Mediation als Möglichkeit zur Konfliktlösung und Lösung problematischer Situationen. Bewertung der Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen

Fristen für die Parteien zur Erfüllung ihrer Verpflichtungen. Der Mediator stellt sicher, dass die endgültige Vereinbarung konkrete Fristen für die Umsetzung enthält. Sie können die Parteien auch auffordern, einen „Probe-“ oder „Kontrollzeitraum“ festzulegen, d. h. einen Zeitraum, in dem die Parteien die Wirksamkeit der erzielten Vereinbarung bewerten können. Natürlich muss in diesem Fall ein Kriterium zur Beurteilung dieser Wirksamkeit entwickelt werden. Wie oft kam es beispielsweise innerhalb eines Monats nach Annahme der endgültigen Vereinbarung zwischen den Parteien erneut zu Meinungsverschiedenheiten über bereits geklärte Fragen?

Sammlung von Informationen stellt einen der Schlüsselpunkte in der Vorbereitungsphase der Mediation dar. Die gesammelten Informationen sollten sich insbesondere auf den Konfliktgegenstand, seine Ursachen und Entwicklungsstadien beziehen. Laut den amerikanischen Forschern S. Carpenter und W. Kennedy sind solche Informationen für den Mediator zunächst notwendig, um zu entscheiden, ob seine Beteiligung an der Lösung des Konflikts notwendig ist. Wenn seine Hilfe benötigt wird, sollte der nächste Schritt darin bestehen, vollständige Informationen über den aktuellen Konflikt zu sammeln. Es kann aus drei Quellen bezogen werden: direkte Beobachtung, Sekundärquellen, persönliche Interviews.

Direkte Beobachtung - Dabei geht es darum, an Treffen und Zusammenkünften der Konfliktparteien teilzunehmen, ihr Verhalten zu beobachten und ihre Meinung zu kontroversen Themen und über die Gegenseite herauszufinden.

Sekundäre Quellen repräsentieren Protokolle von Sitzungen und Besprechungen, Tonband- und Videoaufzeichnungen von Veranstaltungen, wissenschaftliche Forschungsdaten zum diskutierten Problem, Zeitungsmaterialien usw.

Persönliche Gespräche sind am effektivsten, wenn es darum geht, den richtigen Gesprächspartner auszuwählen und ein Vertrauensverhältnis zu ihm aufzubauen. Letzteres hängt sowohl von den subjektiven Eigenschaften des Gesprächsteilnehmers als auch von der Wahl des Ortes und der Zeit des Gesprächs ab. Zunächst ist es am besten, Gespräche mit Personen zu führen, die nicht direkt am Konflikt beteiligt sind. In diesem Fall entwickelt der Informationssammler zunächst eine objektivere Sicht auf die Situation.

Der eigentliche Mediationsprozess sollte damit beginnen, dass die Parteien aufgefordert werden, die Art ihrer Differenzen und die Geschichte ihrer Beziehung seit Beginn des Konflikts detailliert zu beschreiben. Zusätzliche Fragen an die Parteien helfen dem Mediator, die Natur des Konflikts besser zu verstehen. In der Anfangsphase der Mediation ist es äußerst wichtig, möglichst viele Informationen über die Themen einzuholen, die Gegenstand der Gespräche zwischen den Parteien und dem Mediator sein werden.< …>

Mangelnde Informationen oder unterschiedliche Interpretationen der Parteien können zum Stillstand der Verhandlungen führen. Der Vorteil des Vermittlers besteht darin, dass er über die umfassendsten Informationen verfügt.“

In der ausländischen Literatur wird der Mediationsprozess oft als Mediation bezeichnet. Von Mediation unterscheiden Erleichterung. Während es bei der Mediation in der Regel darum geht, vernünftige Kompromisse zu finden, möchte der Moderator den Parteien helfen, ein gemeinsames Verständnis ihrer Beziehung zu erreichen, die Ziele jeder Person klar zu definieren und Optionen zu finden, die den Interessen aller gerecht werden.

Eine andere Form der Mediation ist Versöhnung, Dabei liegt der Schwerpunkt weniger auf der Lösung von Problemen als vielmehr auf dem Prozess, durch den Konflikte beendet werden.

Eine dritte, neutrale Partei im Verhandlungsprozess kann sowohl die Rolle des Vermittlers als auch des Vermittlers übernehmen Beobachter. Beispielsweise kann ein Beobachter lediglich an der Schaffung der Voraussetzungen für die Verhandlungen selbst mitwirken.

Der Mediator beteiligt sich in der Regel auch an der Ausarbeitung der Vereinbarung. Der Beobachter ist weniger an der Lösungsfindung beteiligt als der Mediator. Seine Funktion besteht allein darin, die Parteien davon abzuhalten, zuvor getroffene Vereinbarungen zu verletzen oder eine feindselige Haltung zueinander an den Tag zu legen, was günstigere Bedingungen für die Lösung kontroverser Fragen schafft.

Zu unterscheiden ist zwischen Mediation und Schlichtung. Im ersten Fall werden nur Empfehlungen an die Konflikt- oder Verhandlungsparteien angenommen, im zweiten Fall wird eine Schlussfolgerung gezogen, die möglicherweise niemandem passt, der aber beide Parteien folgen müssen.

In der Praxis ist es möglich, aufeinanderfolgende Verfahren anzuwenden: zunächst die Mediation, und wenn sie nicht zum Erfolg führen, dann die Schlichtung.

Es muss ein Mediator vorhanden sein kompetente neutrale Person, das Vertrauen der Konfliktparteien genießend. Gleichzeitig wird unter Kompetenz die Kenntnis sowohl der dem Konflikt zugrunde liegenden Problematik als auch der prozessualen Aspekte der Mediation und Verhandlung verstanden. Neutralität bedeutet, dass der Mediator kein Apologet einer der Konfliktparteien ist. Die geringste Voreingenommenheit seinerseits kann die Situation erheblich verkomplizieren.

