Konstruktive Konfliktlösung. Konstruktive Lösung einer Konfliktsituation. Methoden zur Atemkontrolle
Kapitel 8. Konfliktinteraktion
Das Kapitel „Konfliktinteraktion“ untersucht die Motive und Ziele der Konfliktteilnehmer, die von ihnen gewählten Strategien und Taktiken der Interaktion, situative Einflussfaktoren auf die Art des Konflikts sowie die psychologischen, sozialen Orientierungen der Konfliktteilnehmer -Wahrnehmungs- und normative Regulatoren und schließlich kulturelle und ethische Normen und Muster der Konfliktentwicklung, die unter dem Einfluss all dieser Faktoren entstehen.
· Motive und Ziele der Interaktionsteilnehmer
· Interaktionsstrategien und -taktiken
Prozess und Arten der Wirkung
Kampftechniken
Techniken für konstruktive Interaktion
Ungeklärte Probleme
· Regulatoren der Konfliktinteraktion
Situativer Kontext der Interaktion
Psychologische Orientierungen der Interaktionsteilnehmer
Sozial-wahrnehmungsbezogene Regulatoren
Ist es immer die Schuld des anderen, wenn ein Konflikt entsteht?
Regulierungsbehörden
Normative Rechtfertigung der eigenen Position und des eigenen Verhaltens
Fairness-/Unfairness-Kriterium
Regeln der Interaktion in Konfliktsituationen
Kulturelle Interaktionsnormen in Konflikten
Ethische Standards der Interaktion in Konflikten
Modelle der Entwicklung zwischenmenschlicher Konfliktsituationen
Das „nukleare“ Merkmal des Konflikts ist seine bipolare Natur. Während des Konfliktprozesses zeigt sich diese Bipolarität im Zusammenspiel der Parteien. Das Konzept der Interaktion setzt die Anwesenheit verschiedener interagierender Parteien voraus (sei es nun die Interaktion von Menschen oder der von einer Person intern erlebte Konflikt). Das Handeln dieser Parteien muss wechselseitig gerichtet und voneinander abhängig, koordiniert und einvernehmlich vereinbart sein, d. h. die Parteien müssen den Konfliktprozess regeln.
Motive und Ziele der Interaktionsteilnehmer
Bemerkenswert ist, dass die Ziele, die Menschen in Konflikten verfolgen, trotz ihrer Bedeutung für die Regulierung der Konfliktinteraktion in der Literatur selten thematisiert werden. Grundsätzlich werden die „problematischen“ („objektiven“) und „emotionalen“ Aspekte des Konflikts explizit oder implizit unterschieden. Letzteres hängt mit den Beziehungen der Parteien zusammen: Offensichtlich wird impliziert, dass die Ziele der Konfliktteilnehmer auf der „Subjekt“-Ebene fokussiert sind. Aus Sicht eines Psychologen scheint dieser Ansatz begrenzt zu sein.
Allerdings wird der Zielbegriff in der Psychologie selbst nicht sorgfältig entwickelt. Es wird vorgeschlagen, das Ziel als „ein bewusstes Bild des erwarteten Ergebnisses, auf das das Handeln einer Person abzielt“ zu interpretieren (Brief Psychological Dictionary, 1998, S. 434). Nach dieser Definition können Ziele nur bewussten Charakter haben, ebenso wie Motive erst dann zu Motivzielen werden, wenn sie bewusst sind (ebd., S. 433). Wenn wir also über das Verhalten einer Person in einem Konflikt sprechen, müssten wir über Ziele als die Motive ihres Verhaltens sprechen, die ihr bewusst sind, und einfach über Motive in den Fällen, in denen eine Person sich keine bewussten Ziele setzt. Allerdings ist die Antwort auf die Frage, ob ein Motiv bewusst oder unbewusst ist, alles andere als offensichtlich.
Wenn zum Beispiel ein Konflikt mit einem Chef entsteht, bespricht jemand die aktuelle Situation mit Kollegen und versucht, sie davon zu überzeugen, dass er Recht hat, indem er sie möglicherweise um Unterstützung bittet oder einfach nur darüber reden möchte. Da er sich keine konkreten Ziele setzt, handelt es sich in diesem Fall gemäß obiger Definition nicht um Ziele. Wenn wir ihn aber fragen, ob es ihm wichtig ist, dass andere sein Verhalten für angemessen und fair halten, wird er dies bejahen und seine Position vertreten. Vielleicht hatte er vor unserer Frage nicht darüber nachgedacht, aber jetzt spricht er klar und ganz bewusst über seine Wünsche. Bedeutet das, dass er ein bestimmtes Ziel hat? („Ist er sich seiner Handlungen bewusst?“ – diese Konstruktion aus der Alltagssprache impliziert auch die Möglichkeit der Bewusstlosigkeit, des „Versagens, sich selbst in seinen Bestrebungen zu berichten“.) Es gibt einen bekannten Ausdruck von N. A. Bernstein über das Bild des „notwendige Zukunft“ als erwartetes Ergebnis. Für eine Person, die einen Konflikt erlebt, ist die „notwendige Zukunft“ die Überwindung des Widerspruchs. Gleichzeitig ist es unwahrscheinlich, dass ein Konfliktteilnehmer seine Ziele in diesem Ideensystem formulieren wird.
Die Komplexität dieses Problems nimmt zu, wenn wir beginnen, über die Ziele sozialer Interaktion nachzudenken. Menschen gehen bestimmte Arten von Interaktionen oder Situationen mit der Erwartung ein, dass sie ihre Wünsche verwirklichen und ein gesetztes Ziel erreichen können. Ebenso weit verbreitet in der Literatur zur Psychologie sozialer Situationen ist die Vorstellung, dass Ziele das zentrale Merkmal einer sozialen Situation, ihr systembildendes Merkmal, seien, während andere Merkmale von Situationen durch ihre Beziehung zu den Zielen der Situation bestimmt werden könnten.
Diese Position wird insbesondere von den Autoren bekannter Werke auf dem Gebiet der Psychologie sozialer Situationen geteilt: M. Argyle, A. Furnham und J. Graham. In ihrer Arbeit „Soziale Situationen“ definieren sie ein Ziel als einen Zustand, den man bewusst oder unbewusst anstrebt und der, wenn er erreicht wird, Zufriedenheit bringt, und wenn er nicht erreicht wird, Frustration. In diesem Fall können wir über den Zustand der physischen Welt oder über den eigenen körperlichen Zustand sprechen, über Verhalten, das für einen selbst und für andere wünschenswert ist usw. (Argyle, Furnham, Graham, 1981, S. 68–69). Daher können Ziele in dieser Interpretation unbewusster Natur sein.
Wie immer besteht eine nützliche Technik zur Klärung des Inhalts eines Konzepts darin, sich den Methoden zum Studium der entsprechenden Phänomenologie zuzuwenden. Um die Ziele zu ermitteln, die Menschen in einer bestimmten Situation verfolgen, können Sie verschiedene methodische Techniken anwenden. Lewin schlug einst vor, den Lebensraum durch Beobachtung des Verhaltens der Menschen in diesem Raum zu untersuchen. In Anlehnung an Lewin glauben Argyle, Furnham und Graham, dass man aus typischem Verhalten (wenn sich die meisten Menschen gleich verhalten) Rückschlüsse auf die Besonderheiten der Situation ziehen und dementsprechend beurteilen kann, welche Ziele Menschen im Einzelfall verfolgen. Wie die Autoren beispielsweise schreiben, kann man bei der Beobachtung des Verhaltens von Restaurantbesuchern erkennen, dass diese neben dem Essen auch viel miteinander reden. Daher kann die Kommunikation untereinander in einem Restaurant als eines der typischen Ziele dieser Situation angesehen werden. Ebenso kann man durch die Beobachtung des verbalen und nonverbalen Verhaltens von Menschen in einer Konfliktsituation zu dem Schluss kommen, dass ihr Ziel darin besteht, sich gegenseitig anzuschreien und Aggression zu zeigen, aber obwohl dies in einigen Fällen zutrifft, in den meisten Fällen Oftmals handelt es sich hierbei nicht um ein Ziel, sondern um einen Weg, während des Konflikts andere Ziele zu erreichen.
Darüber hinaus können die Ziele einer Situation identifiziert werden, indem der Motivationszustand von Menschen vor und nach einer bestimmten Situation gemessen wird. Durch die Veränderung dieses Zustandes kann man beurteilen, inwieweit eine bestimmte Situation zur Verwirklichung von Motiven beigetragen hat. Laut Argyle und seinen Kollegen kann der Zustand im Wesentlichen auf drei Arten gemessen werden: mithilfe physiologischer Indikatoren (als Beispiel verweisen die Autoren auf die Möglichkeit, relevante physiologische Indikatoren vor und nach dem Besuch eines Restaurants zu erhalten); mit Hilfe von Fragebögen, die es ermöglichen, das aktuelle Motivationsniveau einer Person von ihrem normalen oder Grundniveau zu unterscheiden, und mit Hilfe von projektiven Tests. Solche Tests werden auch verwendet, um die Ziele zu bewerten, die durch eine bestimmte Situation potenziell erreicht werden können. Es ist jedoch klar, dass es sich bei diesen Techniken um sehr indirekte Methoden zur Identifizierung der Ziele von Menschen in bestimmten Situationen handelt. Darüber hinaus ist es bei ihrer Verwendung schwierig, Willkür bei der Interpretation von Daten zu vermeiden. Wenn wir beispielsweise durch entsprechende Messungen „vor“ und „nach“ den Erklärungen der Ehegatten zu ihrer Beziehung feststellen, dass ihre innere Anspannung zugenommen hat, wird es immer noch schwierig sein, sich darauf zu einigen, dass dies genau der Fall war ihr Ziel in dieser Situation.
Eine grundlegende Alternative zu den oben genannten indirekten Methoden zur Ermittlung der Sollstruktur von Situationen ist der Weg der direkten Befragung. Da die Vorteile dieser Methode offensichtlich sind, halten es Argyll, Furnham und Graham (die selbst diesen Weg gegangen sind) für notwendig, die damit verbundenen Zweifel besonders sorgfältig zu analysieren, die im Wesentlichen auf eines hinauslaufen – ob Menschen in der Lage sind, das zu klären Zielstruktur von Situationen. Erstens können sie durch den Faktor sozialer Normativität beeinflusst sein, und dann können sich inakzeptable oder einfach missbilligte Motive als verborgen erweisen. Dieses Risiko lässt sich laut den Autoren durch eine geschickte Anleitung und die Wahrung der Anonymität der Probanden minimieren.
Zweitens werden einige Ziele möglicherweise nicht anerkannt. Auch hier sind die Autoren optimistisch eingestellt. Ihr Optimismus basiert auf den Ergebnissen ihrer eigenen Forschung, die sie davon überzeugt hat, dass Probanden tatsächlich in der Lage sind, selbst solche Motive in einer Situation zu erkennen und sich der Möglichkeit bewusst zu sein, sie zu verwirklichen a priori ist nicht offensichtlich), wie etwa „sexuelle Aktivität“ oder „der Wunsch, einen guten Eindruck zu hinterlassen“. Darüber hinaus kann in diesem Fall den Autoren zufolge auch der Einsatz indirekter Fragen wie „Was würde Ihnen in der Situation die größte Befriedigung/größte Enttäuschung bereiten“ hilfreich sein X?».
Drittens muss, wie von Soziologen oft betont wird, berücksichtigt werden, dass viele Ziele latent sind, darunter „Systembedürfnisse“ wie die Gruppenintegration. Hier beziehen sich die Autoren wiederum auf die Ergebnisse ihrer eigenen Forschung, die ihrer Meinung nach überzeugend darauf hinweisen, dass sich solche „Systembedürfnisse“ in den sozialen Bedürfnissen des Einzelnen widerspiegeln und Menschen in der Lage sind, die Relevanz solcher Ziele für verschiedene Situationen einzuschätzen „Neue Freunde finden“, „bessere Menschen kennenlernen“ und „von anderen akzeptiert werden“.
Kehren wir zu unserer Betrachtung der Konfliktinteraktion zurück. Wie können wir die Ziele identifizieren, die Menschen in Konflikten verfolgen? Die Beantwortung dieser Frage bedeutet, einen wesentlichen Einblick in die Determinanten der im Konflikt ablaufenden Prozesse zu gewinnen.
Unsere Aufgabe wird in gewisser Weise dadurch erleichtert, dass der Begriff des Konflikts als eines der Anzeichen dieses Phänomens die Idee einer Aktivität eingeführt hat, die auf die Überwindung des Widerspruchs abzielt. Ganz allgemein können wir also sagen, dass das Ziel von Menschen in Konflikten darin besteht, die Situation in eine für sie selbst günstige Richtung zu verändern (sei es nun ein Konflikt mit anderen oder ein Konflikt mit sich selbst): „es zu schaffen.“ „Geschehe auf meine Weise“, „treffe eine Entscheidung“ usw. Da ein Konflikt außerdem eine Interaktion zwischen den Parteien voraussetzt (unabhängig davon, ob er in Form von „Kampf“ oder Dialog realisiert wird), ist diese Aktivität zwangsläufig auf den „Anderen“ gerichtet Seite." Folglich gibt es in expliziter oder indirekter Form Ziele, die mit der gegenseitigen Beeinflussung („einverstanden“, „die Oberhand gewinnen“ usw.) verbunden sind.
Um die Ziele zu identifizieren, die Menschen in Konflikten verfolgen, können Sie die oben beschriebenen Techniken nutzen. Sie können beispielsweise auf direkte oder indirekte Fragen an die Konfliktparteien zurückgreifen. In unserer Arbeit verwenden wir häufig Fragen wie „Welche Lösungsmöglichkeit für diese Situation erscheint Ihnen am wünschenswertesten?“ Einige Rückschlüsse auf die Ziele von Menschen lassen sich auch aus der Analyse ihres typischen Verhaltens in Konfliktinteraktionen ziehen.
Ziele können unterschiedlicher Natur sein: Im weitesten Sinne sind die Ziele eines Menschen die wichtigsten Leitfaktoren, die seinen Lebensstil, die Wahl bestimmter Situationen, die Bevorzugung einiger Möglichkeiten gegenüber anderen usw. bestimmen. Neben langfristigen Zielen Es gibt auch spezifischere Ziele, die sich auf eine bestimmte Situation beziehen (weiterhin werden wir über die zweite Art von Zielen sprechen).
Welche konkreten Ziele verfolgen Menschen in Interaktionssituationen? Argyll, Furnham und Graham Factor analysierten Daten aus Befragungen von Probanden hinsichtlich möglicher Ziele für verschiedene Rollenpositionen in einer Reihe von Situationen. Als Ergebnis wurden drei Hauptzielgruppen erreicht:
a) spezifische situative Aufgaben;
b) soziale Bedürfnisse (Zugehörigkeit, Zustimmung, Dominanz, Anerkennung, Selbstwertgefühl usw.);
c) eigenes Wohlbefinden (auf der Ebene der biologischen Bedürfnisse).
Darüber hinaus können bestimmte situative Aufgaben selbst Motivation für deren Ausführung schaffen, weil sie Interesse wecken, gute Laune erzeugen usw. (z. B. Sport treiben) (Argyle, Furnham, Graham, 1981).
Wenn wir von einer Interaktionssituation sprechen, die das Vorhandensein verschiedener Seiten dieser Interaktion voraussetzt, stellt sich die Frage nach dem möglichen Zusammenhang zwischen ihren Zielen.
Deutsch identifiziert zwei Arten der gegenseitigen Zielabhängigkeit: erleichternd, wenn Ziele so miteinander verbunden sind, dass die Wahrscheinlichkeit und der Grad der Zielerreichung durch eine Person in positivem Zusammenhang mit der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung oder dem Grad der Zielerreichung durch eine andere Person stehen, und entgegengesetzte Interdependenz, wenn die Ziele der Interaktionsteilnehmer in einem negativen Zusammenhang stehen, d. h. die Wahrscheinlichkeit und der Grad der Zielerreichung durch einen sind negativ mit der Wahrscheinlichkeit oder dem Grad der Zielerreichung durch einen anderen korreliert (Deutsch, 1985, S. 66).
Argyll, Furnham und Graham liefern die folgenden möglichen Fälle einer Korrelation zwischen den von den Beteiligten in der Situation verfolgten Zielen.
1. Unabhängigkeit ihrer Ziele voneinander.
2. Unterstützung, wenn die Umsetzung von Zielen durch eine Partei mit Unterstützung und Unterstützung für die andere Partei verbunden ist (z. B. eine Krankenschwester, die einen Patienten überwacht).
