sowie formelle und informelle Gruppen interagieren. Und Arbeitsproduktivität, Gesundheit der Arbeitnehmer und vieles mehr hängen vom psychologischen Klima, von der Stimmung jedes einzelnen Arbeitnehmers ab.

    Mit der richtigen Platzierung der Humanressourcen in der Organisation, mit dem richtigen Umgang mit Konfliktsituationen entsteht ein gewisser Durchbruch, ein synergistischer Effekt, wenn aus 2+2 5 wird und nicht 4. Die Organisation wird zu etwas mehr als der Summe ihrer Komponenten.

    Dieses neue System wird wesentlich widerstandsfähiger gegen äußere Einflüsse, kann aber leicht zerstört werden, wenn diese Einheit der Elemente nicht gewahrt bleibt.
    Der „Organismus“ der Organisation muss mit einem Mechanismus ausgestattet sein, der die ständige Regeneration verlorener Ziele, Aufgaben und Funktionen gewährleistet und immer neue Erwartungen der Mitarbeiter bestimmt. In der Managementwissenschaft gibt es durchaus fortgeschrittene sozialpsychologische Methoden, mit denen man den gewünschten Effekt erzielen kann.

    Unter sozialen und psychologischen Managementmethoden werden spezifische Techniken und Methoden zur Beeinflussung des Bildung- und Entwicklungsprozesses des Teams selbst und einzelner Mitarbeiter verstanden. Es gibt zwei Methoden: sozial
    (gerichtet an das Team als Ganzes) und psychologisch (gerichtet an Einzelpersonen innerhalb des Teams). Diese Methoden beinhalten die Einführung verschiedener soziologischer und psychologischer Verfahren in die Managementpraxis

    Die Sozialpsychologie ist ein Zweig der Psychologie, der die Muster menschlichen Handelns unter Interaktionsbedingungen in sozialen Gruppen untersucht.
    Die Hauptprobleme der Sozialpsychologie sind folgende: Kommunikations- und Interaktionsmuster von Menschen, die Aktivitäten großer (Nationen, Klassen) und kleiner sozialer Gruppen, Sozialisation des Einzelnen und die Entwicklung sozialer Einstellungen. Sozialpsychologische Faktoren sind daher Faktoren, die die Aktivitäten von Menschen unter Bedingungen der Interaktion in sozialen Gruppen beeinflussen.

    2. Soziale Gruppen

    Die oben beschriebenen Merkmale individuellen Sozialverhaltens kommen in Gruppen deutlich zum Ausdruck.

    Eine Gruppe ist eine real existierende Einheit, in der Menschen zusammengeführt, durch ein gemeinsames Merkmal, eine Art gemeinsamer Aktivität vereint oder in identische Bedingungen oder Umstände gebracht werden und sich in gewisser Weise ihrer Zugehörigkeit zu dieser Einheit bewusst sind.

    Optionen für soziale Gruppen

    Zu den elementaren Parametern jeder Gruppe gehören: Zusammensetzung der Gruppe
    (bzw. deren Zusammensetzung), Gruppenstruktur, Gruppenprozesse, Gruppennormen und -werte, Sanktionssystem. Jeder dieser Parameter kann je nach Art der untersuchten Gruppe sehr unterschiedliche Bedeutungen haben. Beispielsweise kann die Zusammensetzung einer Gruppe unterschiedlich beschrieben werden, je nachdem, ob im Einzelfall beispielsweise das Alter, berufliche oder soziale Merkmale der Gruppenmitglieder von Bedeutung sind. Ein einheitliches Rezept zur Beschreibung der Zusammensetzung einer Gruppe kann aufgrund der Vielfalt realer Gruppen nicht gegeben werden; im Einzelfall muss zunächst davon ausgegangen werden, welche reale Gruppe als Untersuchungsgegenstand ausgewählt wird: eine Schulklasse, eine Sportmannschaft oder ein Produktionsteam. Mit anderen Worten legen wir sofort einen bestimmten Satz von Parametern fest, um die Zusammensetzung der Gruppe abhängig von der Art der Aktivität zu charakterisieren, mit der diese Gruppe verbunden ist.
    Naturgemäß sind die Merkmale großer und kleiner sozialer Gruppen besonders unterschiedlich und müssen getrennt untersucht werden.

    Dasselbe lässt sich über die Struktur der Gruppe sagen. Es gibt mehrere ziemlich formale Anzeichen einer Gruppenstruktur, die jedoch hauptsächlich bei der Untersuchung kleiner Gruppen identifiziert wurden: die Struktur der Präferenzen, die Struktur der „Macht“, die Struktur der Kommunikation.

    Gruppenstruktur

    Wenn wir die Gruppe jedoch konsequent als Handlungsgegenstand betrachten, muss ihre Struktur entsprechend angegangen werden. Offensichtlich ist in diesem Fall das Wichtigste die Analyse der Struktur der Gruppenaktivität, einschließlich einer Beschreibung der Funktionen jedes Gruppenmitglieds bei dieser gemeinsamen Aktivität. Ein sehr bedeutsames Merkmal ist dabei die emotionale Struktur der Gruppe – die Struktur zwischenmenschlicher Beziehungen sowie deren Zusammenhang mit der funktionalen Struktur der Gruppenaktivität. In der Sozialpsychologie wird die Beziehung zwischen diesen beiden Strukturen oft als die Beziehung zwischen „informellen“ und „formellen“ Beziehungen betrachtet.

    Ein wichtiger Bestandteil zur Charakterisierung der Position eines Individuums in einer Gruppe ist das System der „Gruppenerwartungen“. Dieser Begriff bezeichnet die einfache Tatsache, dass jedes Mitglied der Gruppe nicht nur seine Funktionen in ihr ausübt, sondern notwendigerweise auch von anderen wahrgenommen und bewertet wird. Dies bezieht sich insbesondere auf die Tatsache, dass von jeder Position sowie jeder Rolle die Wahrnehmung bestimmter Funktionen erwartet wird, und zwar nicht nur einer einfachen Liste davon, sondern auch der Qualität der Ausführung dieser Funktionen. Die Gruppe kontrolliert durch ein System erwarteter Verhaltensmuster, die jeder Rolle entsprechen, die Aktivitäten ihrer Mitglieder auf eine bestimmte Weise. In einer Reihe von Fällen kann es zu einer Diskrepanz zwischen den Erwartungen, die die Gruppe an eines ihrer Mitglieder stellt, und seinem tatsächlichen Verhalten, der tatsächlichen Art und Weise, wie es seine Rolle erfüllt, kommen. Damit dieses Erwartungssystem irgendwie definiert werden kann, gibt es in der Gruppe noch zwei weitere äußerst wichtige Formationen: Gruppennormen und Gruppensanktionen.

    Gruppennormen

    Alle Gruppennormen sind soziale Normen, d.h. repräsentieren „Einrichtungen, Modelle, Standards dessen, was aus der Sicht der Gesellschaft als Ganzes und sozialer Gruppen und ihrer Mitglieder sein sollte.“ Verhalten."

    Im engeren Sinne sind Gruppennormen bestimmte Regeln, die von einer Gruppe entwickelt, von ihr akzeptiert werden und denen das Verhalten ihrer Mitglieder gehorchen muss, damit ihre gemeinsamen Aktivitäten möglich sind. Normen erfüllen somit eine regulierende Funktion in Bezug auf diese Aktivität. Gruppennormen beziehen sich auf Werte, da Regeln nur auf der Grundlage der Akzeptanz oder Ablehnung einiger gesellschaftlich bedeutsamer Phänomene formuliert werden können. Die Werte jeder Gruppe werden auf der Grundlage der Entwicklung einer bestimmten Einstellung gegenüber sozialen Phänomenen gebildet, die durch den Platz dieser Gruppe im System der sozialen Beziehungen und ihre Erfahrung bei der Organisation bestimmter Aktivitäten bestimmt wird.

    Obwohl die Werteproblematik in der Soziologie vollständig untersucht wird, ist es für die Sozialpsychologie äußerst wichtig, sich an einigen in der Soziologie etablierten Fakten zu orientieren. Die wichtigste davon ist die unterschiedliche Bedeutung verschiedener Arten von Werten für das Gruppenleben, ihre unterschiedlichen Beziehungen zu den Werten der Gesellschaft. Wenn wir über relativ allgemeine und abstrakte Konzepte sprechen, zum Beispiel über Gut, Böse, Glück usw., dann können wir sagen, dass Werte auf dieser Ebene allen sozialen Gruppen gemeinsam sind und als Werte betrachtet werden können der Gesellschaft. Wenn man sich jedoch der Bewertung spezifischerer sozialer Phänomene zuwendet, beispielsweise Arbeit, Bildung, Kultur, beginnen sich die Gruppen in den akzeptierten Bewertungen zu unterscheiden. Die Werte verschiedener sozialer Gruppen stimmen möglicherweise nicht überein, und in diesem Fall ist es schwierig, über die Werte der Gesellschaft zu sprechen. Die Spezifität der Einstellung zu jedem dieser Werte wird durch den Platz der sozialen Gruppe im System der sozialen Beziehungen bestimmt.
    Normen als Verhaltens- und Handlungsregeln von Gruppenmitgliedern basieren naturgemäß spezifisch auf Gruppenwerten, obwohl die Regeln des alltäglichen Verhaltens keine besondere Spezifität der Gruppe aufweisen dürfen. Gruppennormen umfassen daher sowohl allgemeingültige als auch spezifische Normen. entwickelt von dieser besonderen Gruppe. Sie alle zusammengenommen wirken als wichtiger Faktor bei der Regulierung des Sozialverhaltens und sorgen für die Ordnung der Stellung verschiedener Gruppen im sozialen Gefüge der Gesellschaft.
    Die Spezifität der Analyse kann nur gewährleistet werden, wenn die Beziehung zwischen diesen beiden Arten von Normen in der Lebensaktivität jeder Gruppe und in einem bestimmten Gesellschaftstyp identifiziert wird.

    Ein formaler Ansatz zur Analyse von Gruppennormen, bei dem experimentelle Studien nur den Mechanismus der Akzeptanz oder Ablehnung von Gruppennormen durch ein Individuum aufdecken, nicht jedoch deren Inhalt, der durch die Besonderheiten der Aktivität bestimmt wird, ist eindeutig unzureichend. Die Beziehung eines Individuums zu einer Gruppe lässt sich nur verstehen, wenn man erkennt, welche Normen der Gruppe es akzeptiert und welche es ablehnt und warum es dies tut. All dies erlangt besondere Bedeutung, wenn zwischen den Normen und Werten der Gruppe und der Gesellschaft ein Missverhältnis besteht und die Gruppe beginnt, sich auf Werte zu konzentrieren, die nicht mit den Normen der Gesellschaft übereinstimmen.

    Ein wichtiges Problem ist das Maß für die Akzeptanz von Normen durch jedes Mitglied der Gruppe: Wie akzeptiert ein Individuum Gruppennormen, wie stark weicht jeder von ihnen von der Einhaltung dieser Normen ab, wie funktionieren soziale und
    „persönliche“ Normen. Eine der Funktionen sozialer (einschließlich Gruppen-)Normen besteht gerade darin, dass durch sie Anforderungen der Gesellschaft umgesetzt werden
    „angesprochen und präsentiert an eine Person als Einzelperson und als Mitglied einer bestimmten Gruppe, Gemeinschaft, Gesellschaft.“ Gleichzeitig ist es notwendig, Sanktionen zu analysieren – Mechanismen, durch die eine Gruppe ihr Mitglied auf den Weg der Einhaltung von Normen „zurückbringt“. Es gibt zwei Arten von Sanktionen: Anreize und Verbote, positive und negative. Das Sanktionssystem soll nicht die Nichteinhaltung kompensieren, sondern die Einhaltung sicherstellen. Die Untersuchung von Sanktionen ist nur dann sinnvoll, wenn bestimmte Gruppen analysiert werden, da der Inhalt von Sanktionen mit dem Inhalt von Normen korreliert und diese durch die Eigenschaften der Gruppe bestimmt werden.

    Somit stellt der betrachtete Begriffssatz, mit dessen Hilfe eine sozialpsychologische Beschreibung der Gruppe erfolgt, lediglich ein bestimmtes Begriffsraster dar, das noch mit Inhalt gefüllt werden muss.

    Arten sozialer Gruppen

    Eine soziale Gruppe ist, wie es im „Sociological Encyclopedic Dictionary“ (M., 1998) heißt, „eine Gruppe von Individuen, die durch ein gemeinsames Merkmal verbunden sind: gemeinsame räumliche und zeitliche Existenz, Aktivität, wirtschaftliche, demografische, psychologische und andere Merkmale.“ In der Soziologie gibt es große und kleine Gruppen.

    „Unter einer Kleingruppe versteht man eine kleine Gruppe, deren Mitglieder durch gemeinsame soziale Aktivitäten verbunden sind und in direkter persönlicher Kommunikation stehen, was die Grundlage für die Entstehung emotionaler Beziehungen, Gruppennormen und Gruppenprozesse ist.“

    Die Gruppe muss ihre eigenen Werte haben, d.h. Etwas muss als Zentrum der Vereinigung dienen (Symbol, Slogan, Idee usw.). Dadurch entwickelt sich in der Gruppe ein spezifisches Gemeinschaftsgefühl, das im Wort „wir“ zum Ausdruck kommt. Das entstehende „Wir“-Bewusstsein fungiert als mentale Verbindung, die die Vereinigung der Mitglieder einer bestimmten Gruppe fördert und die Grundlage für die Handlungsgemeinschaft und Solidarität der Gruppe ist. Ein Kollektiv ist ein Sonderfall einer Kleingruppe.

    Eine besondere Manifestation einer kleinen Gruppe ist ein Kollektiv.

    3. Der Prozess der Bildung und Entwicklung der Belegschaft

    Die sozioökonomische Effizienz der Arbeit hängt unter sonst gleichen Bedingungen direkt vom Grad des Teamzusammenhalts ab.

    Der Zusammenhalt eines Teams bedeutet die Einheit des Verhaltens seiner Mitglieder, basierend auf gemeinsamen Interessen, Wertorientierungen, Normen, Zielen und Maßnahmen zu deren Erreichung. Zusammenhalt ist das wichtigste soziologische Merkmal eines Teams. Im Wesentlichen ähnelt es den wirtschaftlichen Merkmalen seiner Produktionsaktivitäten – der Arbeitsproduktivität. Darüber hinaus haben Mitglieder eines eingeschworenen Teams es in der Regel nicht eilig, es zu verlassen, d.h. Die Fluktuation der Arbeitskräfte nimmt ab.

    Der Teamzusammenhalt kann in seiner Ausrichtung positiv (funktional) sein, also konzentriert sich auf die Ziele und Zielsetzungen seiner Arbeitstätigkeit und ist negativ (dysfunktional), zielt darauf ab, Ziele zu erreichen, die gesellschaftlichen Zielen und den Zielen der Produktionstätigkeit widersprechen.

    Der entscheidende Punkt bei der Bildung eines zusammenhängenden Teams ist die Auswahl der Menschen auf der Grundlage der Übereinstimmung ihrer Lebenswerte in Bezug auf berufliche Aktivitäten und moralischer Aspekte der menschlichen Existenz

    Phasen der Teameinheit

    Es gibt drei Phasen des Zusammenhalts des Arbeitskollektivs, von denen jede einem bestimmten Entwicklungsstand entspricht.

    Die erste Phase ist Orientierungsphase, die einem geringen Entwicklungsstand des Teams entspricht – die Formationsphase. Diese Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass sich ein einfacher Personenverband in eine Gruppe mit gemeinsamen Zielen und Zielsetzungen sowie einer ideologischen Ausrichtung verwandelt. Jedes Mitglied des Teams navigiert durch ein neues Team. Dies kann Zielorientierung und Selbstorientierung sein. Die gezielte Orientierung erfolgt durch die Führungskraft durch Personalauswahl und -einsatz, detaillierte Informationen über Ziele und Zielsetzungen, Pläne und Tätigkeitsbedingungen. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, wie gut sich neue Mitarbeiter in das zu bildende Team einfügen und gut zusammenarbeiten können. Es ist wichtig, die Arbeitnehmer richtig an den Arbeitsplätzen zu platzieren. Finden sich Menschen, die miteinander sympathisieren, an benachbarten, technisch vernetzten Orten wieder, verbessert das ihre Stimmung und steigert ihre Arbeits- und Schaffenstätigkeit.

    Jeder hat seine eigene persönliche Vorstellung von seinen Arbeitskollegen, davon, wie er sein Team sehen möchte. Zielorientierte Orientierung wird daher immer durch Selbstorientierung ergänzt.

    Wenn in einem Team eine zielorientierte Orientierung vorherrscht, dann verwandelt sich das gemeinsame Ziel der Mehrheit der Teammitglieder in ihr inneres Bedürfnis und die Orientierungsphase wird relativ schnell von der nächsten abgelöst.

    Die zweite Stufe ist die gegenseitige Anpassung, die die Bildung gemeinsamer Verhaltensrichtlinien für die Teammitglieder darstellt. Diese Einstellungen können auf zwei Arten gebildet werden: unter gezielter pädagogischer Einflussnahme einer Führungskraft und durch Selbstanpassung, als Ergebnis von Nachahmung und Identifikation.

    Nachahmung liegt vor, wenn eine Person unbewusst die Verhaltensweisen anderer, ihre Ansichten und Reaktionen auf bestimmte Situationen übernimmt.
    Dies ist die am wenigsten kontrollierbare Art der Einstellungsbildung, die nicht immer zu positiven Ergebnissen führt.

    Identifikation ist das bewusste Festhalten einer Person an Verhaltensmustern, -normen und -standards sowie die Identifizierung (Identifizierung) der Regeln ihres eigenen Verhaltens mit ihnen. In diesem Fall reflektiert die Person bereits das Verhalten dieser oder jener Person und entscheidet bewusst, ob sie in einer ähnlichen Situation genauso oder anders handeln soll.

    Die Phase der gegenseitigen Anpassung entspricht dem durchschnittlichen Entwicklungsstand des Teams, das durch die Schaffung seiner Vermögenswerte (einer aktiven Gruppe) gekennzeichnet ist.

    Die dritte Phase ist die Phase des Zusammenhalts oder der Konsolidierung des Teams, die Phase seiner Reife. Der Leiter agiert hier nicht als äußere Kraft, sondern als Person, die die Ziele des Teams am besten verkörpert. In einem solchen Team herrschen Beziehungen der gegenseitigen Unterstützung und Zusammenarbeit vor.

    Je nach Grad des Zusammenhalts gibt es drei Arten von Teams: eng verbundene oder konsolidierte Teams, die sich durch die enge Bindung ihrer Mitglieder, Solidarität und Freundschaft sowie ständige gegenseitige Hilfe auszeichnen.
    Die Zusammensetzung eines solchen Teams ist relativ stabil. Ein solches Team verfügt in der Regel über hohe Produktionsindikatoren, gute Arbeitsdisziplin und eine hohe Mitarbeiteraktivität; zerstückelt (lose vereint), die aus einer Reihe sozialpsychologischer Gruppen besteht, die untereinander feindlich eingestellt sind und ihre eigenen Anführer haben. Gruppenindikatoren, Niveau der Produktionsdisziplin, Wertorientierungen und Aktivität solcher Gruppen sind sehr unterschiedlich; uneinig (Konflikt) - im Wesentlichen ein formelles Team, in dem jeder für sich ist, zwischen seinen Mitgliedern gibt es keine persönlichen freundschaftlichen Kontakte, sie sind durch rein offizielle Beziehungen verbunden. In solchen Teams kommt es häufig zu Konflikten und es kommt zu einer hohen Personalfluktuation.

    Es ist zu bedenken, dass der Prozess der Konsolidierung und Entwicklung der Belegschaft ein reversibler Prozess ist. Unter Umständen kann es aufhören und sich sogar in einen Prozess verwandeln, der ihm selbst entgegengesetzt ist – in einen Prozess des Verfalls. Der Grund dafür kann ein Wechsel in der Führung oder Zusammensetzung des Teams, in den Zielen seiner Aktivitäten, im Anforderungsniveau oder in sonstigen Veränderungen der Arbeitssituation sein.

    Der Prozess des Zusammenhalts der Belegschaft wird durch die Beeinflussung der Faktoren gesteuert, die den Zusammenhalt bestimmen.

    Zu den allgemeinen (externen) Faktoren zählen die Art der sozialen Beziehungen, der Entwicklungsstand des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, Merkmale des Mechanismus der Wirtschaftstätigkeit und zu den spezifischen (internen) Faktoren gehören der Grad der Organisation und des Produktionsmanagements im Team selbst, sein sozialpsychologisches Klima und seine persönliche Zusammensetzung.

    Beziehungen in einem Team und sein Zusammenhalt hängen maßgeblich davon ab, wer die Teammitglieder selbst sind, welche persönlichen Qualitäten sie haben und welche Kommunikationskultur sie haben, die sich im Grad emotionaler Wärme, Sympathie oder Antipathie manifestieren. Das Arbeitskollektiv besteht aus einzelnen Arbeitern, die über unterschiedliche geistige Eigenschaften verfügen und unterschiedliche soziale Merkmale besitzen. Mit anderen Worten, Mitglieder des Arbeitskollektivs sind Vertreter unterschiedlicher Temperamente, Geschlechter, Altersgruppen und ethnischer Gruppen, haben unterschiedliche Gewohnheiten, Ansichten und Interessen, die im Wesentlichen die Gemeinsamkeit oder Differenz ihrer sozialen Positionen darstellen.

    Das Vorherrschen bestimmter persönlicher Qualitäten unter den Teammitgliedern beeinflusst die Beziehungen, die sich innerhalb des Teams entwickeln, die Art seines mentalen Zustands und verleiht ihm eine bestimmte Eigenschaft, die zu seiner Einheit beitragen oder sie behindern kann. Vor allem negative Charaktereigenschaften behindern den Teamzusammenhalt: Groll, Neid, schmerzhafter Stolz.

    Soziale Rolle

    Das soziale Verhalten eines Individuums hängt weitgehend von seiner Rolle ab. Konzept
    Unter „Rolle“ versteht man in der Sozialpsychologie die soziale Funktion eines Individuums, eine Verhaltensweise, die je nach Status (Position) im System zwischenmenschlicher Beziehungen akzeptierten Normen entspricht. Dieses Verständnis beruht auf der Tatsache, dass sich Arbeitnehmer, die dieselben Positionen besetzen, unter ähnlichen Umständen (z. B. im selben Unternehmen) im Arbeitsprozess entsprechend den Produktionsanforderungen gleich verhalten, d.h. Ihr Arbeitsverhalten wird durch entsprechende Dokumente geregelt
    (Vorschriften, Stellenbeschreibungen usw.). Mit anderen Worten ist eine Rolle ein stabiles Verhaltensmuster, das von Menschen reproduziert wird, die den gleichen Status (Position) im sozialen System haben. Die Rolle spiegelt daher die sozialtypischen Verhaltensaspekte wider.

    Basierend auf der obigen Definition erfüllt die soziale Rolle zwei Funktionen:

    1) zeigt einer Person an, wie sie sich in einer bestimmten Position verhalten soll (Student, Kunde in einem Geschäft, Passagier in einem Bus, Sohn in einer Familie usw.);

    2) bildet aus dem Verhalten seines Darstellers bestimmte Erwartungen an den Partner, die wiederum das Reaktionsverhalten des Partners bestimmen. Die funktionale Rolle jedes Mitglieds des Arbeitsteams wird festgelegt; Stellenbeschreibungen (Verkäufer, Vorarbeiter usw.), die die Pflichten, Rechte, Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters, seine offiziellen Beziehungen zu anderen Teammitgliedern sowie die Grundanforderungen an seine beruflichen Qualitäten widerspiegeln. Eine detaillierte und klare Stellenbeschreibung ist die Grundlage für ein angemessenes Verständnis und die Beherrschung der funktionalen Rolle. Wie jedoch die Ergebnisse der soziologischen Forschung zeigen, ist eine detaillierte Regulierung der funktionalen Aktivitäten eines Arbeitnehmers nicht immer gerechtfertigt, d. h. Die Unterweisung soll dem Mitarbeiter ein gewisses Maß an Selbstständigkeit, die Möglichkeit zur Eigeninitiative und Kreativität vermitteln.

    Das Vorstehende ermöglicht es uns, die Struktur (interne Struktur) der sozialen Rolle aufzudecken. Es umfasst die folgenden Elemente:

    1) Rollenvorgaben (soziale und Gruppenverhaltensnormen, Anforderungen eines bestimmten Berufs, einer bestimmten Position usw.);

    2) Rollenerwartungen;

    3) Rollenverhalten (d. h. eine Rolle spielen);

    4) Einschätzung des Rollenverhaltens;

    5) Sanktionen (bei Nichterfüllung der Rolle). Das zentrale Element der Struktur, mit dem wir erklären können, warum verschiedene Personen die gleiche Rolle, beispielsweise ein Vorgesetzter (Manager) in einem Unternehmen, unterschiedlich ausüben, ist das Konzept des „Rollenverhaltens“.