Ein Mediator ist nur ein Assistent, kann und soll er keine Entscheidungen für die Konfliktparteien treffen. Nach der Analyse der Situation schlägt der Mediator Auswege aus der Krise vor und fungiert dabei lediglich als Berater, dessen Vorschläge beratenden Charakter haben. Die Parteien können Empfehlungen ohne Angabe von Gründen ablehnen, eine solche Begründung ist jedoch ratsam – der nächste Vorschlag hat möglicherweise bessere Erfolgsaussichten. Es ist nicht die Aufgabe des Mediators, sich mit der Frage zu befassen, wer für den Konflikt verantwortlich ist. Die Suche nach den Verantwortlichen führt meist zu einer Verschärfung der Konfliktsituation. Daher sollte das Hauptaugenmerk des Mediators darauf liegen, den Konflikt mit möglichst geringen Verlusten für beide Parteien zu lösen.

11.9. Konfliktmanagement-Algorithmen

Dementsprechend kann das Konfliktmanagement als Prozess nach den nachfolgend dargestellten Schemata durchgeführt werden (Abb. 11.5–11.8).

Der Konfliktmanagementprozess umfasst drei große Blöcke, die in den folgenden Abbildungen dargestellt sind:

1) Konfliktprävention;

2) Diagnose der Entstehung und Entwicklung von Konflikten;

3) der Prozess der Konfliktlösung (Abb. 11.5).

Reis. 11.5. Phasen des Konfliktprozessmanagements

Konfliktprävention

Die Komponenten des Blocks „Konfliktprävention“ sind in Abb. dargestellt. 11.6.

Durch konfliktträchtiges Verhalten entstehen zufällige Konflikte. Daher sind die in Abschnitt 3.2 formulierten Regeln konfliktfreien Verhaltens die erste Schutzmaßnahme gegen das Entstehen derartiger Konflikte. Der Zweck der Verhinderung der Entstehung von Konflikten besteht darin, entwaffnende Komplimente zu verwenden, deren Erstellungsregeln in Abschnitt 11.1 beschrieben sind.

Konflikte entstehen oft aufgrund der Unfähigkeit, den Gegner zu überzeugen und ihm seine Gedanken mitzuteilen. Die in Abschnitt 11.4 aufgeführten 14 Überzeugungsregeln helfen dabei, Verständnis zu erlangen.

Die zuvor besprochenen Methoden des durchsetzungsfähigen und altruistischen verdeckten Managements helfen, Ziele zu erreichen, indem sie „Widerstandsherde“ umgehen und ermöglichen so, gewaltsame Einflussnahme durch sanftere Formen der Menschenführung zu ersetzen. Die Praxis zeigt, dass solche Methoden tatsächlich dazu beitragen, Konflikte zu verhindern. Die Wirksamkeit versteckter Steuerungstechnik wird in den Büchern des Autors demonstriert.

Reis. 11.6. Bestandteile des Blocks „Konfliktprävention“.

Die Konfliktprävention wird auch durch die rechtzeitige Erkennung von Konfliktsituationen erleichtert. Dies ermöglicht es einerseits, rechtzeitig mit der Lösung zu beginnen und zu verhindern, dass sie wachsen und sich vertiefen, und andererseits, Vorsicht walten zu lassen und Vorfälle zu vermeiden, die einen Konflikt provozieren könnten. Die entsprechenden Regeln in Abschnitt 3.5 helfen dabei, eine Konfliktsituation treffend zu formulieren.

Viele Konflikte entstehen durch manipulative Kommunikation. Der Erfolg des Manipulators liegt dann vor, wenn das Opfer nicht in der Lage war, sich vor der Manipulation zu schützen. Der Gewinn des Manipulators auf Kosten des Opfers führt zu einer Verschlechterung der Beziehung zwischen Opfer und Manipulator, die bereits eine Konfliktsituation darstellt.

Um dies zu vermeiden, wird eine Barriere gegen den Manipulator angebracht. Als solche Barriere dient das universelle System des Manipulationsschutzes, das ich in meinem Buch „Psychologie der Manipulation“ vorstelle. Der Erhalt von Beziehungen gelingt am besten durch passiven Schutz vor Manipulation.

Diagnose der Entstehung und Entwicklung von Konflikten

Die erste Aufgabe besteht darin, zu bestimmen, zu welcher Art von Konflikt (zufällig, natürlich, unvermeidlich) der Konflikt gehört (siehe Typologie von Konflikten in Abschnitt 3.4). Die entscheidende Rolle spielt das Fehlen bzw. Vorhandensein (und deren Anzahl) von Konfliktsituationen. In ihrer Abwesenheit haben wir einen zufälligen Konflikt; in ihrer Anwesenheit haben wir einen nicht-zufälligen Konflikt.

Reis. 11.7. Bestandteile des Blocks „Diagnostik der Entstehung und Entwicklung von Konflikten“

Ein zufälliger Konflikt entsteht aufgrund des Musters der Eskalation von Konfliktogenen (Abschnitt 3.2). Die im selben Abschnitt angegebene Klassifizierung hilft, die gesamte Kette von Konfliktogenen zu identifizieren, die zu diesem Konflikt geführt haben.

Gemäß der Tabelle in Abschnitt 3.4 liegt bei nur einer Konfliktsituation ein natürlicher Konflikt vor, der durch die erste Konfliktformel (Formel 3.1) beschrieben wird; bei zwei oder mehr Konfliktsituationen handelt es sich um einen Konflikt, dessen Struktur was durch die zweite Konfliktformel (Formel 3.2) gegeben ist.

MANAGEMENT UND WIRTSCHAFT

BEWERTUNG DER WIRKSAMKEIT DER UMSETZUNG DER ORGANISATIONSMANAGEMENTSTRATEGIE

KONFLIKTE

A.A. VORONOV, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor der Abteilung für Wirtschaftswissenschaften und Management E-Mail: [email protected] A.R. MURATOVA, Kandidatin der Wirtschaftswissenschaften, Dozentin am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften und Management E-Mail: [email protected] Genossenschaftsinstitut Krasnodar

Der Artikel stellt die Strategie des Autors zur Bewältigung von Arbeitskonflikten in einer Organisation und einen Algorithmus zur Einführung von Vorschlägen in die Managementstrategie einer bestimmten Geschäftseinheit vor. Es wurde eine Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung der Strategie zur Bewältigung von Arbeitskonflikten auf Mikroebene durchgeführt und eine Bewertungsmethodik beschrieben, die auf der Berechnung einer Reihe aggregierter Indizes basiert. Zur Veranschaulichung der Dynamik der berechneten Indikatoren wurden Diagramme erstellt. Es werden Schlussfolgerungen zur Wirksamkeit der Strategie formuliert und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Schlüsselwörter: Strategie, Arbeitskonflikt, Protestaktivität, Widersprüche, Niveau der Unternehmenskultur, Verhandlungspraxis.