3. Doppelte Hilfeleistung, die kooperative Beziehungen kennzeichnet, unabhängig davon, ob die Bemühungen beider Parteien auf das gleiche oder auf unterschiedliche Ziele gerichtet sind.
4. Einseitige Einmischung, zum Beispiel wenn eine Person eine andere frustriert (ein Vater bestraft ein Kind).
5. Bilaterale Einmischung, wenn sich die Parteien in einem Konkurrenz- oder Konfliktverhältnis befinden.
Ein Konfliktfall wird von Argyle, Furnham und Graham wie folgt definiert: „Konflikt liegt vor, wenn die Interessen zweier Parteien gegensätzlich sind, wie etwa bei der Rivalität, oder wenn zwei Parteien unterschiedliche und unvereinbare Ziele verfolgen und wenn die Beziehung zwischen ihnen feindselig wird.“ Ergebnis“ (Argyle, Furnham, Graham, 1981, S. 76).
Im wirklichen Leben kann eine Person jedoch mehr als ein Ziel haben, und dementsprechend wird die Gesamtstruktur der Ziele in der Situation (ihre Beziehungen) komplexer. Argyll, Furnham und Graham betrachten beispielsweise einen Fall, in dem eine Person versucht, eine andere Person zu überreden, etwas zu tun, was die andere nicht möchte, aber gleichzeitig versuchen beide, eine gute Beziehung aufrechtzuerhalten (Abbildung 8.1).
Laut den Autoren enthält diese Gruppenstruktur einen zwischenmenschlichen Konflikt PI – Q1 (der eine „will überzeugen“, der andere „weist sich der Überzeugung entgegen“), zwei intrapersonale Konflikte P1 – P2 („will überzeugen“ und „will den guten Willen wahren“). ) und Ql – Q2 („widersteht Überzeugungen“ und „will seine Gunst wahren“) und eine kooperative Zielbeziehung P2 – Q2 (beide haben das Ziel „seine Gunst wahren“). Es ist leicht zu erkennen, dass im gegebenen Beispiel eines Konflikts zwei Aspekte unterschieden werden – „inhaltlich“, verbunden mit Meinungsverschiedenheiten zwischen Partnern, und „emotional“, was ihre Interessen im Bereich der Beziehungen widerspiegelt. (Eine solche Analyse der inneren Struktur des Konflikts, die unserer Meinung nach für die reale Konfliktinteraktion durchaus relevant ist, widerlegt den Standpunkt einer Reihe von Autoren, die das Vorliegen einer Kooperation im Konflikt ausschließen. Auch wenn die Ziele (Wenn viele der Beteiligten unvereinbar sind, ergibt sich aus der Tatsache, dass Menschen bei der Lösung ihrer Probleme voneinander abhängig sind, für sie sowohl die Möglichkeit als auch die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit.)
Es scheint, dass bei der Beschreibung von Konfliktinteraktionen die Ziele der Beteiligten in einer sozialen Situation, die mit der normativen Begründung ihrer Position und ihres Handelns zusammenhängen und zumindest in den meisten Konfliktsituationen vorhanden sind, praktisch außer Acht gelassen werden. Die Zielstruktur einer Konfliktsituation sollte, ausgehend von unserer Position, in drei Hauptdimensionen beschrieben werden.
1. Die Ziele der Teilnehmer einer Konfliktsituation im Zusammenhang mit der objektiven Seite des Konflikts, hinter denen die Motive für die Erzielung des gewünschten Ergebnisses stehen.
2. Die Ziele der Konfliktteilnehmer im Zusammenhang mit den sozialen Aspekten des Konflikts (ihren Beziehungen zueinander).
3. Die Ziele der Konfliktteilnehmer, verbunden mit dem psychologischen Bedürfnis, ihre Position/Handlungen für sich selbst und/oder für andere zu rechtfertigen.
Dabei ist zu beachten, dass sich die Zielorientierung der Situation nicht zwangsläufig im zielgerichteten Verhalten ihrer Beteiligten widerspiegelt. Ein gutes Beispiel ist unserer Meinung nach eine so typische Alltagssituation wie „den Abend zu Hause verbringen“: Dahinter steckt möglicherweise kein konkretes zielgerichtetes Verhalten der Teilnehmer, was nicht bedeutet, dass es der Situation an sich an Zielen mangelt (Argyle, Furnham, Graham, 1981, S. 72). In Analogie dazu argumentieren wir nicht, dass die mit der moralischen Rechtfertigung eines Konfliktteilnehmers für eine bestimmte Position verbundenen Ziele notwendigerweise ein bestimmtes zielorientiertes Verhalten implizieren, was ihre Existenz jedoch noch nicht in Frage stellt. Neben den Hauptzielen einer Situation kann man private Ziele als Mittel zur Erreichung der Hauptziele unterscheiden, beispielsweise das Ziel des Informationsaustauschs (Kellermann, 1987, S. 200).
Die inhaltliche Seite des Konflikts hängt mit dem spezifischen Bereich der Widersprüche zusammen, die zwischen den Beteiligten an der Situation bestehen. Dementsprechend wird ihr Handeln darauf ausgerichtet sein, das von jeder Partei gewünschte Ergebnis zu erzielen.
Der soziale Aspekt des Konflikts wird durch die Art der Beziehungen zwischen den Situationsteilnehmern und ihre emotionalen Einstellungen zueinander beschrieben. Mit den emotionalen Aspekten des Konflikts und den Beziehungen seiner Beteiligten wird die in der Literatur häufig vorkommende Vorstellung von „Kosten“ in Verbindung gebracht, dem „Preis“, den die Parteien bereit sind, für das Erreichen des gewünschten Ergebnisses zu „zahlen“. Beispielsweise können sie danach streben, ihren Willen durchzusetzen, ohne die mögliche negative Reaktion ihres Partners und die negativen Folgen für ihre Beziehung (sowohl hier und jetzt als auch auf lange Sicht) zu berücksichtigen. Im Gegenteil, die Bemühungen der Parteien (oder einer von ihnen) können durch den Wunsch eingeschränkt werden, die Beziehungen auf einem akzeptablen Niveau aufrechtzuerhalten und keinen zu hohen „Preis“ für ihre Handlungen zu „zahlen“. Somit können die emotionalen Aspekte des Konflikts, die das Handeln der Beteiligten im Themenbereich einschränken oder nicht einschränken, eine Art Korrekturfunktion erfüllen.
Innerhalb der emotionalen Dimension des Konflikts können auch unabhängige Ziele der Interaktionsteilnehmer bestehen, die sich auf die Bedürfnisse der Einflussnahme auf den Partner beziehen. Zum Beispiel kann ein Ausdruck von Feindseligkeit gegenüber einem Partner oder der Wunsch, ihn zu „bestrafen“, zu einem dominanten Konflikt werden, wenn dieser nicht mehr ein Weg zur Lösung eines Problems ist und zum Selbstzweck wird (d. h. in soziologischer Hinsicht verschiebt). von einem realistischen Konflikt zu einem unrealistischen).
Tatsächlich werden bei der Analyse von Konflikten Motive, die mit der Notwendigkeit verbunden sind, die eigene Position, Handlungen oder Entscheidungen für sich selbst und/oder für andere zu rechtfertigen, nie Gegenstand besonderer Berücksichtigung.
In der psychologischen Fachliteratur ist es allgemein anerkannt, dass normales, typisches Verhalten, das mit akzeptierten Mustern übereinstimmt und daher „verständliches“ Verhalten ist, keiner Begründung bedarf. In anderen Fällen muss das Verhalten von Menschen „entschlüsselt“ werden, was vor allem deshalb möglich ist, weil die Menschen um sie herum „einen bestimmten, mehr oder weniger automatisch funktionierenden psychologischen Subtext zu ihrem Verhalten entwickeln“ (Rubinstein, 1959, S. 180). „Bei Aktivitäten, die in Anwesenheit von Zeugen stattfinden, offenbaren sich zwei semantische Pole, zwei gegensätzliche semantische Schichten – „Sinn für sich selbst“ und „Sinn für andere“. Die erste von ihnen erfordert keine Begründung und Motivation, außer dem eigentlichen Motiv der Aktivität – dem Objekt, auf das sie gerichtet ist, oder dem Problem, zu dessen Lösung die Handlungen und Operationen des Subjekts organisiert und ausgeführt werden . Zweitens reichen solche Rechtfertigungen nicht aus: Die Erfüllung der Anforderungen an „Sinn für andere“ setzt voraus, dass hinter jedem Verhaltenselement, das dem Wahrnehmenden präsentiert wird, eine bestimmte sozial kodifizierte, konventionelle und öffentlich zugängliche Bedeutung vorhanden ist“ (Kharash, 1981, S. 31). Darauf aufbauend entsteht ein eigentümliches Motiv „verstanden zu werden“. In einer experimentellen Studie konnte gezeigt werden, dass die Situationsteilnehmer weniger von der Androhung einer Bestrafung als vielmehr von der Gefahr, missverstanden zu werden, betroffen waren (ebd., S. 32–33), was anhand zahlreicher Beispiele aus veranschaulicht werden kann Alltagssituationen.
In gewisser Weise enthält die Konfliktsituation ein Paradoxon. Einerseits gibt es in einem Konflikt zunächst eine Rechtfertigung der eigenen Position und des eigenen Handelns („Sinn für sich selbst“): Jeder Konfliktbeteiligte ist sich sicher, dass er Recht hat, dass er „das Richtige“ tut, und das Partner macht „Unrecht“ (auch wenn die Bereitschaft besteht, sein eigenes Unrecht in Einzelheiten einzugestehen, dann hat er immer noch „mehr Recht“ als sein Partner). Andererseits enthält eine Konfliktsituation „per Definition“ eine Pluralität (oder zumindest Dualität) von Alternativen: Der eigentliche Gegensatz der Parteien zielt darauf ab, vom Partner die gewünschten Handlungen und gewünschten Verhaltensweisen zu erhalten. Somit wird offensichtlich die Möglichkeit eines anderen, „erwarteten“ Verhaltens des Partners angenommen. Da der Partner wiederum ähnliche Erwartungen hat, entsteht ein Missverhältnis: Die Bedeutung der „Für sich selbst“-Position ist nicht identisch mit der Bedeutung der „Für andere“-Position.
Es ist die Möglichkeit einer mehrdeutigen Interpretation des Widerspruchs zwischen den Konfliktteilnehmern, die ihr Motiv stärkt, „verstanden zu werden“ und, wenn wir über andere sprechen, dann unterstützt zu werden (durch echtes Handeln oder Empathie). Es zwingt einen Menschen dazu, sein Handeln vor den Augen anderer zu rechtfertigen, und zwar umso stärker, je mehr er sich der Möglichkeit einer mehrdeutigen Interpretation seines Verhaltens bewusst ist. Diese Rechtfertigung kann in Form realer Handlungen im Zusammenhang mit der Diskussion und „Erklärung“ der aktuellen Situation, der eigenen Handlungen und der Handlungen eines Partners gegenüber anderen erfolgen. In einer „geschlossenen“ Situation, zum Beispiel in einem Familienkonflikt, die für andere unzugänglich ist und ihnen oft verborgen bleibt, als ob es keinen Grund gäbe, ihr Verhalten zu rechtfertigen, können stark normative Subjekte jedoch auch unter diesen Bedingungen danach streben, sich zu treffen soziale Standards.
Um das Verhalten einer Person in einer Konfliktsituation zu verstehen, müssen daher nicht nur Ziele im Zusammenhang mit dem Konfliktgegenstand oder der Einstellung gegenüber einem Partner angesprochen werden, sondern auch Motive wie „fair sein“, „das Gesicht wahren“, „ Recht haben".
Die isoliert betrachteten Ziele der Interaktionsteilnehmer bedeuten jedoch nicht für sich genommen die Wahl geeigneter Interaktionsstrategien. Ziele, die sich auf die inhaltliche Seite des Konflikts beziehen, können theoretisch sowohl mit Hilfe von Wettbewerbs- als auch kooperativem Verhalten erreicht werden, sowohl durch „Kampf“ als auch durch Vereinbarungen (auch wenn es um die Erzielung einer einseitigen „ gewinnen“, kann man mit den Zugeständnissen des Partners rechnen). Auch die Ziele und Einstellungen der Konfliktparteien zueinander (die Beziehung zum Partner aufrechtzuerhalten oder ihn zu „bestrafen“) führen möglicherweise nicht zu einer bestimmten Art von Interaktion (schließlich ist es möglich, dass die Einstellungen übereinstimmen). - beide Partner sind zu einer „friedlichen“ Lösung bereit oder beispielsweise einer von ihnen ist bereit „ bestraft werden“ und „schuldig sein“). Beide sind an der normativen Rechtfertigung des Geschehens interessiert, doch die Einzigartigkeit des Konflikts erlaubt es jedem von ihnen, sich für richtig und gerecht zu halten.
Das Verhalten von Konfliktteilnehmern im Hinblick auf die von ihnen verfolgten Ziele vorherzusagen, wird nicht einfacher, selbst wenn wir die Zielhierarchien der einzelnen Beteiligten in ihrer Beziehung zueinander berücksichtigen.
Im Rahmen jedes der Ziele kann eine Person danach streben, einen einseitigen Vorteil („Gewinnen“) zu erzielen: eine „Lösung des Falles“ zu ihren Gunsten zu erreichen, den anderen „emotional zu besiegen“, dies zu beweisen er hat Recht und (damit) das Unrecht des anderen. Ein Konfliktteilnehmer kann sich auf einen gemeinsamen „Gewinn“ konzentrieren – versuchen, das Problem unter größtmöglicher Berücksichtigung der Interessen beider Parteien zu lösen, Beziehungen zu einem Partner aufrechtzuerhalten und sich nicht für „richtiger“ zu halten als der andere. Die Einstellungen der Teilnehmer können unterschiedlich sein: Man ist vielleicht bereit für einen allgemeinen „Sieg“ bei der Lösung des Problems, möchte aber einen „emotionalen Sieg“ und die Anerkennung der eigenen Richtigkeit. Darüber hinaus kann das Bild aufgrund der unterschiedlichen Bedeutung derselben Ziele für verschiedene Teilnehmer komplizierter werden. Es ist auch wichtig, die Zielhierarchie während einer Konfliktinteraktion zu ändern: Beispielsweise kann das Verhalten eines Partners die emotionalen Einstellungen einer Person verändern, die das unmittelbare Konfliktthema zu dominieren beginnen.
Die Entwicklung des Konflikts hängt auch von der Beziehung zwischen den Zielen seiner Beteiligten ab. Nehmen wir an, dass die Konfliktparteien in Bezug auf den Streitgegenstand einen einseitigen Vorteil anstreben (sie wollen gewinnen), bereit sind, die vorrangigen Leistungen des Partners zu akzeptieren (nachzugeben) oder die Interessen (ganz oder teilweise) zu verwirklichen beider („auf Augenhöhe“). Es scheint, dass der schwierigste Konflikt entsteht, wenn sich beide Beteiligten ausschließlich auf ihren eigenen „Sieg“ konzentrieren und wenn einer von ihnen bereit ist nachzugeben, ist das Problem beseitigt. Vergessen wir jedoch nicht, dass es sich um psychologische Konflikte handelt, bei denen eine Person bereit ist, ihrem Partner auf halbem Weg entgegenzukommen, wenn dieser wiederum zugibt, dass er falsch liegt, sich eine andere „Notation“ anhört usw.
Somit bestimmen die Ziele der Konfliktteilnehmer, obwohl sie ein sehr wichtiger Regulator ihres Verhaltens sind, noch nicht eindeutig die Art ihrer Interaktion im Konflikt, die Wahl der Strategien und Taktiken des Verhaltens, die daraus resultieren die Wirkung eines komplexen Systems von Faktoren, die nicht einmal einen Komplex, sondern eine Art Legierung bilden – eine regulatorische Konfliktinteraktion.
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Einführung
Ansätze zur Konfliktforschung in der Sozialpsychologie
Konzept und Typologie von Konflikten
Methoden zur Konfliktlösung
Konfliktprävention
Abschluss
Literatur
Einführung
Konflikte sind ein ewiger Begleiter unseres Lebens. Und deshalb können selbst die konsequenteste Humanisierungspolitik in Unternehmen und Institutionen und die besten Managementmethoden nicht vor der Notwendigkeit schützen, unter Konfliktbedingungen zu leben. Wort Konflikt - Lateinische Wurzel und wörtlich übersetzt bedeutet Kollision . Die Grundlage jedes Konflikts ist ein Widerspruch, der in der Regel entweder konstruktive (z. B. Stärkung der Gruppendynamik, Teamentwicklung) oder destruktive (z. B. Zusammenbruch des Teams) Folgen hat.