    Der Führungsstil spielt eine große Rolle bei der Bildung und dem Zusammenhalt eines Teams. Ein Manager muss bei seiner täglichen Arbeit berücksichtigen, dass seine Mitarbeiter unterschiedliche Charaktere, sozialpsychologische Qualitäten sowie unterschiedliche allgemeine Bildungs- und Sonderausbildungen haben. Dies erfordert von ihm, ihren Charakter zu studieren und die Fähigkeit zu wählen, Wege zu wählen, um eine Person abhängig von ihren Charaktereigenschaften, spezifischen Aktivitäten und sozialen Merkmalen zu beeinflussen. Nicht jeder Spezialist kann ein guter Anführer sein.

    In diesem Zusammenhang wird es besonders relevant, den Grad der Übereinstimmung der persönlichen und geschäftlichen Qualitäten von Führungskräften mit funktionalen Anforderungen zu ermitteln.

    Bei der Teambildung spielt der Kommunikationsprozess eine wichtige Rolle.

    Kommunikation ist ein menschliches Bedürfnis, die wichtigste Voraussetzung für seine Arbeitstätigkeit, eine Kraft, die das Team organisiert und vereint.

    Kommunikation als Mittel zur Vereinigung des Arbeitsteams erfüllt kognitive, kommunikative und regulatorische Funktionen.

    Die kognitive Funktion besteht darin, dass Mitglieder eines Teams oder einer Gruppe bei der Kommunikation Informationen über sich selbst, ihre Kameraden, Wege und Methoden zur Lösung der ihnen übertragenen Aufgaben austauschen. Im Rahmen eines solchen Austauschs hat jedes Teammitglied die Möglichkeit, effektivere Techniken und Arbeitsmethoden zu erlernen, seinen individuellen Arbeitsstil mit dem allgemeinen in Beziehung zu setzen und seine Arbeit so auszuführen, dass er diesem entspricht die in diesem Team angewandten Regeln und Methoden. Und dies bildet die Arbeitseinheit, die für das normale Funktionieren des Teams notwendig ist.

    Die kommunikative Funktion besteht darin, dass Teammitglieder durch Kommunikation ihren eigenen und den allgemeinen kollektiven emotionalen Zustand formen. Emotionen sind die Reaktion einer Person auf bestimmte Irritationen. Im Kommunikationsprozess entstehen verschiedene Arten von Emotionen. Kommunikation kann mit der Wirkung von Sympathie, Komplizenschaft und gegenseitigem Verständnis einhergehen und zur emotionalen Entspannung des Zustands einer Person beitragen, sie kann aber auch ein gewisses Maß an emotionaler Spannung erzeugen, eine psychologische Barriere aus Voreingenommenheit, Ablehnung und Entfremdung.

    Die regulierende Funktion manifestiert sich im Einfluss der Teammitglieder auf ihre Kollegen, auf deren Verhalten, Handeln, Handeln und Werteorientierungssystem. Es regelt die Interaktionen der Teammitglieder und gestaltet Beziehungen in stärkerem Maße vertikal (im System Manager-Untergebener). Bei der Gestaltung dieser Beziehungen spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle. Die Wirksamkeit seines Einflusses auf das Team hängt maßgeblich von der Organisation der Kommunikation mit Untergebenen ab. Der Vorgesetzte muss gegenüber allen Untergebenen unparteiisch und gleichermaßen anspruchsvoll und anspruchsvoll sein. Aber Anspruch funktioniert, wenn er organisatorisch durchdacht, psychologisch begründet und in einer Form zum Ausdruck kommt, die moralischen Maßstäben entspricht. Ein unhöfliches Team und Geschrei tragen nicht nur nicht zur wirksamen Lösung gemeinsamer Angelegenheiten und zur Einheit des Teams bei, sondern schaffen auch neue Komplikationen, irritieren und spalten die Mitglieder.

    Das Problem der Beziehungsbildung in einem Team und seiner Einheit sollte jedoch nicht nur durch das System der Beziehungen zwischen Führungskraft und Untergebenem, sondern auch durch das System der Beziehungen zwischen Untergebenem und Führungskraft betrachtet werden. Untergebene wissen, wie ein Anführer sein sollte und wie er seine Beziehungen zu Untergebenen aufbauen sollte: Befolgen Sie bestimmte Kommunikationsregeln, berücksichtigen Sie die individuellen Eigenschaften der Untergebenen, ihren Gesundheitszustand, ihre Stimmung usw. Dies gilt uneingeschränkt für Untergebene. Oftmals werden die Anforderungen eines Vorgesetzten an einen Untergebenen von diesem als Grausamkeit, Gefühllosigkeit und Nörgelei empfunden.

    Die Umsetzung der betrachteten Funktionen bildet ein bestimmtes Beziehungssystem im Team, das in formelle (geschäftliche, offizielle) und informelle (persönliche, inoffizielle) Beziehungen unterteilt ist. Formelle Beziehungen entstehen zwischen Menschen, wenn sie bestimmte Produktionsrollen ausüben. Sie spiegeln funktionale Verbindungen zwischen Beamten, Mitarbeitern verschiedener Kategorien und Qualifikationen, Führungskräften und Untergebenen wider und basieren auf Normen, Standards, Rechten und Pflichten. Der Inhalt formeller Beziehungen ist gegenseitiger Anspruch, Verantwortung, kameradschaftliche Zusammenarbeit und gegenseitige Hilfe.

    In jedem Arbeitskollektiv gibt es neben formellen Beziehungen auch informelle Beziehungen, die Mikrostruktur des Teams. Sie entstehen auch bei funktionalen Verbindungen zwischen Teammitgliedern, jedoch auf der Grundlage ihrer individuellen persönlichen Eigenschaften und äußern sich in der Bewertung dieser Eigenschaften. Diese Beziehungen können zwischen Freunden und Feinden, Freunden und Ungläubigen entstehen, sowohl im Hinblick auf offizielle als auch inoffizielle Funktionen.
    Die Grundlage informeller Beziehungen sind Anziehung und Ablehnung, Anziehung und Abstoßung, Sympathie und Antipathie.

    Formelle und informelle Beziehungen stehen in enger Verbindung und Wechselwirkung. Formelle Beziehungen können zu informellen Beziehungen führen, den Prozess ihrer Entwicklung verlangsamen oder beschleunigen und ihm eine bestimmte Richtung und einen sozialen Charakter verleihen. Informelle Beziehungen wiederum können formelle Beziehungen aktiv beeinflussen, einen stabilen Charakter annehmen und sich zu formellen Beziehungen entwickeln. Sie können die Ziele formaler Beziehungen ergänzen, präzisieren, zu ihnen beitragen, ihnen gegenüber gleichgültig, gleichgültig sein oder diesen Zielen widersprechen.

    Es ist sehr wichtig, dass informelle Beziehungen nicht nur nicht im Widerspruch zu formellen Beziehungen stehen, sondern auch als deren natürliche Ergänzung dienen, und dabei hängt vieles vom Teamleiter ab. Der Manager ist ein formeller Anführer, und seine Untergebenen können sich in informellen Gruppen zusammenschließen, die ihre eigenen informellen Anführer haben. Und wenn der Anführer über genügend gesunden Menschenverstand und Erfahrung verfügt, wird er versuchen, das Vertrauen des informellen Anführers zu gewinnen und durch ihn das Verhalten der Mitglieder der informellen Gruppe zu beeinflussen.

    Soziales und psychologisches Klima im Team

    Der Zusammenhalt der Belegschaft hängt vom sozialpsychologischen Klima ab, das das soziale Gesicht des Teams und sein Produktionspotenzial prägt.

    Die Qualität des sozialpsychologischen Klimas im Team bestimmt die Einstellung des Leiters zur Gesellschaft als Ganzes, zu seiner Organisation und zu jedem Einzelnen. Wenn nach seinem Verständnis der Mensch als Ressource, Rohstoff und Produktionsbasis dargestellt wird, wird ein solcher Ansatz nicht zum gewünschten Ergebnis führen; im Managementprozess kommt es zu Ungleichgewichten und Engpässen oder zu einer Neuberechnung der Ressourcen zur Erbringung von a bestimmte Aufgabe.

    Das sozialpsychologische Klima des Arbeitskollektivs ist als System sozialpsychologischer Beziehungen zu verstehen, das die subjektive Integration einzelner Arbeitnehmer und sozialer Gruppen zur Erreichung gemeinsamer Produktionsziele widerspiegelt. Dies ist der innere Zustand eines Teams, das durch die gemeinsamen Aktivitäten seiner Mitglieder und ihre zwischenmenschlichen Interaktionen entsteht. Das sozialpsychologische Klima hängt vom Aktivitätsstil des Teams und der Einstellung der Teammitglieder dazu, den Merkmalen ihrer gegenseitigen Wahrnehmung (Bewertungen, Meinungen, Reaktionen auf Worte und Handlungen), den gegenseitig erlebten Gefühlen (Likes, Abneigungen, Empathie, Sympathie), psychologische Einheit (gemeinsame Bedürfnisse, Interessen, Geschmäcker, Wertorientierungen, Konfliktniveau, Art der Kritik und Selbstkritik) usw.

    Der Einfluss des sozialpsychologischen Klimas auf den Zusammenhalt und die Entwicklung eines Teams kann zweierlei sein – anregend und hemmend, was die Grundlage für seine Differenzierung in günstig (gesund) und ungünstig (ungesund) ist.

    Als Kriterien für ein günstiges sozialpsychologisches Klima können folgende Merkmale dienen: Erstens auf der Ebene des kollektiven Bewusstseins: eine positive Bewertung der eigenen Produktionsaktivitäten; optimistische Stimmung, die im Leben der Mannschaft vorherrscht; zweitens auf der Verhaltensebene: gewissenhafte, proaktive Einstellung der Teammitglieder zu ihren Aufgaben; geringes Konfliktniveau in zwischenmenschlichen Beziehungen; Abwesenheit oder geringfügige Personalfluktuation.

    In Teams, in denen die Bedeutung des sozialpsychologischen Klimas unterschätzt wird, kommt es zu angespannten Beziehungen zwischen Menschen, die sich in häufigen Konflikten äußern.

    Schaffung eines günstigen psychologischen Klimas im Team

    Teammanagement ist eine Kombination aus Wissenschaft und Kunst. Aus der Sicht des amerikanischen Managements besteht das Wesen des Managements darin, die Arbeit nicht mit den eigenen Händen, sondern mit den Händen anderer zu erledigen. Tatsächlich ist es eine noch schwierigere Aufgabe, nicht nur die Hände anderer Menschen zum Arbeiten zu bringen, sondern auch die Köpfe anderer Menschen. Daher ist es unvernünftig, sich nur auf sich selbst zu verlassen und sich selbst als allwissend und in der Lage zu betrachten, alles zu tun. Sie sollten niemals selbst das tun, was Ihre Untergebenen tun können und sollten (außer in Fällen persönlicher Vorbilder).

    Die Umsetzung jeder Aufgabe muss überwacht und bewertet werden (Kontrollformen sollten nicht totalitär sein); Mangelnde Kontrolle kann dazu führen, dass der Mitarbeiter glaubt, dass die von ihm geleistete Arbeit unnötig ist. Es besteht keine Notwendigkeit, die Kontrolle in geringfügige Obhut umzuwandeln.

    Wenn eine von einem Mitarbeiter vorgeschlagene eigenständige Lösung eines Problems grundsätzlich nicht im Widerspruch zum Standpunkt des Managements steht, besteht keine Notwendigkeit, die Initiative des Mitarbeiters einzuschränken und über Kleinigkeiten zu streiten.

    Die Leistung und Initiative jedes Mitarbeiters sollte sofort gefeiert werden.
    Sie können einem Untergebenen im Beisein anderer Mitarbeiter danken. Eine positive Beurteilung seines Handelns ermutigt einen Menschen und ist verärgert, wenn der Erfolg seiner Arbeit nicht wahrgenommen und gewürdigt wird.

    Wenn sich herausstellt, dass ein Mitarbeiter in irgendeiner Weise talentierter und erfolgreicher ist als sein Vorgesetzter, ist das nichts Negatives; Der gute Ruf der Untergebenen ist ein Lob für den Anführer und wird ihm zugeschrieben.

    Weisen Sie einen Untergebenen, der im Beisein anderer Personen, Mitarbeiter oder Untergebener eine geringfügige Straftat begangen hat, nicht sanft zurecht; Eine Person zu demütigen ist nicht die beste Art der Erziehung.

    Es hat keinen Sinn, Menschen zu kritisieren. Konstruktiver wäre eine Kritik an ihren Fehlern, die darauf hinweist, aus welchen Mängeln solche Fehler entstehen können.
    Und noch mehr: Es besteht keine Notwendigkeit, einen Menschen auf diese Mängel hinzuweisen – er muss alle Schlussfolgerungen selbst ziehen.

    In einer Konfliktsituation wird die Verwendung harter, beleidigender Worte destruktiv sein (wenn die Situation ohne sie gelöst werden kann).

    Es ist sehr wichtig: Ein Funke Respekt und noch mehr Sympathie, den ein Anführer in die Seele eines Untergebenen pflanzt, kann ihn unabhängig von der Zeit zu kreativer, selbstloser Arbeit anregen.

    Präzise Formulierung Ihrer Gedanken: Die Art und Weise des Sprechens verrät Fachkompetenz, Führungskompetenz und allgemeine Kultur. Ein leicht umrissener und formulierter Gedanke fördert die Kommunikation und eliminiert das Konfliktpotential, das durch Missverständnisse entsteht.

    Eine richtig gemachte Bemerkung vermeidet unnötige Irritationen. Manchmal ist es sinnvoll, Kommentare in Form einer Frage abzugeben: „Glauben Sie, dass hier ein Fehler gemacht wurde?“ oder was denkst du..."

    Die Fähigkeit eines Managers, die Interessen des gesamten Teams und jedes seiner Untergebenen zu verteidigen, ist ein gutes Mittel, um Autorität zu erlangen und die Mitarbeiter in einer einzigen Gruppe zu vereinen.

    Vertrauen und Misstrauen sind die wichtigsten Persönlichkeitseigenschaften, von denen das sozialpsychologische Klima im Team abhängt. Übermäßige, übermäßige Leichtgläubigkeit zeichnet unerfahrene, leicht verletzliche Menschen aus. Es fällt ihnen schwer, gute Führungskräfte zu sein. Aber das Schlimmste ist, allen gegenüber misstrauisch zu sein.
    Das Misstrauen gegenüber einem Anführer führt fast immer zu Misstrauen gegenüber seinen Untergebenen. Durch Misstrauen gegenüber Menschen schränkt eine Person fast immer die Möglichkeit des gegenseitigen Verständnisses und damit die Wirksamkeit kollektiver Aktivitäten ein.

    Die Delegation von Autorität stimuliert die Entwicklung von Fähigkeiten, Initiative, Unabhängigkeit und Kompetenz der Untergebenen. Delegation wirkt sich häufig positiv auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter aus.

    Im Allgemeinen wird ein Konflikt als eine Kollision gegensätzlicher Handlungen von Arbeitnehmern verstanden, die durch unterschiedliche Interessen, Ansichten und Bestrebungen verursacht werden. Konflikte gehen mit Spannungen in Beziehungen einher.

    Häufige Konfliktursachen sind: Mängel in der Organisation der Rationierung und Entlohnung. Der spirituelle Komfort der Menschen hängt weitgehend vom Grad der Umsetzung des Prinzips der sozialen Gerechtigkeit ab. Es ist sehr wichtig, dass diejenigen Arbeitnehmer, die besser arbeiten, mehr bekommen. Mängel in der Führungsorganisation, die durch die Inkompetenz des Managers, die Diskrepanz zwischen seiner Persönlichkeit und dem Reifegrad des Teams verursacht werden; seine unzureichende moralische Bildung sowie seine geringe psychologische Kultur. Unvollkommenheit des Teams selbst oder seiner einzelnen Mitglieder: Mangel an bewusster Disziplin, der die Arbeit des Leiters und die Entwicklung des gesamten Teams behindert; die vorherrschende Starrheit und Trägheit in der Struktur der Teamaktivitäten, die zu großem Widerstand gegen Innovationen und ungesunden Beziehungen zwischen regulären Mitarbeitern und Neuankömmlingen führt; psychologische und moralische Inkompatibilität einzelner Teammitglieder, Übertragung persönlicher Unglücke, Nöte einzelner Personen auf Beziehungen im Arbeitskollektiv usw.

    Zur Teameinheit gehört zunächst die Ermittlung der Konfliktursachen und die Durchführung entsprechender Präventionsmaßnahmen, die in folgenden Bereichen durchgeführt werden können: Verbesserung der Organisation und der Arbeitsbedingungen, Sicherstellung des Rhythmus und einer strikten Koordinierung des Produktionsprozesses, was zu moralischen Problemen führt Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer; Auswahl des Personals und korrekte Platzierung des Personals unter Berücksichtigung seiner sozio-professionellen Merkmale und psychologischen Verträglichkeit, wodurch die Konfliktwahrscheinlichkeit verringert wird; Entwicklung von Kritik und Selbstkritik usw.

    Es ist jedoch unmöglich, Konflikte im Team vollständig zu vermeiden. In der Regel kommt kein Team ohne Konflikte aus. Darüber hinaus haben Konflikte sowohl negative als auch positive Folgen. Sie helfen den Teammitgliedern, sich gegenseitig kennenzulernen, ein umfassenderes Verständnis der gegenseitigen Erwartungen und Ansprüche sowie der Verwaltung zu erlangen – über Mängel in der Arbeitsorganisation, im Alltag und im Produktionsmanagement. Daher ist es sehr wichtig, dass der Konflikt der Ansichten und Positionen der Konfliktparteien diese nicht voneinander entfremdet, damit umstrittene Fragen gelöst werden und nicht mehr umstritten sind, damit der Konflikt keinen destruktiven Verlauf nimmt. Dabei kommt dem Verhalten der Konfliktparteien, der Konfliktkultur, eine besondere Bedeutung zu.

    Konflikte in der Organisation. Ihre Arten und Methoden der Lösung.

    Der Begriff „Konflikt“ hat viele verschiedene Definitionen. In der Managementwissenschaft wird unter Konflikten ein Mangel an Übereinstimmung zwischen zwei oder mehreren Parteien verstanden. Konfliktsubjekte können Einzelpersonen, kleine Gruppen oder ganze Teams sein.

    Der Konflikt kann alle Mitglieder des Teams sowie einzelne Produktionseinheiten (Arbeits- und Lohnabteilung und Planungsabteilung), eine Produktionseinheit und eines der Teammitglieder (technisches Standardisierungsbüro und Arbeiter) sowie einzelne Teammitglieder (Manager und Untergebener) betreffen , Arbeiter und Arbeiter). Am häufigsten treten Konflikte zwischen einzelnen Teammitgliedern auf, d.h. zwischenmenschliche Konflikte sind ein aktives Aufeinandertreffen unterschiedlicher Urteile, Einschätzungen, Positionen, begleitet von aktiver Aufregung der Menschen, Verzerrung der Vorstellungen voneinander und der Entwicklung feindseliger und feindseliger Beziehungen.

    In der wissenschaftlichen Literatur werden unterschiedliche Herangehensweisen an das Wesen und die Bewertung von Konflikten identifiziert. Aus Sicht von Autoren der auf Webers Bürokratietheorie basierenden Schule des Wissenschaftsmanagements sind Konflikte ein negatives Phänomen in der Managementtätigkeit. Konflikte sollten vermieden werden; wenn sie auftreten, sollten sie sofort gelöst werden. Dieser Konfliktansatz basierte auf der Idee einer Organisation als einer Reihe spezifischer Aufgaben, Verfahren, Regeln für die Interaktion zwischen Beamten und einer entwickelten rationalen Struktur. Solche Mechanismen beseitigen die Bedingungen für Konflikte und führen zu einer konfliktfreien Lösung von Problemen.

    Auch Autoren der „Human Relations“-Schule glaubten, dass Konflikte vermieden werden könnten und sollten. Sie berücksichtigten die Möglichkeit von Widersprüchen zwischen den Zielen einzelner und den Zielen der Organisation, den Fähigkeiten einer Person und verschiedener Gruppen von Führungskräften usw. Aus der Sicht des Konzepts der „menschlichen Beziehungen“ sind Konflikte jedoch ein Zeichen für ineffektive Organisationsleistung und schlechtes Management.

    Der moderne Ansatz zum Wesen von Konflikten betrachtet ihn als unvermeidliches und in manchen Fällen sogar notwendiges Element der Aktivitäten der Organisation. Oft ist der Konflikt negativ. Manchmal kann es die Erfüllung der Bedürfnisse eines Einzelnen und das Erreichen der Ziele der Organisation als Ganzes beeinträchtigen. In vielen Situationen trägt ein Konflikt jedoch dazu bei, unterschiedliche Standpunkte hervorzuheben, zusätzliche Informationen bereitzustellen und mehr Alternativen oder Probleme zu identifizieren. Dies macht den Entscheidungsprozess der Gruppe effizienter und gibt den Menschen auch die Möglichkeit, ihre Gedanken zu äußern und ihre persönlichen Bedürfnisse nach Respekt und Macht zu befriedigen. Es kann auch zu einer effizienteren Umsetzung von Plänen, Strategien und Projekten führen, da unterschiedliche Standpunkte zu diesen Dokumenten besprochen werden, bevor sie tatsächlich umgesetzt werden.

    Konflikte können also funktional sein und zu einer gesteigerten Effizienz in einer Organisation führen. Oder es kann dysfunktional sein und zu einer verminderten persönlichen Zufriedenheit, Gruppenzusammenarbeit und organisatorischer Effektivität führen. Die Rolle eines Konflikts hängt davon ab, wie effektiv er bewältigt wird. Um einen Konflikt zu bewältigen, ist es notwendig, den Eintritt einer Konfliktsituation herauszufinden.

    In der wissenschaftlichen Literatur werden verschiedene Arten von Konflikten identifiziert. Zum Beispiel,
    Meskon, Albert, Khedouri unterscheiden vier Haupttypen von Konflikten: intrapersonal, zwischenmenschlich, Konflikt zwischen dem Individuum und der Gruppe und Konflikt zwischen Gruppen.

    Intrapersonale Konflikte sind eine besondere Art von Konflikten. Eine seiner häufigsten Formen ist der Rollenkonflikt. Sein Kern liegt darin, dass an einen Menschen widersprüchliche Anforderungen gestellt werden, was das Ergebnis seiner Arbeit sein soll. Ein solcher Konflikt kann auch dadurch entstehen, dass Produktionsanforderungen nicht mit den persönlichen Bedürfnissen oder Werten einer Person übereinstimmen. Darüber hinaus können intrapersonale Konflikte eine Reaktion auf Arbeitsüberlastung oder geringe Arbeitsbelastung sein.

    Zwischenmenschliche Konflikte sind die häufigste Konfliktart. Es manifestiert sich in Organisationen auf unterschiedliche Weise. Am häufigsten handelt es sich dabei um einen Kampf zwischen Managern um Ressourcen, Kapital, Arbeitskräfte, Projektgenehmigungen usw.
    Jeder von ihnen versucht, die Führungskräfte davon zu überzeugen, seinen Standpunkt zu akzeptieren. Zwischenmenschliche Konflikte können sich auch als Aufeinandertreffen von Persönlichkeiten äußern.

    Menschen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften, Ansichten und Werten kommen manchmal nicht miteinander klar, da sich ihre Ansichten und Ziele grundlegend voneinander unterscheiden. Ein Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe entsteht, wenn ein Individuum eine andere Position als die Gruppe vertritt. Während des Produktionsprozesses werden in der Gruppe bestimmte Verhaltens- und Leistungsnormen etabliert. Jeder muss sich daran halten, um von der informellen Gruppe akzeptiert zu werden und dadurch seine sozialen Bedürfnisse zu befriedigen. Wenn jedoch die Erwartungen der Gruppe mit den Erwartungen des Einzelnen im Widerspruch stehen, kann es zu Konflikten kommen.

    Ein ähnlicher Konflikt kann aufgrund der beruflichen Verantwortung des Managers entstehen: zwischen der Notwendigkeit, eine angemessene Produktivität sicherzustellen, und der Einhaltung der Regeln und Verfahren der Organisation.
    Ein Manager kann gezwungen sein, Disziplinarmaßnahmen zu ergreifen, die bei seinen Untergebenen möglicherweise unpopulär sind.

    Konflikte zwischen Gruppen entstehen dadurch, dass jede Organisation aus vielen formellen und informellen Gruppen besteht.
    Informelle Gruppen glauben möglicherweise, dass die Managementgruppe sie nicht fair behandelt und beabsichtigt, die Arbeitseffizienz zu verringern.