Die Übergangsphase der Entwicklung der russischen Wirtschaft geht mit intensiven wirtschaftlichen, sozialen, politischen und spirituellen Veränderungen einher, die die Natur der gesellschaftlichen Beziehungen verändern. Im Kontext der Globalisierung kommt es in Russland zu einer Verschärfung gesellschaftlicher Widersprüche und einer Zunahme von Konflikten.

In einem marktwirtschaftlichen System sind die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern grundsätzlich unterschiedlich. Der Lohnarbeiter ist Eigentümer seiner Arbeitskraft, die er auf dem Arbeitsmarkt verkauft und für die Arbeit vom Unternehmer entlohnt wird, der das Eigentumsrecht an den Produktionsmitteln besitzt. Die Reproduktionsfunktion des Lohns manifestiert sich in der Gewährleistung normaler Bedingungen für die Reproduktion der Arbeitskräfte. Darüber hinaus ist der Lohn die Haupteinnahmequelle des Arbeitnehmers und seiner Familie, sodass der Arbeitnehmer an einer Erhöhung interessiert ist. Für einen Arbeitgeber sind die Löhne der Arbeitnehmer einer seiner Kostenposten, deren Senkung es ihm ermöglicht, seinen Gewinn zu steigern.

Konflikte sind eine reale und objektive Manifestation von Widersprüchen, die ständig im Leben der Menschen bestehen, da ohne sie weder die Entwicklung eines Einzelnen noch einer Gruppe von Menschen noch der Gesellschaft als Ganzes möglich ist. Wir dürfen jedoch die zerstörerischen Folgen der Entwicklung von Arbeitskonflikten nicht vergessen. Oft ist ein Konflikt oder eine Konfliktsituation die Ursache dafür

Stresssituationen während der Arbeit.

Gegenstand sozialer Konflikte sind jene Widersprüche, die zwischen den Konfliktparteien entstehen und die sie durch Konfrontation zu lösen versuchen. In einer Marktwirtschaft macht der Unterschied in den Zielen die Art der Beziehung zwischen den Eigentümern von Kapital und Arbeit aus. Durch Widersprüche im Sozial- und Arbeitsbereich kommt es zu Meinungsverschiedenheiten, die Gegenstand von Arbeitskonflikten sind. Anders als das Konfliktsubjekt, das sich in den Widersprüchen zwischen den Konfliktparteien ausdrückt, die diese durch Konfrontation zu lösen versuchen, ist das Konfliktobjekt ein Teil der Realität, in die seine Subjekte eingebunden sind.

Ein Arbeitskonflikt unterscheidet sich von anderen Konflikttypen in einer Organisation nicht nur durch seinen spezifischen Gegenstand, sondern auch durch seine inhaltliche Zusammensetzung. Konfliktparteien dieser Art sind immer ein Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern einerseits und die Verwaltung andererseits. Bei Arbeitskonflikten fungiert der Staat als Arbeitgeber und Gewerkschaften und andere öffentliche Organisationen als Vertreter eines Arbeitnehmers oder einer Arbeitnehmergruppe. Manchmal wird ein zwischenmenschlicher Konflikt in einer Organisation, an dem ein Mitarbeiter und ein Vertreter der Verwaltung beteiligt sind, als Arbeitskonflikt dargestellt. Es ist notwendig, die Konfliktursachen sorgfältig zu identifizieren und zu analysieren.

Das Sozialpartnerschaftssystem zielt auf die Bekämpfung systemischer Ursachen ab und ermöglicht die Reduzierung der Intensität und des Ausmaßes gemischter Ursachen. Der Einsatz sozialpartnerschaftlicher Instrumente im Konfliktmanagement ermöglicht nicht nur die Lösung eines konkreten Konflikts, sondern schafft auch Voraussetzungen für die Reduzierung des Risikos eines Wiederaufflammens oder der Entstehung von Voraussetzungen für die Entstehung neuer Konflikte in einer Organisation, einem Wirtschaftsraum, einer Region, oder Land. Die Grundprinzipien der Gestaltung der Sozialpartnerschaft in der gegenwärtigen Phase sind der Praxis der entwickelten Länder entlehnt. Es gibt jedoch kein einheitliches Modell der Sozialpartnerschaft. Die Institution der sozioökonomischen Partnerschaft steckt in Russland derzeit noch in den Kinderschuhen, sollte aber als festigender Faktor in den Beziehungen zwischen Wirtschaft und Staat wirken.

Zu den Faktoren, die die Stärkung der Sozialpartnerschaft in Russland behindern, gehören:

ausreichende institutionelle Gestaltung seiner Themen, schwache soziale Verantwortung der Parteien der Partnerschaftsbeziehungen, unterentwickeltes System der Unternehmensethik und -kultur der meisten Wirtschaftseinheiten, Rechtsnihilismus und Untätigkeit der Gewerkschaften bei der Information der Arbeitnehmer über ihre Arbeitsrechte, Abhängigkeit einiger Gewerkschaften von der Arbeitgeber usw.

Die Beschleunigung des Prozesses der Errichtung eines Sozialstaates und eine konstruktive Regelung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen wird eine Stärkung der Volkswirtschaft und des politischen Systems mit sich bringen.

Natürlich beschränkt sich das System der Sozialpartnerschaft nicht nur auf die Bekämpfung von Arbeitskonflikten, sondern ist ein System von Beziehungen und Aktivitäten, das einen Interessenausgleich zwischen Arbeitgebern, Arbeitnehmern und dem Staat gewährleistet. Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass die Voraussetzungen für die Bildung eines Systems der Sozialpartnerschaft im Westen durch den Druck der arbeitenden Massen entstanden sind und das Erreichen und Aufrechterhalten eines Zielgleichgewichts nur möglich ist, wenn Arbeitskonflikte verhindert werden oder ihre negativen Folgen werden minimiert. Die Sozialpartnerschaft spiegelt einen historisch bedingten Kompromiss der Interessen der Hauptsubjekte wirtschaftlicher Prozesse wider.