Ziel dieser Arbeit ist es, konstruktive Wege zur Konfliktlösung und Konfliktvermeidung zu prüfen.
Das gesetzte Ziel führte zur Lösung folgender Aufgaben: Berücksichtigung von Ansätzen zur Konfliktforschung in der Sozialpsychologie, was Konflikte sind und welche Typologien von Konflikten, Methoden der Konfliktlösung und Konfliktprävention.
1. Ansätze zur Konfliktforschung in der Sozialpsychologie
Zahlreichen Veröffentlichungen zufolge erfolgt die Untersuchung von Konflikten aus der Sicht verschiedener Ansätze. Um die von Forschern zum Problem zwischenmenschlicher Konflikte erzielten Ergebnisse zu ordnen, ist es notwendig, diese Ansätze zu berücksichtigen.
In der Literatur gibt es verschiedene Klassifikationen von Ansätzen. Die bekannteste Klassifikation ist die von R.L. Krichevsky und E.M. Dubovskaya vorgeschlagene. Sie heben die folgenden Ansätze hervor.
Motivierend. Der Motivationsansatz basiert auf der Idee der Konfrontation zwischen inkompatiblen Absichten und Zielen, die das Verhalten der Teilnehmer an der zwischenmenschlichen Interaktion bestimmen;
Kognitiv. Im Rahmen des kognitiven Ansatzes werden die kognitiven Aspekte zwischenmenschlicher Konflikte untersucht. Sein Auftreten wird Experten zufolge durch die Struktur der Aufgabe, die kognitiven Strukturen der gegnerischen Parteien, den Grad der Konsistenz der von ihnen verwendeten Strategien bestimmt;
Aktiv. In diesem Fall basiert die Konfliktforschung auf den Prinzipien des aktivitätsbasierten Ansatzes. Allerdings ist die Zahl der Arbeiten, die aus der Perspektive des diskutierten Ansatzes durchgeführt wurden, nach Angaben der Autoren äußerst gering;
Organisatorisch. In diesem Fall bezieht sich der Organisationsansatz auf verschiedene Modelle von Konfliktbeziehungen in der sozialen Organisation, die in einer größeren Anzahl empirischer Entwicklungen verankert sind.
Unter den Arbeiten einheimischer Wissenschaftler sticht auch ein systematischer Ansatz hervor. Aus der Perspektive dieses Ansatzes wird unter Konflikt das Zusammenspiel komplexer Systeme mit unterschiedlichen Zielen und Vorstellungen darüber verstanden.
Wie die Forscher schreiben, wurden die meisten westlichen Konfliktstudien im Rahmen eines motivierenden Konfliktansatzes durchgeführt. In jüngster Zeit hat sich auch ein normativer Ansatz herausgebildet. Es basiert auf der „polygenetischen Theorie zwischenmenschlicher Beziehungen“ von R. Kh. Shakurov. Aus der Sicht des normativen Ansatzes spielen soziale Normen und normative Erwartungen eine große Rolle bei der Entstehung, Entwicklung und Lösung zwischenmenschlicher Konflikte. Zwischenmenschliche Konflikte entstehen aus der Sicht dieses Ansatzes durch folgende miteinander verbundene Faktoren: Frustration und Verletzung sozialer Interaktionsnormen in einer bestimmten Situation. Gleichzeitig werden der Prozess der Konflikteskalation, die dabei entstehenden Emotionen und Beziehungsveränderungen während des Konflikts durch die Wirkung der Mechanismen zur Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen bestimmt.
Neben der oben genannten Klassifizierung, die auf konzeptionellen Schemata basiert, aus deren Perspektive der Konflikt untersucht wird, gibt es Klassifizierungen aus anderen Gründen. Beispielsweise werden die Ansätze unterteilt, je nachdem, wie Forscher an die Ursachen zwischenmenschlicher Konflikte herangehen. Aus dieser Sicht identifiziert V.A. Fokin folgende Ansätze:
Persönlichkeitsorientierter Ansatz – die Ursachen des Konflikts werden in den Eigenschaften des Individuums im Allgemeinen gesehen oder sind in kognitiven Prozessen lokalisiert.
Motivationsorientierter Ansatz – es werden die sogenannten „objektiven“ Anzeichen der Situation hervorgehoben, deren Besonderheiten die Entstehung eines Konflikts bestimmen.
Der integrale Ansatz ist ein Versuch, die einseitige Erklärung der Konfliktursachen zu überwinden, d.h. der Wunsch, alle möglichen Faktoren zu berücksichtigen, die die Entstehung und den Verlauf des Konflikts beeinflussen.
Wie V.A. Fokin feststellt, ist hinsichtlich der Anzahl der expliziten und impliziten Unterstützer der motivationsorientierte Ansatz führend.
Eine weitere Grundlage für die Betrachtung von Konfliktansätzen ist das Verständnis des Wesens von Konflikten als Phänomen. Eine auf dieser Grundlage aufgebaute Klassifikation wird von T. Yu. Bazarov und B. L. Eremin vorgeschlagen. Sie unterscheiden zwei Ansätze:
Befürworter des ersten Ansatzes beschreiben Konflikte als negatives Phänomen. Sie unterteilen Konflikte in konstruktive und destruktive. Die meisten Arbeiten im Rahmen dieses Ansatzes geben Empfehlungen zur Manipulation, die als „Konfliktmanagement“, „Konfliktsituationsmanagement“ bezeichnet wird.
Befürworter des zweiten Ansatzes betrachten Konflikte als eine natürliche Voraussetzung für die Existenz interagierender Menschen, als Instrument für die Entwicklung einer Organisation, einer Gemeinschaft, die zwar destruktive Folgen hat, aber im Allgemeinen und über einen langen Zeitraum nicht so destruktiv ist wie die Folgen der Beseitigung von Konflikten, ihrer Information und sozialen Blockade. Der zweite Ansatz geht von der Unmöglichkeit aus, Konflikte zu bewältigen und die Interaktion zu optimieren, und rechtfertigt theoretisch die Entwicklung von Konflikten als selbstregulierenden Mechanismus.
Der allgemeine Trend in den letzten Jahren, so Bazarov T.Yu. und B.L. Eremina ist so, dass die meisten Theoretiker und Praktiker der Sozialpsychologie zum zweiten Ansatz neigen, während sie eine gewisse Orientierung an psychologischer Manipulation und psychologischer Milderung der destruktiven Folgen des Konflikts beibehalten. Der grundlegende Punkt bei dieser Wahl besteht darin, dass der erste Ansatz auf der Subjekt-Objekt-Kommunikation basiert, während der zweite auf der Subjekt-Subjekt-Kommunikation basiert.
Wenn man über Ansätze zur Untersuchung zwischenmenschlicher Konflikte spricht, ist es notwendig, die Besonderheiten der Konfliktforschung westlicher Wissenschaftler zu beachten. Konfliktforschung westlicher Wissenschaftler wird in der Regel überwiegend unter Laborbedingungen unter umfangreicher Nutzung der Mathematik, insbesondere der Spieltheorie, durchgeführt. Dieses Merkmal führt sofort zu der Frage nach der Möglichkeit, die erzielten Ergebnisse auf reale Situationen anzuwenden. In der Literatur findet sich auch Kritik an den wichtigsten theoretischen Postulaten, die bei der Untersuchung von Konflikten mit dieser Methode verwendet werden:
Erstens ist dies das Postulat der Rationalität, wonach der Wunsch nach Gewinnmaximierung die Hauptdeterminante des individuellen Verhaltens ist. Wie Sie wissen, entspricht dieses Postulat nicht immer der Realität. Es ist bezeichnend, schreiben A. I. Dontsov und T. A. Polozova, dass Situationen, in denen das Prinzip der Gewinnmaximierung verletzt wird, in den meisten Studien entweder nicht berücksichtigt werden oder als offensichtlich ineffektiv anerkannt werden.
Zweitens ist dies das Postulat der statischen Natur der Situation der Konfliktinteraktion: Es wird angenommen, dass das Individuum zunächst über alle in der Matrixbeschreibung der Situation enthaltenen Informationen verfügt und die Hierarchie der individuellen Bedeutungen bestimmter Handlungen ein für alle Mal festlegt . Es ist klar, dass auch dieser Grundsatz in der Realität oft nicht befolgt wird.
Versuche, eine konsistente Synthese der erzielten Ergebnisse zu finden, stoßen, wie der bekannte französische Psychologe M. Plon feststellte, auf erhebliche Schwierigkeiten: „Eine besondere Reflexion“, betont der Autor, „erfordert die Annahme der Analogie zwischen dem Spiel und dem.“ Konflikt war die Analogie zwischen Spielregeln und Normen implizit akzeptierte Funktionsweise sozialer Beziehungen, obwohl letztere im Wesentlichen nie untersucht wurden.“
. Konzept und Typologie von Konflikten
Konflikt ist eine Beziehung zwischen Subjekten sozialer Interaktion, die durch Konfrontation über das Vorhandensein gegensätzlicher Motive (Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Ideale, Überzeugungen) oder Urteile (Meinungen, Ansichten, Einschätzungen usw.) gekennzeichnet ist.
Eine weitere Gruppe von Konzepten im kategorialen Apparat der Konfliktologie sind Konzepte, die die Haupttypen von Konflikten und ihre Typologie definieren. Die Notwendigkeit, Konflikte zu klassifizieren, wird durch das Forschungsinteresse an einer tieferen Einsicht in ihr Wesen sowie durch die praktischen Bedürfnisse einer möglichst wirksamen Regulierung ihrer verschiedenen Arten bestimmt. Die Einstufung richtet sich nach den zugrunde gelegten Kriterien. Die gängigsten Konfliktklassifizierungen basieren auf Kriterien wie:
) Konfliktparteien,
) die Art der Bedürfnisse, deren Verletzung den Konflikt verursacht hat,
) die Richtung des Konflikts,
) Zeitparameter des Konflikts,
) die Wirksamkeit von Konflikten.
Abhängig von den Parteien werden Konflikte aufgeteilt:
zu intrapersonal,
zwischenmenschlich,
zwischen dem Einzelnen und der Gruppe,
Intergruppe,
International.
Bezogen auf die Bedürfnisse, deren Blockierung als Voraussetzung für den Konflikt diente, lassen sie sich einteilen in:
Material,
Status - Rolle,
spirituell.
Je nach Richtung werden Konflikte unterteilt in:
horizontal, entstehend zwischen Geschäftspartnern und Arbeitskollegen;
vertikal - zwischen Untergebenen und Vorgesetzten.
Als gemischte Konflikte gelten in dieser Klassifikation solche, in denen sowohl Kollegen als auch Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen vertreten sind. Wie die Praxis zeigt, gehören nach dieser Typologie bis zu vier Fünftel aller Konflikte in Organisationen zu Konflikten der zweiten und dritten Gruppe.
Nach Zeitparametern werden Konflikte unterteilt in:
kurzfristig,
flüchtig,
langfristig, manchmal über Jahre und Jahrzehnte, wie es bei staatlichen, nationalen und religiösen Aspekten oft der Fall ist schwere Konflikte.
Und schließlich werden Konflikte nach dem Kriterium der Wirksamkeit in zwei Arten unterteilt:
konstruktiv, normal, positiv, wobei die Gruppen, in denen sie auftreten, ihre Integrität bewahren und die Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern kollaborativer Natur sind;
destruktiv, pathologisch, negativ, wenn Beziehungen zwischen Menschen unzivilisierte Formen annehmen, den Charakter von Konfrontationen und Kämpfen annehmen und sogar zur Zerstörung und Auflösung der Organisation führen.
Daher besteht die wichtigste Aufgabe eines Managers auf jeder Ebene darin, Konfliktlösungsprobleme zu lösen und zu verhindern, dass sie umgeworfen werden. Wachstum von einer konstruktiven zu einer destruktiven Form, wodurch die Ausbreitung und Verallgemeinerung des Konflikts verhindert wird. Dabei ist es besonders wichtig, die Struktur, Dynamik, Typologie des Konflikts zu verstehen, d.h. im gesamten begrifflich-kategorialen Apparat der Konfliktologie und vor allem im Inhalt ihres Grundbegriffs – der Kategorie des Konflikts.
3. Methoden zur Konfliktlösung
Alle Methoden sind in zwei Gruppen unterteilt: 1) negativ, umfassen alle Arten von Kämpfen und verfolgen das Ziel, den Sieg einer Seite über die andere zu erringen. 2) positiv, bei ihrer Verwendung wird davon ausgegangen, dass die Grundlage der Beziehung zwischen den Konfliktsubjekten erhalten bleibt. Dabei handelt es sich um verschiedene Arten von Verhandlungen und konstruktiven Wettbewerb.
Die Unterscheidung zwischen negativen und positiven Methoden ist bedingt. Diese Methoden ergänzen sich oft.
So unterschiedlich die Kampfarten auch sein mögen, sie weisen einige Gemeinsamkeiten auf, denn jeder Kampf ist eine Aktion, an der mindestens zwei Subjekte beteiligt sind, wobei eines von ihnen das andere stört.
In jedem Kampf müssen Sie in der Lage sein: a) das beste Feld für die entscheidende Schlacht auszuwählen, b) die erforderlichen Kräfte an diesem Ort zu konzentrieren, c) den optimalen Zeitpunkt für den Angriff zu wählen. Alle Kampftechniken und -methoden beinhalten die eine oder andere Kombination dieser Komponenten.
Ziel des Kampfes ist es, die Konfliktsituation zu verändern. Und dies wird auf drei allgemeine Arten erreicht: durch direkte Einflussnahme auf das gegnerische Subjekt, seine Kampfmittel, auf die Situation; Veränderungen im Kräfteverhältnis; wahre oder falsche Angaben des Gegners über seine Handlungen und Absichten; eine angemessene Einschätzung der Fähigkeiten des Gegners und der Situation zu erhalten. Eine Vielzahl von Steuerungsmethoden nutzt diese Einflussmethoden in unterschiedlichen Kombinationen.
Die wichtigste positive Methode zur Konfliktlösung ist die Verhandlung. Die Verhandlungstheorie wurde von den amerikanischen Konfliktologen R. Fisher und U. Ury, D. Den entwickelt.
Verhandlung - Hierbei handelt es sich um eine gemeinsame Diskussion der Konfliktparteien unter eventueller Einbindung eines Mediators bei kontroversen Themen, um eine Einigung zu erzielen. Sie fungieren als Fortsetzung des Konflikts und dienen gleichzeitig als Mittel zu seiner Überwindung. Wenn es um Verhandlungen im Rahmen eines Konflikts geht, wird versucht, diese aus einer Position der Stärke heraus zu führen, mit dem Ziel, einen einseitigen Sieg zu erringen. Natürlich führt diese Art von Verhandlungen in der Regel zu einer vorübergehenden, teilweisen Lösung des Konflikts, und Verhandlungen dienen nur als Ergänzung zum Kampf um den Sieg über den Feind. Wenn Verhandlungen im Eigentumsbegriff als Methode der Konfliktlösung verstanden werden, dann finden sie in Form ehrlicher, offener Debatten statt, die auf gegenseitige Zugeständnisse und die gegenseitige Befriedigung eines bestimmten Teils der Interessen der Parteien ausgerichtet sind.
Die Methode des prinzipiellen Verhandelns oder „Verhandelns auf der Grundlage bestimmter Prinzipien“ zeichnet sich durch vier Grundregeln aus.
„Unterscheiden Sie zwischen den Verhandlungsführern und dem Verhandlungsgegenstand“, „trennen Sie die Person vom Problem.“ Verhandlungen werden von Menschen mit bestimmten Charaktereigenschaften geführt. Eine Diskussion darüber ist inakzeptabel, weil... Dies führt einen emotionalen Faktor in die Verhandlungen ein, der die Lösung des Problems beeinträchtigt. Kritik an den persönlichen Qualitäten der Verhandlungsführer verschärft den Konflikt nur oder trägt zumindest nicht zur Suche nach Lösungsansätzen bei.
„Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen.“ Die Positionen der Gegner können ihre wahren Ziele und noch mehr ihre Interessen verbergen. Inzwischen basieren widersprüchliche Positionen immer auf Interessen. Anstatt über Positionen zu streiten, müssen wir daher die Interessen erforschen, die sie bestimmen. Hinter gegensätzlichen Positionen und Widersprüchen verbergen sich gemeinsame und akzeptable Interessen.
„Win-Win-Optionen entwickeln.“ Eine interessenbasierte Vereinbarung erleichtert die Suche nach einer für beide Seiten vorteilhaften Lösung, indem Optionen geprüft werden, die beide Parteien zufriedenstellen. In diesem Fall wird der Dialog zu einer Diskussion mit der Ausrichtung „Wir sind gegen das Problem“ und nicht „Ich gegen Sie“. Mit dieser Ausrichtung ist es möglich, Brainstorming einzusetzen. Infolgedessen kann mehr als eine alternative Lösung erhalten werden. Dadurch können Sie die gewünschte Option auswählen, die den Interessen der Verhandlungsparteien entspricht.