    In den Arbeiten russischer und ausländischer Wissenschaftler werden auch Konfliktarten in Abhängigkeit von den Konfliktursachen definiert. Die Hauptgründe sind: begrenzte Ressourcen, die gemeinsam genutzt werden können, gegenseitige Abhängigkeit bei der Aufgabe, unterschiedliche Ziele, unterschiedliche Ideen und Werte, unterschiedliche Verhaltensweisen, Bildungsniveau und schlechte Kommunikation.

    Selbst in den größten Organisationen sind die Ressourcen immer begrenzt.
    Der Manager muss entscheiden, wie er Materialien, Humanressourcen und Finanzen auf verschiedene Gruppen verteilt, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Wenn einer Gruppe ein größerer Anteil der Ressourcen zugewiesen wird, bedeutet dies, dass andere weniger von der Gesamtsumme erhalten. Daher führt die Notwendigkeit, Ressourcen zu teilen, fast immer zu Konflikten unterschiedlicher Art.

    Wenn in einer Organisation eine Person oder Gruppe bei der Erledigung einer Aufgabe auf eine andere Person oder Gruppe angewiesen ist, besteht auch die Gefahr, dass Konflikte entstehen.

    Das Konfliktpotenzial steigt, wenn Organisationen immer spezialisierter und in Abteilungen aufgeteilt werden. Dies geschieht, weil spezialisierte Einheiten ihre eigenen Ziele formulieren und deren Erreichung mehr Aufmerksamkeit widmen können als den Zielen der gesamten Organisation.

    Die Vorstellung einer bestimmten Situation hängt vom Wunsch ab, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Anstatt eine Situation objektiv zu beurteilen, berücksichtigen Menschen möglicherweise nur die Ansichten, Alternativen und Aspekte der Situation, von denen sie glauben, dass sie für ihre Gruppe und ihre persönlichen Bedürfnisse günstig sind.
    Werteunterschiede sind daher eine sehr häufige Konfliktursache.

    Auch Unterschiede im Verhalten und in den Lebenserfahrungen können die Konfliktwahrscheinlichkeit erhöhen. Beispielsweise neigen Menschen mit Persönlichkeitsmerkmalen, die sie autoritär und dogmatisch und gleichgültig gegenüber dem Selbstwertgefühl anderer machen, eher zu Konflikten. Unterschiede in Lebenserfahrungen, Werten, Bildung, Dienstalter, Alter und sozialen Merkmalen verringern den Grad des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen den Vertretungen verschiedener Einheiten.

    Unbefriedigende Kommunikation und schlechte Informationsübermittlung können sowohl Ursache als auch Folge von Konflikten sein. Es kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation oder die Standpunkte anderer zu verstehen. Weitere häufige Kommunikationsprobleme, die zu Konflikten führen, sind unklare Qualitätskriterien, die Unfähigkeit, die Aufgabenbereiche aller Mitarbeiter und Abteilungen genau zu definieren und die Darstellung sich gegenseitig ausschließender Arbeitsanforderungen.

    Wie bereits erwähnt, können Konflikte sowohl positive als auch negative Folgen haben. Die positiven Folgen eines Konflikts bestehen zum einen darin, dass das Problem auf eine für alle Seiten akzeptable Weise gelöst wird und sich die Mitarbeiter dadurch in die Lösung des Problems eingebunden fühlen. Dadurch werden Schwierigkeiten bei der Umsetzung getroffener Entscheidungen minimiert – Feindseligkeit, Zwang zum Handeln gegen den Willen.
    Eine weitere positive Konsequenz von Konflikten ist, dass die Parteien in künftigen Konfliktsituationen eher zur Zusammenarbeit bereit sind.
    Konflikte können auch die Konformität und Trägheit des Denkens verringern, wenn Untergebene keine Ideen äußern, die den Ideen ihrer Führer widersprechen.

    Negative Folgen von Konflikten: Unzufriedenheit, niedrige Arbeitsmoral, Fluktuation und verminderte Produktivität. weniger Zusammenarbeit in der Zukunft; starke Bindung des Einzelnen an die Gruppe; und zunehmender unproduktiver Wettbewerb mit anderen Gruppen in der Organisation. die eigenen Ziele den Zielen einer anderen Gruppe gegenüberzustellen, sowohl positive als auch negative; abnehmende Interaktion zwischen Konfliktparteien; zunehmende Feindseligkeit zwischen ihnen, wenn die Kommunikation abnimmt; größeres Gewicht auf den Sieg des Konflikts legen als auf die Lösung des eigentlichen Problems

    Die Folgen eines Konflikts werden durch die Wirksamkeit des Konfliktmanagements bestimmt. In der wissenschaftlichen Literatur werden verschiedene Möglichkeiten zur Bewältigung von Konfliktsituationen beschrieben. Albert, Meskon und Khedouri unterteilen sie in zwei Kategorien: strukturelle und zwischenmenschliche. Es gibt vier strukturelle Methoden zur Konfliktlösung: Klärung der Stellenanforderungen, Nutzung von Koordinations- und Integrationsmechanismen, Festlegung organisationsweiter integrierter Ziele und Nutzung eines Belohnungssystems.

    Nach Ansicht der oben genannten amerikanischen Wissenschaftler ist die Klärung der Arbeitsanforderungen die beste Managementmethode, um die negativen Folgen eines Konflikts zu verhindern.

    Der Vorgesetzte muss jedem Mitarbeiter und jeder Abteilung erklären, welche Leistung von ihm erwartet wird. Welche Befugnisse und Verantwortlichkeiten sie haben, welche Verfahren und Arbeitsregeln es gibt.

    Eine weitere Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation ist der Einsatz eines Koordinierungsmechanismus. Ein Beispiel für einen solchen Mechanismus: eine Befehlskette, die eine Autoritätshierarchie aufbaut, die die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb der Organisation rationalisiert.

    Wenn Untergebene Meinungsverschiedenheiten haben, können Konflikte vermieden werden, indem der gemeinsame Vorgesetzte um eine Entscheidung gebeten wird.

    Die nächste Methode des Konfliktmanagements ist die Festlegung organisationsweiter umfassender Ziele. Die effektive Umsetzung dieser Ziele erfordert die Zusammenarbeit von Einzelpersonen, Gruppen oder Abteilungen. Die in diesen höchsten Zielen verankerte Idee besteht darin, die Anstrengungen aller an der Aktivität Beteiligten zu bündeln und sie einer einzigen Aufgabe zu unterordnen. Dadurch wird eine Kohärenz der Handlungen aller Mitarbeiter erreicht.

    Eine Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation ist auch die Schaffung eines Belohnungssystems. Menschen, die einen besonderen Beitrag zur Erreichung gemeinsamer Ziele leisten und anderen Gruppen in der Organisation helfen, sollten mit Dankbarkeit, Prämien, Anerkennung oder Beförderungen belohnt werden.

    Zu den zwischenmenschlichen Stilen der Konfliktlösung zählen: Vermeidung, Glättung, Zwang, Kompromiss und Problemlösung.

    Der Vermeidungsstil impliziert, dass eine Person versucht, Konflikte zu vermeiden, nicht in Situationen zu geraten, die das Entstehen von Widersprüchen hervorrufen, und sich nicht auf eine Diskussion über Themen einzulassen, die mit Meinungsverschiedenheiten behaftet sind.

    Der glättende Stil zeichnet sich dadurch aus, dass der Anführer versucht, Anzeichen von Konflikt und Bitterkeit nicht auszulassen und an die Solidarität zu appellieren.

    Der Zwangsstil wird dominiert von Versuchen, Menschen um jeden Preis dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Eine Person, die diesen Stil verwendet, neigt dazu, aggressiv zu sein und ihre Macht zu missbrauchen. Der Nachteil dieses Stils besteht darin, dass er die Initiative der Untergebenen unterdrückt und dazu führt, dass wichtige Faktoren ignoriert werden.

    Der Kompromissstil zeichnet sich dadurch aus, dass er den Standpunkt der anderen Partei akzeptiert, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad. Die Fähigkeit zu Kompromissen ist in Führungssituationen am wertvollsten, da sie Feindseligkeiten minimiert und eine schnelle Lösung von Konflikten ermöglicht. Der Einsatz von Kompromissen zu Beginn eines Konflikts kann jedoch eine sorgfältige Prüfung des Problems verhindern und die Anzahl der Alternativen verringern.

    Beim Problemlösungsstil geht es darum, Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und bereit zu sein, unterschiedliche Standpunkte anzuhören, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und den am besten geeigneten Weg zu seiner Lösung zu finden. Laut amerikanischen Wissenschaftlern ist dieser Stil der effektivste und führt zu optimalen Problemlösungen.

    2. Stress und Möglichkeiten, ihn zu überwinden

    Einer der wichtigsten sozialpsychologischen Aspekte der Führungstätigkeit ist die Stressbewältigung. In der Literatur wird dieses Problem von zwei Seiten betrachtet: den Stressbedingungen von Führungskräften und den Stressbedingungen von Untergebenen.

    In jeder Organisation, selbst in der fortschrittlichsten und am besten geführten, gibt es Situationen und Arbeitsmerkmale, die sich negativ auf die Menschen auswirken und dazu führen, dass sie sich gestresst fühlen. Übermäßiger Stress kann für den Einzelnen und damit für die Organisation destruktiv sein.

    Stress kann durch Faktoren im Zusammenhang mit beruflichen und organisatorischen Aktivitäten oder persönlichen Lebensereignissen verursacht werden.

    Unter organisatorischen Faktoren versteht man folgende Faktoren: Überlastung oder im Gegenteil zu geringe Arbeitsbelastung des Arbeitnehmers. Ein Mitarbeiter, der keine Arbeit erhält, die seinen Fähigkeiten entspricht, ist in der Regel frustriert, hat Angst um seinen Wert und seine Position im sozialen System der Organisation und fühlt sich deutlich unbelohnt. Ein Rollenkonflikt entsteht, wenn an einen Mitarbeiter widersprüchliche Anforderungen gestellt werden. Dieser Konflikt kann auch als Folge eines Verstoßes gegen den Grundsatz der Befehlseinheit auftreten (wenn verschiedene Manager einem Untergebenen widersprüchliche Aufgaben übertragen können). In dieser Situation verspürt der Einzelne möglicherweise Anspannung und Angst, weil er einerseits von der Gruppe akzeptiert werden und andererseits den Anforderungen des Managements entsprechen möchte. Rollenunlösbarkeit tritt auf, wenn ein Mitarbeiter nicht sicher ist, was von ihm erwartet wird. Anders als bei Rollenkonflikten werden die Forderungen hier nicht widersprüchlich, sondern ausweichend und vage sein. Die Mitarbeiter müssen die Erwartungen des Managements richtig verstehen – was und wie sie tun sollen und wie sie danach bewertet werden. uninteressante Arbeit. Allerdings gibt es unterschiedliche Ansichten über den Begriff „interessante Arbeit“. Was für den einen interessant erscheint, muss für den anderen nicht unbedingt interessant sein.

    Es ist zu beachten, dass positive Ereignisse im Privatleben eines Menschen im gleichen oder sogar größeren Ausmaß Stress verursachen können wie negative Ereignisse.

    In der Managementliteratur werden Wege zur Stressprävention und -bewältigung vorgeschlagen: Der Aufbau besonders effektiver und verlässlicher Beziehungen zu Ihrem Vorgesetzten.
    Es ist erforderlich, seine Probleme zu verstehen, und ihm zu helfen, die Probleme seiner Untergebenen zu verstehen, sollte nicht mit dem Manager oder jemandem, der anfängt, widersprüchliche Forderungen zu stellen, einer Meinung sein. Zusätzliche Erläuterungen sind erforderlich: Information der Führungskraft oder der Mitarbeiter darüber, dass die Kriterien zur Beurteilung der Arbeitsqualität nicht klar sind; öffentliche Diskussion des Problems der Langeweile oder mangelnden Interesses an der Arbeit; Einbeziehung in den Arbeitsplan; kurze Pausen, um den Ablauf zu ändern Gedanken; Fähigkeit, die Ablehnung zu erklären, wenn die Grenze erreicht ist, nach der der Mitarbeiter nicht mehr in der Lage ist, sich selbst mehr Arbeit zu leisten.

    3. Führung

    Die sozialpsychologische Struktur des Teams endet mit der Ernennung eines Leiters.

    Führung ist einer der sozialpsychologischen Einflussfaktoren auf die Leistung. Führungspotenzial ist eine Reihe psychologischer Eigenschaften, die den Bedürfnissen der Gruppe entsprechen und am nützlichsten für die Lösung der Problemsituation sind, in der sich diese Gruppe befindet.
    Führung – Führung bei der Anregung, Planung und Organisation von Gruppenaktivitäten. Hinter der Fähigkeit zur Führung stehen wesentliche Merkmale wie „Gefahrenbereitschaft“, „Führungsfähigkeiten“ und hohe „persönliche Aktivität“.

    Unter „Gefahrenbereitschaft“ versteht man hohe Leistungsfähigkeit unter Stress sowie Sensibilität gegenüber potenziellen Gefahren und Furchtlosigkeit.

    Handlungen unter Stressbedingungen, die der Rolle eines wahren Führers am besten entsprechen, liegen in seiner Vorrangstellung beim Schutz der Gruppe, bei der Organisation von Gruppenaktionen, bei Angriffsaktionen sowie bei der Wahl der Strategie und Taktik des Gruppenverhaltens. Sensibilität ist die Fähigkeit der Führungskraft, die Möglichkeit stressiger Umstände und Optionen für ihre Entwicklung vorherzusehen.
    Furchtlosigkeit ist eine Eigenschaft, die es einem Anführer ermöglicht, den gegen ihn gerichteten Bedrohungen am längsten standzuhalten und sich schneller von Niederlagen zu erholen.

    In der Struktur der Führungsfähigkeiten sind die Hauptfunktionen die Unterdrückung gruppeninterner Aggressivität (Konflikte) und die Unterstützung schwacher Gruppenmitglieder bei der Planung der bevorstehenden Aktionen der Gruppe.

    Die hohe persönliche Aktivität einer Führungskraft umfasst ein breites Spektrum privater Manifestationen – von Initiative und Kontakt bis hin zu körperlicher Mobilität und der Tendenz, vorübergehende Allianzen mit verschiedenen Mitgliedern der Gruppe zu bilden.

    Psychoanalytiker haben zehn Arten von Führung identifiziert

    1. „Souverän“ oder „patriarchalischer Oberherr“. Als Anführer in Form eines strengen, aber geliebten Vaters ist er in der Lage, negative Emotionen zu unterdrücken oder zu verdrängen und den Menschen Selbstvertrauen zu vermitteln. Er wird aus Liebe nominiert und verehrt.

    2. „Anführer“. Darin sehen die Menschen den Ausdruck, die Konzentration ihrer Wünsche, die einem bestimmten Gruppenstandard entsprechen. Die Persönlichkeit des Führers ist Träger dieser Maßstäbe. Sie versuchen, ihn in der Gruppe nachzuahmen.

    3. „Tyrann“. Er wird zum Anführer, weil er anderen ein Gefühl des Gehorsams und der unerklärlichen Angst einflößt; er gilt als der Stärkste. Ein Tyrannenführer ist eine dominante, autoritäre Persönlichkeit, die normalerweise gefürchtet wird und der man gehorcht.

    4. „Organisator“. Es wirkt als Kraft für die Gruppenmitglieder, das „Ich-Konzept“ aufrechtzuerhalten und die Bedürfnisse aller zu befriedigen, und lindert Schuldgefühle und Ängste. Ein solcher Anführer vereint Menschen und wird respektiert.

    5. „Der Verführer.“ Eine Person wird zum Anführer, indem sie die Schwächen anderer ausnutzt. Es wirkt als „magische Kraft“, die den unterdrückten Emotionen anderer Menschen Luft macht, Konflikten vorbeugt und Spannungen abbaut. Ein solcher Anführer wird verehrt und bemerkt oft nicht alle seine Mängel.

    6. „Held“ Opfert sich selbst für das Wohl anderer; Dieser Typus manifestiert sich besonders in Situationen des Gruppenprotests – dank seines Mutes lassen sich andere von ihm leiten und sehen in ihm den Maßstab der Gerechtigkeit. Ein heldenhafter Anführer reißt Menschen mit sich.

    7. „Schlechtes Beispiel.“ Wirkt als Ansteckungsquelle für eine konfliktfreie Persönlichkeit, infiziert andere emotional.

    8. „Idol“. Zieht an, zieht an, infiziert die Umwelt positiv, er wird geliebt, vergöttert und idealisiert.

    9. „Ausgestoßener.“

    10. „Sündenbock“

    Es gibt einen Unterschied zwischen „formeller“ Führung – bei der Einfluss von einer formellen Position in der Organisation ausgeht, und „informeller“ Führung – bei der Einfluss darauf beruht, dass andere die persönliche Überlegenheit der Führungskraft anerkennen. In den meisten Situationen sind diese beiden Einflussarten natürlich mehr oder weniger stark miteinander verflochten.

    Der offiziell ernannte Leiter der Einheit hat Vorteile bei der Erlangung einer Führungsposition in der Gruppe und wird daher häufiger als jeder andere zu einem anerkannten Leiter. Sein Status in der Organisation und die Tatsache, dass er „von außen“ ernannt wird, versetzen ihn jedoch in eine etwas andere Position als informelle natürliche Führungskräfte. Erstens ermutigt ihn der Wunsch, auf der Karriereleiter höher aufzusteigen, dazu, sich mit größeren Abteilungen der Organisation zu identifizieren und nicht mit einer Gruppe seiner Untergebenen. Er glaubt möglicherweise, dass die emotionale Bindung an eine Arbeitsgruppe nicht als Bremse auf seinem Weg dienen sollte und dass die Identifizierung mit der Führung der Organisation daher eine Quelle der Befriedigung seiner persönlichen Ambitionen ist. Wenn er jedoch weiß, dass er nicht höher aufsteigen wird, und dies nicht besonders anstrebt, identifiziert sich ein solcher Führer oft stark mit seinen Untergebenen und tut alles in seiner Macht stehende, um deren Interessen zu schützen.

    Formelle Führungskräfte legen zunächst fest, wie und mit welchen Mitteln es notwendig ist, das von anderen in der Regel gesetzte Ziel zu erreichen, organisieren und leiten die Arbeit der Untergebenen nach detaillierten Plänen und nehmen dabei eine passive Position ein. Sie bauen ihre Interaktion mit anderen auf der Grundlage einer klaren Regelung von Rechten und Pflichten auf, sie versuchen, nicht darüber hinauszugehen und sehen sich und andere als Mitglieder einer Organisation, in der eine bestimmte Ordnung und Disziplin herrschen sollte.

    Im Gegensatz dazu bestimmen informelle Führungskräfte, welche Ziele sie anstreben, indem sie diese selbst formulieren, ohne unnötig ins Detail zu gehen. Ihre Anhänger sind diejenigen, die ihre Ansichten teilen und bereit sind, ihnen zu folgen, unabhängig von Schwierigkeiten, und Führungskräfte finden sich gleichzeitig in der Rolle von Inspiratoren wieder, im Gegensatz zu Managern, die das Erreichen von Zielen durch Belohnung oder Bestrafung sicherstellen. Im Gegensatz zu formellen Führungskräften werden informelle Führungskräfte nicht von anderen kontrolliert, sondern bauen Beziehungen zu ihren Anhängern auf, indem sie ihnen vertrauen.

    Um das Gesagte zusammenzufassen, verwenden wir eine Tabelle, die auf den Materialien von O. Vikhansky und A. Naumov basiert.
    | Formeller Leiter | Informeller Leiter |
    |Administrator |Innovator |
    |Befehlt, überzeugt |Inspiriert, ermutigt |
    |Folgt den Anweisungen anderer |Setzt eigene Ziele um |
    |Handelt auf der Grundlage der Berechnung |Handelt auf der Grundlage der Vision |
    |Organisationsorientiert |Personenorientiert |
    |Kontrollen |Trusts |
    |Unterstützt die Bewegung |Gibt der Bewegung Impulse |
    |Entscheidungen treffen |Entscheidungen umsetzen |
    |Tut, was getan werden muss |Tut, was getan werden muss |
    |Respektiert |Geliebt |

    In einem Team, dessen Gesamtniveau unter dem Durchschnitt liegt, fungiert der informelle Leiter meist als Experte für jedes Thema oder als emotionales Zentrum; er kann ermutigen, mitfühlen und helfen. In einem Team mit hohem Entwicklungsstand ist er vor allem geistiges Zentrum, Ideengeber und Berater bei komplexesten Problemen. Und in beiden Fällen ist er der Integrator des Teams, der Initiator und Organisator seines aktiven Handelns, das Vorbild, mit dem andere ihr Denken und Handeln vergleichen.

    Da der informelle Leiter die Interessen des Teams widerspiegelt, ist er eine Art Kontrolleur, der dafür sorgt, dass die spezifischen Handlungen jedes seiner Mitglieder nicht im Widerspruch zu gemeinsamen Interessen stehen oder die Einheit der Gruppe untergraben. Bei Bedarf kann er diesbezüglich mit der Verwaltung in Konflikt geraten und auch im Bereich der Produktionstätigkeit nur solche Entscheidungen zulassen, die den Interessen des von ihm vertretenen Teams nicht widersprechen. Es ist fast unmöglich, diesem Phänomen entgegenzuwirken, da der Druck auf den Anführer nur zu einer noch größeren Einheit des Teams und seiner Opposition zur Verwaltung führt.

    Es wird angenommen, dass es in einer Konfliktsituation, wenn sich eine Gelegenheit mit einem informellen Führer ergibt, besser ist, einen Kompromiss einzugehen, indem man ihm gleichzeitig eine offizielle Position anbietet, die er normalerweise nicht hat, die er aber völlig verdient.

    Dies gelingt am einfachsten, wenn die Grenzen des formellen und informellen Teams unter der Leitung eines solchen Leiters übereinstimmen und sich seine Mitglieder an allgemeinen Organisationswerten orientieren. Unter diesen Bedingungen wird es für einen Leiter, der offizielle Befugnisse erhalten hat, viel einfacher sein, das Team zu leiten, und er wird bis zu einem gewissen Grad in der Lage sein, die Interessen des Teams zugunsten der Interessen der offiziellen Organisation zu vernachlässigen welche Menschen, die ihm vertrauen, zustimmen werden. Allerdings müssen offizielle Entscheidungen immer noch an die Interessen der Mannschaft angepasst werden, denn Vertrauensmissbrauch ist gefährlich.

    Personalmanagement

    Jedes Arbeitskollektiv muss so geführt werden, dass es nicht auseinanderfällt und weiterhin die ihm zugewiesene Zielfunktion erfüllt. Gleichzeitig wird unter Führung die gezielte Einflussnahme von mit Führungsfunktionen und Führungskompetenzen ausgestatteten Personen auf Teams und Einzelpersonen verstanden, d.h. Interaktion zwischen Managern und Leistungsträgern, deren Zweck darin besteht, ständig (kontinuierlich) das optimale Funktionieren eines bestimmten Gesamtsystems sicherzustellen.

    Es ist zu beachten, dass die Begriffe „Management“ und „Führung“ weitgehend identisch sind und ihre Verwendung zur Bezeichnung derselben Phänomene und zielgerichteten Handlungen legitim ist. Es gibt jedoch gewisse Unterschiede zwischen ihnen. Die Steuerung der Produktion bedeutet zunächst einmal, alle Komponenten des verwalteten Systems gezielt zu beeinflussen, um vorgegebene Ergebnisse zu erzielen. Mit anderen Worten: Produktionsmanagement als Prozess umfasst Menschen, Material, finanzielle und andere Ressourcen. Sie können nur Personen verwalten, nicht jedoch Ressourcen.

    Führung ist nicht nur notwendig, sondern auch das Hauptelement des Managementprozesses und bildet dessen Hauptinhalt. Der Inhalt des Führungsprozesses wird hauptsächlich von zwei Faktoren bestimmt: dem Umfang der Befugnisse
    (Kompetenz) des Leiters und die Art des Problems, das er durch Einflussnahme auf das untergeordnete Team oder die untergeordnete Einzelperson lösen muss.

    Der Einfluss des Managers auf die Darsteller ist ein kontinuierlicher Prozess, ebenso wie der Produktionsprozess kontinuierlich ist. Der Einfluss des Führungsgegenstandes (Manager) auf den Führungsgegenstand (Team) besteht in einem direkten Zusammenhang. Das Ausführendenteam wiederum informiert ihn bei der Umsetzung der Anweisungen des Managers über den Arbeitsfortschritt, Faktoren, die zur erfolgreichen Erledigung der Aufgabe beitragen oder diese verhindern, und beeinflusst so die weiteren Entscheidungen des Managers.
    Einfluss des Führungsgegenstandes (Team) auf das Thema Führung
    (Manager) ist Feedback.