In den kommenden Jahren wird die russische Wirtschaft in einem schwierigeren Umfeld mit sich stabilisierenden Ölpreisen und moderaten Kapitalflüssen in die Schwellenländer agieren. Vor diesem Hintergrund ist es in Russland notwendig, ein neues Entwicklungsmodell zu entwickeln und umzusetzen, bei dem es nicht darum geht, die Nachfrage aus externen Quellen zu steigern, sondern den Investitionsprozess zu intensivieren, die Geschäftsbedingungen zu verbessern, die Wirtschaft zu modernisieren und den Übergang zu einer innovativen Entwicklung vorzubereiten . Voraussetzung für die weitere wirtschaftliche Entwicklung ist daher eine radikale Verbesserung der Institutionen.

Der Einsatz sozialpartnerschaftlicher Instrumente bei der Bewältigung der Entwicklung von Arbeitskonflikten, insbesondere in den frühen Entwicklungsstadien, zur Beseitigung der systemischen Ursachen ihres Auftretens wird Folgendes ermöglichen:

1) Widersprüche im Sozial- und Arbeitsbereich lösen;

2) die Möglichkeit einer Wiederaufnahme von Konflikten durch Beseitigung systemischer Ursachen ausschließen;

3) Gewährleistung der weiteren Interaktion zwischen den Teilnehmern der Sozial- und Arbeitsbeziehungen auf der Grundlage einer konstruktiven Zusammenarbeit;

4) Bedingungen für die Weiterentwicklung des Sozialpartnerschaftssystems selbst schaffen;

5) Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft durch Entwicklung des menschlichen Potenzials und Schaffung von Bedingungen für eine langfristige Geschäftsentwicklung auf der Grundlage des Prinzips der sozialen Gerechtigkeit.

Um Arbeitskonflikte wirksam zu bewältigen, ist eine umfassende Strategie zur Entwicklung des Managementsystems der Organisation, zur Entwicklung der Sozialpartnerschaft auf allen Ebenen und zur Verbesserung der rechtlichen Rahmenbedingungen bei der Regelung der Arbeitsbeziehungen erforderlich. In der wissenschaftlichen Literatur wird darauf hingewiesen, dass beim Verständnis der strategischen Planung zwei Extreme vermieden werden müssen: Einerseits das Verständnis des strategischen Plans als eines gewöhnlichen kurzfristigen Plans, dessen Merkmale ausschließlich mit einem langen Zeitraum (d. h. , ein gewöhnlicher langfristiger Plan), und andererseits die Reduzierung des strategischen Plans auf eine Reihe vage, nur qualitativ charakterisierter Bereiche der sozioökonomischen Entwicklung, ohne konkrete Maßnahmen zur Sicherstellung der Zielerreichung anzugeben.

Als Ergebnis einer Forschungsrecherche zur Verbesserung des Personalmanagementsystems einer Handelsorganisation wurden Vorschläge zur Entwicklung einer Strategie zur Bewältigung sozialer und arbeitsrechtlicher Konflikte auf Unternehmensebene mithilfe sozialpartnerschaftlicher Instrumente formuliert. Die Vorschläge wurden erfolgreich umgesetzt und werden im Managementprozess der Organisation MAGIK LLC in Krasnodar eingesetzt.

Der Prozess der Strategiebildung und -umsetzung umfasst die Lösung miteinander verbundener Probleme: Analyse einer Konfliktsituation, Definition von Zielen, Entwicklung von Strategien zur Zielerreichung, Umsetzung und Umsetzung von Strategien sowie Bewertung der Ergebnisse. Die Anwendung eines strategischen Ansatzes im Prozess der Bewältigung von Arbeitskonflikten erfordert bestimmte Voraussetzungen. Zum Beispiel D.P. Zerkin bezeichnet diese als:

Objektives Verständnis des Konflikts als Realität;

Anerkennung der Möglichkeit, den Konflikt aktiv zu beeinflussen und ihn zu einem Faktor der Selbstregulierung und Selbstkorrektur des Systems zu machen;

Verfügbarkeit materieller, politischer und spiritueller Ressourcen sowie der rechtlichen Grundlagen für die Führung, die Fähigkeit gesellschaftlicher Akteure, ihre Positionen und Interessen, Ansichten und Orientierungen zu koordinieren.

Zu dieser Liste möchte ich einen gewissen Anteil an der internen sozialen Verantwortung der Organisation hinzufügen. In Unternehmen, die die gesetzlich festgelegten Standards, die in Arbeits- und Tarifverträgen festgelegt sind, nicht einhalten, kommt es immer wieder zu unkontrollierbaren Arbeitskonflikten. Daher ist die soziale Verantwortung einer Organisation eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung von Strategien zur Bewältigung von Arbeitskonflikten auf Mikroebene, und je größer der Anteil der sozialen Verantwortung, desto produktiver wird die Umsetzung dieser Strategie sein. Um die soziale Verantwortung der Unternehmen zu erhöhen, wurde 2010 beschlossen, alle zwei Jahre einen regionalen Wettbewerb „Der beste Tarifvertrag der Region Krasnodar“ durchzuführen. Außerdem findet die regionale Etappe des Allrussischen Wettbewerbs „Russische Organisation für hohe soziale Effizienz“1 statt.

Auf regionaler Ebene sind im System der Sozialpartnerschaft Branchenvereinbarungen von großer Bedeutung, deren Vertragsparteien in der Regel Arbeitgeberverbände, regionale Gebietskörperschaften der Gewerkschaften und teilweise auch Regionalabteilungen sind. Eine der Parteien des Industrieabkommens über die Bau- und Baustoffindustrie der Region Krasnodar für 2013-2016 ist beispielsweise die Bauabteilung der Region Krasnodar.

Auflösung bestehender Widersprüche,

Bildung eines günstigen Mikroklimas im Team,

Prävention von Arbeitskonflikten.

Dementsprechend sind Entwicklung, Umsetzung und

seine Wirksamkeit wird in diesen Bereichen bewertet. Die Entwicklung von Maßnahmen zur Bewältigung von Arbeitskonflikten und die Auswahl geeigneter Instrumente erfolgte entsprechend den gesetzten Zielen (Tabelle 1).

„Analytische Informationen zur Entwicklung der Sozialpartnerschaft in den Mitgliedsstaaten der Russischen Föderation basierend auf den Ergebnissen von 2010. URL: ohranatruda.ru/news/files/informatciya1.pdf.