„Finden Sie objektive Kriterien.“ Die Zustimmung als Verhandlungsziel sollte auf Kriterien basieren, die im Hinblick auf die Interessen der Konfliktparteien neutral sind. Nur dann wird es fair, stabil und dauerhaft sein. Wenn die Kriterien einer Partei gegenüber nicht neutral sind, fühlt sich die andere Partei benachteiligt, die Vereinbarung wird daher als ungerecht empfunden und letztlich nicht umgesetzt.
Die Fairness der entwickelten Lösungen hängt von den Verfahren ab, die bei Verhandlungen zur Lösung widersprüchlicher Interessen eingesetzt werden. Zu diesen Verfahren gehören: Lösung von Meinungsverschiedenheiten durch Losverfahren, Übertragung des Entscheidungsrechts an einen Mediator usw. Die letzte Methode zur Beilegung eines Streits, bei der ein Dritter eine Schlüsselrolle spielt, ist weit verbreitet und weist zahlreiche Variationen auf.
Eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Konfliktlösung ist die Kommunikation zwischen Menschen. Dies ist die gängigste Methode, zu der auch Verhandlungen gehören. Diese Methode basiert auf zwei Regeln: „Unterbrechen Sie die Kommunikation nicht“, denn Kommunikationsverweigerung schafft und bedeutet Konflikt; „Benutzen Sie keine Machtspiele, um Machtkämpfe durch Zwang, Drohungen oder Ultimaten zu gewinnen.“ In der Beschreibung von D. Den sieht die benannte Methode so aus:
Schritt 1: Nehmen Sie sich Zeit zum Reden.
Schritt 2: Bereiten Sie die Bedingungen vor.
Schritt 3: Besprechen Sie das Problem.
Einführungsteil:
Drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus.
Bringen Sie Optimismus zum Ausdruck.
Erinnern Sie sich an die Grundregeln.
Nennen Sie das Problem.
Zum Gespräch einladen.
Aufgabe 1: Bleiben Sie beim Grundprozess.
Aufgabe 2. Unterstützen Sie Gesten der Versöhnung.
Schritt 4: Vereinbarung abschließen (falls erforderlich):
Ausgewogen;
Verhaltensspezifisch;
In schriftlicher Form.
Der Verhandlungsprozess in einer bestimmten Form – unter Beteiligung eines Mediators – Mediation. Dies ist die universellste und erfolgreichste Form der Konfliktlösung mit Hilfe eines dritten, unabhängigen Mediators.
Der Einsatz positiver Methoden der Konfliktlösung wird durch das Erreichen von Kompromissen oder Konsens zwischen gegnerischen Einheiten verkörpert. Dies sind Formen der Konfliktbeendigung, hauptsächlich vom Typ „Win-Win“, „Win-Win“.
Unter Kompromiss versteht man eine Vereinbarung, die auf gegenseitigen Zugeständnissen beruht.
Es gibt erzwungene und freiwillige Kompromisse. Die ersten werden unweigerlich durch die vorherrschenden Umstände auferlegt. Oder eine allgemeine Situation, die die Existenz der Konfliktparteien bedroht. Die zweiten werden auf der Grundlage einer Vereinbarung zu bestimmten Themen geschlossen und entsprechen einem Teil der Interessen aller interagierenden Kräfte.
Die theoretische und methodische Grundlage des Kompromisses ist die Position der Dialektik zur Kombination von Gegensätzen als Form der Regulierung und Lösung gesellschaftlicher Widersprüche und Konflikte. Die soziale Basis ist die Gemeinsamkeit bestimmter Interessen, Werte und Normen als Voraussetzungen für das Zusammenwirken gesellschaftlicher Kräfte und Institutionen. Im Falle eines freiwilligen Kompromisses besteht eine Gemeinsamkeit grundlegender Ansichten, Prinzipien und Normen, mit denen die interagierenden Subjekte praktischer Aufgaben konfrontiert sind. Wenn der Kompromiss erzwungener Natur ist, kann er bestehen aus: a) gegenseitigem Zugeständnis in bestimmten Fragen im Namen der Gewährleistung eines Gleichgewichts privater Interessen und Ziele; b) indem sie die Bemühungen aller Konfliktparteien bündeln, um einige grundlegende Fragen im Zusammenhang mit ihrem Überleben zu lösen.
Die Technologie der Kompromisse ist recht komplex und in vielerlei Hinsicht einzigartig, dennoch weist ihre Struktur etwas Wiederholtes auf. Dies sind einige Möglichkeiten, Interessen und Positionen in Einklang zu bringen: Konsultation, Dialog, Diskussion, Partnerschaft und Zusammenarbeit. Ihre Verwendung ermöglicht es uns, gemeinsame Werte zu identifizieren, eine Konvergenz der Ansichten zu bestimmten Themen zu entdecken, Positionen aufzuzeigen, bei denen die Konfliktparteien Zugeständnisse machen müssen, und eine für beide Seiten akzeptable Vereinbarung über die „Spielregeln“ usw. zu entwickeln Worte, Normen und Methoden des weiteren Vorgehens, um den Interessenausgleich herbeizuführen und dadurch den Konflikt zu lösen.
Konsens ist eine Form der Zustimmung zu den Argumenten des Gegners in einem Streitfall.
Konsens wird zum Prinzip der Interaktion zwischen gegensätzlichen Kräften in Systemen, die auf demokratischen Prinzipien basieren. Daher ist der Grad des Konsenses ein Indikator für die Entwicklung der öffentlichen Demokratie.
Die Technologie der Konsensfindung ist komplexer als die Technologie des Kompromisses. Die wesentlichen Elemente dieser Technologie sind: a) Analyse des Spektrums gesellschaftlicher Interessen und Organisationen, die diese zum Ausdruck bringen; b) Klärung der Bereiche Identität und Differenz, objektiver Zufall und Widerspruch vorrangiger Werte und Ziele der aktuellen Kräfte; Begründung gemeinsamer Werte und vorrangiger Ziele, auf deren Grundlage eine Einigung möglich ist; c) systematische Tätigkeit von Machtinstitutionen gesellschaftspolitischer Organisationen, um die Zustimmung der Öffentlichkeit zu Normen, Mechanismen und Wegen zur Regelung gesellschaftlicher Beziehungen und zur Erreichung allgemein anerkannter Ziele sicherzustellen.
4. Konfliktprävention
Ein destruktiver Konflikt lässt sich wie eine Krankheit leichter verhindern oder behandeln, wenn er auftritt. Die frühe Phase der Konfliktbewältigung ist die Prävention, also die Verhinderung der Entstehung von Konfliktursachen. Die Vermeidung von Konflikten in einer Organisation wird durch eine klare Arbeitsorganisation erreicht; gesundes moralisches und psychologisches Klima im Team; fachlich und sozial kompetente Führung; Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Aufenthalt in der Organisation; Vertrauen der Menschen in die Zukunft, stabile Beschäftigung usw. Mit anderen Worten geht es bei der Konfliktprävention darum, das Auftreten aller zuvor besprochenen und einiger anderer Ursachen im Team zu verhindern.
Zur Konfliktprävention sowie zur Konfliktprävention im Allgemeinen sind Maßnahmen wie:
richtige Auswahl und Platzierung des Personals;
kontinuierliche Verbesserung der Vergütung entsprechend der sich ändernden Situation;
Arbeitsrhythmus, Aufmerksamkeit für die Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer;
Verbesserung der organisatorischen Managementmethoden unter Berücksichtigung sich ändernder Situationen;
rechtzeitige Bereitstellung von Ressourcen, deren rationelle und gerechte Verteilung;
Einhaltung der Rechte und Pflichten der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, strenge Kontrolle der Achtung der Rechte und der Pflichterfüllung, Aufrechterhaltung einer hohen Arbeitsdisziplin;
klare Verteilung der Produktionsaufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten;
Bildung günstiger zwischenmenschlicher Beziehungen;
Stärkung kollektiver Normen der Selbstregulierung des Mitarbeiterverhaltens, Einigung des Teams;
besonderes Augenmerk auf Gerüchte, Klatsch und kleinere Streitereien legen, die in der Regel auf Arbeitslosigkeit hindeuten und günstige Bedingungen für Konflikte schaffen;
Gewährleistung einer gleichmäßigen Arbeitsbelastung aller Mitarbeiter.
Die Konfliktprävention in einer Organisation wird von drei Hauptakteuren und Subjekten durchgeführt: der Geschäftsleitung, die die allgemeine Position einer bestimmten Einheit im System eines Unternehmens oder einer Institution bestimmt; der Leiter der Einheit, der die Grundzüge des Umgangs mit Konflikten vorgibt und diese bewältigt, und das Arbeitskollektiv, das in der Lage ist, erzieherische und regulierende Funktionen wahrzunehmen, Menschen zu vereinen, in ihnen ein Gefühl der Gruppenidentität, der Beziehungen der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Hilfe zu bilden und im Falle eines Konflikts der maßgeblichste Schiedsrichter zu sein.
Trotz der Bedeutung aller Themen der Konfliktregulierung kommt die führende Rolle bei der Konfliktbewältigung dem unmittelbaren Leiter der Einheit zu, in der sich der Konflikt zusammenbraut oder sich bereits entwickelt. Um Konflikten wirksam vorzubeugen und sie zu lösen, muss eine Führungskraft Folgendes besitzen: die Fähigkeit, die soziale Situation und ihre konfliktologische Diagnose zu analysieren; Kenntnisse der menschlichen Psychologie und ihrer Verhaltensmuster; eigene Selbstbeherrschung, Unparteilichkeit und Konsequenz gegenüber Gegnern; Fähigkeit, Einzelgespräche und Verhandlungen prinzipiell und geschäftsorientiert zu führen; über ausreichende Macht und Autorität verfügen.
Unter normalen Existenzbedingungen einer Organisation, mit der Kohärenz des Handelns des Top-Managements, einer bestimmten Führungskraft und des Teams, ist es grundsätzlich möglich, Konflikte mit negativer, destruktiver Ausrichtung aus ihrem Leben auszuschließen. Allerdings lassen sich Konflikte nicht immer verhindern. Darüber hinaus kommt dies am häufigsten vor und ist nicht ratsam. Wenn ein Konflikt auftritt, ist es wichtig sicherzustellen, dass der Prozess seiner Entwicklung und Lösung gesteuert wird.
Abschluss
Obwohl Beziehungen zu anderen Menschen Frieden und Harmonie fördern sollten, sind Konflikte unvermeidlich. Jeder vernünftige Mensch sollte in der Lage sein, Streitigkeiten und Meinungsverschiedenheiten effektiv zu lösen, damit das Gefüge des gesellschaftlichen Lebens nicht bei jedem Konflikt zerreißt, sondern im Gegenteil durch die wachsende Fähigkeit, gemeinsame Interessen zu finden und zu entwickeln, gestärkt wird.
Um Konflikte zu lösen, ist es wichtig, über unterschiedliche Ansätze zu verfügen, diese flexibel nutzen zu können, über gewohnte Muster hinauszugehen und sensibel für Chancen zu sein sowie neu zu handeln und zu denken. Gleichzeitig können Sie Konflikte als Quelle für Lebenserfahrung, Selbstbildung und Selbstlernen nutzen.
Aus Konflikten kann ein hervorragendes Lehrmaterial werden, wenn man sich anschließend die Zeit nimmt, sich daran zu erinnern, was zum Konflikt geführt hat und was in der Konfliktsituation passiert ist. Dann können Sie mehr über sich selbst, über die am Konflikt beteiligten Personen oder über die Umstände erfahren, die zum Konflikt beigetragen haben. Dieses Wissen wird Ihnen helfen, in Zukunft die richtige Entscheidung zu treffen und Konflikte zu vermeiden. Warnung vor sozialen Konflikten
Literatur
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4.Jung K.G. Seelenprobleme unserer Zeit. - M., 1996.
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6.Andreeva G.M. Sozialpsychologie. - M., 1998.
7.Sieger W. Lang L. Führen ohne Konflikte. - M., 1990. Reichen Sie gleich jetzt Ihre Bewerbung unter Angabe des Themas ein, um sich über die Möglichkeit einer Beratung zu informieren.
Nun zu den Methoden der Konfliktlösung. Es empfiehlt sich, das gesamte Methodenset je nach Art der Konfliktlösungsmodelle in zwei Gruppen einzuteilen:
- · Die erste wird konventionell als eine Gruppe negativer Methoden bezeichnet, die alle Arten von Kämpfen umfasst und das Ziel verfolgt, den Sieg einer Seite über die andere zu erringen. Der Begriff „negative“ Methoden wird in diesem Zusammenhang durch das erwartete Endergebnis des Konfliktendes gerechtfertigt: die Zerstörung der Einheit der Konfliktparteien als Grundverhältnis.
- · Wir nennen die zweite Gruppe positive Methoden, da bei ihrer Verwendung davon ausgegangen wird, dass die Grundlage der Beziehung (Einheit) zwischen den Konfliktsubjekten erhalten bleibt. Dabei handelt es sich zunächst einmal um verschiedene Arten von Verhandlungen und konstruktiven Wettbewerb.
Der Unterschied zwischen negativen und positiven Methoden ist relativ und bedingt. In der praktischen Konfliktbearbeitung ergänzen sich diese Methoden häufig. Darüber hinaus ist der Begriff „Kampf“ als Methode der Konfliktlösung inhaltlich sehr allgemein gehalten. Es ist bekannt, dass ein prinzipientreuer Verhandlungsprozess Elemente des Kampfes zu bestimmten Themen beinhalten kann. Gleichzeitig schließt der härteste Kampf zwischen Konfliktparteien die Möglichkeit von Verhandlungen über bestimmte Kampfregeln nicht aus. Ohne den Kampf zwischen dem Neuen und dem Alten gibt es keine kreative Rivalität, obwohl letztere das Vorhandensein eines Moments der Zusammenarbeit in den Beziehungen zwischen Rivalen voraussetzt, da es um das Erreichen eines gemeinsamen Ziels geht – Fortschritt in einem bestimmten Bereich von öffentliches Leben.
Die wichtigste positive Methode zur Konfliktlösung ist die Verhandlung. Betrachten wir die wichtigsten Merkmale der Verhandlungsmethode und Methoden ihrer Umsetzung.
Unter Verhandlungen versteht man die gemeinsame Erörterung kontroverser Sachverhalte zwischen den Konfliktparteien, ggf. unter Einschaltung eines Mediators, um eine Einigung zu erzielen. Sie fungieren als Fortsetzung des Konflikts und dienen gleichzeitig als Mittel zu seiner Überwindung. Wenn es um Verhandlungen im Rahmen eines Konflikts geht, wird versucht, diese aus einer Position der Stärke heraus zu führen, mit dem Ziel, einen einseitigen Sieg zu erringen. Natürlich führt diese Art von Verhandlungen in der Regel zu einer vorübergehenden, teilweisen Lösung des Konflikts, und Verhandlungen dienen nur als Ergänzung zum Kampf um den Sieg über den Feind. Wenn Verhandlungen in erster Linie als Methode zur Konfliktlösung verstanden werden, dann finden sie in Form ehrlicher, offener Debatten statt, die auf gegenseitige Zugeständnisse und die gegenseitige Befriedigung eines bestimmten Teils der Interessen der Parteien ausgerichtet sind.
Bei Verhandlungen orientieren sich beide Parteien an den gleichen Regeln, was dazu beiträgt, die Einigungsbasis aufrechtzuerhalten.
Die amerikanischen Konfliktologen Fisher R. und Yuri U. analysieren die Methode prinzipientreuer Verhandlungen. Es besteht in der Anforderung, ein Problem anhand seiner qualitativen Merkmale zu lösen, d. h. auf der Grundlage der Begründetheit der Sache. Diese Methode, schreiben die Autoren, „setzt voraus, dass man wo immer möglich versucht, gegenseitigen Nutzen zu erzielen; Und wenn Ihre Interessen nicht übereinstimmen, sollten Sie auf einem Ergebnis bestehen, das durch einige faire Standards gerechtfertigt ist, unabhängig vom Willen der einzelnen Parteien. Die Methode prinzipientreuer Verhandlungen bedeutet einen strengen Ansatz bei der Prüfung der Begründetheit des Falles, bietet aber einen sanften Ansatz bei den Beziehungen zwischen den Verhandlungsführern.“
Die Methode des prinzipiellen Verhandelns oder „Verhandelns auf der Grundlage bestimmter Prinzipien“ zeichnet sich durch vier Grundregeln aus. Jeder von ihnen stellt ein Grundelement der Verhandlungen dar und dient als Empfehlung für deren Verhalten:
- 1. „Unterscheiden Sie zwischen den Verhandlungsführern und dem Verhandlungsgegenstand“, „trennen Sie die Person vom Problem.“ Verhandlungen werden von Menschen geführt; bestimmte Charaktereigenschaften besitzen. Eine Diskussion darüber ist inakzeptabel, da dadurch ein emotionaler Faktor in die Verhandlungen eingebracht wird, der die Lösung des Problems beeinträchtigt. Kritik an den persönlichen Qualitäten von Verhandlungsführern verschärft den Konflikt nur oder trägt zumindest nicht zur Suche nach Lösungsansätzen bei.