    Der Manager, der die Bedeutung von Feedback im Prozess der Führung eines Arbeitsteams versteht, muss den Fluss der vom Führungsgegenstand ausgehenden Informationen aktivieren, die für fundierte Entscheidungen korrigierender oder prospektiver Natur erforderlich sind. Das bedeutet, dass Feedback ein kontrollierter Prozess ist. Der Manager muss aktiv Einfluss auf die Gestaltung der Struktur der von der Managementeinheit kommenden Informationen nehmen, um die Gültigkeit und Zweckmäßigkeit der von der Managementeinheit entwickelten Managemententscheidungen sicherzustellen.

    Teamführung ist somit ein Prozess des kontinuierlichen Informationsaustauschs zwischen Subjekt und Führungsobjekt mit dem Ziel einer bewussten gegenseitigen Beeinflussung.

    Wesen und Inhalt des Führungsprozesses offenbaren sich in seinen Funktionen: Planung, Organisation, Koordination, Anregung, Kontrolle.

    Der Prozess der Verwaltung einer Produktionsbelegschaft kann in drei Phasen unterteilt werden.

    Die erste Stufe ist die Definition von Zielen, die das Team in einem bestimmten Zeitraum – einer Schicht, einem Monat, einem Quartal, einem Jahr oder einem anderen Zeitraum – erreichen muss.

    Der zweite Schritt besteht darin, das Team zu informieren. Dazu gehört, das Team mit der Aufgabe, den Methoden und Techniken der Arbeitsausführung, den Quellen für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen, den Vergütungssystemen und anderen Anreizen, den Arbeitsbedingungen und Regeln für sicheres Verhalten am Arbeitsplatz sowie anderen Informationen vertraut zu machen.

    Die dritte Stufe ist die Organisation und Durchführung analytischer Arbeiten im Arbeitskollektiv, deren Zweck darin besteht, technische, technologische und organisatorische Reserven zur Steigerung der Effizienz des Teams zu identifizieren und zu untersuchen; Gründe und Faktoren für die Unter- oder Übererfüllung von Produktionsaufgaben durch einzelne Arbeiter und Teams usw.

    Die Beteiligung einer Führungskraft an der Erreichung der vom Arbeitskollektiv oder eines einzelnen Mitarbeiters gesetzten Ziele wird in erster Linie durch den Inhalt und die Qualität seiner Wahrnehmung der Hauptfunktionen der Führung bestimmt.

    Als Organisator muss der Teamleiter für einen hohen Organisationsgrad des geführten Teams sorgen. Die Organisation eines Teams ist in erster Linie die Einheit des Handelns aller seiner Mitglieder, die sich in Charakter, Temperament, körperlichen und geistigen Eigenschaften unterscheiden, ihre gemeinsame Entschlossenheit bei der Lösung von Problemen zur Steigerung der Arbeits- und Produktionseffizienz. Daher muss der Leiter des Primärteams als Organisator seiner Arbeitsaktivität in der Lage sein, spezifische Ziele für das Team festzulegen und darunter die Haupt- und Sekundärziele zu identifizieren und die Bemühungen des Teams zur Erreichung der Ziele rational über Zeit und Raum zu verteilen , legen Sie die Mittel und Methoden zur Lösung spezifischer Probleme fest, entwickeln Sie die Initiative und Fähigkeiten der Mitglieder Team, nutzen Sie ihr Wissen und ihre Erfahrung geschickt bei der Verteilung von Aufgaben auf Gruppen von Arbeitern oder Spezialisten.

    Der Vorgesetzte muss dafür sorgen, dass seine Untergebenen nicht aufgrund schlechter Arbeitsorganisation untätig bleiben, damit die Arbeit gerecht auf die Arbeitnehmer verteilt wird.

    Der Manager ist als Sprecher und Verteidiger der Interessen des ihm unterstellten Teams befugt, durch gezielte Anreize diejenigen zu fördern, die sich durch hohe Leistungsfähigkeit, gute quantitative Leistungsindikatoren und Disziplin auszeichnen. Gleichzeitig muss er bestimmte Formen von Strafen und Sanktionen gegen Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin oder Personen, die ihre Arbeit in böser Absicht ausführen, anwenden, um die Interessen gewissenhafter und disziplinierter Arbeitnehmer zu schützen und undisziplinierte Arbeitnehmer zu einer Verbesserung ihrer Einstellung zu ermutigen zur Arbeit.

    Darüber hinaus muss ein Manager ein Konsument, Generator und Verbreiter von Wissen (Informationen) sein. Seine Informationsbereitschaft ermöglicht ihm eine rationale Verwaltung der Belegschaft. Informationen sind eine Art Energie und Rohstoff für die Entwicklung von Managemententscheidungen.
    Bei seiner Arbeit nutzt der Manager Informationen, die er sowohl von seinem Team als auch von anderen Teams erhält, d.h. intern und extern. Anhand dieser Informationen beurteilt er den Zustand des Verwaltungsobjekts und trifft Entscheidungen. Die Qualität der Entscheidungen einer Führungskraft hängt maßgeblich von der Objektivität, Aktualität und Zweckmäßigkeit der Informationen ab.
    Je höher die Validität von Managemententscheidungen, desto größer ist der Erfolg der Belegschaft bei der Lösung wirtschaftlicher und sozialer Probleme.

    Um das ihm unterstellte Team zum Erreichen seiner Ziele zu motivieren, verwendet der Leiter eine Reihe von Techniken und Aktionen, die als Methoden bezeichnet werden. In der Literatur gibt es keinen einheitlichen Ansatz zur Klassifizierung von Managementmethoden.

    Im realen Leben eines Arbeitskollektivs haben unterschiedliche Methoden der Einflussnahme unterschiedliche Auswirkungen auf den Einzelnen. Dies erfordert den gleichzeitigen Einsatz verschiedener Einflussmöglichkeiten bei der Führung einer Belegschaft. In der Praxis gibt es keine klaren Grenzen zwischen ihnen, beispielsweise berücksichtigt der Manager durch administrative und administrative Methoden der Einflussnahme auf das Team oder seine einzelnen Mitglieder die Anforderungen des Wirtschaftsrechts, des Arbeits- und Wirtschaftsrechts usw.

    Ökonomische Managementmethoden haben den größten Einfluss auf die Einstellung des Einzelnen und des Teams zur Arbeit.

    Verwaltungs- und Verwaltungsmethoden werden zur Lösung derselben Probleme verwendet, die hauptsächlich durch wirtschaftliche Methoden gelöst werden, aber im Gegensatz zu letzteren geben sie dem Testamentsvollstrecker keine Alternativen bei der Wahl der Mittel zur Ausführung von Entscheidungen. Sie werden in Form von Anordnungen, Weisungen, Weisungen, mündlich oder schriftlich, von einem übergeordneten Organ oder Vorgesetzten gegenüber dem Untergebenen, dem Ausführenden, ausgeführt.

    Sozialpsychologische Managementmethoden basieren auf dem Einsatz von Techniken und Methoden zur Beeinflussung einzelner Arbeitnehmer oder des gesamten Teams durch den Manager, die sich aus seinen Kenntnissen der menschlichen Psychologie im Allgemeinen und den Besonderheiten und Merkmalen der Psychologie einzelner Arbeitnehmer im Besonderen ergeben. Die Aufgabe des Managers besteht darin, dieses Wissen zu nutzen, um Beziehungen im Team aufzubauen, die es den Untergebenen ermöglichen, alle seine Befehle als vernünftig, fair und im Einklang mit gesellschaftlichen Normen wahrzunehmen.

    Teammotivation

    ARBEITSMOTIVATION.

    Im Rahmen der Bildung neuer marktwirtschaftlich orientierter Managementmechanismen stehen Industrieunternehmen vor der Notwendigkeit, neu zu arbeiten, die Gesetze und Anforderungen des Marktes zu berücksichtigen, ein neues Wirtschaftsverhalten zu beherrschen und alle Aspekte anzupassen der Produktionstätigkeit an die sich ändernde Situation anzupassen. In dieser Hinsicht erhöht sich der Beitrag jedes Mitarbeiters zum Endergebnis der Unternehmenstätigkeit. Eine der Hauptaufgaben von Unternehmen unterschiedlicher Eigentumsformen ist die Suche nach wirksamen Methoden des Arbeitsmanagements, die die Aktivierung des Faktors Mensch gewährleisten.

    Der entscheidende ursächliche Faktor für die Leistung von Menschen ist ihre Motivation.

    Motivationsaspekte des Arbeitsmanagements werden in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften häufig genutzt. In unserem Land tauchte das Konzept der Arbeitsmotivation im wirtschaftlichen Sinne erst vor relativ kurzer Zeit im Zusammenhang mit der Demokratisierung der Produktion auf. Zuvor wurde es hauptsächlich in der industriellen Wirtschaftssoziologie, Pädagogik und Psychologie eingesetzt. Dies hatte mehrere Gründe. Erstens versuchten die Wirtschaftswissenschaften nicht, die Beziehung ihrer Fächer zu den genannten Wissenschaften zu analysieren, und zweitens, bis vor kurzem, im rein ökonomischen Sinne das Konzept
    „Motivation“ wurde durch den Begriff „Stimulation“ ersetzt. Ein solch verkürztes Verständnis des Motivationsprozesses führte zu einer Orientierung an kurzfristigen wirtschaftlichen Zielen und der Erzielung kurzfristiger Gewinne. Dies wirkte sich destruktiv auf die bedürfnismotivierende Persönlichkeit des Mitarbeiters aus und weckte kein Interesse an seiner eigenen Entwicklung und Selbstverbesserung, aber genau dieses System ist heute die wichtigste Reserve zur Steigerung der Produktionseffizienz.

    Arbeitsmotivation ist der Prozess, einen einzelnen Leistungsträger oder eine Gruppe von Personen dazu anzuregen, Aktivitäten auszuführen, die auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielen, um getroffene Entscheidungen oder geplante Arbeiten produktiv auszuführen.

    Diese Definition zeigt den engen Zusammenhang zwischen dem führungs- und individualpsychologischen Gehalt der Motivation, basierend auf der Tatsache, dass die Führung eines sozialen Systems und einer Person im Gegensatz zur Führung technischer Systeme als notwendiges Element die Koordination von beinhaltet die Ketten des Objekts und Subjekts der Verwaltung. Ihr Ergebnis wird das Arbeitsverhalten des Verwaltungsgegenstandes und letztlich das ermittelte Ergebnis der Arbeitstätigkeit sein.

    R. Owen und A. Smith betrachteten Geld als einzigen Motivationsfaktor.
    Nach ihrer Interpretation sind Menschen reine Wirtschaftswesen, die nur arbeiten, um die nötigen Mittel für den Kauf von Nahrungsmitteln, Kleidung, Wohnraum usw. zu beschaffen.

    Moderne Motivationstheorien, die auf Ergebnissen psychologischer Forschung basieren, beweisen, dass die wahren Gründe, die einen Menschen dazu motivieren, seine ganze Kraft in die Arbeit zu stecken, äußerst komplex und vielfältig sind. Nach Ansicht einiger Wissenschaftler werden die Handlungen eines Menschen durch seine Bedürfnisse bestimmt.
    Diejenigen, die die andere Position vertreten, gehen davon aus, dass das Verhalten einer Person auch von ihren Wahrnehmungen und Erwartungen abhängt.

    Bei der Betrachtung der Motivation sollte man sich auf die Faktoren konzentrieren, die einen Menschen zum Handeln motivieren und seine Handlungen verstärken. Die wichtigsten sind: Bedürfnisse, Interessen, Motive und Anreize.

    Bedürfnisse können nicht direkt beobachtet oder gemessen werden; sie können nur anhand des Verhaltens von Menschen beurteilt werden. Es wird zwischen primären und sekundären Bedürfnissen unterschieden. Primäre sind physiologischer Natur: Ein Mensch kann nicht ohne Nahrung, Wasser, Kleidung, Unterkunft, Ruhe und dergleichen auskommen.
    Sekundäre werden im Zuge der Erkenntnis und des Erwerbs von Lebenserfahrung entwickelt, also die psychologischen Bedürfnisse nach Zuneigung, Respekt und Erfolg.

    Bedürfnisse können durch Belohnungen befriedigt werden, indem einem Menschen das gegeben wird, was er für wertvoll hält. Allerdings messen unterschiedliche Menschen dem Begriff „Wert“ unterschiedliche Bedeutungen bei und daher unterscheiden sich auch ihre Beurteilungen der Vergütung. Beispielsweise könnte ein wohlhabender Mensch ein paar Stunden Entspannung mit seiner Familie für wertvoller halten als das Geld, das er für Überstunden zugunsten der Organisation erhalten würde. Für jemanden, der in einer wissenschaftlichen Einrichtung arbeitet, können der Respekt von Kollegen und eine interessante Arbeit wertvoller sein als die materiellen Vorteile, die er durch die Ausübung der Aufgaben beispielsweise eines Verkäufers in einem renommierten Supermarkt erhalten würde.

    Eine Person erhält eine „innere“ Belohnung durch die Arbeit, ein Gefühl für die Bedeutung ihrer Arbeit, ein Gefühl für ein bestimmtes Team und Zufriedenheit durch die Kommunikation freundschaftlicher Beziehungen mit Kollegen.

    Zu den „extrinsischen“ Belohnungen gehören Gehalt, Beförderung sowie Symbole für Jobstatus und Prestige.

    Der Motivationsprozess kann in Form der folgenden Phasen nacheinander dargestellt werden: Bewusstsein des Mitarbeiters für seine Bedürfnisse als System von Präferenzen, Auswahl des besten Weges zum Erhalt einer bestimmten Art von Belohnung, Entscheidung über deren Umsetzung; eine Aktion ausführen; eine Vergütung erhalten; Bedürfnisbefriedigung. Der Kern des auf Motivation basierenden Managements wird darin bestehen, in gewisser Weise Einfluss auf die Interessen der am Arbeitsprozess Beteiligten zu nehmen, um die besten Leistungsergebnisse zu erzielen.

    Für eine motivierte Arbeitsführung sind Voraussetzungen erforderlich, wie z. B. die Neigungen und Interessen des Mitarbeiters zu erkennen, seine persönlichen und beruflichen Fähigkeiten zu berücksichtigen, Motivationsmöglichkeiten und Alternativen im Team und für eine bestimmte Person zu identifizieren. Es ist notwendig, die persönlichen Ziele der am Arbeitsprozess Beteiligten und die Ziele der Organisation stärker zu nutzen.

    Keine von außen festgelegten Ziele wecken das Interesse eines Menschen, seine Bemühungen zu intensivieren, bis sie zu seinem „inneren“ Ziel und weiter zu seinem „inneren“ Aktionsplan werden. Für den endgültigen Erfolg ist daher die Übereinstimmung der Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens von großer Bedeutung.

    Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, einen Motivationsmechanismus zur Steigerung der Arbeitseffizienz zu schaffen. Darunter versteht man eine Reihe von Methoden und Techniken zur Einflussnahme auf Mitarbeiter aus dem Unternehmensmanagementsystem, die sie dazu ermutigen, sich im Arbeitsprozess auf eine bestimmte Weise zu verhalten, um die Ziele der Organisation zu erreichen, basierend auf der Notwendigkeit, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen.

    MÖGLICHKEITEN ZUR VERBESSERUNG DER ARBEITSMOTIVATION

    Betrachten wir Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsmotivation. Sie sind in fünf relativ unabhängige Bereiche zusammengefasst:

    1. Finanzielle Anreize.

    2. Verbesserung der Qualität der Arbeitskräfte.

    3. Verbesserung der Arbeitsorganisation.

    4. Einbindung des Personals in den Managementprozess.

    5. Nicht-monetäre Anreize.

    Die erste Richtung spiegelt die Rolle des Motivationsmechanismus der Entlohnung im System der Steigerung der Arbeitsproduktivität wider. Zu den Elementen gehört die Verbesserung des Lohnsystems, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, am Vermögen und am Gewinn des Unternehmens teilzuhaben.

    Natürlich spielt der Motivationsmechanismus der Entlohnung eine große Rolle, aber eine ständige Erhöhung des Entgeltniveaus trägt weder dazu bei, die Arbeitstätigkeit auf dem richtigen Niveau zu halten noch die Arbeitsproduktivität zu steigern. Der Einsatz dieser Methode kann sinnvoll sein, um kurzfristige Steigerungen der Arbeitsproduktivität zu erreichen. Letztendlich kommt es zu einer gewissen Überschneidung oder Abhängigkeit von dieser Art der Einflussnahme. Eine einseitige Einflussnahme auf Arbeitnehmer durch monetäre Methoden allein kann nicht zu einer dauerhaften Steigerung der Arbeitsproduktivität führen.

    Obwohl Arbeit in unserem Land im Gegensatz zu hochentwickelten Ländern heute hauptsächlich nur als Mittel zum Geldverdienen betrachtet wird, kann davon ausgegangen werden, dass der Bedarf an Geld je nach Lebensstandard bis zu einer gewissen Grenze wachsen wird, nach der das Geld wächst werden zur Voraussetzung für einen normalen psychischen Zustand und die Wahrung der Menschenwürde. In diesem Fall können andere Bedürfnisgruppen im Zusammenhang mit dem Bedürfnis nach Kreativität, Erfolg usw. dominant werden. Für eine Führungskraft ist es sehr wichtig, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen. Ein Bedürfnis einer niedrigeren Ebene muss befriedigt werden, bevor das Bedürfnis der nächsten Ebene zu einem wichtigeren Faktor wird, der das Verhalten einer Person bestimmt.

    Die Bedürfnisse ändern sich ständig, sodass Sie nicht erwarten können, dass die Motivation, die einmal funktioniert hat, auch in Zukunft wirksam sein wird.
    Mit der Entwicklung der Persönlichkeit erweitern sich die Möglichkeiten und Bedürfnisse zur Selbstdarstellung.
    Somit ist der Motivationsprozess durch die Befriedigung von Bedürfnissen endlos.

    Der nächste Bereich der Motivationssteigerung – die Verbesserung der Arbeitsorganisation – umfasst das Setzen von Zielen, die Erweiterung der Arbeitsfunktionen, die Bereicherung der Arbeit, die Produktionsrotation, den Einsatz flexibler Zeitpläne und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

    Zielsetzung setzt voraus, dass ein richtig gesetztes Ziel durch die Ausbildung einer Orientierung an dessen Erreichung als Motivationsinstrument für den Mitarbeiter dient.

    Die Ausweitung der Arbeitsfunktionen bedeutet, Vielfalt in die Arbeit des Personals einzuführen, also die Anzahl der von einem Mitarbeiter ausgeführten Tätigkeiten zu erhöhen. Dadurch verlängert sich der Arbeitszyklus jedes Mitarbeiters und die Arbeitsintensität steigt. Der Einsatz dieser Methode empfiehlt sich bei Unterauslastung der Arbeitnehmer und dem eigenen Wunsch, das Tätigkeitsspektrum zu erweitern, da es sonst zu heftigem Widerstand der Arbeitnehmer kommen kann.

    Arbeitsbereicherung bedeutet, einer Person Arbeit zu bieten, die die Möglichkeit zu Wachstum, Kreativität, Verantwortung und Selbstverwirklichung bietet, einschließlich einiger Funktionen der Planung und Qualitätskontrolle der wichtigsten und manchmal verwandten Produkte. Es empfiehlt sich, diese Methode im Arbeitsfeld von Ingenieuren und Technikern anzuwenden.

    Für Massenarbeiterberufe ist es am besten, die Produktionsrotation zu nutzen, die einen Wechsel von Arbeitsarten und Produktionsabläufen beinhaltet, bei dem die Arbeiter im Laufe eines Zeitraums periodisch den Arbeitsplatz tauschen, was vor allem für die Brigadeform der Arbeitsorganisation typisch ist.

    Die Verbesserung der Arbeitsbedingungen ist das drängendste Problem der Gegenwart. In der Phase des Übergangs zum Markt nimmt die Bedeutung der Arbeitsbedingungen als eines der wichtigsten menschlichen Bedürfnisse zu. Der neue soziale Reifegrad des Einzelnen verneint die ungünstigen Bedingungen des Arbeitsumfelds. Arbeitsbedingungen, die nicht nur ein Bedürfnis, sondern auch ein Motiv sind, das eine Arbeit mit einem bestimmten Ertrag fördert, können sowohl Faktor als auch Folge einer bestimmten Arbeitsproduktivität und ihrer Wirksamkeit sein.

    Ein weiterer Aspekt dieses Problems sollte hervorgehoben werden – die niedrige Arbeitskultur der Arbeitnehmer selbst. Eine Person, die lange Zeit unter unbefriedigenden hygienischen und hygienischen Bedingungen arbeitet, weiß nicht wie und möchte ihren Arbeitsplatz nicht richtig organisieren. Vor kurzem wurden in unseren führenden Unternehmen japanische Methoden des Produktivitätsmanagements versuchsweise eingeführt, darunter die Verbesserung der Produktionskultur. Die Einhaltung der fünf Arbeitsprinzipien ist eines der Elemente der Arbeitsmoral.
    Beseitigen Sie unnötige Gegenstände aus den Arbeitsbereichen
    Ordnen Sie die notwendigen Gegenstände ordnungsgemäß an und lagern Sie sie
    Sorgen Sie stets für Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz
    Ständige Arbeitsbereitschaft des Arbeitsplatzes
    Erlernen Sie Disziplin und halten Sie sich an die aufgeführten Grundsätze.

    Der Zustand des Arbeitsplatzes wird täglich beurteilt, indem die punktuelle Beurteilung auf Übereinstimmung seiner Inhalte mit den vorgegebenen Regeln überprüft wird. Die Arbeitnehmer sind unmittelbar daran interessiert, ihren Arbeitsplatz stets in gutem Zustand zu halten, da sich in diesem Fall der Tarifanteil ihres Verdienstes um 10 % erhöht.
    Der Einsatz eines solchen Systems ermöglicht es uns, das Niveau der Produktionskultur zu erhöhen und trägt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität bei.

    ERFAHRUNG AUS FREMDEN LÄNDERN.

    THEORIE DER ARBEITSMOTIVATION IM WESTEN.

    In der Praxis der amerikanischen Unternehmen Ford, General Motors und anderer werden verschiedene Methoden der Motivation und Humanisierung der Arbeit eingesetzt. Viele davon beziehen sich auf finanzielle Anreize. Häufig kommen sogenannte analytische Lohnsysteme zum Einsatz, deren Besonderheit in einer punktuellen differenzierten Beurteilung des Komplexitätsgrades der geleisteten Arbeit unter Berücksichtigung der Qualifikation der ausübenden Künstler, der körperlichen Anstrengung, der Arbeitsbedingungen usw. besteht. Gleichzeitig erreicht der variable Teil des Gehalts, der als Belohnung für die Verbesserung der Produktqualität, die Steigerung der Arbeitsproduktivität und die Einsparung von Rohstoffen dient, 1/3 des Gehalts. Es kommen verschiedene Formen der Arbeitnehmerbeteiligung bei der Gewinnverteilung zum Einsatz. Zur Lösung von Produktionsproblemen werden Qualitätszirkel und gemeinsame Kommissionen von Arbeitnehmern und Verwaltung gebildet, die je nach Beitrag, auch zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, über materielle Anreize für Arbeitnehmer entscheiden.

    Materielle Anreize werden in unterschiedlicher Form praktiziert. Anreize in Form von Geschenken sind in britischen Unternehmen weit verbreitet.
    So belohnt das britische Telekom-Unternehmen mit wertvollen Geschenken und Reisegutscheinen. Das Vergabeverfahren erfolgt entsprechend den erzielten Erfolgen: an Arbeitsplätzen, bei öffentlichen Veranstaltungen und Feiern. Dies ermöglicht es, bisher unbeachtete Erfolge im Bereich der Verbesserung der betrieblichen Effizienz und Qualität bekannt zu machen.

    Die von Industrieunternehmen eingesetzten Systeme zur Mitarbeitermotivation durch Förderung lassen sich unter Berücksichtigung persönlicher Qualitäten und Berufserfahrung auf Rotation reduzieren. Ersteres kommt häufiger in US-amerikanischen Unternehmen zum Einsatz, letzteres ist typisch für Japan.

    Eine der Motivationsformen, die in der Praxis ausländischer und inländischer Unternehmen breite Anwendung gefunden hat, ist die Einführung flexibler Arbeitspläne. In Regierungsbehörden in der Grafschaft Oxfordshire (Großbritannien) wurde Anfang der 90er Jahre versuchsweise eine neue Form der Arbeitsorganisation eingeführt, die den Mitarbeitern ein erhebliches Maß an Freiheit einräumt – die Möglichkeit, je nach Bedarf sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause zu arbeiten spezifische Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters und die Vereinbarung zwischen ihm und seinem Vorgesetzten. In einigen Fällen wird die Anzahl der in der Einrichtung verbrachten Stunden im Voraus vereinbart. Es können konkrete Besprechungstermine für alle Abteilungsmitarbeiter vereinbart werden, um Informationen auszutauschen und sich in neue Aufgaben einzuarbeiten. Dieses Regime wird auch Führungskräften empfohlen. So geht der Vertrag des Leiters der Buchhaltung einer der Institutionen von folgender Arbeitszeitverteilung aus: 75 % (30 Stunden pro Woche) – in der Institution 25 %
    (10 Stunden pro Woche) - zu Hause. Der Leiter der Buchhaltung arbeitet zu Hause hauptsächlich am Computer und prüft die digitalen Daten von Finanzdokumenten. In der Institution nimmt er an Besprechungen teil und erledigt andere Arbeiten, die den Kontakt mit Mitarbeitern erfordern.