Tabelle 1

Ziele Ziele Tools Aktivitäten

Strategisch (langfristig) Reduzierung der Protestaktivität unter den Mitarbeitern. Bildung von Partnerschaften im Team. Kollektive Verhandlungen. Tarifvertrag Soziale Verantwortung des Unternehmens. Investitionen in Humankapital. Projektvorbereitung und Abschluss eines Tarifvertrags. Entwicklung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen für Mitarbeiter. Ausarbeitung eines Entwurfs „Kodex der Unternehmenskultur“. Überwachung der Erfüllung vertraglicher Pflichten

Mittelfristig Verringerung der Intensität und des Ausmaßes von Arbeitskonflikten. Beurteilung der Wirksamkeit von Konfliktlösungsmaßnahmen. Tarifverhandlungen. Soziale Verantwortung des Unternehmens. Fragebögen, Umfragen und Schulungen zur Identifizierung von Proteststimmungen und Konfliktsituationen. Personalentwicklungsprogramme Verhandlungen zur Beilegung und Vermeidung von Arbeitskonflikten. Vorbereitung und Umsetzung von Programmen zur Verbesserung der Berufsethik und Unternehmenskultur. Durchführung von Schulungs- und Weiterbildungsprogrammen für Mitarbeiter

Kurzfristige Konfliktlösung (Beilegung). Beseitigung situativer Ursachen von Arbeitskonflikten. Beseitigung der Folgen von Arbeitskonflikten Tarifverhandlungen. Personalentwicklungsprogramme. Programme zur Reduzierung sozialer und arbeitsrechtlicher Widersprüche. Verhandlungen zur Beilegung und Verhütung von Arbeitskonflikten. Organisation von Veranstaltungen zur Gestaltung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Einbindung von Business Coaches zur Schaffung eines günstigen Mikroklimas im Team

Um die Wirksamkeit und Effizienz der Umsetzung der vorgeschlagenen Strategie zu bewerten, wurden mehrere Indikatoren ausgewählt, die auf quantitativer Ebene gemessen werden. Darunter befindet sich der aggregierte Index „Level of Protest Activity“, der auf der Grundlage von Daten berechnet wird, die im Rahmen einer monatlichen Umfrage unter Unternehmensmitarbeitern während der Evaluierungsphase der Umsetzung der Vorschläge erhoben wurden.

Methodik zur Berechnung des Index „Level of Protest Activity“. Der Index wird in Punkten von 0 bis 100 gemessen. Ein Indexwert von weniger als 50 Punkten weist auf ein Überwiegen positiver Antworten bzw. positiver Bewertungen hin, ein Indexwert von weniger als 50 Punkten weist auf ein Überwiegen negativer Antworten bzw. negativer Bewertungen in den Antworten der Befragten hin . Eine Punktzahl von 50 Punkten wird erreicht, wenn ein Gleichgewicht zwischen positiven und negativen Antworten besteht und die Antwortquote auf die dritte Frage 50 % beträgt.

Dieser Index ist aggregiert, da er auf mehreren Indikatoren basiert, nämlich den Antworten der Befragten auf fünf Fragen:

1) Sind Ihnen im letzten Monat Proteststimmungen im Team aufgefallen?

2) Glauben Sie, dass die Konfliktbereitschaft Ihrer Kollegen mit der Verwaltung im letzten Monat zu- oder abgenommen hat?

3) Sind Sie persönlich unzufrieden und konfliktanfällig?

4) Wenn es nächste Woche einen Protest gibt, werden Sie daran teilnehmen?

5) Wie viel Prozent der Mitarbeiter sind Ihrer Meinung nach heute bereit, mit der Verwaltung in Konflikt zu geraten (z. B. Unzufriedenheit auszudrücken)?

Für jede der ersten vier Fragen wird ein Diffusionsindex erstellt. Für jede positive Antwort werden 100 Punkte vergeben, für jede negative Antwort 0 Punkte. Für die 5. Frage wird eine Punktzahl in Höhe des angegebenen Prozentsatzes vergeben. Das Ergebnis wird über alle Befragten gemittelt und der endgültige Index „Grad der Protestaktivität“ wird durch Addition der Indizes aller Fragen und Division durch 5 ermittelt.

Am 1. Juni 2012 wurde mit der Umsetzung von Elementen der Strategie zur Bewältigung sozialer und arbeitsrechtlicher Konflikte begonnen, um die Wirksamkeit der Umsetzung der Vorschläge zu bewerten. Die erste Umfrage zur Erhebung von Daten zur Berechnung der geschätzten Indikatoren wurde vor Beginn der Strategie am 25. Mai mit einer Stichprobe von 86 Personen durchgeführt. Anschließend wurden die Befragungen monatlich vom 25. bis 26. Mai bis einschließlich Oktober 2012 wiederholt. Infolgedessen komponierten die Autoren

Die Dynamik des Ausmaßes der Protestaktivität in der Organisation ist in Abb. dargestellt. 1.

Der Anstieg der Protestaktivität im Team, der in den ersten Monaten der Umsetzung der Strategie zur Bewältigung von Arbeitskonflikten mit einem Höhepunkt im August 2012 zu beobachten war, ist eine normale Reaktion des Arbeitskollektivs auf die Einführung von Innovationen Basierend auf psychophysiologischen Merkmalen wurde dieser Umstand jedoch von den Autoren bei der Entwicklung eines theoretischen Strategiemodells nicht berücksichtigt. Daher sind einige Anpassungen erforderlich, nämlich die Einführung von Anpassungsmaßnahmen in der Anfangsphase der Strategieumsetzung. Zu diesen Veranstaltungen gehören:

1) weite Verbreitung notwendiger Informationen über bevorstehende Änderungen;

2) Einbeziehung eines breiten Spektrums von Mitarbeitern in den Prozess der Einführung von Änderungen, wodurch bei jedem Teilnehmer ein Verantwortungsgefühl für das Ergebnis entsteht;

3) ggf. Personalveränderungen durchführen.

Verwaltungsdruck durch Innovationen ist eine der Methoden, das Team an Veränderungen anzupassen. Die Autoren halten diese Methode jedoch für destruktiv, außerhalb des Rahmens von Partnerschaften und daher für ein effektives Personalmanagement inakzeptabel.