- 2. „Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen.“ Die Positionen der Gegner können ihre wahren Ziele und noch mehr ihre Interessen verbergen. Inzwischen basieren widersprüchliche Positionen immer auf Interessen. Anstatt über Positionen zu streiten, müssen wir daher die Interessen erforschen, die sie bestimmen. Hinter gegensätzlichen Positionen stecken immer mehr Interessen, als sich in diesen Positionen widerspiegeln. Mit anderen Worten: Hinter gegensätzlichen Positionen und Widersprüchen verbergen sich gemeinsame und akzeptable Interessen.
- 3. „Win-Win-Optionen entwickeln.“ Eine interessenbasierte Vereinbarung erleichtert die Suche nach einer für beide Seiten vorteilhaften Lösung, indem Optionen geprüft werden, die beide Parteien zufriedenstellen. In diesem Fall wird der Dialog zu einer Diskussion mit der Ausrichtung „Wir sind gegen das Problem“ und nicht „Ich gegen Sie“. Mit dieser Ausrichtung ist es möglich, Brainstorming einzusetzen. Infolgedessen kann mehr als eine alternative Lösung erhalten werden. Dadurch können Sie die gewünschte Option auswählen, die den Interessen der Verhandlungsparteien entspricht.
- 4. „Finden Sie objektive Kriterien.“ Die Zustimmung als Verhandlungsziel sollte auf Kriterien basieren, die im Hinblick auf die Interessen der Konfliktparteien neutral sind. Nur dann wird es fair, stabil und dauerhaft sein. Sind die Kriterien subjektiv, also nicht neutral gegenüber einer Partei, fühlt sich die andere Partei benachteiligt, die Vereinbarung wird als ungerecht empfunden und letztlich nicht erfüllt. Objektive Kriterien ergeben sich aus einem prinzipiellen Ansatz zur Diskussion kontroverser Themen; Sie werden auf der Grundlage eines angemessenen Verständnisses des Inhalts dieser Probleme formuliert.
Letztlich hängt die Fairness der erzielten Lösungen von den Verfahren ab, mit denen bei Verhandlungen gegensätzliche Interessen gelöst werden. Zu diesen Verfahren gehören: Lösung von Meinungsverschiedenheiten durch Losverfahren, Übertragung des Entscheidungsrechts an einen Mediator usw. Der letzte Weg zur Beilegung des Streits, d. h. Wann ein Dritter eine Schlüsselrolle spielt, ist weit verbreitet und weist zahlreiche Variationen auf.
Eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Konfliktlösung ist die Kommunikation zwischen Menschen. Dies ist die gängigste Methode, zu der auch Verhandlungen gehören. Das Wesen und die Technologie der Kommunikation werden in der Literatur recht ausführlich beschrieben. D. Dehn entwickelte in seinem Werk „Overcoming Disagreement“ eine „4-Schritte-Methode“. Seiner Meinung nach dient diese Methode dazu, eine Einigung zwischen Menschen und ihre fruchtbare Zusammenarbeit zu erreichen. Es basiert auf zwei Regeln:
- · „Unterbrechen Sie die Kommunikation nicht“, denn Kommunikationsverweigerung schafft und bedeutet Konflikte;
- · „Verwenden Sie keine Machtspiele, um den Kampf um die Macht durch Zwang, Drohungen oder Ultimaten zu gewinnen.“
Es ist wichtig, geeignete Gesprächsbedingungen zu schaffen, also neben der Zeit auch einen geeigneten Ort und eine gesprächsfreundliche Umgebung. Die Dauer des Dialogs wird durch die Zeit bestimmt, die erforderlich ist, um einen Durchbruch bei der Glättung des Konflikts zu erzielen. Der Inhalt des Gesprächs muss geheim gehalten werden, da eine vorzeitige Veröffentlichung zu Gerüchten und Klatsch führt und den Konflikt verschärft.
Daher muss bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, bis ein positives Ergebnis erzielt wird, die Vertraulichkeit des Gesprächs gewahrt bleiben. Der Dialog und sein erfolgreicher Abschluss setzen ein ständiges Festhalten am Diskussionsthema und den Ausschluss von Elementen aus dem Gespräch voraus, die nicht mit dem diskutierten Problem in Zusammenhang stehen (Gespräche über Kollegen, über die Ereignisse des Tages usw.). Während des Gesprächs sollten Sie stets Gesten der Versöhnung machen, die Verletzlichkeit des anderen nicht ausnutzen und gleichzeitig keine Skrupellosigkeit zeigen. Gespräche über ein Problem, das beide Seiten betrifft, sollten mit dem Fokus auf eine für beide Seiten vorteilhafte Lösung und dem Ausschluss von Illusionen über deren Ergebnis nach dem „Win-Lose“-Prinzip geführt werden. Das Ergebnis des Dialogs ist eine Vereinbarung, die die Beziehungen der Parteien für die Zukunft beschreibt und ausgewogene, koordinierte Verhaltensweisen und Maßnahmen zur Verwirklichung widersprüchlicher Interessen schriftlich festhält.
Die beschriebenen Kommunikations- und Verhandlungsmethoden beinhalten die Interaktion von Einzelpersonen und Teams. Im Leben spielen Konflikte, die zwischen Massengemeinschaften, nicht nur zwischen kleinen, sondern auch großen Gruppen, entstehen, eine große Rolle. Natürlich können solche Konflikte durch verschiedene Verhandlungen und Kommunikationsformen gelöst werden. Allerdings erfolgt die Kommunikation in solchen Fällen nicht in Form eines Dialogs, sondern in Form einer themenübergreifenden Diskussion von Problemen. Dabei handelt es sich um verschiedene Arten von Geschäftstreffen, Seminaren, Konferenzen, Kongressen usw.
Eine vielfältige Diskussion kontroverser Themen von lebenswichtiger Bedeutung für alle unter Beteiligung zahlreicher Einzelpersonen und Organisationen sichert sicherlich die Lösung mancher Konflikte. Das positive Ergebnis solcher Aktivitäten wird unter einer Reihe von Bedingungen erzielt.
- - Erstens Gewährleistung einer objektiven Betrachtung kontroverser Themen;
- - Zweitens, freie Diskussion aller Positionen und Standpunkte mit gleichen Möglichkeiten zur Beteiligung an der Diskussion jedes Themas;
- - Drittens die Formalisierung der Ergebnisse der Diskussion in Form von Empfehlungen, die die offenbarte Einheit der Ansichten und Positionen zu bestimmten Themen zusammenfassen.
Diese Formen sind wirksam bei der Lösung politischer, ideologischer und wissenschaftlicher Konfliktprobleme. In diesen Formen funktionieren demokratische Prinzipien der Diskussion und Konfliktlösung am besten.
Der Einsatz positiver Methoden der Konfliktlösung wird durch das Erreichen von Kompromissen oder Konsens zwischen gegnerischen Einheiten verkörpert. Dabei handelt es sich um Formen der Konfliktbeendigung, meist vom Typ „Win-Win“, „Win-Win“. Sie stehen für die Umsetzung von Kompromiss- und Kooperationsstilen.
In der Konfliktwissenschaft hat es sich eingebürgert, das Endstadium in der Dynamik eines Konflikts mit dem Begriff zu bezeichnen: Konfliktlösung. Viele Autoren verwenden jedoch auch andere Konzepte, die die Vollständigkeit der Beendigung von Konflikthandlungen widerspiegeln, beispielsweise „Abschwächung“, „Unterdrückung“ und „Beilegung“. Die Komplexität und die multivariate Entwicklung des Konflikts implizieren Unklarheiten in den Wegen, Methoden und Formen seiner Lösung. Die wichtigsten Formen der Beendigung eines Konflikts: Lösung, Beilegung, Abschwächung, Beseitigung, Eskalation in einen anderen Konflikt.
Der Begriff „Lösung“ von Konflikten - wird üblicherweise in zwei Bedeutungen verwendet: erstens im Sinne der Lösung des Konflikts durch die Beteiligten selbst; zweitens im Sinne einer objektiven Lösung von Konflikten, basierend auf der Identifizierung und Neutralisierung ihrer Ursachen und der Verhinderung offener Auseinandersetzungen.
Konfliktlösung ist eine gemeinsame Aktivität seiner Teilnehmer, die darauf abzielt, den Widerstand zu beenden und das Problem zu lösen, das zu dem Zusammenstoß geführt hat. Konfliktlösung setzt die Aktivität beider voraus, die Bedingungen, unter denen sie interagieren, zu verändern und die Ursachen des Konflikts zu beseitigen. Um den Konflikt zu lösen, ist es notwendig, die Positionen der Gegner selbst (oder zumindest eines von ihnen) zu ändern, die sie im Konflikt verteidigt haben. Oftmals basiert die Lösung eines Konflikts auf einer Änderung der Haltung der Gegner gegenüber seinem Gegenstand oder zueinander.
Siedlung Konflikt - Der Unterschied zur Lösung besteht darin, dass ein Dritter an der Beseitigung des Widerspruchs zwischen den Gegnern beteiligt ist. Seine Teilnahme ist sowohl mit Zustimmung der Kriegsparteien als auch ohne deren Zustimmung möglich.
Zerfall des Konflikts- Dies ist eine vorübergehende Beendigung der Opposition unter Beibehaltung des Hauptkonflikts: Widersprüche und angespannte Beziehungen. Der Konflikt wandelt sich von einer „offenen“ Form zu einer verborgenen. Konflikte lassen in der Regel nach:
· Erschöpfung der für den Kampf notwendigen Ressourcen beider Seiten;
· Verlust des Kampfmotivs, Verringerung der Bedeutung des Konfliktgegenstandes;
· Neuausrichtung der Motivation der Gegner (Auftreten neuer Probleme, die wichtiger sind als der Kampf im Konflikt).
Unter beseitigen Konflikte verstehen die Auswirkungen darauf, wodurch die wesentlichen Strukturelemente des Konflikts beseitigt werden. Trotz der „Unkonstruktivität“ der Beseitigung gibt es Situationen, die ein schnelles und entscheidendes Eingreifen in den Konflikt erfordern (Drohung menschlicher Gewalt, Mangel an Zeit oder materiellen Möglichkeiten). ).
Die Lösung des Konflikts ist mit folgenden Methoden möglich:
Entfernung eines der Konfliktgegner (Versetzung in eine andere Abteilung, Zweigstelle; Entlassung vom Arbeitsplatz);
Ausschluss der Interaktion zwischen Gegnern über einen längeren Zeitraum (Schicken eines oder beider auf eine Geschäftsreise usw.);
Beseitigung des Konfliktgegenstandes (die Mutter nimmt den streitenden Kindern das Spielzeug ab, das den Konflikt verursacht hat);
Beseitigung der Knappheit des Konfliktgegenstandes (der Dritte hat die Möglichkeit, jeder der Konfliktparteien den angestrebten Besitzgegenstand zur Verfügung zu stellen).
Es entwickelt sich zu einem weiteren Konflikt tritt auf, wenn in den Beziehungen der Parteien ein neuer, bedeutenderer Widerspruch entsteht und sich der Konfliktgegenstand ändert. Unabhängig von der Vorgehensweise bei der Lösung eines Konflikts sollte sich an den folgenden psychologischen Grundsätzen orientieren Prinzipien.
1. Konfliktlösung unter Berücksichtigung des Wesens und Inhalts des Widerspruchs. In diesem Fall benötigen Sie:
· seine Geschäftsgrundlage bestimmen;
· die wahren und nicht deklarativen Motive für Menschen verstehen, die in einen Konflikt geraten.
Deutlich komplizierter wird die Konfliktlösung, wenn der Anführer selbst Vertreter einer der Kriegsparteien ist. In diesem Fall fällt es ihm schwer, objektiv zu bleiben und der Konflikt wird öffentlich und geht über die Organisation hinaus.
2. Konfliktlösung unter Berücksichtigung ihrer Ziele. Es ist äußerst wichtig, die Ziele der Konfliktparteien schnell zu ermitteln und eine klare Grenze zwischen den Merkmalen der zwischenmenschlichen und geschäftlichen Interaktion zu ziehen. Wenn persönliche Ziele im Vordergrund stehen, empfiehlt es sich, zunächst erzieherische Maßnahmen gegenüber dem Gegner anzuwenden und bestimmte strenge Anforderungen zu stellen. Wenn einer der Gegner einen höheren Rang als der andere hat, sollte er auf die Notwendigkeit hingewiesen werden, bestimmte Verhaltensstandards einzuhalten.
3. Konfliktlösung unter Berücksichtigung emotionaler Zustände. Wenn der Konflikt einen emotionalen Charakter angenommen hat und von heftigen Reaktionen begleitet wird, empfiehlt es sich, an konkreten Beispielen aufzuzeigen, wie sich hohe Anspannung auf die Arbeitsleistung auswirkt, wie Gegner ihre Objektivität verlieren und wie ihre Kritikalität abnimmt. Mit anderen Worten: Es bedarf eines klärenden Gesprächs in ruhiger und vertraulicher Atmosphäre.
4. Konfliktlösung unter Berücksichtigung der Merkmale seiner Teilnehmer. In diesem Fall ist es vor der Lösung des Konflikts notwendig, die Persönlichkeitsmerkmale jedes einzelnen zu verstehen (ein weiteres Argument für psychologische Tests bei der Bewerbung um eine Stelle): Sind sie ausgeglichen, neigen sie zu affektivem Verhalten? Charaktereigenschaften, Temperament usw. . Dies hilft nicht nur, die Verhaltensmotive richtig zu verstehen, sondern auch bei der Lösung eines Konflikts den richtigen Ton in der Kommunikation zu wählen.
5. Konfliktlösung unter Berücksichtigung seiner Dynamik. Wie bereits erwähnt, entwickelt sich der Konflikt in bestimmten Phasen. Natürlich gibt es für jeden von ihnen bestimmte Formen seiner Lösung. Wenn in den ersten Phasen Gespräche und Überzeugungsarbeit ratsam sind, müssen in der Phase kompromissloser Auseinandersetzungen alle möglichen Maßnahmen, auch administrative, ergriffen werden. Auch hier gilt es, die Wahl des Einflusses unter Berücksichtigung der persönlichen Merkmale der Konfliktparteien und der Art ihres Handelns zu bestimmen.
In der Konfliktforschung wurden andere Prinzipien der Konfliktlösung festgestellt, die eher organisatorischer Natur sind. Sie widersprechen den oben genannten psychologischen nicht und ergänzen sie. In Bezug auf Konfliktlösungpsychologische Prinzipien in Bildungseinrichtungenlässt sich wie folgt formulieren.
1. Das Prinzip des Interesses an den psychologischen Folgen des Konflikts. Dieses Prinzip bedeutet die Notwendigkeit, die pädagogische Bedeutung des Konflikts, seinen möglichen Nutzen für die moralische Entwicklung des Einzelnen und die Gewinnung positiver Erfahrungen für jeden seiner Beteiligten zu erkennen. Die Einhaltung dieses Grundsatzes erfordert das Verständnis, dass formelle Verwaltungsmaßnahmen zur Beseitigung des Vorfalls die Konfliktsituation, die zu seinem Auftreten geführt hat, immer noch nicht beseitigen, was möglicherweise langwierige pädagogische Arbeit erfordert.
Ein Konflikt kann objektive Konsequenzen haben: eine Umstrukturierung objektiver Umstände und Bedingungen in der Organisation des Bildungsprozesses, im System kollektiver Normen für die Beziehungen im Klassenzimmer, in der Schule, im Lehrpersonal usw. sowie subjektive Konsequenzen für seine Teilnehmer oder Personen, die die Entwicklung des Konflikts beobachten. Anhand dieser Konsequenzen kann man ihn beurteilen. Gleichzeitig muss seine Bewertung in Bezug auf jeden einzelnen Konfliktteilnehmer und die gesamte Situation als Ganzes differenziert werden, da der Konflikt für den einen konstruktiv, für den anderen destruktiv sein kann.