    Arbeiten, die nur zu Hause am Computer erledigt werden, nennt man Telearbeit. Ihr Hauptnachteil ist die Isolation. Für einige Kategorien von Arbeitnehmern, die auch mit familiären Pflichten belastet sind, ist diese Form der Arbeitsorganisation jedoch vorzuziehen.

    Das Experiment entsprach den Erwartungen und wurde von anderen Unternehmen aufgegriffen. Firma
    British Telecom prognostiziert, dass bis zum Jahr 2000 etwa 15 % der Arbeitnehmer Telearbeit leisten werden. Sollte sich diese Prognose bewahrheiten, wird ein kolossaler Effekt erzielt: Die Zahl der Autos auf den Straßen wird um 1,6 Millionen Einheiten sinken, 7,5 Milliarden Liter weniger Benzin werden verbrannt, die Unternehmen sparen 20.000 Pfund Sterling (rund 33.000 Dollar). ) pro Jahr für jeden Mitarbeiter, und die Mitarbeiter sparen durchschnittlich 750 £ pro Jahr an Benzin- und Reisekosten.

    Eine der effektivsten Motivationsmethoden ist die Bildung selbstverwalteter Gruppen.
    Als Beispiel können wir auf die Erfahrungen des amerikanischen Unternehmens Digital verweisen
    Ausrüstung“, wo solche Gruppen in der allgemeinen Buchhaltungs- und Berichtsabteilung gebildet werden, die Teil eines der 5 Finanzaktivitätsmanagementzentren ist. Gruppen entscheiden selbstständig über Fragen der Arbeitsplanung, der Einstellung neuer Mitarbeiter, der Abhaltung von Besprechungen und der Abstimmung mit anderen Abteilungen. Die Gruppenmitglieder nehmen abwechselnd an Treffen der Unternehmensleiter teil.

    Im Westen gibt es viele Theorien zur Arbeitsmotivation. Beispielsweise konzentriert sich die Theorie von D. McKieland auf Bedürfnisse auf höherer Ebene: Macht, Erfolg, Engagement. Bei verschiedenen Menschen kann das eine oder das andere dominieren. Machtorientierte Menschen zeigen sich als offene und energische Individuen, die ihren Standpunkt verteidigen wollen und keine Angst vor Konflikten und Konfrontationen haben. Unter bestimmten Voraussetzungen werden sie zu hochrangigen Führungskräften.

    Menschen, bei denen das Erfolgsbedürfnis im Vordergrund steht, sind in der Regel nicht risikofreudig und in der Lage, Verantwortung zu übernehmen. Die Organisation sollte diesen Menschen ein höheres Maß an Unabhängigkeit und die Möglichkeit geben, die Aufgabe selbst zu erledigen.

    Eine Motivation, die auf dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit beruht, ist typisch für Menschen, die daran interessiert sind, persönliche Kontakte aufzubauen, Freundschaften zu schließen und sich gegenseitig zu helfen. Solche Mitarbeiter sollten in Arbeiten eingebunden werden, die ihnen die Möglichkeit geben, umfassend zu kommunizieren.

    Der bekannte Führungswissenschaftler D. Mak. Gregor hob zwei Grundprinzipien der Beeinflussung des Verhaltens von Menschen hervor und formulierte „Theorie X“ und
    „Theorie Y“.

    „Theorie X“ ist eine autoritäre Art des Managements, die zu direkter Regulierung und strenger Kontrolle führt. Nach dieser Theorie arbeiten Menschen von Natur aus nicht gerne, daher sollten sie gezwungen, kontrolliert, gelenkt und mit Strafe bedroht werden, um sie zu zwingen, für die Ziele der Organisation zu arbeiten. Der Durchschnittsmensch lässt sich lieber führen, er vermeidet Verantwortung.

    „Theorie Y“ basiert auf den demokratischen Prinzipien der Delegation von Autorität, der Bereicherung des Arbeitsinhalts, der Verbesserung von Beziehungen und der Erkenntnis, dass die Motivation der Menschen durch eine komplexe Reihe psychologischer Bedürfnisse und Erwartungen bestimmt wird. Ein demokratischer Führer glaubt, dass menschliche Arbeit, der natürliche Zustand und „externe“ Kontrolle nicht das wichtigste und nicht das einzige Mittel zur Einflussnahme sind; der Mitarbeiter kann Selbstbeherrschung ausüben, nach Verantwortung streben und neigt zu Selbstbildung und Einfallsreichtum .

    Abschluss

    Diese Arbeit soll veranschaulichen, wie schwierig und gleichzeitig einfach es ist, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen.

    Der Erfolg jeder kollektiven Aktivität liegt in Beziehungen der Zusammenarbeit und des Vertrauens, der gegenseitigen Unterstützung und der Professionalität. Gleichzeitig ist es nicht weniger wichtig, die individuellen psychologischen Qualitäten eines Menschen, seinen tatsächlichen Zustand und seine Fähigkeiten, den Konfliktgrad und die Geselligkeit zu bestimmen.
    Natürlich erfordert eine ernsthafte Erforschung der menschlichen Psyche eine komplexe und mehrdimensionale Analyse und den Einsatz vielfältiger spezifischer Techniken.

    Das Team selbst ist ein potenziell starker Anreiz für die Arbeitstätigkeit, es bringt Zufriedenheit bei seinen Mitgliedern, setzt sich hohe Ziele und schafft eine kreative Atmosphäre. Nicht umsonst sagt man, dass ein Mensch glücklich ist, wenn er gut gelaunt zur Arbeit geht und gut gelaunt nach Hause kommt. Die gemeinsame Lösung von Produktionsinteressen reduziert Stresssituationen und erhöht das Innovationspotenzial der Mitarbeiter.

    Die Effektivität und der Komfort der Geschäftskommunikation in einer Gruppe hängen weitgehend von ihrem Leiter ab, genauer gesagt von dem von ihm praktizierten Führungsstil.

    Stil im Allgemeinen ist eine Manifestation und ein Ausdruck der Individualität einer Führungskraft.
    Es wird wie eine persönliche Garderobe „ausgewählt“: damit es erstens bequem und zweitens der Situation entsprechend ist. Doch was für den Chef bequem und vertraut ist, muss es für seine Untergebenen nicht unbedingt auch sein.

    Damit eine Organisation erfolgreich gedeihen und sich entwickeln kann, muss der Manager viele Parameter berücksichtigen, die nicht nur wirtschaftliche und rechtliche Aspekte betreffen. Der Leiter der Organisation muss genau verstehen, wen er führt, wem er mehr Aufmerksamkeit schenken muss, mit wem und wie er sprechen soll.

    Liste der verwendeten Begriffe

    1. soziale Gruppen

    2. Teamzusammenhalt

    3. Sozialpsychologisches Klima im Team

    4. Konflikte

    5. Motivation

    Liste der verwendeten Literatur

    1. Andreeva G.M. Sozialpsychologie. - M., 1996

    2. Vesnin V.R. Grundlagen des Managements. - M., 1996

    3. Wenn Sie eine Führungskraft sind ... Elemente der Managementpsychologie im Arbeitsalltag

    4. Verlag „Delo“ Moskau 1993

    5. Ladanov I.D. Psychologie des Managements von Marktstrukturen. -M., 1997

    6. Grundlagen der Psychologie: Lehrbuch. - M., 1986

    7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psychologie des Managements: Lehrbuch.

    Rostow ohne Datum, 1997

    8. Psychologie und Ethik der Wirtschaftskommunikation: ein Lehrbuch für Universitäten / V.Yu.

    Doroschenko, L. I. Zotova, V. N. Lavrienko et al.: Hrsg. Prof.

    Lawrienko. – 2. Aufl., überarbeitet. dHinzufügen. – M.: Kultur und Sport, UNITY,

    1997. – 279 S.

    9. Shuvanov V.I. Sozialpsychologie des Managements. - M., 1997
    -----------------------

    Meskon M.H., Albert M., Grundlagen des Managements. M., „Delo“, 1992.
    S.440

    Http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

    Kozyrev V. Beginnen Sie mit der Managementkultur. Jekaterinburg,
    „Biblioservice“. 1992. S.48

    Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Grundlagen des Managements. M., 1992.
    S.517

    Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Grundlagen des Managements. S.520

    Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Grundlagen des Managements. S.522

    Lipsits I.V. Geheimnisse eines geschickten Anführers. M. Wirtschaftswissenschaften. 1991.
    S.111

    Panasyuk A.Yu. Managementkommunikation. M. S. 45

    SEITENUMBRUCH--
    In diesem Kapitel möchte ich die Gründe für meine Wahl und den Zweck meiner Arbeit entsprechend definieren. Es ist seit langem bekannt, dass ein Team mehr ist als nur eine logische Anordnung von Mitarbeitern, die miteinander verbundene Aufgaben ausführen. Managementtheoretiker und -praktiker haben erkannt, dass eine Organisation auch ein soziales System ist, in dem Einzelpersonen sowie formelle und informelle Gruppen interagieren. Und Arbeitsproduktivität, Gesundheit der Arbeitnehmer und vieles mehr hängen vom psychologischen Klima, von der Stimmung jedes einzelnen Arbeitnehmers ab.

    Mit der richtigen Platzierung der Humanressourcen in der Organisation, mit dem richtigen Umgang mit Konfliktsituationen entsteht ein gewisser Durchbruch, ein synergistischer Effekt, wenn aus 2+2 5 wird und nicht 4. Die Organisation wird zu etwas mehr als der Summe ihrer Komponenten.

    Dieses neue System wird wesentlich widerstandsfähiger gegen äußere Einflüsse, kann aber leicht zerstört werden, wenn diese Einheit der Elemente nicht gewahrt bleibt. Der „Organismus“ der Organisation muss mit einem Mechanismus ausgestattet sein, der die ständige Regeneration verlorener Ziele, Aufgaben und Funktionen gewährleistet und immer neue Erwartungen der Mitarbeiter bestimmt. In der Managementwissenschaft gibt es durchaus fortgeschrittene sozialpsychologische Methoden, mit denen man den gewünschten Effekt erzielen kann.

    Unter sozialen und psychologischen Managementmethoden werden spezifische Techniken und Methoden zur Beeinflussung des Bildung- und Entwicklungsprozesses des Teams selbst und einzelner Mitarbeiter verstanden. Es gibt zwei Methoden: soziale (auf das Team als Ganzes ausgerichtet) und psychologische (auf Einzelpersonen innerhalb des Teams ausgerichtet). Diese Methoden beinhalten die Einführung verschiedener soziologischer und psychologischer Verfahren in die Managementpraxis

    Die Sozialpsychologie ist ein Zweig der Psychologie, der die Muster menschlichen Handelns unter Interaktionsbedingungen in sozialen Gruppen untersucht. Die Hauptprobleme der Sozialpsychologie sind folgende: Kommunikations- und Interaktionsmuster von Menschen, die Aktivitäten großer (Nationen, Klassen) und kleiner sozialer Gruppen, Sozialisation des Einzelnen und die Entwicklung sozialer Einstellungen. Sozialpsychologische Faktoren sind daher Faktoren, die die Aktivitäten von Menschen unter Bedingungen der Interaktion in sozialen Gruppen beeinflussen.

    Die oben beschriebenen Merkmale individuellen Sozialverhaltens kommen in Gruppen deutlich zum Ausdruck.

    Eine Gruppe ist eine real existierende Einheit, in der Menschen zusammengeführt, durch ein gemeinsames Merkmal, eine Art gemeinsamer Aktivität vereint oder in identische Bedingungen oder Umstände gebracht werden und sich in gewisser Weise ihrer Zugehörigkeit zu dieser Einheit bewusst sind.
    Optionen für soziale Gruppen
    Zu den elementaren Parametern jeder Gruppe gehören: Gruppenzusammensetzung (bzw. deren Zusammensetzung), Gruppenstruktur, Gruppenprozesse, Gruppennormen und -werte, Sanktionssystem. Jeder dieser Parameter kann je nach Art der untersuchten Gruppe sehr unterschiedliche Bedeutungen haben. Beispielsweise kann die Zusammensetzung einer Gruppe unterschiedlich beschrieben werden, je nachdem, ob im Einzelfall beispielsweise das Alter, berufliche oder soziale Merkmale der Gruppenmitglieder von Bedeutung sind. Ein einheitliches Rezept zur Beschreibung der Zusammensetzung einer Gruppe kann aufgrund der Vielfalt realer Gruppen nicht gegeben werden; im Einzelfall muss zunächst davon ausgegangen werden, welche reale Gruppe als Untersuchungsgegenstand ausgewählt wird: eine Schulklasse, eine Sportmannschaft oder ein Produktionsteam. Mit anderen Worten legen wir sofort einen bestimmten Satz von Parametern fest, um die Zusammensetzung der Gruppe abhängig von der Art der Aktivität zu charakterisieren, mit der diese Gruppe verbunden ist. Naturgemäß sind die Merkmale großer und kleiner sozialer Gruppen besonders unterschiedlich und müssen getrennt untersucht werden.

    Dasselbe lässt sich über die Struktur der Gruppe sagen. Es gibt mehrere ziemlich formale Anzeichen einer Gruppenstruktur, die jedoch hauptsächlich bei der Untersuchung kleiner Gruppen identifiziert wurden: die Struktur der Präferenzen, die Struktur der „Macht“, die Struktur der Kommunikation.
    Gruppenstruktur
    Wenn wir die Gruppe jedoch konsequent als Handlungsgegenstand betrachten, muss ihre Struktur entsprechend angegangen werden. Offensichtlich ist in diesem Fall das Wichtigste die Analyse der Struktur der Gruppenaktivität, einschließlich einer Beschreibung der Funktionen jedes Gruppenmitglieds bei dieser gemeinsamen Aktivität. Ein sehr bedeutsames Merkmal ist dabei die emotionale Struktur der Gruppe – die Struktur zwischenmenschlicher Beziehungen sowie deren Zusammenhang mit der funktionalen Struktur der Gruppenaktivität. In der Sozialpsychologie wird die Beziehung zwischen diesen beiden Strukturen oft als die Beziehung zwischen „informellen“ und „formellen“ Beziehungen betrachtet.

    Ein wichtiger Bestandteil zur Charakterisierung der Position eines Individuums in einer Gruppe ist das System der „Gruppenerwartungen“. Dieser Begriff bezeichnet die einfache Tatsache, dass jedes Mitglied der Gruppe nicht nur seine Funktionen in ihr ausübt, sondern notwendigerweise auch von anderen wahrgenommen und bewertet wird. Dies bezieht sich insbesondere auf die Tatsache, dass von jeder Position sowie jeder Rolle die Wahrnehmung bestimmter Funktionen erwartet wird, und zwar nicht nur einer einfachen Liste davon, sondern auch der Qualität der Ausführung dieser Funktionen. Die Gruppe kontrolliert durch ein System erwarteter Verhaltensmuster, die jeder Rolle entsprechen, die Aktivitäten ihrer Mitglieder auf eine bestimmte Weise. In einer Reihe von Fällen kann es zu einer Diskrepanz zwischen den Erwartungen, die die Gruppe an eines ihrer Mitglieder stellt, und seinem tatsächlichen Verhalten, der tatsächlichen Art und Weise, wie es seine Rolle erfüllt, kommen. Damit dieses Erwartungssystem irgendwie definiert werden kann, gibt es in der Gruppe noch zwei weitere äußerst wichtige Formationen: Gruppennormen und Gruppensanktionen.
    Gruppennormen
    Alle Gruppennormen sind soziale Normen, d.h. repräsentieren „Einrichtungen, Modelle, Standards dessen, was aus der Sicht der Gesellschaft als Ganzes und sozialer Gruppen und ihrer Mitglieder sein sollte.“ Verhalten."

    Im engeren Sinne sind Gruppennormen bestimmte Regeln, die von einer Gruppe entwickelt, von ihr akzeptiert werden und denen das Verhalten ihrer Mitglieder gehorchen muss, damit ihre gemeinsamen Aktivitäten möglich sind. Normen erfüllen somit eine regulierende Funktion in Bezug auf diese Aktivität. Gruppennormen beziehen sich auf Werte, da Regeln nur auf der Grundlage der Akzeptanz oder Ablehnung einiger gesellschaftlich bedeutsamer Phänomene formuliert werden können. Die Werte jeder Gruppe werden auf der Grundlage der Entwicklung einer bestimmten Einstellung gegenüber sozialen Phänomenen gebildet, die durch den Platz dieser Gruppe im System der sozialen Beziehungen und ihre Erfahrung bei der Organisation bestimmter Aktivitäten bestimmt wird.

    Obwohl die Werteproblematik in der Soziologie vollständig untersucht wird, ist es für die Sozialpsychologie äußerst wichtig, sich an einigen in der Soziologie etablierten Fakten zu orientieren. Die wichtigste davon ist die unterschiedliche Bedeutung verschiedener Arten von Werten für das Gruppenleben, ihre unterschiedlichen Beziehungen zu den Werten der Gesellschaft. Wenn wir über relativ allgemeine und abstrakte Konzepte sprechen, zum Beispiel über Gut, Böse, Glück usw., dann können wir sagen, dass Werte auf dieser Ebene allen sozialen Gruppen gemeinsam sind und als Werte betrachtet werden können der Gesellschaft. Wenn man sich jedoch der Bewertung spezifischerer sozialer Phänomene zuwendet, beispielsweise Arbeit, Bildung, Kultur, beginnen sich die Gruppen in den akzeptierten Bewertungen zu unterscheiden. Die Werte verschiedener sozialer Gruppen stimmen möglicherweise nicht überein, und in diesem Fall ist es schwierig, über die Werte der Gesellschaft zu sprechen. Die Spezifität der Einstellung zu jedem dieser Werte wird durch den Platz der sozialen Gruppe im System der sozialen Beziehungen bestimmt. Normen als Verhaltens- und Handlungsregeln von Gruppenmitgliedern basieren naturgemäß spezifisch auf Gruppenwerten, obwohl die Regeln des alltäglichen Verhaltens keine besondere Spezifität der Gruppe aufweisen dürfen. Gruppennormen umfassen daher sowohl allgemeingültige als auch spezifische Normen. entwickelt von dieser besonderen Gruppe. Sie alle zusammengenommen wirken als wichtiger Faktor bei der Regulierung des Sozialverhaltens und sorgen für die Ordnung der Stellung verschiedener Gruppen im sozialen Gefüge der Gesellschaft. Die Spezifität der Analyse kann nur gewährleistet werden, wenn die Beziehung zwischen diesen beiden Arten von Normen in der Lebensaktivität jeder Gruppe und in einem bestimmten Gesellschaftstyp identifiziert wird.

    Ein formaler Ansatz zur Analyse von Gruppennormen, bei dem experimentelle Studien nur den Mechanismus der Akzeptanz oder Ablehnung von Gruppennormen durch ein Individuum aufdecken, nicht jedoch deren Inhalt, der durch die Besonderheiten der Aktivität bestimmt wird, ist eindeutig unzureichend. Die Beziehung eines Individuums zu einer Gruppe lässt sich nur verstehen, wenn man erkennt, welche Normen der Gruppe es akzeptiert und welche es ablehnt und warum es dies tut. All dies erlangt besondere Bedeutung, wenn zwischen den Normen und Werten der Gruppe und der Gesellschaft ein Missverhältnis besteht und die Gruppe beginnt, sich auf Werte zu konzentrieren, die nicht mit den Normen der Gesellschaft übereinstimmen.

    Ein wichtiges Problem ist das Maß der Akzeptanz von Normen durch jedes Mitglied der Gruppe: Wie akzeptiert das Individuum Gruppennormen, wie stark weicht jeder von ihnen von der Einhaltung dieser Normen ab, wie soziale und „persönliche“ Normen korrelieren. Eine der Funktionen sozialer (einschließlich Gruppen-)Normen besteht gerade darin, dass durch sie die Anforderungen der Gesellschaft „an eine Person als Individuum und als Mitglied einer bestimmten Gruppe, Gemeinschaft, Gesellschaft gerichtet und präsentiert werden“. Gleichzeitig ist es notwendig, Sanktionen zu analysieren – Mechanismen, durch die eine Gruppe ihr Mitglied auf den Weg der Einhaltung von Normen „zurückbringt“. Es gibt zwei Arten von Sanktionen: Anreize und Verbote, positive und negative. Das Sanktionssystem soll nicht die Nichteinhaltung kompensieren, sondern die Einhaltung sicherstellen. Die Untersuchung von Sanktionen ist nur dann sinnvoll, wenn bestimmte Gruppen analysiert werden, da der Inhalt von Sanktionen mit dem Inhalt von Normen korreliert und diese durch die Eigenschaften der Gruppe bestimmt werden.

    Somit stellt der betrachtete Begriffssatz, mit dessen Hilfe eine sozialpsychologische Beschreibung der Gruppe erfolgt, lediglich ein bestimmtes Begriffsraster dar, das noch mit Inhalt gefüllt werden muss.
    Fortsetzung
    --PAGE_BREAK--Arten sozialer Gruppen
    Eine soziale Gruppe ist, wie es im „Sociological Encyclopedic Dictionary“ (M., 1998) heißt, „eine Gruppe von Individuen, die durch ein gemeinsames Merkmal verbunden sind: gemeinsame räumliche und zeitliche Existenz, Aktivität, wirtschaftliche, demografische, psychologische und andere Merkmale.“ In der Soziologie gibt es große und kleine Gruppen.

    „Unter einer Kleingruppe versteht man eine kleine Gruppe, deren Mitglieder durch gemeinsame soziale Aktivitäten verbunden sind und in direkter persönlicher Kommunikation stehen, was die Grundlage für die Entstehung emotionaler Beziehungen, Gruppennormen und Gruppenprozesse ist.“

    Die Gruppe muss haben eigene Werte, d.h. Etwas muss als Zentrum der Vereinigung dienen (Symbol, Slogan, Idee usw.). Dadurch entwickelt sich in der Gruppe ein spezifisches Gemeinschaftsgefühl, das im Wort „wir“ zum Ausdruck kommt. Das entstehende „Wir“-Bewusstsein fungiert als mentale Verbindung, die die Vereinigung der Mitglieder einer bestimmten Gruppe fördert und die Grundlage für die Handlungsgemeinschaft und Solidarität der Gruppe ist.

    Ein Team ist ein Sonderfall einer kleinen Gruppe.

    Eine besondere Manifestation einer kleinen Gruppe ist ein Kollektiv.

    Die sozioökonomische Effizienz der Arbeit hängt unter sonst gleichen Bedingungen direkt vom Grad des Teamzusammenhalts ab.

    Teamzusammenhalt bedeutet die Einheit des Verhaltens seiner Mitglieder, basierend auf gemeinsamen Interessen, Wertorientierungen, Normen, Zielen und Maßnahmen zu deren Erreichung. Zusammenhalt ist das wichtigste soziologische Merkmal eines Teams. Im Wesentlichen ähnelt es den wirtschaftlichen Merkmalen seiner Produktionsaktivitäten – der Arbeitsproduktivität. Darüber hinaus haben Mitglieder eines eingeschworenen Teams es in der Regel nicht eilig, es zu verlassen, d.h. Die Fluktuation der Arbeitskräfte nimmt ab.

    Der Teamzusammenhalt kann in seiner Ausrichtung positiv (funktional) sein, also konzentriert sich auf die Ziele und Zielsetzungen seiner Arbeitstätigkeit und ist negativ (dysfunktional), zielt darauf ab, Ziele zu erreichen, die gesellschaftlichen Zielen und den Zielen der Produktionstätigkeit widersprechen.

    Der entscheidende Punkt bei der Bildung eines zusammenhängenden Teams ist die Auswahl der Menschen auf der Grundlage der Übereinstimmung ihrer Lebenswerte in Bezug auf berufliche Aktivitäten und moralischer Aspekte der menschlichen Existenz
    Phasen der Teameinheit
    Es gibt drei Phasen des Zusammenhalts des Arbeitskollektivs, von denen jede einem bestimmten Entwicklungsstand entspricht.

    Erste Stufe - orientierend, was einem geringen Entwicklungsstand des Teams entspricht - der Formationsphase. Diese Phase ist dadurch gekennzeichnet, dass sich ein einfacher Personenverband in eine Gruppe mit gemeinsamen Zielen und Zielsetzungen sowie einer ideologischen Ausrichtung verwandelt. Jedes Mitglied des Teams navigiert durch ein neues Team. Dies kann Zielorientierung und Selbstorientierung sein. Die gezielte Orientierung erfolgt durch die Führungskraft durch Personalauswahl und -einsatz, detaillierte Informationen über Ziele und Zielsetzungen, Pläne und Tätigkeitsbedingungen. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, wie gut sich neue Mitarbeiter in das zu bildende Team einfügen und gut zusammenarbeiten können. Es ist wichtig, die Arbeitnehmer richtig an den Arbeitsplätzen zu platzieren. Finden sich Menschen, die miteinander sympathisieren, an benachbarten, technisch vernetzten Orten wieder, verbessert das ihre Stimmung und steigert ihre Arbeits- und Schaffenstätigkeit.