Ein Rückgang der Protestaktivität nach dem Ende der Anpassungsphase der Unternehmensmitarbeiter an die laufenden Veränderungen weist auf einen positiven Trend in den Managementprozessen hin und beweist die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Änderungen. Die Autoren gehen davon aus, dass die Rückgangsrate der Protestaktivität in Zukunft abnehmen und sich auf einem bestimmten Niveau stabilisieren wird, z

Reis. 1. Dynamik des Ausmaßes der Protestaktivität im Team von MAGIK LLC im Jahr 2012

Dabei ist es notwendig, den Stand des Index „Level of Protest Mood“ zu überwachen und gegebenenfalls kurz- und mittelfristige Aktivitäten entsprechend den identifizierten Zielen und zugewiesenen Aufgaben anzupassen.

Um Veränderungen im Niveau der Unternehmenskultur zu beurteilen, wurde der Gesamtindex „Niveau der Unternehmenskultur“ auf Basis der Daten berechnet, die im Rahmen monatlicher Befragungen des Teams erhoben wurden.

Methodik zur Berechnung des Index „Level of Corporate Culture“. Der Index wird in Punkten von 0 bis 100 gemessen. Ein Indexwert von weniger als 50 Punkten deutet auf ein Überwiegen positiver Bewertungen hin, ein Wert von weniger als 50 Punkten deutet auf ein Überwiegen negativer Bewertungen in den Antworten der Befragten hin. Dieser Index ist aggregiert, da er auf mehreren Indikatoren basiert, nämlich den Antworten der Befragten auf drei Fragen:

1) Halten Sie das Niveau der Unternehmenskultur in der Organisation für hoch oder niedrig?

2) Glauben Sie, dass sich die unternehmensinternen Beziehungen im letzten Monat verbessert oder verschlechtert haben?

Für jede der ersten beiden Fragen wird ein Diffusionsindex erstellt. Für die Antworten „hoch“ und „verbessert“ werden jeweils 100 Punkte vergeben, für die Antworten „niedrig“ und „verschlechtert“ jeweils 0 Punkte, für die Antworten „durchschnittlich“ und „unverändert“ jeweils 50 Punkte. Für die dritte Frage wird eine Punktzahl vergeben, die der von den Befragten angegebenen Punktzahl multipliziert mit 10 entspricht. Das Ergebnis wird über alle Befragten gemittelt und durch Addition der Indizes der endgültige Index „Niveau der Unternehmenskultur“ ermittelt aller Fragen und Division durch 3.

Die Mitarbeiterbefragung zur Datenerhebung und Berechnung des Zahlenindikators wurde analog zur Befragung zum Ausmaß der Protestaktivität mit einer Stichprobe von 86 Personen durchgeführt. Als Ergebnis stellten die Autoren die Dynamik des Niveaus der Unternehmenskultur in der Organisation zusammen, dargestellt in Abb. 2.

Die hohe Wachstumsrate des Index „Niveau der Unternehmenskultur“ zeigt die Wirksamkeit der laufenden Maßnahmen

September Oktober

o k i k n i l o s

Bildung und Entwicklung der Unternehmenskultur des Unternehmens sowie deren positive Bewertung durch das Personal der Organisation und die Bereitschaft des Teams, sich aktiv an der Entwicklung von Unternehmensnormen und -regeln zu beteiligen.

Um die erhaltenen numerischen Indikatoren durch qualitative Merkmale zu ergänzen, präsentieren wir die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung zu ihrer Einstellung zu Veränderungen im Managementsystem der Organisation (Tabelle 2). Die Mitarbeiterbefragung wurde in 2 Stufen durchgeführt – vor Beginn der Umsetzung strategischer Maßnahmen und nach 5 Monaten. Projektumsetzung. Der Fragebogen umfasste 5 Fragen mit geschlossenen Antwortmöglichkeiten.

Eine Analyse der im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung vor der Umsetzung von Veränderungen in der Führung und zum Zeitpunkt der Beurteilung ihrer Wirksamkeit erhobenen Daten zeigt, dass die Mehrheit der Mitarbeiter die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen gespürt hat. Die Zahl der Personen, die das Verhältnis zwischen Belegschaft und Management positiv beurteilen, stieg von 24,4 % auf 36,1 %, ebenso wie die Zahl der Mitarbeiter, die es für möglich halten, einen Dialog zwischen Belegschaft und Managementvertretern zu führen (von 40,7 % auf 55,8 %). . Dabei ist zu beachten, dass der Anteil der Wechselwilligen auf einem nahezu konstant hohen Niveau bleibt. Die Autoren schlagen vor, Programme umzusetzen

Juni Juli August September Oktober

Reis. 2. Dynamik des Niveaus der Unternehmenskultur im Team von MAGIK LLC im Jahr 2012.

zusätzliche soziale Garantien, die dazu beitragen, die Personalstabilität zu gewährleisten und die Fluktuation qualifizierter Mitarbeiter zu verhindern. Um die Gründe für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit in der Organisation zu klären, wurde eine zusätzliche Frage gestellt: „Was stellt Sie an der Arbeit des Unternehmens nicht zufrieden?“ Die Möglichkeit zur Beantwortung der gestellten Frage beschränkte sich auf die Auswahl nur einer Antwortmöglichkeit (Abb. 3). 13,3 % der Befragten stellten ein unangenehmes psychisches Klima fest, 17,3 % der Arbeitnehmer waren mit der hohen Arbeitsintensität unzufrieden, weitere Antworten waren fehlende Karriereaussichten (26,3 %), niedrige Löhne (25,6 %), uneinheitliche Arbeitsbedingungen und Ruhezeiten (17,5 %).

Als Hauptgründe nennen die Befragten die Höhe der Löhne und deren Fehlen

Tabelle 2

Einstellung der Mitarbeiter zu Veränderungen im Managementsystem im Jahr 2012 in Prozent der Gesamtzahl der Befragten

Frage Eher ja Eher nein Schwierig zu beantworten Eher ja Eher nein Schwierig zu beantworten

1. Spüren Sie Veränderungen in 17,5 55,8 26,7 80,2 3,5 16,3?

Kontrollsystem?

2. Erwägen Sie Beziehungen 24,4 40,7 34,9 36,1 30,2 33,7

zwischen Ihrer Verwaltung

günstige Firma und Belegschaft?

3. Glauben Sie, dass 12,7 73,3 14 16,2 55,8 28 teilnimmt?

Team bei der Gestaltung des Managements

ische Lösungen?