Der allgemeinste Grundsatz, der bei der Beurteilung der psychologischen (subjektiven) Folgen von Konflikten beachtet werden sollte, ist die Auswirkung des Konflikts auf die Fähigkeit jedes seiner Beteiligten, neue Erfahrungen zu sammeln, die sein Verhalten in der Zukunft ändern können. Der konstruktive Kern dieser neuen Erfahrung besteht darin, dass der Konfliktteilnehmer in die Lage versetzt wird, die Position seines Gegners einzunehmen und die Motive zu verstehen, die den Feind zum Konflikt veranlasst haben. Diese neue psychologische Bewusstseinswende ist für den Konfliktteilnehmer ein Anstoß zum Überdenken seiner Position, seiner Motive, Ziele und Mittel, die er in der Konfliktinteraktion einsetzt, und damit zu einer psychologischen Umstrukturierung seiner Persönlichkeit. In diesem Sinne ist der Konflikt zukunftsorientiert: Wenn seine Beteiligten daraus Lehren ziehen konnten, dann ist er psychologisch wirksam, wenn nicht, dann ist er nicht wirksam und vielleicht sogar schädlich. Zu den Aufgaben des Teamleiters gehört auch die Konfliktbewältigung mit dem Ziel, diese wirksam zu gestalten. Beachten wir, dass sich der Leiter im Bildungsprozess in erster Linie mit den psychologischen Folgen des Konflikts für seine Teilnehmer befassen sollte.
2. Das Prinzip der systematischen Analyse der Konfliktursachen impliziert die Verwendung aller drei Analyseebenen, das Verständnis der Beziehung zwischen objektiven und subjektiven Faktoren bei seinem Auftreten, da wirksame Wege zur Lösung eines Konflikts am engsten mit einem korrekten Verständnis der Vernetzung und gegenseitigen Abhängigkeit verschiedener Faktoren verbunden sind, die die Entstehung eines Konflikts beeinflusst haben eine Konfliktsituation.
Ebenen der Konfliktanalyse. Abhängig davon, welche Faktoren und Ursachen bei der Betrachtung eines Konflikts identifiziert werden, kann dieser auf den folgenden drei Ebenen analysiert werden:
1) soziologisch (Analyse der Bedingungen für die Organisation des pädagogischen Prozesses als ein bestimmtes System der Arbeitsbeziehungen);
2) sozialpsychologisch (Analyse der psychologischen Struktur und Eigenschaften des am Konflikt beteiligten Teams);
3) individuell psychologisch (Analyse der psychologischen Merkmale der am Konflikt beteiligten Personen).
1. Der Grundsatz, eine einseitige Verantwortung für die Entstehung eines Konflikts auszuschließen.
An dem Konflikt sind zwei Seiten beteiligt, und jede leistet ihren eigenen „Beitrag“ zur Konfliktentwicklung.
Die einseitige Verantwortungszuweisung und die Suche nach einem Schuldigen ist im Allgemeinen nicht die beste pädagogische Strategie im Umgang mit Konflikten. Gefordert ist Respekt vor jeder der Konfliktparteien, der Wunsch, ihre Probleme und die Motive zu verstehen, die sie in die Konfliktinteraktion getrieben haben. Der Lehrer, der die Entwicklung des Konflikts leitet, steht vor der Aufgabe, ihn für jeden Teilnehmer wirksam zu machen und ihm jene inneren „Defekte“ bewusst zu machen, die zur Entstehung des Konflikts seinerseits geführt haben.
4. Das Prinzip der Neutralität. Eine neutrale Haltung gegenüber den Kriegsparteien ist für die wirksame Lösung einer Konfliktsituation unbedingt erforderlich, denn Der Verlust der Neutralität einer Person, die in einem Konflikt die Position eines „Schiedsrichters“ innehat und mit einer Konfliktsituation arbeitet, droht nur mit dem Wachstum der Konfliktsituation und der Einbeziehung neuer Teilnehmer in sie. Diese Neutralität kann jedoch nicht kontemplativ sein, sondern muss ein aktives Interesse an einer wirksamen Hilfe für jede der Parteien der Konfliktinteraktion haben.
5. Das Prinzip der Konfliktprävention. Im pädagogischen Prozess gibt es viel mehr potenzielle Konflikte als tatsächliche, und es ist besser, Konflikte zu verhindern, als sie zu lösen und zu beseitigen, wenn sie zu Konfliktinteraktionen führen. Unter Konfliktprävention versteht man die Fähigkeit, die Konfliktgrundlage – eine Konfliktsituation – zu isolieren und zu beseitigen. Effektive Konfliktprävention besteht nicht darin, Konfliktsituationen zu ignorieren, sondern sie zu identifizieren und individuell mit ihnen zu arbeiten. Die Arbeit mit einer Konfliktsituation schließt, wie wir zu zeigen versuchten, formelle Verwaltungsmaßnahmen nahezu aus und beinhaltet pädagogische Maßnahmen. Reduziert sich das Anliegen der Lehrkräfte nur auf die Löschung des Vorfalls, kann der Konflikt einen versteckten Verlauf nehmen, der aufgrund seiner destruktiven Folgen für alle Konfliktbeteiligten gefährlich ist.
Dies sind die allgemeinen Grundsätze der Konfliktlösung; sie sollten bei der Organisation von Konfliktlösungsaktivitäten und der Auswahl geeigneter Methoden berücksichtigt werden.
Die genannten Grundsätze bestimmen die Art der Konfliktlösungsaktivitäten, die sollte beinhalten:
· Analyse und Identifizierung der Gründe und Zusammensetzung seiner Teilnehmer (insbesondere derjenigen, die „Schattengegner“ sind);
· Treffen einer Entscheidung, in einen Konflikt einzugreifen, unter Berücksichtigung seiner möglichen Ergebnisse;
· Umsetzung der getroffenen Entscheidung, d.h. Aktivitäten zur Konfliktbeseitigung.
Bei der Lösung eines Konflikts ist Folgendes zu analysieren:
1. Konfliktquellen, auch rein psychologischer Natur.
2. „Biographie“ des Konflikts, d.h. seine Geschichte, der Hintergrund, vor dem er sich weiterentwickelte; die Entwicklung des Konflikts, die gewählten Methoden der Konfliktbewältigung, die Krise und Wendepunkte in ihrer Entwicklung.
3. Gegner, seien es Einzelpersonen oder Gruppen, ihre psychologischen und anderen Eigenschaften, die wahren Kräfte hinter den Gegnern.
4. Positionen und Einstellungen der Konfliktparteien (einschließlich der Frage, ob die Parteien eine faire Lösung des Konflikts anstreben, wie fest und unversöhnlich ihre Positionen sind, welche Hoffnungen und Erwartungen sie haben).
Basierend auf dieser Analyse wird eine vollständige Beschreibung des Konflikts durchgeführt, eine Prognose zu seiner Entwicklung und seinem Ausgang abgegeben und Methoden zu seiner Lösung ausgewählt. Wenden wir uns den vorhandenen Methoden und Methoden zu Konfliktlösung.
2. Methoden und Mittel zur Konfliktlösung.
Lassen Sie uns auf Methoden der Konfliktlösung eingehen. Die Wahl von Konfliktlösungsmethoden ist keine leichte Aufgabe. So wie es keinen abstrakten Konflikt gibt, gibt es auch keine universellen Lösungsansätze. Dennoch ist es ratsam, einigen, die eine psychologische Grundlage haben, besondere Aufmerksamkeit zu schenken.
1.Bildung der öffentlichen Meinung.
Die öffentliche Meinung ist ein sehr starker Regulator des Verhaltens der Menschen. Viele Menschen sind stark von der Einstellung anderer abhängig und brauchen Zustimmung und Unterstützung. Bei Konflikten kann es sein, dass sie sich isoliert fühlen, was sie sehr schmerzhaft erleben und manchmal sogar bereit sind, mit dem Konflikt aufzuhören.
2. Berufung an den „Schiedsrichter“.
Diese Methode findet sich häufig in psychologischen Empfehlungen. Es kann sehr effektiv sein, wenn es eine sehr maßgebliche Person gibt, deren Meinung für den Gegner in seiner Konfrontation ausschlaggebend ist. Die Praxis zeigt, dass eine solche Person vor allem über moralische Autorität verfügen und sich durch Gerechtigkeit, Integrität, Ehrlichkeit und Freundlichkeit auszeichnen muss. Es stimmt, es ist jetzt äußerst schwierig, eine solche Person zu finden. Eine Berufung an den „Schiedsrichter“ wird zum gewünschten Ergebnis führen, wenn es ihm gelingt, den Konfliktgegenstand von seinem Gegenstand zu trennen, und dies ist nicht einfach. In diesem Fall werden die folgenden Techniken empfohlen.
1. 4. „Offenes Gespräch.“
Den Teilnehmern wird die Möglichkeit gegeben, in beliebiger Form über den Konflikt selbst, seine Ursachen und das Verhalten der Gegenseite zu sprechen. Der Sinn dieser Technik ist folgender: Wenn der Konflikt aus geschäftlichen Gründen verursacht wird, werden die Gegner nur darüber sprechen, wenn es sich jedoch um zwischenmenschliche Probleme handelt, werden die Gegner dies tun, nachdem sie ein wenig über den erklärten Grund gesprochen haben Gehen Sie schnell zu unparteiischen zwischenmenschlichen Beurteilungen über. Hier endet das „offene Gespräch“, den Gegnern wird die Möglichkeit gegeben, sich „abzukühlen“ und die Analyse des Konflikts sollte in ein oder zwei Tagen zurückgegeben werden. Der „Schiedsrichter“ im Prozess des „offenen Gesprächs“ sollte mehr beobachten als sprechen.
5. „Objektivierung des Konflikts.“
Den Teilnehmern wird die Möglichkeit gegeben, sich zu diesem Thema noch einmal zu äußern, jedoch ausschließlich in geschäftlicher Form, ohne emotionale Einschätzungen des Gegners – Fakten, Handlungen, Ereignisse, Informationen. In diesem Fall muss der „Schiedsrichter“ jegliche emotionale Reaktion seiner Gegner entschieden unterdrücken. Der Konflikt wird so in seine Einzelteile zerlegt, er erhält nach und nach wieder eine betriebswirtschaftliche Grundlage, die Gegner beginnen, ihre Fehler, Fehlhandlungen und Einschätzungen zu erkennen. Dadurch verliert der Konflikt seine emotionale Härte und Spannung, falsche Bilder der Konfliktparteien von der Situation und voneinander werden beseitigt und die psychologischen Barrieren zwischenmenschlicher Beziehungen werden beseitigt. Der Konflikt kehrt in seinen ursprünglichen Zustand zurück, wenn er gelöst werden kann. Das ist es, was der „Schiedsrichter“ tut. Es sollte betont werden, dass bei der Lösung von Konflikten durch Objektivierung viel vom Verhalten des „Schiedsrichters“ abhängt, einschließlich der Verwendung nicht standardmäßiger Maßnahmen, die auf dem Wissen der Gegner basieren. Sie müssen nicht nur objektiv, taktvoll und fair sein, sondern manchmal auch außergewöhnlich handeln. Ich erinnere mich an einen Fall, in dem der „Schiedsrichter“, nachdem er den Konflikt brillant analysiert hatte, seine Gegner entmutigte und erkannte, dass sie immer noch emotionale Spannungen hatten, Folgendes tat: Er holte eine Flasche guten Cognacs heraus (die Gegner waren Männer), zwei Gläser, zwei Sandwiches und sagte, das sei für sie, und er selbst werde in zwei Stunden kommen. Als er zurückkam, war ein Glas mit Cognac gefüllt, daneben lag ein halbes Sandwich (die Flasche war leer) – dieses hatten ihm seine ehemaligen Gegner überlassen. Der Konflikt existierte nicht mehr.
Schwierige Beziehungen.
Es kommt oft vor, dass auch nach der Lösung eines Konflikts zwischen Gegnern schwierige Beziehungen bestehen bleiben, die zu einem neuen Konflikt führen können. In diesem Fall ist es ratsam, ihre Zusammenarbeit zu organisieren, auch wenn dies natürlich nicht einfach sein wird. In diesem Fall wird den Gegnern eine gemeinsame Aufgabe anvertraut, an der sie äußerst interessiert sein sollten, die sie aber alleine nicht bewältigen können. Die Situation der erzwungenen Zusammenarbeit bringt die Menschen zunächst formal zusammen, trägt jedoch zur Entwicklung des gegenseitigen Vertrauens bei und bildet eine positive psychologische Einstellung gegenüber dem Gegner. Dadurch wird die Beziehung wiederhergestellt.
1. 5. „Explosion“.
Diese Methode empfiehlt sich, wenn die Gegner den Konflikt nicht beenden, weil sie sich seiner negativen Folgen für die Organisation bewusst sind, es sich aber gleichzeitig um wertvolles Personal handelt, von dem man sich nicht trennen sollte. „Explosion“ ist eine Methode der öffentlichen Verurteilung von Konfliktparteien durch das gesamte Team. Die Methode funktioniert, wie man sagt, aber sie muss sehr taktvoll angewendet werden, um Menschen, die sich bereits in einer schwierigen Situation befinden, nicht zu beleidigen. Es kann nur unter Berücksichtigung der Art des Gegners, des Reifegrads der Mannschaft und auch ... mit einer gewissen Portion Humor eingesetzt werden.
Schauen wir uns nun Wege und Mittel zur Lösung von Konflikten an widersprüchliche Persönlichkeiten . In diesem Fall gilt es zunächst zu entscheiden, wie viel diese widersprüchlichen Persönlichkeiten der Organisation wert sind, was überwiegt: ihre positive berufliche Tätigkeit oder der von ihnen durch private Konflikte verursachte Schaden. Wenn also an einem Konflikt widersprüchliche Personen beteiligt sind, die für die Organisation keinen Wert haben, wird der Einsatz administrativer Lösungsmethoden empfohlen. Sie sind:
· Strukturelle Veränderungen im Team, die den Organisationsgrad erhöhen;
· Entfernung von Gegnern aus der Mannschaft, wenn ihre Aktivitäten der Mannschaft zu schaden begannen;
· den Status des Gegners ändern oder ihn in ein anderes System einbeziehen, ohne sich mit einem anderen Gegner zu überschneiden.
Wenn widersprüchliche Personen trotz des durch ihr Verhalten verursachten Schadens immer noch wertvoll für die Organisation sind, ist es notwendig, angemessene Beziehungen zu ihnen aufzubauen und auf besondere Weise zu kommunizieren, um die Manifestationen ihres Konflikts zu minimieren. In diesem Fall sollten Sie das System ihrer inneren Bedingungen, die zu Konfliktverhalten führen, sorgfältig analysieren. Wenn ein solches Verhalten beispielsweise auf das Vorliegen eines intrapersonalen Konflikts zurückzuführen ist, dann Es gibt zwei Möglichkeiten, das Problem zu lösen: offen und versteckt (latent).).
Offener Weg basierend auf dem Bewusstsein für die Existenz intrapersonaler Konflikte und einem Willensakt (Selbstkritik, Selbsthypnose, Selbstregulation), der darauf abzielt, diesen zu kompensieren. Eine solche Handlung kann mit der Wahl konfliktfreier sozialer Rollen einhergehen.
Versteckt (latent)Die Methoden sind viel komplizierter, aber es gibt sie spontan und konstruktiv.
Zu den natürlichen gehören:
- Hysterie, Simulation, Leiden;
Der Realität entfliehen (Träumen, Fantasien und Gedanken frönen);
Neurasthenie;
Idealisierung (Trennung von der Realität);
Euphorie (auffälliger Spaß, Ausdruck von Zufriedenheit);
Regression (Vermeidung von Verantwortung, Rückgriff auf primitive Verhaltensweisen);
Projektion (der Wunsch, sich von negativen Eigenschaften zu befreien, indem man sie einem anderen zuschreibt);
Konstruktive Möglichkeiten zur Lösung intrapersonaler Konflikte sind:
Sublimation (Übertragung psychischer Energie auf andere Tätigkeitsbereiche);
Entschädigung (Ausgleich für den Verlust durch den Erwerb anderer Werte, die Bildung neuer Ziele);
Nomadentum (Wechsel von Arbeitsort, Wohnort, Familienstand);
Rationalisierung (Selbstbegründung durch logisches Denken, gezielte Auswahl von Fakten und Übergang zu neuen Werten).