    Jeder hat seine eigene persönliche Vorstellung von seinen Arbeitskollegen, davon, wie er sein Team sehen möchte. Zielorientierte Orientierung wird daher immer durch Selbstorientierung ergänzt.

    Wenn in einem Team eine zielorientierte Orientierung vorherrscht, dann verwandelt sich das gemeinsame Ziel der Mehrheit der Teammitglieder in ihr inneres Bedürfnis und die Orientierungsphase wird relativ schnell von der nächsten abgelöst.

    Zweite Etage - gegenseitige Anpassung, die die Bildung gemeinsamer Verhaltenseinstellungen unter den Teammitgliedern darstellt. Diese Einstellungen können auf zwei Arten gebildet werden: unter gezielter pädagogischer Einflussnahme einer Führungskraft und durch Selbstanpassung, als Ergebnis von Nachahmung und Identifikation.

    Nachahmung liegt vor, wenn eine Person unbewusst die Verhaltensweisen anderer, ihre Ansichten und Reaktionen auf bestimmte Situationen übernimmt. Dies ist die am wenigsten kontrollierbare Art der Einstellungsbildung, die nicht immer zu positiven Ergebnissen führt.

    Identifikation ist das bewusste Festhalten einer Person an Verhaltensmustern, -normen und -standards sowie die Identifizierung (Identifizierung) der Regeln ihres eigenen Verhaltens mit ihnen. In diesem Fall reflektiert die Person bereits das Verhalten dieser oder jener Person und entscheidet bewusst, ob sie in einer ähnlichen Situation genauso oder anders handeln soll.

    Die Phase der gegenseitigen Anpassung entspricht dem durchschnittlichen Entwicklungsstand des Teams, das durch die Schaffung seiner Vermögenswerte (einer aktiven Gruppe) gekennzeichnet ist.

    Dritter Abschnitt - Zusammenhalt oder Konsolidierungsstadium eines Teams, das Stadium seiner Reife. Der Leiter agiert hier nicht als äußere Kraft, sondern als Person, die die Ziele des Teams am besten verkörpert. In einem solchen Team herrschen Beziehungen der gegenseitigen Unterstützung und Zusammenarbeit vor.

    Abhängig vom Grad des Zusammenhalts gibt es drei Arten von Teams:

    · zusammenhängend oder gefestigt, das durch die enge Beziehung seiner Mitglieder, Solidarität und Freundschaft sowie ständige gegenseitige Hilfe gekennzeichnet ist. Die Zusammensetzung eines solchen Teams ist relativ stabil. Ein solches Team verfügt in der Regel über hohe Produktionsindikatoren, gute Arbeitsdisziplin und eine hohe Mitarbeiteraktivität;

    · zerstückelt (lose vereint), das aus einer Reihe sozialpsychologischer Gruppen besteht, die untereinander feindlich eingestellt sind und ihre eigenen Anführer haben. Gruppenindikatoren, Niveau der Produktionsdisziplin, Wertorientierungen und Aktivität solcher Gruppen sind sehr unterschiedlich;

    · uneinig (Konflikt) – im Wesentlichen ein formelles Team, in dem jeder für sich ist, zwischen seinen Mitgliedern gibt es keine persönlichen freundschaftlichen Kontakte, sie sind durch rein offizielle Beziehungen verbunden. In solchen Teams kommt es häufig zu Konflikten und es kommt zu einer hohen Personalfluktuation.

    Es ist zu bedenken, dass der Prozess der Konsolidierung und Entwicklung der Belegschaft ein reversibler Prozess ist. Unter Umständen kann es aufhören und sich sogar in einen Prozess verwandeln, der ihm selbst entgegengesetzt ist – in einen Prozess des Verfalls. Der Grund dafür kann ein Wechsel in der Führung oder Zusammensetzung des Teams, in den Zielen seiner Aktivitäten, im Anforderungsniveau oder in sonstigen Veränderungen der Arbeitssituation sein.

    Der Prozess des Zusammenhalts der Belegschaft wird durch die Beeinflussung der Faktoren gesteuert, die den Zusammenhalt bestimmen.

    Zu den allgemeinen (externen) Faktoren zählen die Art der sozialen Beziehungen, der Entwicklungsstand des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, Merkmale des Mechanismus der Wirtschaftstätigkeit und zu den spezifischen (internen) Faktoren gehören der Grad der Organisation und des Produktionsmanagements im Team selbst, sein sozialpsychologisches Klima und seine persönliche Zusammensetzung.

    Beziehungen in einem Team und sein Zusammenhalt hängen maßgeblich davon ab, wer die Teammitglieder selbst sind, welche persönlichen Qualitäten sie haben und welche Kommunikationskultur sie haben, die sich im Grad emotionaler Wärme, Sympathie oder Antipathie manifestieren. Das Arbeitskollektiv besteht aus einzelnen Arbeitern, die über unterschiedliche geistige Eigenschaften verfügen und unterschiedliche soziale Merkmale besitzen. Mit anderen Worten, Mitglieder des Arbeitskollektivs sind Vertreter unterschiedlicher Temperamente, Geschlechter, Altersgruppen und ethnischer Gruppen, haben unterschiedliche Gewohnheiten, Ansichten und Interessen, die im Wesentlichen die Gemeinsamkeit oder Differenz ihrer sozialen Positionen darstellen.

    Das Vorherrschen bestimmter persönlicher Qualitäten unter den Teammitgliedern beeinflusst die Beziehungen, die sich innerhalb des Teams entwickeln, die Art seines mentalen Zustands und verleiht ihm eine bestimmte Eigenschaft, die zu seiner Einheit beitragen oder sie behindern kann. Vor allem negative Charaktereigenschaften behindern den Teamzusammenhalt: Groll, Neid, schmerzhafter Stolz.
    Fortsetzung
    --PAGE_BREAK--Soziale Rolle
    Das soziale Verhalten eines Individuums hängt weitgehend von seiner Rolle ab. Der Begriff „Rolle“ bezeichnet in der Sozialpsychologie die soziale Funktion eines Individuums, eine Verhaltensweise, die je nach Status (Position) im System der zwischenmenschlichen Beziehungen akzeptierten Normen entspricht. Dieses Verständnis beruht auf der Tatsache, dass sich Arbeitnehmer, die dieselben Positionen besetzen, unter ähnlichen Umständen (z. B. im selben Unternehmen) im Arbeitsprozess entsprechend den Produktionsanforderungen gleich verhalten, d.h. ihr Arbeitsverhalten wird durch entsprechende Dokumente (Vorschriften, Stellenbeschreibungen etc.) geregelt. Mit anderen Worten ist eine Rolle ein stabiles Verhaltensmuster, das von Menschen reproduziert wird, die den gleichen Status (Position) im sozialen System haben. Die Rolle spiegelt daher die sozialtypischen Verhaltensaspekte wider.

    Basierend auf der obigen Definition erfüllt die soziale Rolle zwei Funktionen:

    1) zeigt einer Person an, wie sie sich in einer bestimmten Position verhalten soll (Student, Kunde in einem Geschäft, Passagier in einem Bus, Sohn in einer Familie usw.);

    2) bildet aus dem Verhalten seines Darstellers bestimmte Erwartungen an den Partner, die wiederum das Reaktionsverhalten des Partners bestimmen. Die funktionale Rolle jedes Mitglieds des Arbeitsteams wird festgelegt; Stellenbeschreibungen (Verkäufer, Vorarbeiter usw.), die die Pflichten, Rechte, Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters, seine offiziellen Beziehungen zu anderen Teammitgliedern sowie die Grundanforderungen an seine beruflichen Qualitäten widerspiegeln. Eine detaillierte und klare Stellenbeschreibung ist die Grundlage für ein angemessenes Verständnis und die Beherrschung der funktionalen Rolle. Wie jedoch die Ergebnisse der soziologischen Forschung zeigen, ist eine detaillierte Regulierung der funktionalen Aktivitäten eines Arbeitnehmers nicht immer gerechtfertigt, d. h. Die Unterweisung soll dem Mitarbeiter ein gewisses Maß an Selbstständigkeit, die Möglichkeit zur Eigeninitiative und Kreativität vermitteln.

    Das Vorstehende ermöglicht es uns, die Struktur (interne Struktur) der sozialen Rolle aufzudecken. Es umfasst die folgenden Elemente:

    1) Rollenvorgaben (soziale und Gruppenverhaltensnormen, Anforderungen eines bestimmten Berufs, einer bestimmten Position usw.);

    2) Rollenerwartungen;

    3) Rollenverhalten (d. h. eine Rolle spielen);

    4) Einschätzung des Rollenverhaltens;

    5) Sanktionen (bei Nichterfüllung der Rolle). Das zentrale Element der Struktur, mit dem wir erklären können, warum verschiedene Personen die gleiche Rolle, beispielsweise ein Vorgesetzter (Manager) in einem Unternehmen, unterschiedlich ausüben, ist das Konzept des „Rollenverhaltens“.

    Der Führungsstil spielt eine große Rolle bei der Bildung und dem Zusammenhalt eines Teams. Ein Manager muss bei seiner täglichen Arbeit berücksichtigen, dass seine Mitarbeiter unterschiedliche Charaktere, sozialpsychologische Qualitäten sowie unterschiedliche allgemeine Bildungs- und Sonderausbildungen haben. Dies erfordert von ihm, ihren Charakter zu studieren und die Fähigkeit zu wählen, Wege zu wählen, um eine Person abhängig von ihren Charaktereigenschaften, spezifischen Aktivitäten und sozialen Merkmalen zu beeinflussen. Nicht jeder Spezialist kann ein guter Anführer sein.

    In diesem Zusammenhang wird es besonders relevant, den Grad der Übereinstimmung der persönlichen und geschäftlichen Qualitäten von Führungskräften mit funktionalen Anforderungen zu ermitteln.

    Bei der Teambildung spielt der Kommunikationsprozess eine wichtige Rolle.

    Kommunikation- ein menschliches Bedürfnis, die wichtigste Voraussetzung für seine Arbeitstätigkeit, eine Kraft, die das Team organisiert und vereint.

    Kommunikation als Mittel zur Vereinigung des Arbeitsteams erfüllt kognitive, kommunikative und regulatorische Funktionen.

    Die kognitive Funktion besteht darin, dass Mitglieder eines Teams oder einer Gruppe bei der Kommunikation Informationen über sich selbst, ihre Kameraden, Wege und Methoden zur Lösung der ihnen übertragenen Aufgaben austauschen. Im Rahmen eines solchen Austauschs hat jedes Teammitglied die Möglichkeit, effektivere Techniken und Arbeitsmethoden zu erlernen, seinen individuellen Arbeitsstil mit dem allgemeinen in Beziehung zu setzen und seine Arbeit so auszuführen, dass er diesem entspricht die in diesem Team angewandten Regeln und Methoden. Und dies bildet die Arbeitseinheit, die für das normale Funktionieren des Teams notwendig ist.

    Die kommunikative Funktion besteht darin, dass Teammitglieder durch Kommunikation ihren eigenen und den allgemeinen kollektiven emotionalen Zustand formen. Emotionen sind die Reaktion einer Person auf bestimmte Irritationen. Im Kommunikationsprozess entstehen verschiedene Arten von Emotionen. Kommunikation kann mit der Wirkung von Sympathie, Komplizenschaft und gegenseitigem Verständnis einhergehen und zur emotionalen Entspannung des Zustands einer Person beitragen, sie kann aber auch ein gewisses Maß an emotionaler Spannung erzeugen, eine psychologische Barriere aus Voreingenommenheit, Ablehnung und Entfremdung.

    Die regulierende Funktion manifestiert sich im Einfluss der Teammitglieder auf ihre Kollegen, auf deren Verhalten, Handeln, Handeln und Werteorientierungssystem. Es regelt die Interaktionen der Teammitglieder und gestaltet Beziehungen in stärkerem Maße vertikal (im System Manager-Untergebener). Bei der Gestaltung dieser Beziehungen spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle. Die Wirksamkeit seines Einflusses auf das Team hängt maßgeblich von der Organisation der Kommunikation mit Untergebenen ab. Der Vorgesetzte muss gegenüber allen Untergebenen unparteiisch und gleichermaßen anspruchsvoll und anspruchsvoll sein. Aber Anspruch funktioniert, wenn er organisatorisch durchdacht, psychologisch begründet und in einer Form zum Ausdruck kommt, die moralischen Maßstäben entspricht. Ein unhöfliches Team und Geschrei tragen nicht nur nicht zur wirksamen Lösung gemeinsamer Angelegenheiten und zur Einheit des Teams bei, sondern schaffen auch neue Komplikationen, irritieren und spalten die Mitglieder.

    Das Problem der Beziehungsbildung in einem Team und seiner Einheit sollte jedoch nicht nur durch das System der Beziehungen zwischen Führungskraft und Untergebenem, sondern auch durch das System der Beziehungen zwischen Untergebenem und Führungskraft betrachtet werden. Untergebene wissen, wie ein Anführer sein sollte und wie er seine Beziehungen zu Untergebenen aufbauen sollte: Befolgen Sie bestimmte Kommunikationsregeln, berücksichtigen Sie die individuellen Eigenschaften der Untergebenen, ihren Gesundheitszustand, ihre Stimmung usw. Dies gilt uneingeschränkt für Untergebene. Oftmals werden die Anforderungen eines Vorgesetzten an einen Untergebenen von diesem als Grausamkeit, Gefühllosigkeit und Nörgelei empfunden.

    Die Umsetzung der betrachteten Funktionen bildet ein bestimmtes Beziehungssystem im Team, das in gegliedert ist formell(geschäftlich, offiziell) und informell(persönlich, informell). Formelle Beziehungen entstehen zwischen Menschen, wenn sie bestimmte Produktionsrollen ausüben. Sie spiegeln funktionale Verbindungen zwischen Beamten, Mitarbeitern verschiedener Kategorien und Qualifikationen, Führungskräften und Untergebenen wider und basieren auf Normen, Standards, Rechten und Pflichten. Der Inhalt formeller Beziehungen ist gegenseitiger Anspruch, Verantwortung, kameradschaftliche Zusammenarbeit und gegenseitige Hilfe.

    In jedem Arbeitskollektiv gibt es neben formellen Beziehungen auch informelle Beziehungen, die Mikrostruktur des Teams. Sie entstehen auch bei funktionalen Verbindungen zwischen Teammitgliedern, jedoch auf der Grundlage ihrer individuellen persönlichen Eigenschaften und äußern sich in der Bewertung dieser Eigenschaften. Diese Beziehungen können zwischen Freunden und Feinden, Freunden und Ungläubigen entstehen, sowohl im Hinblick auf offizielle als auch inoffizielle Funktionen. Die Grundlage informeller Beziehungen sind Anziehung und Ablehnung, Anziehung und Abstoßung, Sympathie und Antipathie.

    Formelle und informelle Beziehungen stehen in enger Verbindung und Wechselwirkung. Formelle Beziehungen können zu informellen Beziehungen führen, den Prozess ihrer Entwicklung verlangsamen oder beschleunigen und ihm eine bestimmte Richtung und einen sozialen Charakter verleihen. Informelle Beziehungen wiederum können formelle Beziehungen aktiv beeinflussen, einen stabilen Charakter annehmen und sich zu formellen Beziehungen entwickeln. Sie können die Ziele formaler Beziehungen ergänzen, präzisieren, zu ihnen beitragen, ihnen gegenüber gleichgültig, gleichgültig sein oder diesen Zielen widersprechen.

    Es ist sehr wichtig, dass informelle Beziehungen nicht nur nicht im Widerspruch zu formellen Beziehungen stehen, sondern auch als deren natürliche Ergänzung dienen, und dabei hängt vieles vom Teamleiter ab. Der Manager ist ein formeller Anführer, und seine Untergebenen können sich in informellen Gruppen zusammenschließen, die ihre eigenen informellen Anführer haben. Und wenn der Anführer über genügend gesunden Menschenverstand und Erfahrung verfügt, wird er versuchen, das Vertrauen des informellen Anführers zu gewinnen und durch ihn das Verhalten der Mitglieder der informellen Gruppe zu beeinflussen.
    --PAGE_BREAK--Soziopsychologisches Klima im Team
    Der Zusammenhalt der Belegschaft hängt vom sozialpsychologischen Klima ab, das das soziale Gesicht des Teams und sein Produktionspotenzial prägt.

    Die Qualität des sozialpsychologischen Klimas im Team bestimmt die Einstellung des Leiters zur Gesellschaft als Ganzes, zu seiner Organisation und zu jedem Einzelnen. Wenn nach seinem Verständnis der Mensch als Ressource, Rohstoff und Produktionsbasis dargestellt wird, wird ein solcher Ansatz nicht zum gewünschten Ergebnis führen; im Managementprozess kommt es zu Ungleichgewichten und Engpässen oder zu einer Neuberechnung der Ressourcen zur Erbringung von a bestimmte Aufgabe.

    Unter sozialpsychologisches Klima Das Arbeitskollektiv ist als ein System sozialpsychologischer Beziehungen zu verstehen, das die subjektive Integration einzelner Arbeitnehmer und sozialer Gruppen zur Erreichung gemeinsamer Produktionsziele widerspiegelt. Dies ist der innere Zustand eines Teams, das durch die gemeinsamen Aktivitäten seiner Mitglieder und ihre zwischenmenschlichen Interaktionen entsteht. Das sozialpsychologische Klima hängt vom Aktivitätsstil des Teams und der Einstellung der Teammitglieder dazu, den Merkmalen ihrer gegenseitigen Wahrnehmung (Bewertungen, Meinungen, Reaktionen auf Worte und Handlungen), den gegenseitig erlebten Gefühlen (Likes, Abneigungen, Empathie, Sympathie), psychologische Einheit (gemeinsame Bedürfnisse, Interessen, Geschmäcker, Wertorientierungen, Konfliktniveau, Art der Kritik und Selbstkritik) usw.

    Der Einfluss des sozialpsychologischen Klimas auf den Zusammenhalt und die Entwicklung eines Teams kann zweierlei sein – anregend und hemmend, was die Grundlage für seine Differenzierung in günstig (gesund) und ungünstig (ungesund) ist.

    Als Kriterien für ein günstiges sozialpsychologisches Klima können folgende Merkmale dienen:

    Erstens, auf der Ebene des kollektiven Bewusstseins:

    · positive Bewertung Ihrer Produktionsaktivitäten;

    · Im Leben der Mannschaft herrscht eine optimistische Stimmung;

    · Zweitens, auf der Verhaltensebene:

    · gewissenhafte, proaktive Einstellung der Teammitglieder zu ihren Aufgaben;

    · geringes Konfliktniveau in zwischenmenschlichen Beziehungen;

    · Abwesenheit oder geringfügige Personalfluktuation.

    In Teams, in denen die Bedeutung des sozialpsychologischen Klimas unterschätzt wird, kommt es zu angespannten Beziehungen zwischen Menschen, die sich in häufigen Konflikten äußern.

    Schaffung eines günstigen psychologischen Klimas im Team

    Teammanagement ist eine Kombination aus Wissenschaft und Kunst. Aus der Sicht des amerikanischen Managements besteht das Wesen des Managements darin, die Arbeit nicht mit den eigenen Händen, sondern mit den Händen anderer zu erledigen. Tatsächlich ist es eine noch schwierigere Aufgabe, nicht nur die Hände anderer Menschen zum Arbeiten zu bringen, sondern auch die Köpfe anderer Menschen. Daher ist es unvernünftig, sich nur auf sich selbst zu verlassen und sich selbst als allwissend und in der Lage zu betrachten, alles zu tun. Sie sollten niemals selbst das tun, was Ihre Untergebenen tun können und sollten (außer in Fällen persönlicher Vorbilder).

    Die Umsetzung jeder Aufgabe muss überwacht und bewertet werden (Kontrollformen sollten nicht totalitär sein); Mangelnde Kontrolle kann dazu führen, dass der Mitarbeiter glaubt, dass die von ihm geleistete Arbeit unnötig ist. Es besteht keine Notwendigkeit, die Kontrolle in geringfügige Obhut umzuwandeln.

    Wenn eine von einem Mitarbeiter vorgeschlagene eigenständige Lösung eines Problems grundsätzlich nicht im Widerspruch zum Standpunkt des Managements steht, besteht keine Notwendigkeit, die Initiative des Mitarbeiters einzuschränken und über Kleinigkeiten zu streiten.

    Die Leistung und Initiative jedes Mitarbeiters sollte sofort gefeiert werden. Sie können einem Untergebenen im Beisein anderer Mitarbeiter danken. Eine positive Beurteilung seines Handelns ermutigt einen Menschen und ist verärgert, wenn der Erfolg seiner Arbeit nicht wahrgenommen und gewürdigt wird.

    Wenn sich herausstellt, dass ein Mitarbeiter in irgendeiner Weise talentierter und erfolgreicher ist als sein Vorgesetzter, ist das nichts Negatives; Der gute Ruf der Untergebenen ist ein Lob für den Anführer und wird ihm zugeschrieben.

    Weisen Sie einen Untergebenen, der im Beisein anderer Personen, Mitarbeiter oder Untergebener eine geringfügige Straftat begangen hat, nicht sanft zurecht; Eine Person zu demütigen ist nicht die beste Art der Erziehung.

    Es hat keinen Sinn, Menschen zu kritisieren. Konstruktiver wäre eine Kritik an ihren Fehlern, die darauf hinweist, aus welchen Mängeln solche Fehler entstehen können. Und noch mehr: Es besteht keine Notwendigkeit, einen Menschen auf diese Mängel hinzuweisen – er muss alle Schlussfolgerungen selbst ziehen.

    In einer Konfliktsituation wird die Verwendung harter, beleidigender Worte destruktiv sein (wenn die Situation ohne sie gelöst werden kann).

    Sehr wichtig: Ein Funke Respekt und vor allem Sympathie, den ein Führer in die Seele eines Untergebenen pflanzt, kann ihn unabhängig von der Zeit zu kreativer, selbstloser Arbeit anregen.

    Präzise Formulierung Ihrer Gedanken: Die Art und Weise des Sprechens verrät Fachkompetenz, Führungskompetenz und allgemeine Kultur. Ein leicht umrissener und formulierter Gedanke fördert die Kommunikation und eliminiert das Konfliktpotential, das durch Missverständnisse entsteht.

    Eine richtig gemachte Bemerkung vermeidet unnötige Irritationen. Manchmal ist es sinnvoll, Kommentare in Form einer Frage abzugeben: „Glauben Sie, dass hier ein Fehler gemacht wurde?“ oder was denkst du..."

    Die Fähigkeit eines Managers, die Interessen des gesamten Teams und jedes seiner Untergebenen zu verteidigen, ist ein gutes Mittel, um Autorität zu erlangen und die Mitarbeiter in einer einzigen Gruppe zu vereinen.

    Vertrauen und Misstrauen sind die wichtigsten Persönlichkeitseigenschaften, von denen das sozialpsychologische Klima im Team abhängt. Übermäßige, übermäßige Leichtgläubigkeit zeichnet unerfahrene, leicht verletzliche Menschen aus. Es fällt ihnen schwer, gute Führungskräfte zu sein. Aber das Schlimmste ist, allen gegenüber misstrauisch zu sein. Das Misstrauen gegenüber einem Anführer führt fast immer zu Misstrauen gegenüber seinen Untergebenen. Durch Misstrauen gegenüber Menschen schränkt eine Person fast immer die Möglichkeit des gegenseitigen Verständnisses und damit die Wirksamkeit kollektiver Aktivitäten ein.

    Die Delegation von Autorität stimuliert die Entwicklung von Fähigkeiten, Initiative, Unabhängigkeit und Kompetenz der Untergebenen. Delegation wirkt sich häufig positiv auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter aus.

    Insgesamt unter Konflikt bezieht sich auf die Kollision gegensätzlicher Handlungen von Arbeitnehmern, die durch unterschiedliche Interessen, Ansichten und Bestrebungen verursacht werden. Konflikte gehen mit Spannungen in Beziehungen einher.

    Häufige Konfliktursachen sind:

    · Mängel bei der Organisation der Rationierung und Entlohnung. Der spirituelle Komfort der Menschen hängt weitgehend vom Grad der Umsetzung des Prinzips der sozialen Gerechtigkeit ab. Es ist sehr wichtig, dass diejenigen Arbeitnehmer, die besser arbeiten, mehr bekommen.

    · Mängel in der Führungsorganisation, die durch die Inkompetenz des Managers, die Diskrepanz zwischen seiner Persönlichkeit und dem Reifegrad des Teams verursacht werden; seine unzureichende moralische Bildung sowie seine geringe psychologische Kultur.