4. Ihrer Meinung nach ist es möglich 40,7 17,4 41,9 55,8 12,8 31,4

Gibt es einen Dialog zwischen Verwaltungen und?

Arbeitskollektiv?

5. Wenn die Gelegenheit günstig ist – 39,5 8,2 52,3 34,9 9,3 55,8

Würden Sie Ihren Arbeitsplatz wechseln?

Aussichten auf berufliche Weiterentwicklung, in deren Zusammenhang wir den Schluss ziehen können, dass der Wunsch, den Arbeitsplatz zu wechseln, wenn sich eine Gelegenheit bietet, eher durch externe Faktoren als durch Elemente des Managementsystems verursacht wird. Dennoch sollte auf die Unzufriedenheit mit der hohen Arbeitsintensität und der Diskrepanz zwischen Arbeits- und Ruhezeiten geachtet werden.

Trotz der Bereitschaft des Managements von MAGIK LLC, Verhandlungspraktiken zu entwickeln, weist der geringe Prozentsatz der Mitarbeiter, die eine Beteiligung an der Entscheidungsfindung des Managements feststellen, auf die Ineffektivität dieses Bereichs der Strategie hin und erfordert zusätzliche Maßnahmen.

Generell gilt die Umsetzung einer Strategie zur Bewältigung sozialer und arbeitsrechtlicher Konflikte in einem Unternehmen, die auf den im Rahmen der Studie formulierten Vorschlägen basiert, als erfolgreich umgesetzt, ihre Wirksamkeit muss jedoch auch nach einem längeren Zeitraum bewertet werden der Zeit, da seine Hauptziele und Zielsetzungen strategisch ausgerichtet sind.

Um ein wirksames System zur Bewältigung sozialer und arbeitsrechtlicher Konflikte zu schaffen, stellen die vorgeschlagenen Methoden zur Entwicklung eines Systems der Sozialpartnerschaft auf Unternehmensebene eine Ergänzung zu dem System zur Entwicklung der Sozialpartnerschaft auf regionaler Ebene dar, das von den Autoren in einer früheren Veröffentlichung entwickelt und vorgestellt wurde zum Thema Regulierung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen.

Ein strategischer Ansatz zur Bewältigung der Personal- und Arbeitskonflikte der Organisation sowie die Entwicklung von Partnerschaften werden es russischen Unternehmen ermöglichen, ein höheres und zivilisierteres Niveau des Personalmanagementsystems und der Verwaltung der gesamten Organisation zu erreichen. Das Ignorieren der situativen Gründe, die soziale und arbeitsrechtliche Widersprüche bilden, führt zur Entwicklung von Konfliktsituationen, zur Zerstörung von Partnerschaften zwischen der Verwaltung und dem Team, was zweifellos zu einem Rückgang der Arbeitsproduktivität, Störungen in der Arbeit des Unternehmens und einem Rückgang führen wird in seiner Wettbewerbsfähigkeit.

Referenzliste

1. Bambaeva N.Ya. Methodik zur Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Sozialplans

Reis. 3. Gründe für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit in der Organisation:

1 - hohe Arbeitsintensität; 2 - unangenehmes psychologisches Klima; 3 - Mangel an Karriereaussichten; 4 - niedrige Löhne; 5 - Diskrepanz zwischen Arbeits- und Ruhezeiten

wirtschaftliche Entwicklung des Territoriums // Regionalökonomie: Theorie und Praxis. 2006. Nr. 7. S. 20-24.

2. Voronov A.A., Muratova A.R. Richtungen für die Entwicklung der Sozialpartnerschaft als Mechanismus zur Lösung von Arbeitskonflikten // Nationale Interessen: Prioritäten und Sicherheit. 2013. Nr. 14. S.2-9.

3. Zerkin D.P. Grundlagen der Konfliktologie: eine Vorlesungsreihe. Rostow am Don: Phoenix. 1998. 480 S.

4. Kudrin A. Folgen der Krise und Perspektiven für die sozioökonomische Entwicklung Russlands // Fragen der Ökonomie. 2011. Nr. 3. S. 4-18.

5. Lazarenko A.L., Kuznetsova I.V. Sozioökonomische Partnerschaft in Russland und Perspektiven für ihre Entwicklung // Regionalökonomie: Theorie und Praxis. 2008. Nr. 20. S. 2-7.

6. Muratova A.R. Lösung sozialer und arbeitsrechtlicher Widersprüche durch das System der Sozialpartnerschaft // Regionalökonomie: Theorie und Praxis. 2012. Nr. 42. S. 8-13.

7. Nekhoda E.V. Soziale Entwicklung des Menschen und veränderte Vorstellungen zum Thema Arbeit im System der Arbeitsbeziehungen // Bulletin der Staatlichen Universität Tomsk. 2008. Nr. 3. S.23-45.

8. Panina E.S. Arbeitskonflikte in Unternehmen // Grundlagen der Wirtschaft, des Managements und des Rechts. 2012. Nr. 6. S. 132-135.

9. Cherepkova N.V., Chugunkin S.A. Soziales und psychologisches Klima als integraler Bestandteil des Arbeitsprozesses im Team. Bulletin der medizinischen Internetkonferenzen. 2011. Band 1. Nr. 1. S. 45-48.

Management und Wirtschaft

BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN WIRKSAMKEIT DES ORGANISATORISCHEN KONFLIKTMANAGEMENTS

Aleksandr A. VORONOV, Adeliia R. MURATOVA

Der Artikel enthüllt den Inhalt der Arbeitskonfliktstrategie des Autors in einer Organisation. Er stellt den Algorithmus zur Einführung von Vorschlägen in die Strategie des Managements einer Wirtschaftseinheit vor. Die Autoren schätzen die Effizienz von Arbeitskonflikten auf der Mikroebene der Strategieumsetzung. Die eingereichten Diagramme zeigen die Dynamik der geschätzten Zahlen. Die Autoren ziehen bestimmte Schlussfolgerungen über die Wirksamkeit einer Strategie und zeigen Möglichkeiten zur Verbesserung auf.