Offene und latent konstruktive Wege zur Lösung intrapersonaler Konflikte werden in der Regel im Prozess der gemeinsamen Analyse des Verhaltens, der Beziehungen und der Kommunikation des Konfliktpartners ausgewählt. Die Ursachen intrapersonaler Konflikte werden identifiziert und gemeinsam ein Programm und Mittel zu deren Lösung entwickelt. Die spontane latente Lösungsmethode wird vom Einzelnen selbstständig gewählt und verstärkt nur den intrapersonalen Konflikt. Die Identifizierung der Ursachen und des psychologischen Wesens intrapersonaler Konflikte ist eine komplexe und verantwortungsvolle Angelegenheit; Fehler darin können die Situation komplizieren. Daher ist es notwendig, in diese Arbeit spezialisierte Psychologen mit Erfahrung in der psychoanalytischen Arbeit einzubeziehen.
Eine Möglichkeit, Konflikte zu lösen, besteht darin, bestimmte Maßnahmen umzusetzen Verhaltensmuster. Generell gilt, dass Verhaltensmuster Konflikte nicht zerstören, aber ihre emotionale Intensität deutlich reduzieren können und dadurch eine konstruktive Betrachtung der Situation ermöglichen, die es ermöglicht, einen rationalen Weg zur Lösung von Widersprüchen zu finden. Der Einsatz von Verhaltensmodellen ermöglicht auch eine effektive Konfliktbewältigung in der Phase der offenen Konfrontation. Schauen wir uns die Hauptmodelle an.
1. 1. Modell des „Ignorierens“ von Konflikten.
Es wird verwendet, wenn der Konflikt nicht so akuter und gefährlicher Natur ist und die Lösung des Konflikts auf einen längeren Zeitraum verschoben wird. Dieses Verhaltensmodell ermöglicht es nicht nur, Zeit zu gewinnen, um die Ressourcen der Konfliktparteien zu stärken, sondern bietet ihnen auch die Möglichkeit, ihre Beziehungen zu überdenken und den bestehenden Widerspruch auf andere Weise zu analysieren. Darüber hinaus kann die emotionale Spannung im Laufe der Zeit nachlassen und so den Konflikt auf geschäftlicher Basis lösen.
1. 2. „Kompromiss“-Modell.
Der Einsatz dieses Modells führt unter folgenden Bedingungen zu einem positiven Ergebnis: Gegner verfügen über nahezu gleiche Fähigkeiten und Reserven zur Stärkung der Ressourcen; Gegner sind nicht an den destruktiven Folgen des Konflikts interessiert. Die Umsetzung des „Kompromiss“-Modells erfordert gewisse gegenseitige Zugeständnisse der Gegner, zerstört aber dennoch nicht das Beziehungssystem und ermöglicht es Ihnen, zumindest teilweise das zu erreichen, was Sie wollen. Leider betrachten Gegner dieses Verhaltensmodell oft als einen taktischen Trick, der es ihnen ermöglicht, Zeit zu gewinnen und dadurch ihre eigenen Ressourcen für den bevorstehenden Einsatz der „Zwangs“-Strategie zu stärken.
3. Das „Konzessionsmodell“.
Es ist effektiv, wenn Gegner keine Möglichkeit haben, ihre Positionen zu stärken, und es für sie wichtig ist, Partnerschaften aufrechtzuerhalten. Es ist nicht schwer zu erkennen, dass dieses Verhaltensmodell möglich ist, wenn der Konflikt sachlich, kurzfristig und hektisch ist. In anderen Fällen ist die Verwendung dieses Modells problematisch. Der Nachteil dieses Verhaltensmodells besteht darin, dass Zugeständnisse oft einseitig sind, was der anderen Konfliktpartei Anlass gibt, immer höhere Ansprüche zu stellen und dadurch die Beziehung zu erschweren.
Modell der Zusammenarbeit.
(Diese Methode der Konfliktlösung wurde oben diskutiert; in diesem Fall wird sie als eines der Modelle des Konfliktverhaltens betrachtet). Dieses Modell ermöglicht es, unter folgenden Bedingungen die gewünschten Ergebnisse zu erzielen: Gegner verspüren noch keine Feindseligkeit zueinander; Gegner haben keine Erfahrung mit Konfliktkonfrontation; Sie sind daran interessiert, Partnerschaften zu pflegen und weiterzuentwickeln. Die Anwendung dieses Modells ist nicht akzeptabel, wenn keine Möglichkeit besteht, eine für die Konfliktparteien vorteilhafte Entscheidung zu treffen, und wenn eine der Parteien die Situation zur Stärkung ihrer Position nutzen möchte.
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Erstellungsdatum der Seite: 08.08.2016
Einführung
Ansätze zur Konfliktforschung in der Sozialpsychologie
Konzept und Typologie von Konflikten
Methoden zur Konfliktlösung
Konfliktprävention
Abschluss
Literatur
Einführung
Konflikte sind ein ewiger Begleiter unseres Lebens. Und deshalb können selbst die konsequenteste Humanisierungspolitik in Unternehmen und Institutionen und die besten Managementmethoden nicht vor der Notwendigkeit schützen, unter Konfliktbedingungen zu leben. Wort Konflikt - Lateinische Wurzel und wörtlich übersetzt bedeutet Kollision . Die Grundlage jedes Konflikts ist ein Widerspruch, der in der Regel entweder konstruktive (z. B. Stärkung der Gruppendynamik, Teamentwicklung) oder destruktive (z. B. Zusammenbruch des Teams) Folgen hat. Ziel dieser Arbeit ist es, konstruktive Wege zur Konfliktlösung und Konfliktvermeidung zu prüfen. Das gesetzte Ziel führte zur Lösung folgender Aufgaben: Berücksichtigung von Ansätzen zur Konfliktforschung in der Sozialpsychologie, was Konflikte sind und welche Typologien von Konflikten, Methoden der Konfliktlösung und Konfliktprävention. 1. Ansätze zur Konfliktforschung in der Sozialpsychologie
Zahlreichen Veröffentlichungen zufolge erfolgt die Untersuchung von Konflikten aus der Sicht verschiedener Ansätze. Um die von Forschern zum Problem zwischenmenschlicher Konflikte erzielten Ergebnisse zu ordnen, ist es notwendig, diese Ansätze zu berücksichtigen. In der Literatur gibt es verschiedene Klassifikationen von Ansätzen. Die bekannteste Klassifikation ist die von R.L. Krichevsky und E.M. Dubovskaya vorgeschlagene. Sie heben die folgenden Ansätze hervor. Motivierend. Der Motivationsansatz basiert auf der Idee der Konfrontation zwischen inkompatiblen Absichten und Zielen, die das Verhalten der Teilnehmer an der zwischenmenschlichen Interaktion bestimmen; Kognitiv. Im Rahmen des kognitiven Ansatzes werden die kognitiven Aspekte zwischenmenschlicher Konflikte untersucht. Sein Auftreten wird Experten zufolge durch die Struktur der Aufgabe, die kognitiven Strukturen der gegnerischen Parteien, den Grad der Konsistenz der von ihnen verwendeten Strategien bestimmt; Aktiv. In diesem Fall basiert die Konfliktforschung auf den Prinzipien des aktivitätsbasierten Ansatzes. Allerdings ist die Zahl der Arbeiten, die aus der Perspektive des diskutierten Ansatzes durchgeführt wurden, nach Angaben der Autoren äußerst gering; Organisatorisch. In diesem Fall bezieht sich der Organisationsansatz auf verschiedene Modelle von Konfliktbeziehungen in der sozialen Organisation, die in einer größeren Anzahl empirischer Entwicklungen verankert sind. Unter den Arbeiten einheimischer Wissenschaftler sticht auch ein systematischer Ansatz hervor. Aus der Perspektive dieses Ansatzes wird unter Konflikt das Zusammenspiel komplexer Systeme mit unterschiedlichen Zielen und Vorstellungen darüber verstanden. Wie die Forscher schreiben, wurden die meisten westlichen Konfliktstudien im Rahmen eines motivierenden Konfliktansatzes durchgeführt. In jüngster Zeit hat sich auch ein normativer Ansatz herausgebildet. Es basiert auf der „polygenetischen Theorie zwischenmenschlicher Beziehungen“ von R. Kh. Shakurov. Aus der Sicht des normativen Ansatzes spielen soziale Normen und normative Erwartungen eine große Rolle bei der Entstehung, Entwicklung und Lösung zwischenmenschlicher Konflikte. Zwischenmenschliche Konflikte entstehen aus der Sicht dieses Ansatzes durch folgende miteinander verbundene Faktoren: Frustration und Verletzung sozialer Interaktionsnormen in einer bestimmten Situation. Gleichzeitig werden der Prozess der Konflikteskalation, die dabei entstehenden Emotionen und Beziehungsveränderungen während des Konflikts durch die Wirkung der Mechanismen zur Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen bestimmt. Neben der oben genannten Klassifizierung, die auf konzeptionellen Schemata basiert, aus deren Perspektive der Konflikt untersucht wird, gibt es Klassifizierungen aus anderen Gründen. Beispielsweise werden die Ansätze unterteilt, je nachdem, wie Forscher an die Ursachen zwischenmenschlicher Konflikte herangehen. Aus dieser Sicht identifiziert V.A. Fokin folgende Ansätze: Persönlichkeitsorientierter Ansatz – die Ursachen des Konflikts werden in den Eigenschaften des Individuums im Allgemeinen gesehen oder sind in kognitiven Prozessen lokalisiert. Motivationsorientierter Ansatz – es werden die sogenannten „objektiven“ Anzeichen der Situation hervorgehoben, deren Besonderheiten die Entstehung eines Konflikts bestimmen. Der integrale Ansatz ist ein Versuch, die einseitige Erklärung der Konfliktursachen zu überwinden, d.h. der Wunsch, alle möglichen Faktoren zu berücksichtigen, die die Entstehung und den Verlauf des Konflikts beeinflussen. Wie V.A. Fokin feststellt, ist hinsichtlich der Anzahl der expliziten und impliziten Unterstützer der motivationsorientierte Ansatz führend. Eine weitere Grundlage für die Betrachtung von Konfliktansätzen ist das Verständnis des Wesens von Konflikten als Phänomen. Eine auf dieser Grundlage aufgebaute Klassifikation wird von T. Yu. Bazarov und B. L. Eremin vorgeschlagen. Sie unterscheiden zwei Ansätze: Befürworter des ersten Ansatzes beschreiben Konflikte als negatives Phänomen. Sie unterteilen Konflikte in konstruktive und destruktive. Die meisten Arbeiten im Rahmen dieses Ansatzes geben Empfehlungen zur Manipulation, die als „Konfliktmanagement“, „Konfliktsituationsmanagement“ bezeichnet wird. Befürworter des zweiten Ansatzes betrachten Konflikte als eine natürliche Voraussetzung für die Existenz interagierender Menschen, als Instrument für die Entwicklung einer Organisation, einer Gemeinschaft, die zwar destruktive Folgen hat, aber im Allgemeinen und über einen langen Zeitraum nicht so destruktiv ist wie die Folgen der Beseitigung von Konflikten, ihrer Information und sozialen Blockade. Der zweite Ansatz geht von der Unmöglichkeit aus, Konflikte zu bewältigen und die Interaktion zu optimieren, und rechtfertigt theoretisch die Entwicklung von Konflikten als selbstregulierenden Mechanismus. Der allgemeine Trend in den letzten Jahren, so Bazarov T.Yu. und B.L. Eremina ist so, dass die meisten Theoretiker und Praktiker der Sozialpsychologie zum zweiten Ansatz neigen, während sie eine gewisse Orientierung an psychologischer Manipulation und psychologischer Milderung der destruktiven Folgen des Konflikts beibehalten. Der grundlegende Punkt bei dieser Wahl besteht darin, dass der erste Ansatz auf der Subjekt-Objekt-Kommunikation basiert, während der zweite auf der Subjekt-Subjekt-Kommunikation basiert. Wenn man über Ansätze zur Untersuchung zwischenmenschlicher Konflikte spricht, ist es notwendig, die Besonderheiten der Konfliktforschung westlicher Wissenschaftler zu beachten. Konfliktforschung westlicher Wissenschaftler wird in der Regel überwiegend unter Laborbedingungen unter umfangreicher Nutzung der Mathematik, insbesondere der Spieltheorie, durchgeführt. Dieses Merkmal führt sofort zu der Frage nach der Möglichkeit, die erzielten Ergebnisse auf reale Situationen anzuwenden. In der Literatur findet sich auch Kritik an den wichtigsten theoretischen Postulaten, die bei der Untersuchung von Konflikten mit dieser Methode verwendet werden: Erstens ist dies das Postulat der Rationalität, wonach der Wunsch nach Gewinnmaximierung die Hauptdeterminante des individuellen Verhaltens ist. Wie Sie wissen, entspricht dieses Postulat nicht immer der Realität. Es ist bezeichnend, schreiben A. I. Dontsov und T. A. Polozova, dass Situationen, in denen das Prinzip der Gewinnmaximierung verletzt wird, in den meisten Studien entweder nicht berücksichtigt werden oder als offensichtlich ineffektiv anerkannt werden. Zweitens ist dies das Postulat der statischen Natur der Situation der Konfliktinteraktion: Es wird angenommen, dass das Individuum zunächst über alle in der Matrixbeschreibung der Situation enthaltenen Informationen verfügt und die Hierarchie der individuellen Bedeutungen bestimmter Handlungen ein für alle Mal festlegt . Es ist klar, dass auch dieser Grundsatz in der Realität oft nicht befolgt wird. Versuche, eine konsistente Synthese der erzielten Ergebnisse zu finden, stoßen, wie der bekannte französische Psychologe M. Plon feststellte, auf erhebliche Schwierigkeiten: „Eine besondere Reflexion“, betont der Autor, „erfordert die Annahme der Analogie zwischen dem Spiel und dem.“ Konflikt war die Analogie zwischen Spielregeln und Normen implizit akzeptierte Funktionsweise sozialer Beziehungen, obwohl letztere im Wesentlichen nie untersucht wurden.“ . Konzept und Typologie von Konflikten
Konflikt ist eine Beziehung zwischen Subjekten sozialer Interaktion, die durch Konfrontation über das Vorhandensein gegensätzlicher Motive (Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Ideale, Überzeugungen) oder Urteile (Meinungen, Ansichten, Einschätzungen usw.) gekennzeichnet ist. Eine weitere Gruppe von Konzepten im kategorialen Apparat der Konfliktologie sind Konzepte, die die Haupttypen von Konflikten und ihre Typologie definieren. Die Notwendigkeit, Konflikte zu klassifizieren, wird durch das Forschungsinteresse an einer tieferen Einsicht in ihr Wesen sowie durch die praktischen Bedürfnisse einer möglichst wirksamen Regulierung ihrer verschiedenen Arten bestimmt. Die Einstufung richtet sich nach den zugrunde gelegten Kriterien. Die gängigsten Konfliktklassifizierungen basieren auf Kriterien wie: ) Konfliktparteien, ) die Art der Bedürfnisse, deren Verletzung den Konflikt verursacht hat, ) die Richtung des Konflikts, ) Zeitparameter des Konflikts, ) die Wirksamkeit von Konflikten. Abhängig von den Parteien werden Konflikte aufgeteilt: zu intrapersonal, zwischenmenschlich, zwischen dem Einzelnen und der Gruppe, Intergruppe, International. Bezogen auf die Bedürfnisse, deren Blockierung als Voraussetzung für den Konflikt diente, lassen sie sich einteilen in: Material, Status - Rolle, spirituell. Je nach Richtung werden Konflikte unterteilt in: horizontal, entstehend zwischen Geschäftspartnern und Arbeitskollegen; vertikal - zwischen Untergebenen und Vorgesetzten. Als gemischte Konflikte gelten in dieser Klassifikation solche, in denen sowohl Kollegen als auch Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen vertreten sind. Wie die Praxis zeigt, gehören nach dieser Typologie bis zu vier Fünftel aller Konflikte in Organisationen zu Konflikten der zweiten und dritten Gruppe. Nach Zeitparametern werden Konflikte unterteilt in: kurzfristig, flüchtig, langfristig, manchmal über Jahre und Jahrzehnte, wie es bei staatlichen, nationalen und religiösen Aspekten oft der Fall ist schwere Konflikte. Und schließlich werden Konflikte nach dem Kriterium der Wirksamkeit in zwei Arten unterteilt: konstruktiv, normal, positiv, wobei die Gruppen, in denen sie auftreten, ihre Integrität bewahren und die Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern kollaborativer Natur sind; destruktiv, pathologisch, negativ, wenn Beziehungen zwischen Menschen unzivilisierte Formen annehmen, den Charakter von Konfrontationen und Kämpfen annehmen und sogar zur Zerstörung und Auflösung der Organisation führen. Daher besteht die wichtigste Aufgabe eines Managers auf jeder Ebene darin, Konfliktlösungsprobleme zu lösen und zu verhindern, dass sie umgeworfen werden. Wachstum von einer konstruktiven zu einer destruktiven Form, wodurch die Ausbreitung und Verallgemeinerung des Konflikts verhindert wird. Dabei ist es besonders wichtig, die Struktur, Dynamik, Typologie des Konflikts zu verstehen, d.h. im gesamten begrifflich-kategorialen Apparat der Konfliktologie und vor allem im Inhalt ihres Grundbegriffs – der Kategorie des Konflikts. 3. Methoden zur Konfliktlösung