    · Unvollkommenheit des Teams selbst oder seiner einzelnen Mitglieder: Mangel an bewusster Disziplin, der die Arbeit des Leiters und die Entwicklung des gesamten Teams behindert; die vorherrschende Starrheit und Trägheit in der Struktur der Teamaktivitäten, die zu großem Widerstand gegen Innovationen und ungesunden Beziehungen zwischen regulären Mitarbeitern und Neuankömmlingen führt; psychologische und moralische Inkompatibilität einzelner Teammitglieder, Übertragung persönlicher Unglücke, Nöte einzelner Personen auf Beziehungen im Arbeitskollektiv usw.

    Zur Teameinheit gehört zunächst die Ermittlung der Konfliktursachen und die Durchführung entsprechender präventiver Maßnahmen, die in folgenden Bereichen durchgeführt werden können:

    · Verbesserung der Organisation und der Arbeitsbedingungen, Sicherstellung des Rhythmus und der strikten Koordinierung des Produktionsprozesses, was den Arbeitnehmern moralische Zufriedenheit mit ihrer Arbeit verschafft;

    · Personalauswahl und korrekte Personaleinteilung unter Berücksichtigung ihrer sozio-professionellen Merkmale und psychologischen Verträglichkeit, wodurch die Konfliktwahrscheinlichkeit verringert wird;

    · Entwicklung von Kritik und Selbstkritik etc.

    Es ist jedoch unmöglich, Konflikte im Team vollständig zu vermeiden. In der Regel kommt kein Team ohne Konflikte aus. Darüber hinaus haben Konflikte sowohl negative als auch positive Folgen. Sie helfen den Teammitgliedern, sich gegenseitig kennenzulernen, ein umfassenderes Verständnis der gegenseitigen Erwartungen und Ansprüche sowie der Verwaltung zu erlangen – über Mängel in der Arbeitsorganisation, im Alltag und im Produktionsmanagement. Daher ist es sehr wichtig, dass der Konflikt der Ansichten und Positionen der Konfliktparteien diese nicht voneinander entfremdet, damit umstrittene Fragen gelöst werden und nicht mehr umstritten sind, damit der Konflikt keinen destruktiven Verlauf nimmt. Dabei kommt dem Verhalten der Konfliktparteien, der Konfliktkultur, eine besondere Bedeutung zu.
    --PAGE_BREAK--Konflikte in der Organisation. Ihre Arten und Methoden der Lösung.
    Der Begriff „Konflikt“ hat viele verschiedene Definitionen. In der Managementwissenschaft wird unter Konflikten ein Mangel an Übereinstimmung zwischen zwei oder mehreren Parteien verstanden. Konfliktsubjekte können Einzelpersonen, kleine Gruppen oder ganze Teams sein.

    Der Konflikt kann alle Mitglieder des Teams sowie einzelne Produktionseinheiten (Arbeits- und Lohnabteilung und Planungsabteilung), eine Produktionseinheit und eines der Teammitglieder (technisches Standardisierungsbüro und Arbeiter) sowie einzelne Teammitglieder (Manager und Untergebener) betreffen , Arbeiter und Arbeiter). Am häufigsten treten Konflikte zwischen einzelnen Teammitgliedern auf, d.h. zwischenmenschliche Konflikte sind ein aktives Aufeinandertreffen unterschiedlicher Urteile, Einschätzungen, Positionen, begleitet von aktiver Aufregung der Menschen, Verzerrung der Vorstellungen voneinander und der Entwicklung feindseliger und feindseliger Beziehungen.

    In der wissenschaftlichen Literatur werden unterschiedliche Herangehensweisen an das Wesen und die Bewertung von Konflikten identifiziert. Aus Sicht von Autoren der auf Webers Bürokratietheorie basierenden Schule des Wissenschaftsmanagements sind Konflikte ein negatives Phänomen in der Managementtätigkeit. Konflikte sollten vermieden werden; wenn sie auftreten, sollten sie sofort gelöst werden. Dieser Konfliktansatz basierte auf der Idee einer Organisation als einer Reihe spezifischer Aufgaben, Verfahren, Regeln für die Interaktion zwischen Beamten und einer entwickelten rationalen Struktur. Solche Mechanismen beseitigen die Bedingungen für Konflikte und führen zu einer konfliktfreien Lösung von Problemen.

    Auch Autoren der „Human Relations“-Schule glaubten, dass Konflikte vermieden werden könnten und sollten. Sie berücksichtigten die Möglichkeit von Widersprüchen zwischen den Zielen einzelner und den Zielen der Organisation, den Fähigkeiten einer Person und verschiedener Gruppen von Führungskräften usw. Aus der Sicht des Konzepts der „menschlichen Beziehungen“ sind Konflikte jedoch ein Zeichen für ineffektive Organisationsleistung und schlechtes Management.

    Der moderne Ansatz zum Wesen von Konflikten betrachtet ihn als unvermeidliches und in manchen Fällen sogar notwendiges Element der Aktivitäten der Organisation. Oft ist der Konflikt negativ. Manchmal kann es die Erfüllung der Bedürfnisse eines Einzelnen und das Erreichen der Ziele der Organisation als Ganzes beeinträchtigen. In vielen Situationen trägt ein Konflikt jedoch dazu bei, unterschiedliche Standpunkte hervorzuheben, zusätzliche Informationen bereitzustellen und mehr Alternativen oder Probleme zu identifizieren. Dies macht den Entscheidungsprozess der Gruppe effizienter und gibt den Menschen auch die Möglichkeit, ihre Gedanken zu äußern und ihre persönlichen Bedürfnisse nach Respekt und Macht zu befriedigen. Es kann auch zu einer effizienteren Umsetzung von Plänen, Strategien und Projekten führen, da unterschiedliche Standpunkte zu diesen Dokumenten besprochen werden, bevor sie tatsächlich umgesetzt werden.

    Konflikte können also funktional sein und zu einer gesteigerten Effizienz in einer Organisation führen. Oder es kann dysfunktional sein und zu einer verminderten persönlichen Zufriedenheit, Gruppenzusammenarbeit und organisatorischer Effektivität führen. Die Rolle eines Konflikts hängt davon ab, wie effektiv er bewältigt wird. Um einen Konflikt zu bewältigen, ist es notwendig, den Eintritt einer Konfliktsituation herauszufinden.

    In der wissenschaftlichen Literatur werden verschiedene Arten von Konflikten identifiziert. Meskon, Albert, Khedouri unterscheiden beispielsweise vier Haupttypen von Konflikten: intrapersonal, zwischenmenschlich, Konflikt zwischen dem Einzelnen und der Gruppe und Konflikt zwischen Gruppen.

    Intrapersonale Konflikte sind eine besondere Art von Konflikten. Eine seiner häufigsten Formen ist der Rollenkonflikt. Sein Kern liegt darin, dass an einen Menschen widersprüchliche Anforderungen gestellt werden, was das Ergebnis seiner Arbeit sein soll. Ein solcher Konflikt kann auch dadurch entstehen, dass Produktionsanforderungen nicht mit den persönlichen Bedürfnissen oder Werten einer Person übereinstimmen. Darüber hinaus können intrapersonale Konflikte eine Reaktion auf Arbeitsüberlastung oder geringe Arbeitsbelastung sein.

    Zwischenmenschliche Konflikte sind die häufigste Konfliktart. Es manifestiert sich in Organisationen auf unterschiedliche Weise. Am häufigsten handelt es sich dabei um einen Kampf zwischen Managern um Ressourcen, Kapital, Arbeitskräfte, Projektgenehmigungen usw. Jeder von ihnen versucht, die Führungskräfte davon zu überzeugen, seinen Standpunkt zu akzeptieren. Zwischenmenschliche Konflikte können sich auch als Aufeinandertreffen von Persönlichkeiten äußern.

    Menschen mit unterschiedlichen Charaktereigenschaften, Ansichten und Werten kommen manchmal nicht miteinander klar, da sich ihre Ansichten und Ziele grundlegend voneinander unterscheiden. Ein Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe entsteht, wenn ein Individuum eine andere Position als die Gruppe vertritt. Während des Produktionsprozesses werden in der Gruppe bestimmte Verhaltens- und Leistungsnormen etabliert. Jeder muss sich daran halten, um von der informellen Gruppe akzeptiert zu werden und dadurch seine sozialen Bedürfnisse zu befriedigen. Wenn jedoch die Erwartungen der Gruppe mit den Erwartungen des Einzelnen im Widerspruch stehen, kann es zu Konflikten kommen.

    Ein ähnlicher Konflikt kann aufgrund der beruflichen Verantwortung des Managers entstehen: zwischen der Notwendigkeit, eine angemessene Produktivität sicherzustellen, und der Einhaltung der Regeln und Verfahren der Organisation. Ein Manager kann gezwungen sein, Disziplinarmaßnahmen zu ergreifen, die bei seinen Untergebenen möglicherweise unpopulär sind.

    Konflikte zwischen Gruppen entstehen dadurch, dass jede Organisation aus vielen formellen und informellen Gruppen besteht. Informelle Gruppen glauben möglicherweise, dass die Managementgruppe sie nicht fair behandelt und beabsichtigt, die Arbeitseffizienz zu verringern.

    In den Arbeiten russischer und ausländischer Wissenschaftler werden auch Konfliktarten in Abhängigkeit von den Konfliktursachen definiert. Die Hauptgründe sind: begrenzte Ressourcen, die gemeinsam genutzt werden können, gegenseitige Abhängigkeit bei der Aufgabe, unterschiedliche Ziele, unterschiedliche Ideen und Werte, unterschiedliche Verhaltensweisen, Bildungsniveau und schlechte Kommunikation.

    Selbst in den größten Organisationen sind die Ressourcen immer begrenzt. Der Manager muss entscheiden, wie er Materialien, Humanressourcen und Finanzen auf verschiedene Gruppen verteilt, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Wenn einer Gruppe ein größerer Anteil der Ressourcen zugewiesen wird, bedeutet dies, dass andere weniger von der Gesamtsumme erhalten. Daher führt die Notwendigkeit, Ressourcen zu teilen, fast immer zu Konflikten unterschiedlicher Art.

    Wenn in einer Organisation eine Person oder Gruppe bei der Erledigung einer Aufgabe auf eine andere Person oder Gruppe angewiesen ist, besteht auch die Gefahr, dass Konflikte entstehen.

    Das Konfliktpotenzial steigt, wenn Organisationen immer spezialisierter und in Abteilungen aufgeteilt werden. Dies geschieht, weil spezialisierte Einheiten ihre eigenen Ziele formulieren und deren Erreichung mehr Aufmerksamkeit widmen können als den Zielen der gesamten Organisation.

    Die Vorstellung einer bestimmten Situation hängt vom Wunsch ab, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Anstatt eine Situation objektiv zu beurteilen, berücksichtigen Menschen möglicherweise nur die Ansichten, Alternativen und Aspekte der Situation, von denen sie glauben, dass sie für ihre Gruppe und ihre persönlichen Bedürfnisse günstig sind. Werteunterschiede sind daher eine sehr häufige Konfliktursache.

    Auch Unterschiede im Verhalten und in den Lebenserfahrungen können die Konfliktwahrscheinlichkeit erhöhen. Beispielsweise neigen Menschen mit Persönlichkeitsmerkmalen, die sie autoritär und dogmatisch und gleichgültig gegenüber dem Selbstwertgefühl anderer machen, eher zu Konflikten. Unterschiede in Lebenserfahrungen, Werten, Bildung, Dienstalter, Alter und sozialen Merkmalen verringern den Grad des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen den Vertretungen verschiedener Einheiten.

    Unbefriedigende Kommunikation und schlechte Informationsübermittlung können sowohl Ursache als auch Folge von Konflikten sein. Es kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation oder die Standpunkte anderer zu verstehen. Weitere häufige Kommunikationsprobleme, die zu Konflikten führen, sind unklare Qualitätskriterien, die Unfähigkeit, die Aufgabenbereiche aller Mitarbeiter und Abteilungen genau zu definieren und die Darstellung sich gegenseitig ausschließender Arbeitsanforderungen.

    Wie bereits erwähnt, können Konflikte sowohl positive als auch negative Folgen haben. Die positiven Folgen eines Konflikts bestehen zum einen darin, dass das Problem auf eine für alle Seiten akzeptable Weise gelöst wird und sich die Mitarbeiter dadurch in die Lösung des Problems eingebunden fühlen. Dadurch werden Schwierigkeiten bei der Umsetzung getroffener Entscheidungen minimiert – Feindseligkeit, Zwang zum Handeln gegen den Willen. Eine weitere positive Konsequenz von Konflikten ist, dass die Parteien in künftigen Konfliktsituationen eher zur Zusammenarbeit bereit sind. Konflikte können auch die Konformität und Trägheit des Denkens verringern, wenn Untergebene keine Ideen äußern, die den Ideen ihrer Führer widersprechen.

    Negative Folgen von Konflikten:

    1. Unzufriedenheit, niedrige Arbeitsmoral, Personalfluktuation und verminderte Produktivität.

    2. weniger Zusammenarbeit in der Zukunft

    3. starke Loyalität des Einzelnen gegenüber der Gruppe und verstärkter unproduktiver Wettbewerb mit anderen Gruppen in der Organisation.

    4. Die eigenen Ziele den Zielen einer anderen Gruppe gegenüberstellen, sowohl positiven als auch negativen

    5. Reduzierung der Interaktion zwischen Konfliktparteien

    6. Eine Zunahme der Feindseligkeit zwischen ihnen, wenn die Kommunikation abnimmt

    7. Dem Gewinn des Konflikts mehr Bedeutung beimessen als der Lösung des eigentlichen Problems

    Die Folgen eines Konflikts werden durch die Wirksamkeit des Konfliktmanagements bestimmt. In der wissenschaftlichen Literatur werden verschiedene Möglichkeiten zur Bewältigung von Konfliktsituationen beschrieben. Albert, Meskon und Khedouri unterteilen sie in zwei Kategorien: strukturelle und zwischenmenschliche. Es gibt vier strukturelle Methoden zur Konfliktlösung: Klärung der Stellenanforderungen, Nutzung von Koordinations- und Integrationsmechanismen, Festlegung organisationsweiter integrierter Ziele und Nutzung eines Belohnungssystems.

    Nach Ansicht der oben genannten amerikanischen Wissenschaftler ist die Klärung der Arbeitsanforderungen die beste Managementmethode, um die negativen Folgen eines Konflikts zu verhindern.

    Der Vorgesetzte muss jedem Mitarbeiter und jeder Abteilung erklären, welche Leistung von ihm erwartet wird. Welche Befugnisse und Verantwortlichkeiten sie haben, welche Verfahren und Arbeitsregeln es gibt.

    Eine weitere Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation ist der Einsatz eines Koordinierungsmechanismus. Ein Beispiel für einen solchen Mechanismus: eine Befehlskette, die eine Autoritätshierarchie aufbaut, die die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb der Organisation rationalisiert.

    Wenn Untergebene Meinungsverschiedenheiten haben, können Konflikte vermieden werden, indem der gemeinsame Vorgesetzte um eine Entscheidung gebeten wird.

    Die nächste Methode des Konfliktmanagements ist die Festlegung organisationsweiter umfassender Ziele. Die effektive Umsetzung dieser Ziele erfordert die Zusammenarbeit von Einzelpersonen, Gruppen oder Abteilungen. Die in diesen höchsten Zielen verankerte Idee besteht darin, die Anstrengungen aller an der Aktivität Beteiligten zu bündeln und sie einer einzigen Aufgabe zu unterordnen. Dadurch wird eine Kohärenz der Handlungen aller Mitarbeiter erreicht.

    Eine Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation ist auch die Schaffung eines Belohnungssystems. Menschen, die einen besonderen Beitrag zur Erreichung gemeinsamer Ziele leisten und anderen Gruppen in der Organisation helfen, sollten mit Dankbarkeit, Prämien, Anerkennung oder Beförderungen belohnt werden.

    Zu den zwischenmenschlichen Stilen der Konfliktlösung zählen: Vermeidung, Glättung, Zwang, Kompromiss und Problemlösung.

    Der Vermeidungsstil impliziert, dass eine Person versucht, Konflikte zu vermeiden, nicht in Situationen zu geraten, die das Entstehen von Widersprüchen hervorrufen, und sich nicht auf eine Diskussion über Themen einzulassen, die mit Meinungsverschiedenheiten behaftet sind.

    Der glättende Stil zeichnet sich dadurch aus, dass der Anführer versucht, Anzeichen von Konflikt und Bitterkeit nicht auszulassen und an die Solidarität zu appellieren.

    Der Zwangsstil wird dominiert von Versuchen, Menschen um jeden Preis dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Eine Person, die diesen Stil verwendet, neigt dazu, aggressiv zu sein und ihre Macht zu missbrauchen. Der Nachteil dieses Stils besteht darin, dass er die Initiative der Untergebenen unterdrückt und dazu führt, dass wichtige Faktoren ignoriert werden.

    Der Kompromissstil zeichnet sich dadurch aus, dass er den Standpunkt der anderen Partei akzeptiert, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad. Die Fähigkeit zu Kompromissen ist in Führungssituationen am wertvollsten, da sie Feindseligkeiten minimiert und eine schnelle Lösung von Konflikten ermöglicht. Der Einsatz von Kompromissen zu Beginn eines Konflikts kann jedoch eine sorgfältige Prüfung des Problems verhindern und die Anzahl der Alternativen verringern.

    Beim Problemlösungsstil geht es darum, Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und bereit zu sein, unterschiedliche Standpunkte anzuhören, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und den am besten geeigneten Weg zu seiner Lösung zu finden. Laut amerikanischen Wissenschaftlern ist dieser Stil der effektivste und führt zu optimalen Problemlösungen.
    --PAGE_BREAK--2. Stress und Möglichkeiten, ihn zu überwinden
    Einer der wichtigsten sozialpsychologischen Aspekte der Führungstätigkeit ist die Stressbewältigung. In der Literatur wird dieses Problem von zwei Seiten betrachtet: den Stressbedingungen von Führungskräften und den Stressbedingungen von Untergebenen.

    In jeder Organisation, selbst in der fortschrittlichsten und am besten geführten, gibt es Situationen und Arbeitsmerkmale, die sich negativ auf die Menschen auswirken und dazu führen, dass sie sich gestresst fühlen. Übermäßiger Stress kann für den Einzelnen und damit für die Organisation destruktiv sein.

    Stress kann durch Faktoren im Zusammenhang mit beruflichen und organisatorischen Aktivitäten oder persönlichen Lebensereignissen verursacht werden.

    Als organisatorisch werden folgende Faktoren verstanden:

    1. Überlastung oder im Gegenteil zu geringe Arbeitsbelastung des Arbeitnehmers. Ein Mitarbeiter, der keine Arbeit erhält, die seinen Fähigkeiten entspricht, ist in der Regel frustriert, hat Angst um seinen Wert und seine Position im sozialen System der Organisation und fühlt sich deutlich unbelohnt.

    2. Rollenkonflikte entstehen, wenn widersprüchliche Anforderungen an einen Mitarbeiter gestellt werden. Dieser Konflikt kann auch als Folge eines Verstoßes gegen den Grundsatz der Befehlseinheit auftreten (wenn verschiedene Manager einem Untergebenen widersprüchliche Aufgaben übertragen können). In dieser Situation verspürt der Einzelne möglicherweise Anspannung und Angst, weil er einerseits von der Gruppe akzeptiert werden und andererseits den Anforderungen des Managements entsprechen möchte.

    3. Rollenunlösbarkeit tritt auf, wenn ein Mitarbeiter nicht sicher ist, was von ihm erwartet wird. Anders als bei Rollenkonflikten werden die Forderungen hier nicht widersprüchlich, sondern ausweichend und vage sein. Die Mitarbeiter müssen die Erwartungen des Managements richtig verstehen – was und wie sie tun sollen und wie sie danach bewertet werden.

    4. uninteressante Arbeit. Allerdings gibt es unterschiedliche Ansichten über den Begriff „interessante Arbeit“. Was für den einen interessant erscheint, muss für den anderen nicht unbedingt interessant sein.

    Es ist zu beachten, dass positive Ereignisse im Privatleben eines Menschen im gleichen oder sogar größeren Ausmaß Stress verursachen können wie negative Ereignisse.

    Die Managementliteratur schlägt Möglichkeiten zur Stressprävention und -bewältigung vor:

    Aufbau einer besonders effektiven und verlässlichen Beziehung zur Führungskraft. Es erfordert, seine Probleme zu verstehen und ihm zu helfen, die Probleme seiner Untergebenen zu verstehen

    Sie sollten keinem Vorgesetzten oder jemandem zustimmen, der anfängt, widersprüchliche Forderungen zu stellen. Weitere Erklärung erforderlich

    Den Vorgesetzten oder die Mitarbeiter darüber informieren, dass die Kriterien zur Beurteilung der Arbeitsqualität nicht klar sind

    Öffentlich über Langeweile oder Desinteresse an der Arbeit diskutieren

    Bauen Sie kurze Pausen in Ihren Arbeitsplan ein, um Ihre Gedanken zu ändern

    Die Fähigkeit, die Ablehnung zu erklären, wenn eine Grenze erreicht ist, nach der der Arbeitnehmer nicht mehr in der Lage ist, weitere Arbeiten anzunehmen.

    Die sozialpsychologische Struktur des Teams endet mit der Ernennung eines Leiters.

    Führung ist einer der sozialpsychologischen Einflussfaktoren auf die Leistung. Führungspotenzial ist eine Reihe psychologischer Eigenschaften, die den Bedürfnissen der Gruppe entsprechen und am nützlichsten für die Lösung der Problemsituation sind, in der sich diese Gruppe befindet. Führung – Führung bei der Anregung, Planung und Organisation von Gruppenaktivitäten. Hinter der Fähigkeit zur Führung stehen wesentliche Merkmale wie „Gefahrenbereitschaft“, „Führungsfähigkeiten“ und hohe „persönliche Aktivität“.

    Unter „Gefahrenbereitschaft“ versteht man hohe Leistungsfähigkeit unter Stress sowie Sensibilität gegenüber potenziellen Gefahren und Furchtlosigkeit.

    Handlungen unter Stressbedingungen, die der Rolle eines wahren Führers am besten entsprechen, liegen in seiner Vorrangstellung beim Schutz der Gruppe, bei der Organisation von Gruppenaktionen, bei Angriffsaktionen sowie bei der Wahl der Strategie und Taktik des Gruppenverhaltens. Sensibilität ist die Fähigkeit der Führungskraft, die Möglichkeit stressiger Umstände und Optionen für ihre Entwicklung vorherzusehen. Furchtlosigkeit ist eine Eigenschaft, die es einem Anführer ermöglicht, den gegen ihn gerichteten Bedrohungen am längsten standzuhalten und sich schneller von Niederlagen zu erholen.

    In der Struktur der Führungsfähigkeiten sind die Hauptfunktionen die Unterdrückung gruppeninterner Aggressivität (Konflikte) und die Unterstützung schwacher Gruppenmitglieder bei der Planung der bevorstehenden Aktionen der Gruppe.

    Die hohe persönliche Aktivität einer Führungskraft umfasst ein breites Spektrum privater Manifestationen – von Initiative und Kontakt bis hin zu körperlicher Mobilität und der Tendenz, vorübergehende Allianzen mit verschiedenen Mitgliedern der Gruppe zu bilden.

    Psychoanalytiker haben zehn Arten von Führung identifiziert

    1. „Souverän“ oder „patriarchalischer Oberherr“. Als Anführer in Form eines strengen, aber geliebten Vaters ist er in der Lage, negative Emotionen zu unterdrücken oder zu verdrängen und den Menschen Selbstvertrauen zu vermitteln. Er wird aus Liebe nominiert und verehrt.

    2. „Anführer“. Darin sehen die Menschen den Ausdruck, die Konzentration ihrer Wünsche, die einem bestimmten Gruppenstandard entsprechen. Die Persönlichkeit des Führers ist Träger dieser Maßstäbe. Sie versuchen, ihn in der Gruppe nachzuahmen.

    3. „Tyrann“. Er wird zum Anführer, weil er anderen ein Gefühl des Gehorsams und der unerklärlichen Angst einflößt; er gilt als der Stärkste. Ein Tyrannenführer ist eine dominante, autoritäre Person, die normalerweise gefürchtet wird und der man gehorcht.

    4. „Organisator“. Es wirkt als Kraft für die Gruppenmitglieder, das „Ich-Konzept“ aufrechtzuerhalten und die Bedürfnisse aller zu befriedigen, und lindert Schuldgefühle und Ängste. Ein solcher Anführer vereint Menschen und wird respektiert.

    5. „Der Verführer.“ Eine Person wird zum Anführer, indem sie die Schwächen anderer ausnutzt. Es wirkt als „magische Kraft“, die den unterdrückten Emotionen anderer Menschen Luft macht, Konflikten vorbeugt und Spannungen abbaut. Ein solcher Anführer wird verehrt und bemerkt oft nicht alle seine Mängel.