Alle Methoden sind in zwei Gruppen unterteilt: 1) negativ, umfassen alle Arten von Kämpfen und verfolgen das Ziel, den Sieg einer Seite über die andere zu erringen. 2) positiv, bei ihrer Verwendung wird davon ausgegangen, dass die Grundlage der Beziehung zwischen den Konfliktsubjekten erhalten bleibt. Dabei handelt es sich um verschiedene Arten von Verhandlungen und konstruktiven Wettbewerb. Die Unterscheidung zwischen negativen und positiven Methoden ist bedingt. Diese Methoden ergänzen sich oft. So unterschiedlich die Kampfarten auch sein mögen, sie weisen einige Gemeinsamkeiten auf, denn jeder Kampf ist eine Aktion, an der mindestens zwei Subjekte beteiligt sind, wobei eines von ihnen das andere stört. In jedem Kampf müssen Sie in der Lage sein: a) das beste Feld für die entscheidende Schlacht auszuwählen, b) die erforderlichen Kräfte an diesem Ort zu konzentrieren, c) den optimalen Zeitpunkt für den Angriff zu wählen. Alle Kampftechniken und -methoden beinhalten die eine oder andere Kombination dieser Komponenten. Ziel des Kampfes ist es, die Konfliktsituation zu verändern. Und dies wird auf drei allgemeine Arten erreicht: durch direkte Einflussnahme auf das gegnerische Subjekt, seine Kampfmittel, auf die Situation; Veränderungen im Kräfteverhältnis; wahre oder falsche Angaben des Gegners über seine Handlungen und Absichten; eine angemessene Einschätzung der Fähigkeiten des Gegners und der Situation zu erhalten. Eine Vielzahl von Steuerungsmethoden nutzt diese Einflussmethoden in unterschiedlichen Kombinationen. Verhandlung
- Hierbei handelt es sich um eine gemeinsame Diskussion der Konfliktparteien unter eventueller Einbindung eines Mediators bei kontroversen Themen, um eine Einigung zu erzielen. Sie fungieren als Fortsetzung des Konflikts und dienen gleichzeitig als Mittel zu seiner Überwindung. Wenn es um Verhandlungen im Rahmen eines Konflikts geht, wird versucht, diese aus einer Position der Stärke heraus zu führen, mit dem Ziel, einen einseitigen Sieg zu erringen. Natürlich führt diese Art von Verhandlungen in der Regel zu einer vorübergehenden, teilweisen Lösung des Konflikts, und Verhandlungen dienen nur als Ergänzung zum Kampf um den Sieg über den Feind. Wenn Verhandlungen im Eigentumsbegriff als Methode der Konfliktlösung verstanden werden, dann finden sie in Form ehrlicher, offener Debatten statt, die auf gegenseitige Zugeständnisse und die gegenseitige Befriedigung eines bestimmten Teils der Interessen der Parteien ausgerichtet sind. Die Methode des prinzipiellen Verhandelns oder „Verhandelns auf der Grundlage bestimmter Prinzipien“ zeichnet sich durch vier Grundregeln aus. „Unterscheiden Sie zwischen den Verhandlungsführern und dem Verhandlungsgegenstand“, „trennen Sie die Person vom Problem.“ Verhandlungen werden von Menschen mit bestimmten Charaktereigenschaften geführt. Eine Diskussion darüber ist inakzeptabel, weil... Dies führt einen emotionalen Faktor in die Verhandlungen ein, der die Lösung des Problems beeinträchtigt. Kritik an den persönlichen Qualitäten der Verhandlungsführer verschärft den Konflikt nur oder trägt zumindest nicht zur Suche nach Lösungsansätzen bei. „Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen.“ Die Positionen der Gegner können ihre wahren Ziele und noch mehr ihre Interessen verbergen. Inzwischen basieren widersprüchliche Positionen immer auf Interessen. Anstatt über Positionen zu streiten, müssen wir daher die Interessen erforschen, die sie bestimmen. Hinter gegensätzlichen Positionen und Widersprüchen verbergen sich gemeinsame und akzeptable Interessen. „Win-Win-Optionen entwickeln.“ Eine interessenbasierte Vereinbarung erleichtert die Suche nach einer für beide Seiten vorteilhaften Lösung, indem Optionen geprüft werden, die beide Parteien zufriedenstellen. In diesem Fall wird der Dialog zu einer Diskussion mit der Ausrichtung „Wir sind gegen das Problem“ und nicht „Ich gegen Sie“. Mit dieser Ausrichtung ist es möglich, Brainstorming einzusetzen. Infolgedessen kann mehr als eine alternative Lösung erhalten werden. Dadurch können Sie die gewünschte Option auswählen, die den Interessen der Verhandlungsparteien entspricht. „Finden Sie objektive Kriterien.“ Die Zustimmung als Verhandlungsziel sollte auf Kriterien basieren, die im Hinblick auf die Interessen der Konfliktparteien neutral sind. Nur dann wird es fair, stabil und dauerhaft sein. Wenn die Kriterien einer Partei gegenüber nicht neutral sind, fühlt sich die andere Partei benachteiligt, die Vereinbarung wird daher als ungerecht empfunden und letztlich nicht umgesetzt. Die Fairness der entwickelten Lösungen hängt von den Verfahren ab, die bei Verhandlungen zur Lösung widersprüchlicher Interessen eingesetzt werden. Zu diesen Verfahren gehören: Lösung von Meinungsverschiedenheiten durch Losverfahren, Übertragung des Entscheidungsrechts an einen Mediator usw. Die letzte Methode zur Beilegung eines Streits, bei der ein Dritter eine Schlüsselrolle spielt, ist weit verbreitet und weist zahlreiche Variationen auf. Eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Konfliktlösung ist die Kommunikation zwischen Menschen. Dies ist die gängigste Methode, zu der auch Verhandlungen gehören. Diese Methode basiert auf zwei Regeln: „Unterbrechen Sie die Kommunikation nicht“, denn Kommunikationsverweigerung schafft und bedeutet Konflikt; „Benutzen Sie keine Machtspiele, um Machtkämpfe durch Zwang, Drohungen oder Ultimaten zu gewinnen.“ In der Beschreibung von D. Den sieht die benannte Methode so aus: Schritt 1: Nehmen Sie sich Zeit zum Reden. Schritt 2: Bereiten Sie die Bedingungen vor. Schritt 3: Besprechen Sie das Problem. Einführungsteil: Drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus. Bringen Sie Optimismus zum Ausdruck. Erinnern Sie sich an die Grundregeln. Nennen Sie das Problem. Zum Gespräch einladen. Aufgabe 1: Bleiben Sie beim Grundprozess. Aufgabe 2. Unterstützen Sie Gesten der Versöhnung. Schritt 4: Vereinbarung abschließen (falls erforderlich): Ausgewogen; Verhaltensspezifisch; In schriftlicher Form. Der Verhandlungsprozess in einer bestimmten Form – unter Beteiligung eines Mediators – Mediation. Dies ist die universellste und erfolgreichste Form der Konfliktlösung mit Hilfe eines dritten, unabhängigen Mediators. Der Einsatz positiver Methoden der Konfliktlösung wird durch das Erreichen von Kompromissen oder Konsens zwischen gegnerischen Einheiten verkörpert. Dies sind Formen der Konfliktbeendigung, hauptsächlich vom Typ „Win-Win“, „Win-Win“. Unter Kompromiss versteht man eine Vereinbarung, die auf gegenseitigen Zugeständnissen beruht. Es gibt erzwungene und freiwillige Kompromisse. Die ersten werden unweigerlich durch die vorherrschenden Umstände auferlegt. Oder eine allgemeine Situation, die die Existenz der Konfliktparteien bedroht. Die zweiten werden auf der Grundlage einer Vereinbarung zu bestimmten Themen geschlossen und entsprechen einem Teil der Interessen aller interagierenden Kräfte. Die theoretische und methodische Grundlage des Kompromisses ist die Position der Dialektik zur Kombination von Gegensätzen als Form der Regulierung und Lösung gesellschaftlicher Widersprüche und Konflikte. Die soziale Basis ist die Gemeinsamkeit bestimmter Interessen, Werte und Normen als Voraussetzungen für das Zusammenwirken gesellschaftlicher Kräfte und Institutionen. Im Falle eines freiwilligen Kompromisses besteht eine Gemeinsamkeit grundlegender Ansichten, Prinzipien und Normen, mit denen die interagierenden Subjekte praktischer Aufgaben konfrontiert sind. Wenn der Kompromiss erzwungener Natur ist, kann er bestehen aus: a) gegenseitigem Zugeständnis in bestimmten Fragen im Namen der Gewährleistung eines Gleichgewichts privater Interessen und Ziele; b) indem sie die Bemühungen aller Konfliktparteien bündeln, um einige grundlegende Fragen im Zusammenhang mit ihrem Überleben zu lösen. Die Technologie der Kompromisse ist recht komplex und in vielerlei Hinsicht einzigartig, dennoch weist ihre Struktur etwas Wiederholtes auf. Dies sind einige Möglichkeiten, Interessen und Positionen in Einklang zu bringen: Konsultation, Dialog, Diskussion, Partnerschaft und Zusammenarbeit. Ihre Verwendung ermöglicht es uns, gemeinsame Werte zu identifizieren, eine Konvergenz der Ansichten zu bestimmten Themen zu entdecken, Positionen aufzuzeigen, bei denen die Konfliktparteien Zugeständnisse machen müssen, und eine für beide Seiten akzeptable Vereinbarung über die „Spielregeln“ usw. zu entwickeln Worte, Normen und Methoden des weiteren Vorgehens, um den Interessenausgleich herbeizuführen und dadurch den Konflikt zu lösen. Konsens ist eine Form der Zustimmung zu den Argumenten des Gegners in einem Streitfall. Konsens wird zum Prinzip der Interaktion zwischen gegensätzlichen Kräften in Systemen, die auf demokratischen Prinzipien basieren. Daher ist der Grad des Konsenses ein Indikator für die Entwicklung der öffentlichen Demokratie. Die Technologie der Konsensfindung ist komplexer als die Technologie des Kompromisses. Die wesentlichen Elemente dieser Technologie sind: a) Analyse des Spektrums gesellschaftlicher Interessen und Organisationen, die diese zum Ausdruck bringen; b) Klärung der Bereiche Identität und Differenz, objektiver Zufall und Widerspruch vorrangiger Werte und Ziele der aktuellen Kräfte; Begründung gemeinsamer Werte und vorrangiger Ziele, auf deren Grundlage eine Einigung möglich ist; c) systematische Tätigkeit von Machtinstitutionen gesellschaftspolitischer Organisationen, um die Zustimmung der Öffentlichkeit zu Normen, Mechanismen und Wegen zur Regelung gesellschaftlicher Beziehungen und zur Erreichung allgemein anerkannter Ziele sicherzustellen. 4. Konfliktprävention
Ein destruktiver Konflikt lässt sich wie eine Krankheit leichter verhindern oder behandeln, wenn er auftritt. Die frühe Phase der Konfliktbewältigung ist die Prävention, also die Verhinderung der Entstehung von Konfliktursachen. Die Vermeidung von Konflikten in einer Organisation wird durch eine klare Arbeitsorganisation erreicht; gesundes moralisches und psychologisches Klima im Team; fachlich und sozial kompetente Führung; Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Aufenthalt in der Organisation; Vertrauen der Menschen in die Zukunft, stabile Beschäftigung usw. Mit anderen Worten geht es bei der Konfliktprävention darum, das Auftreten aller zuvor besprochenen und einiger anderer Ursachen im Team zu verhindern. Zur Konfliktprävention sowie zur Konfliktprävention im Allgemeinen sind Maßnahmen wie: richtige Auswahl und Platzierung des Personals; kontinuierliche Verbesserung der Vergütung entsprechend der sich ändernden Situation; Arbeitsrhythmus, Aufmerksamkeit für die Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer; Verbesserung der organisatorischen Managementmethoden unter Berücksichtigung sich ändernder Situationen; rechtzeitige Bereitstellung von Ressourcen, deren rationelle und gerechte Verteilung; Einhaltung der Rechte und Pflichten der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, strenge Kontrolle der Achtung der Rechte und der Pflichterfüllung, Aufrechterhaltung einer hohen Arbeitsdisziplin; klare Verteilung der Produktionsaufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten; Bildung günstiger zwischenmenschlicher Beziehungen; Stärkung kollektiver Normen der Selbstregulierung des Mitarbeiterverhaltens, Einigung des Teams; besonderes Augenmerk auf Gerüchte, Klatsch und kleinere Streitereien legen, die in der Regel auf Arbeitslosigkeit hindeuten und günstige Bedingungen für Konflikte schaffen; Gewährleistung einer gleichmäßigen Arbeitsbelastung aller Mitarbeiter. Die Konfliktprävention in einer Organisation wird von drei Hauptakteuren und Subjekten durchgeführt: der Geschäftsleitung, die die allgemeine Position einer bestimmten Einheit im System eines Unternehmens oder einer Institution bestimmt; der Leiter der Einheit, der die Grundzüge des Umgangs mit Konflikten vorgibt und diese bewältigt, und das Arbeitskollektiv, das in der Lage ist, erzieherische und regulierende Funktionen wahrzunehmen, Menschen zu vereinen, in ihnen ein Gefühl der Gruppenidentität, der Beziehungen der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Hilfe zu bilden und im Falle eines Konflikts der maßgeblichste Schiedsrichter zu sein. Trotz der Bedeutung aller Themen der Konfliktregulierung kommt die führende Rolle bei der Konfliktbewältigung dem unmittelbaren Leiter der Einheit zu, in der sich der Konflikt zusammenbraut oder sich bereits entwickelt. Um Konflikten wirksam vorzubeugen und sie zu lösen, muss eine Führungskraft Folgendes besitzen: die Fähigkeit, die soziale Situation und ihre konfliktologische Diagnose zu analysieren; Kenntnisse der menschlichen Psychologie und ihrer Verhaltensmuster; eigene Selbstbeherrschung, Unparteilichkeit und Konsequenz gegenüber Gegnern; Fähigkeit, Einzelgespräche und Verhandlungen prinzipiell und geschäftsorientiert zu führen; über ausreichende Macht und Autorität verfügen. Unter normalen Existenzbedingungen einer Organisation, mit der Kohärenz des Handelns des Top-Managements, einer bestimmten Führungskraft und des Teams, ist es grundsätzlich möglich, Konflikte mit negativer, destruktiver Ausrichtung aus ihrem Leben auszuschließen. Allerdings lassen sich Konflikte nicht immer verhindern. Darüber hinaus kommt dies am häufigsten vor und ist nicht ratsam. Wenn ein Konflikt auftritt, ist es wichtig sicherzustellen, dass der Prozess seiner Entwicklung und Lösung gesteuert wird. Abschluss
Obwohl Beziehungen zu anderen Menschen Frieden und Harmonie fördern sollten, sind Konflikte unvermeidlich. Jeder vernünftige Mensch sollte in der Lage sein, Streitigkeiten und Meinungsverschiedenheiten effektiv zu lösen, damit das Gefüge des gesellschaftlichen Lebens nicht bei jedem Konflikt zerreißt, sondern im Gegenteil durch die wachsende Fähigkeit, gemeinsame Interessen zu finden und zu entwickeln, gestärkt wird. Um Konflikte zu lösen, ist es wichtig, über unterschiedliche Ansätze zu verfügen, diese flexibel nutzen zu können, über gewohnte Muster hinauszugehen und sensibel für Chancen zu sein sowie neu zu handeln und zu denken. Gleichzeitig können Sie Konflikte als Quelle für Lebenserfahrung, Selbstbildung und Selbstlernen nutzen. Aus Konflikten kann ein hervorragendes Lehrmaterial werden, wenn man sich anschließend die Zeit nimmt, sich daran zu erinnern, was zum Konflikt geführt hat und was in der Konfliktsituation passiert ist. Dann können Sie mehr über sich selbst, über die am Konflikt beteiligten Personen oder über die Umstände erfahren, die zum Konflikt beigetragen haben. Dieses Wissen wird Ihnen helfen, in Zukunft die richtige Entscheidung zu treffen und Konflikte zu vermeiden. Warnung vor sozialen Konflikten Literatur
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