    6. „Held“ Opfert sich selbst für das Wohl anderer; Dieser Typus manifestiert sich besonders in Situationen des Gruppenprotests – dank seines Mutes lassen sich andere von ihm leiten und sehen in ihm den Maßstab der Gerechtigkeit. Ein heldenhafter Anführer reißt Menschen mit sich.

    7. „Schlechtes Beispiel.“ Wirkt als Ansteckungsquelle für eine konfliktfreie Persönlichkeit, infiziert andere emotional.

    8. „Idol“. Zieht an, zieht an, infiziert die Umwelt positiv, er wird geliebt, vergöttert und idealisiert.

    9. „Ausgestoßener.“

    10. „Sündenbock“

    Es gibt einen Unterschied zwischen „formell“ Führung – wenn Einfluss von einer offiziellen Position in der Organisation ausgeht, und "informell" Führung – wenn Einfluss dadurch entsteht, dass andere die persönliche Überlegenheit des Führers anerkennen. In den meisten Situationen sind diese beiden Einflussarten natürlich mehr oder weniger stark miteinander verflochten.

    Der offiziell ernannte Leiter der Einheit hat Vorteile bei der Erlangung einer Führungsposition in der Gruppe und wird daher häufiger als jeder andere zu einem anerkannten Leiter. Sein Status in der Organisation und die Tatsache, dass er „von außen“ ernannt wird, versetzen ihn jedoch in eine etwas andere Position als informelle natürliche Führungskräfte. Erstens ermutigt ihn der Wunsch, auf der Karriereleiter höher aufzusteigen, dazu, sich mit größeren Abteilungen der Organisation zu identifizieren und nicht mit einer Gruppe seiner Untergebenen. Er glaubt möglicherweise, dass die emotionale Bindung an eine Arbeitsgruppe nicht als Bremse auf seinem Weg dienen sollte und dass die Identifizierung mit der Führung der Organisation daher eine Quelle der Befriedigung seiner persönlichen Ambitionen ist. Wenn er jedoch weiß, dass er nicht höher aufsteigen wird, und dies nicht besonders anstrebt, identifiziert sich ein solcher Führer oft stark mit seinen Untergebenen und tut alles in seiner Macht stehende, um deren Interessen zu schützen.

    Formelle Führungskräfte legen zunächst fest, wie und mit welchen Mitteln es notwendig ist, das von anderen in der Regel gesetzte Ziel zu erreichen, organisieren und leiten die Arbeit der Untergebenen nach detaillierten Plänen und nehmen dabei eine passive Position ein. Sie bauen ihre Interaktion mit anderen auf der Grundlage einer klaren Regelung von Rechten und Pflichten auf, sie versuchen, nicht darüber hinauszugehen und sehen sich und andere als Mitglieder einer Organisation, in der eine bestimmte Ordnung und Disziplin herrschen sollte.

    Im Gegensatz dazu bestimmen informelle Führungskräfte, welche Ziele sie anstreben, indem sie diese selbst formulieren, ohne unnötig ins Detail zu gehen. Ihre Anhänger sind diejenigen, die ihre Ansichten teilen und bereit sind, ihnen zu folgen, unabhängig von Schwierigkeiten, und Führungskräfte finden sich gleichzeitig in der Rolle von Inspiratoren wieder, im Gegensatz zu Managern, die das Erreichen von Zielen durch Belohnung oder Bestrafung sicherstellen. Im Gegensatz zu formellen Führungskräften werden informelle Führungskräfte nicht von anderen kontrolliert, sondern bauen Beziehungen zu ihren Anhängern auf, indem sie ihnen vertrauen.

    Um das Gesagte zusammenzufassen, verwenden wir eine Tabelle, die auf den Materialien von O. Vikhansky und A. Naumov basiert.

    Formeller Anführer

    Informeller Anführer

    Administrator

    Befehlt, überzeugt

    Befolgt die Anweisungen anderer

    Arbeitet auf Berechnungsbasis

    Organisationsorientiert

    Kontrollen

    Unterstützt Bewegung

    Trifft Entscheidungen

    Tut, was es tun muss

    Respektierte

    Innovator

    Inspiriert, ermutigt

    Verwirklicht eigene Ziele

    Wirkt auf Vision

    Konzentriert sich auf Menschen

    Vertrauen

    Gibt der Bewegung Impulse

    Setzt Lösungen um

    Tut, was es tun muss

    Genießt die Liebe

    In einem Team, dessen Gesamtniveau unter dem Durchschnitt liegt, fungiert der informelle Leiter meist als Experte für jedes Thema oder als emotionales Zentrum; er kann ermutigen, mitfühlen und helfen. In einem Team mit hohem Entwicklungsstand ist er vor allem geistiges Zentrum, Ideengeber und Berater bei komplexesten Problemen. Und in beiden Fällen ist er der Integrator des Teams, der Initiator und Organisator seines aktiven Handelns, das Vorbild, mit dem andere ihr Denken und Handeln vergleichen.

    Da der informelle Leiter die Interessen des Teams widerspiegelt, ist er eine Art Kontrolleur, der dafür sorgt, dass die spezifischen Handlungen jedes seiner Mitglieder nicht im Widerspruch zu gemeinsamen Interessen stehen oder die Einheit der Gruppe untergraben. Bei Bedarf kann er diesbezüglich mit der Verwaltung in Konflikt geraten und auch im Bereich der Produktionstätigkeit nur solche Entscheidungen zulassen, die den Interessen des von ihm vertretenen Teams nicht widersprechen. Es ist fast unmöglich, diesem Phänomen entgegenzuwirken, da der Druck auf den Anführer nur zu einer noch größeren Einheit des Teams und seiner Opposition zur Verwaltung führt.

    Es wird angenommen, dass es in einer Konfliktsituation, wenn sich eine Gelegenheit mit einem informellen Führer ergibt, besser ist, einen Kompromiss einzugehen, indem man ihm gleichzeitig eine offizielle Position anbietet, die er normalerweise nicht hat, die er aber völlig verdient.

    Dies gelingt am einfachsten, wenn die Grenzen des formellen und informellen Teams unter der Leitung eines solchen Leiters übereinstimmen und sich seine Mitglieder an allgemeinen Organisationswerten orientieren. Unter diesen Bedingungen wird es für einen Leiter, der offizielle Befugnisse erhalten hat, viel einfacher sein, das Team zu leiten, und er wird bis zu einem gewissen Grad in der Lage sein, die Interessen des Teams zugunsten der Interessen der offiziellen Organisation zu vernachlässigen welche Menschen, die ihm vertrauen, zustimmen werden. Allerdings müssen offizielle Entscheidungen immer noch an die Interessen der Mannschaft angepasst werden, denn Vertrauensmissbrauch ist gefährlich.

    PAGE_BREAK – Management der Belegschaft
    Jedes Arbeitskollektiv muss so geführt werden, dass es nicht auseinanderfällt und weiterhin die ihm zugewiesene Zielfunktion erfüllt. Gleichzeitig unter Management bezeichnet die gezielte Einflussnahme von Personen mit Führungsfunktionen und -kompetenzen auf Teams und Einzelpersonen, d.h. Interaktion zwischen Managern und Leistungsträgern, deren Zweck darin besteht, ständig (kontinuierlich) das optimale Funktionieren eines bestimmten Gesamtsystems sicherzustellen.

    Es ist zu beachten, dass die Begriffe „Management“ und „Führung“ weitgehend identisch sind und ihre Verwendung zur Bezeichnung derselben Phänomene und zielgerichteten Handlungen legitim ist. Es gibt jedoch gewisse Unterschiede zwischen ihnen. Die Steuerung der Produktion bedeutet zunächst einmal, alle Komponenten des verwalteten Systems gezielt zu beeinflussen, um vorgegebene Ergebnisse zu erzielen. Mit anderen Worten: Produktionsmanagement als Prozess umfasst Menschen, Material, finanzielle und andere Ressourcen. Sie können nur Personen verwalten, nicht jedoch Ressourcen.

    Führung ist nicht nur notwendig, sondern auch das Hauptelement des Managementprozesses und bildet dessen Hauptinhalt. Der Inhalt des Führungsprozesses wird hauptsächlich von zwei Faktoren bestimmt: dem Umfang der Autorität (Kompetenz) des Leiters und der Art des Problems, das er durch Einflussnahme auf das ihm untergeordnete Team oder die ihm untergeordnete Person lösen muss.

    Der Einfluss des Managers auf die Darsteller ist ein kontinuierlicher Prozess, ebenso wie der Produktionsprozess kontinuierlich ist. Der Einfluss des Führungsgegenstandes (Manager) auf den Führungsgegenstand (Team) besteht in einem direkten Zusammenhang. Das Ausführendenteam wiederum informiert ihn bei der Umsetzung der Anweisungen des Managers über den Arbeitsfortschritt, Faktoren, die zur erfolgreichen Erledigung der Aufgabe beitragen oder diese verhindern, und beeinflusst so die weiteren Entscheidungen des Managers. Der Einfluss des Führungsobjekts (Team) auf das Führungsobjekt (Manager) ist Feedback.

    Der Manager, der die Bedeutung von Feedback im Prozess der Führung eines Arbeitsteams versteht, muss den Fluss der vom Führungsgegenstand ausgehenden Informationen aktivieren, die für fundierte Entscheidungen korrigierender oder prospektiver Natur erforderlich sind. Das bedeutet, dass Feedback ein kontrollierter Prozess ist. Der Manager muss aktiv Einfluss auf die Gestaltung der Struktur der von der Managementeinheit kommenden Informationen nehmen, um die Gültigkeit und Zweckmäßigkeit der von der Managementeinheit entwickelten Managemententscheidungen sicherzustellen.

    Teamführung ist somit ein Prozess des kontinuierlichen Informationsaustauschs zwischen Subjekt und Führungsobjekt mit dem Ziel einer bewussten gegenseitigen Beeinflussung.

    Wesen und Inhalt des Führungsprozesses offenbaren sich in seinen Funktionen: Planung, Organisation, Koordination, Anregung, Kontrolle.

    Der Prozess der Verwaltung einer Produktionsbelegschaft kann in drei Phasen unterteilt werden.

    Die erste Stufe ist die Definition von Zielen, die das Team in einem bestimmten Zeitraum – einer Schicht, einem Monat, einem Quartal, einem Jahr oder einem anderen Zeitraum – erreichen muss.

    Der zweite Schritt besteht darin, das Team zu informieren. Dazu gehört, das Team mit der Aufgabe, den Methoden und Techniken der Arbeitsausführung, den Quellen für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen, den Vergütungssystemen und anderen Anreizen, den Arbeitsbedingungen und Regeln für sicheres Verhalten am Arbeitsplatz sowie anderen Informationen vertraut zu machen.

    Die dritte Stufe ist die Organisation und Durchführung analytischer Arbeiten im Arbeitskollektiv, deren Zweck darin besteht, technische, technologische und organisatorische Reserven zur Steigerung der Effizienz des Teams zu identifizieren und zu untersuchen; Gründe und Faktoren für die Unter- oder Übererfüllung von Produktionsaufgaben durch einzelne Arbeiter und Teams usw.

    Die Beteiligung einer Führungskraft an der Erreichung der vom Arbeitskollektiv oder eines einzelnen Mitarbeiters gesetzten Ziele wird in erster Linie durch den Inhalt und die Qualität seiner Wahrnehmung der Hauptfunktionen der Führung bestimmt.

    Als Organisator muss der Teamleiter für einen hohen Organisationsgrad des geführten Teams sorgen. Die Organisation eines Teams ist in erster Linie die Einheit des Handelns aller seiner Mitglieder, die sich in Charakter, Temperament, körperlichen und geistigen Eigenschaften unterscheiden, ihre gemeinsame Entschlossenheit bei der Lösung von Problemen zur Steigerung der Arbeits- und Produktionseffizienz. Daher muss der Leiter des Primärteams als Organisator seiner Arbeitsaktivität in der Lage sein, spezifische Ziele für das Team festzulegen und darunter die Haupt- und Sekundärziele zu identifizieren und die Bemühungen des Teams zur Erreichung der Ziele rational über Zeit und Raum zu verteilen , legen Sie die Mittel und Methoden zur Lösung spezifischer Probleme fest, entwickeln Sie die Initiative und Fähigkeiten der Mitglieder Team, nutzen Sie ihr Wissen und ihre Erfahrung geschickt bei der Verteilung von Aufgaben auf Gruppen von Arbeitern oder Spezialisten.

    Der Vorgesetzte muss dafür sorgen, dass seine Untergebenen nicht aufgrund schlechter Arbeitsorganisation untätig bleiben, damit die Arbeit gerecht auf die Arbeitnehmer verteilt wird.

    Der Manager ist als Sprecher und Verteidiger der Interessen des ihm unterstellten Teams befugt, durch gezielte Anreize diejenigen zu fördern, die sich durch hohe Leistungsfähigkeit, gute quantitative Leistungsindikatoren und Disziplin auszeichnen. Gleichzeitig muss er bestimmte Formen von Strafen und Sanktionen gegen Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin oder Personen, die ihre Arbeit in böser Absicht ausführen, anwenden, um die Interessen gewissenhafter und disziplinierter Arbeitnehmer zu schützen und undisziplinierte Arbeitnehmer zu einer Verbesserung ihrer Einstellung zu ermutigen zur Arbeit.

    Darüber hinaus muss ein Manager ein Konsument, Generator und Verbreiter von Wissen (Informationen) sein. Seine Informationsbereitschaft ermöglicht ihm eine rationale Verwaltung der Belegschaft. Informationen sind eine Art Energie und Rohstoff für die Entwicklung von Managemententscheidungen. Bei seiner Arbeit nutzt der Manager Informationen, die er sowohl von seinem Team als auch von anderen Teams erhält, d.h. intern und extern. Anhand dieser Informationen beurteilt er den Zustand des Verwaltungsobjekts und trifft Entscheidungen. Die Qualität der Entscheidungen einer Führungskraft hängt maßgeblich von der Objektivität, Aktualität und Zweckmäßigkeit der Informationen ab. Je höher die Validität von Managemententscheidungen, desto größer ist der Erfolg der Belegschaft bei der Lösung wirtschaftlicher und sozialer Probleme.

    Um das ihm unterstellte Team zum Erreichen seiner Ziele zu motivieren, verwendet der Leiter eine Reihe von Techniken und Aktionen, die als Methoden bezeichnet werden. In der Literatur gibt es keinen einheitlichen Ansatz zur Klassifizierung von Managementmethoden.

    Im realen Leben eines Arbeitskollektivs haben unterschiedliche Methoden der Einflussnahme unterschiedliche Auswirkungen auf den Einzelnen. Dies erfordert den gleichzeitigen Einsatz verschiedener Einflussmöglichkeiten bei der Führung einer Belegschaft. In der Praxis gibt es keine klaren Grenzen zwischen ihnen, beispielsweise berücksichtigt der Manager durch administrative und administrative Methoden der Einflussnahme auf das Team oder seine einzelnen Mitglieder die Anforderungen des Wirtschaftsrechts, des Arbeits- und Wirtschaftsrechts usw.

    Ökonomische Managementmethoden haben den größten Einfluss auf die Einstellung des Einzelnen und des Teams zur Arbeit.

    Verwaltungs- und Verwaltungsmethoden werden zur Lösung derselben Probleme verwendet, die hauptsächlich durch wirtschaftliche Methoden gelöst werden, aber im Gegensatz zu letzteren geben sie dem Testamentsvollstrecker keine Alternativen bei der Wahl der Mittel zur Ausführung von Entscheidungen. Sie werden in Form von Anordnungen, Weisungen, Weisungen, mündlich oder schriftlich, von einem übergeordneten Organ oder Vorgesetzten gegenüber dem Untergebenen, dem Ausführenden, ausgeführt.

    Sozialpsychologische Managementmethoden basieren auf dem Einsatz von Techniken und Methoden zur Beeinflussung einzelner Arbeitnehmer oder des gesamten Teams durch den Manager, die sich aus seinen Kenntnissen der menschlichen Psychologie im Allgemeinen und den Besonderheiten und Merkmalen der Psychologie einzelner Arbeitnehmer im Besonderen ergeben. Die Aufgabe des Managers besteht darin, dieses Wissen zu nutzen, um Beziehungen im Team aufzubauen, die es den Untergebenen ermöglichen, alle seine Befehle als vernünftig, fair und im Einklang mit gesellschaftlichen Normen wahrzunehmen.

    PAGE_BREAK – ARBEITSMOTIVATION.
    Im Rahmen der Bildung neuer marktwirtschaftlich orientierter Managementmechanismen stehen Industrieunternehmen vor der Notwendigkeit, neu zu arbeiten, die Gesetze und Anforderungen des Marktes zu berücksichtigen, ein neues Wirtschaftsverhalten zu beherrschen und alle Aspekte anzupassen der Produktionstätigkeit an die sich ändernde Situation anzupassen. In dieser Hinsicht erhöht sich der Beitrag jedes Mitarbeiters zum Endergebnis der Unternehmenstätigkeit. Eine der Hauptaufgaben von Unternehmen unterschiedlicher Eigentumsformen ist die Suche nach wirksamen Methoden des Arbeitsmanagements, die die Aktivierung des Faktors Mensch gewährleisten.

    Der entscheidende ursächliche Faktor für die Leistung eines Menschen ist seine Leistung Motivation.

    Motivationsaspekte des Arbeitsmanagements werden in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften häufig genutzt. In unserem Land tauchte das Konzept der Arbeitsmotivation im wirtschaftlichen Sinne erst vor relativ kurzer Zeit im Zusammenhang mit der Demokratisierung der Produktion auf. Zuvor wurde es hauptsächlich in der industriellen Wirtschaftssoziologie, Pädagogik und Psychologie eingesetzt. Dies hatte mehrere Gründe. Erstens versuchten die Wirtschaftswissenschaften nicht, die Beziehung ihrer Fächer zu den genannten Wissenschaften zu analysieren, und zweitens wurde im rein ökonomischen Sinne bis vor kurzem der Begriff „Motivation“ durch den Begriff „Stimulation“ ersetzt. Ein solch verkürztes Verständnis des Motivationsprozesses führte zu einer Orientierung an kurzfristigen wirtschaftlichen Zielen und der Erzielung kurzfristiger Gewinne. Dies wirkte sich destruktiv auf die bedürfnismotivierende Persönlichkeit des Mitarbeiters aus und weckte kein Interesse an seiner eigenen Entwicklung und Selbstverbesserung, aber genau dieses System ist heute die wichtigste Reserve zur Steigerung der Produktionseffizienz.

    Arbeitsmotivation- Hierbei handelt es sich um den Prozess der Anregung eines einzelnen Künstlers oder einer Personengruppe zu Aktivitäten, die auf die Erreichung der Ziele der Organisation, auf die produktive Umsetzung getroffener Entscheidungen oder geplanter Arbeiten abzielen.

    Diese Definition zeigt den engen Zusammenhang zwischen dem führungs- und individualpsychologischen Gehalt der Motivation, basierend auf der Tatsache, dass die Führung eines sozialen Systems und einer Person im Gegensatz zur Führung technischer Systeme als notwendiges Element die Koordination von beinhaltet die Ketten des Objekts und Subjekts der Verwaltung. Ihr Ergebnis wird das Arbeitsverhalten des Verwaltungsgegenstandes und letztlich das ermittelte Ergebnis der Arbeitstätigkeit sein.

    R. Owen und A. Smith betrachteten Geld als einzigen Motivationsfaktor. Nach ihrer Interpretation sind Menschen reine Wirtschaftswesen, die nur arbeiten, um die nötigen Mittel für den Kauf von Nahrungsmitteln, Kleidung, Wohnraum usw. zu beschaffen.

    Moderne Motivationstheorien, die auf Ergebnissen psychologischer Forschung basieren, beweisen, dass die wahren Gründe, die einen Menschen dazu motivieren, seine ganze Kraft in die Arbeit zu stecken, äußerst komplex und vielfältig sind. Nach Ansicht einiger Wissenschaftler werden die Handlungen eines Menschen durch seine Bedürfnisse bestimmt. Diejenigen, die die andere Position vertreten, gehen davon aus, dass das Verhalten einer Person auch von ihren Wahrnehmungen und Erwartungen abhängt.

    Bei der Betrachtung der Motivation sollte man sich auf die Faktoren konzentrieren, die einen Menschen zum Handeln motivieren und seine Handlungen verstärken. Die wichtigsten sind: Bedürfnisse, Interessen, Motive und Anreize.

    Bedürfnisse können nicht direkt beobachtet oder gemessen werden; sie können nur anhand des Verhaltens von Menschen beurteilt werden. Es wird zwischen primären und sekundären Bedürfnissen unterschieden. Primäre sind physiologischer Natur: Ein Mensch kann nicht ohne Nahrung, Wasser, Kleidung, Unterkunft, Ruhe und dergleichen auskommen. Sekundäre werden im Zuge der Erkenntnis und des Erwerbs von Lebenserfahrung entwickelt, also die psychologischen Bedürfnisse nach Zuneigung, Respekt und Erfolg.

    Bedürfnisse können durch Belohnungen befriedigt werden, indem einem Menschen das gegeben wird, was er für wertvoll hält. Allerdings messen unterschiedliche Menschen dem Begriff „Wert“ unterschiedliche Bedeutungen bei und daher unterscheiden sich auch ihre Beurteilungen der Vergütung. Beispielsweise könnte ein wohlhabender Mensch ein paar Stunden Entspannung mit seiner Familie für wertvoller halten als das Geld, das er für Überstunden zugunsten der Organisation erhalten würde. Für jemanden, der in einer wissenschaftlichen Einrichtung arbeitet, können der Respekt von Kollegen und eine interessante Arbeit wertvoller sein als die materiellen Vorteile, die er durch die Ausübung der Aufgaben beispielsweise eines Verkäufers in einem renommierten Supermarkt erhalten würde.

    „Intern“ Eine Person erhält eine Belohnung für die Arbeit, ein Gefühl für die Bedeutung ihrer Arbeit, ein Gefühl für ein bestimmtes Team und Zufriedenheit durch die Kommunikation freundschaftlicher Beziehungen mit Kollegen.

    „Extern“ Belohnungen sind Gehalt, Beförderung, Symbole des offiziellen Status und Prestige.

    Der Motivationsprozess kann in Form der folgenden Phasen nacheinander dargestellt werden: Bewusstsein des Mitarbeiters für seine Bedürfnisse als System von Präferenzen, Auswahl des besten Weges zum Erhalt einer bestimmten Art von Belohnung, Entscheidung über deren Umsetzung; eine Aktion ausführen; eine Vergütung erhalten; Bedürfnisbefriedigung. Der Kern des auf Motivation basierenden Managements wird darin bestehen, in gewisser Weise Einfluss auf die Interessen der am Arbeitsprozess Beteiligten zu nehmen, um die besten Leistungsergebnisse zu erzielen.

    Für eine motivierte Arbeitsführung sind Voraussetzungen erforderlich, wie z. B. die Neigungen und Interessen des Mitarbeiters zu erkennen, seine persönlichen und beruflichen Fähigkeiten zu berücksichtigen, Motivationsmöglichkeiten und Alternativen im Team und für eine bestimmte Person zu identifizieren. Es ist notwendig, die persönlichen Ziele der am Arbeitsprozess Beteiligten und die Ziele der Organisation stärker zu nutzen.

    Keine von außen festgelegten Ziele wecken das Interesse eines Menschen, seine Bemühungen zu intensivieren, bis sie zu seinem „inneren“ Ziel und weiter zu seinem „inneren“ Aktionsplan werden. Für den endgültigen Erfolg ist daher die Übereinstimmung der Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens von großer Bedeutung.

    Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, einen Motivationsmechanismus zur Steigerung der Arbeitseffizienz zu schaffen. Darunter versteht man eine Reihe von Methoden und Techniken zur Einflussnahme auf Mitarbeiter aus dem Unternehmensmanagementsystem, die sie dazu ermutigen, sich im Arbeitsprozess auf eine bestimmte Weise zu verhalten, um die Ziele der Organisation zu erreichen, basierend auf der Notwendigkeit, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen.
    Fortsetzung
    --SEITENUMBRUCH--

    Typ

    • Zusammenhängende Posts:

    Nikolai Pirogov Arzt Nikolai Ivanovich PirogovNikolai Pirogov Arzt Nikolai Ivanovich Pirogov Zitate darüber, was wichtig ist. Aphorismen über Zitate. Das ist der PunktZitate darüber, was wichtig ist. Aphorismen über Zitate. Das ist der Punkt Ogareva; Föderale staatliche Bildungseinrichtung der UkraineOgareva; fgbou in „msu im Die besten Englischlehrbücher zur Verbesserung Ihres WortschatzesDie besten Englischlehrbücher zur Verbesserung Ihres Wortschatzes Exotisches Land AustralienExotisches Land Australien
    Neu oder beliebt