Schlüsselwörter: Strategie, Arbeitskonflikt, Protestaktivität, Widerspruch, Unternehmenskulturniveau, Verhandlungspraxis

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Alexander A. VORONOV

Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Region Krasnodar, Russische Föderation Woronow. a@mail. ru Adeliia R. MURATOVA Krasnodar Cooperative Institute, Krasnodar, Region Krasnodar, Russische Föderation muratova . adeliya@mail. ru

(Kursarbeit)

Zusammenfassung - Konflikte und ihre Überwindung (Zusammenfassung)

Konflikte in Arbeitskollektiven (Dokument)

Test – Bewertungsmethoden und Möglichkeiten zur Verbesserung der organisatorischen Produktionseffizienz am Beispiel von JSC NAPO im. V.P. Chkalova (Laborarbeit)

Diplomarbeit - Automatisierung des Kam Beispiel von OJSC Dallesstroy (Diplomarbeit)

Diplomarbeit – Steigerung der Effizienz der Landressourcennutzung einer landwirtschaftlichen Organisation (Diplomarbeit)

Studienarbeit - Werbung in der Presse am Beispiel der OJSC Zapsibkombank (Kursarbeit)

Abschlussarbeit - Entwicklung von Dokumenten des HACCP-Systems von OJSC Yeast Plant (Abschlussarbeit)

Präsentation – Arbeitskonflikte und Wege zu ihrer Lösung (Zusammenfassung)

Diplomarbeit - Organisation der Produktion (Diplomarbeit)

Abschlussarbeit - Marketing im Kulturbereich (Diplomarbeit)

n1.doc

3.2. Vorschläge zur Bewältigung von Konflikten und zur Minimierung ihrer negativen Folgen für OJSC RATA. Bewertung ihrer Wirksamkeit

Als Ergebnis der theoretischen und empirischen Forschung lassen sich folgende Schlussfolgerungen über die Ursachen von Konflikten in Organisationen und damit einhergehend über die Notwendigkeit der Einführung rationaler Elemente des Konfliktmanagements durch die Führungskraft ziehen.

Zu den Hauptursachen für Konflikte in einer Organisation gehören:

Unzufriedenheit mit der Organisation der Arbeitsaktivitäten;

Widersprüche zwischen den Interessen der Arbeitnehmer und ihren Funktionen bei ihrer Arbeitstätigkeit;

Unbefriedigende Arbeitsbedingungen;

Persönliche Ansprüche und Ambitionen der Mitarbeiter;

Soziale und psychologische Spannung;

Unterschiede in Ideen und Werten.

Daher wurden einige Empfehlungen zur Bewältigung von Konflikten und zur Minimierung ihrer negativen Folgen vorgeschlagen.

Das Hauptproblem sind meiner Meinung nach die sozialpsychologischen Spannungen in der Organisation. Dies wird sich zweifellos auf die Ergebnisse des gesamten Unternehmens auswirken. Beispielsweise kann sich der Kundenkreis des Unternehmens verengen, wodurch die Rentabilität des Unternehmens sinkt. Dies wird durch die Unzufriedenheit der Kunden mit den Mitarbeitern des Unternehmens verursacht. Um das Auftreten solcher Probleme zu verhindern, müssen eine Reihe von Maßnahmen ergriffen werden, um den psychischen Zustand der Mitarbeiter zu normalisieren.

Besonders gefährlich sind versteckte Konflikte. Sie können sich zu langwierigen und komplexen Konflikten entwickeln, die in Zukunft nur noch sehr schwer zu lösen sein werden. Um solchen Konflikten rechtzeitig vorzubeugen, ist es notwendig, den Zustand des Teams, den allgemeinen psychologischen Hintergrund und die ungefähre psychologische Stabilität jedes Teammitglieds genau zu kennen.

In diesem Zusammenhang werden wir eine Reihe von Vorschlägen prüfen, die dazu beitragen würden, Konflikte in Arbeitskollektiven zu reduzieren:

A) Einführung der Stelle eines hauptamtlichen Psychologen.

Um Aufgaben der psychologischen Entlastung der Mitarbeiter effektiv wahrnehmen zu können, ist die Beauftragung eines Psychologen, möglichst mit Erfahrung, erforderlich. Der Bedarf an einem Psychologen wird durch folgende Faktoren erklärt:

Es ist der Psychologe, der qualifizierte Hilfe leisten kann;

Aufgabe des Psychologen ist es, Konflikte zu erkennen, zu verhindern und zu verhindern;

Ein Vollzeitpsychologe wird in der Lage sein, die aktuellen Situationen am klarsten zu meistern;

Konfliktsituationen im Team aufzeichnen;

Beteiligen Sie sich an der Personalauswahl und an der Bildung von Gruppen nach Objekten (nach Temperamenttyp, Mentalität, persönlichen Merkmalen).

Entwickeln Sie ein Überwachungssystem für Konfliktsituationen.

Ein Psychologe, der fest in einem Unternehmen arbeitet, ist meist Mitarbeiter der Personalabteilung. Er kann an Vorstellungsgesprächen teilnehmen und die persönlichen Qualitäten des Kandidaten beurteilen; Durchführung von Schulungssitzungen mit dem Personal und Bereitstellung von Feedback; Nehmen Sie an der Beratungsarbeit teil und helfen Sie den Mitarbeitern, Fragen des Arbeitsprozesses und sogar persönliche Probleme zu verstehen. Der Psychologe ist auch in die regelmäßige Beurteilung der Arbeitsleistung (persönliche Beurteilung) eingebunden.

Die Hauptaufgaben eines Vollzeitpsychologen bei RATA OJSC werden sein: Konflikte in der Organisation reduzieren; Beseitigung sozialpsychologischer Spannungen unter den Mitarbeitern; Reduzierung der Personalfluktuation.

Der Psychologe nimmt folgende berufliche Aufgaben wahr:

Untersucht den Einfluss psychologischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Produktionsfaktoren auf die Arbeitstätigkeit von Unternehmensmitarbeitern, um Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen und zur Steigerung der Arbeitseffizienz zu entwickeln.

Identifiziert die dringendsten Probleme und Probleme, die einer Lösung bedürfen (Personalfluktuation, Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin, ineffektive Arbeit) und ermittelt Möglichkeiten zur Beseitigung der Ursachen, die sie verursachen.

Entwickelt Professiogramme und detaillierte psychologische Merkmale von Arbeitnehmerberufen und Büropositionen, bestimmt durch den Einfluss der Produktionsumgebung auf die neuropsychische Belastung des Arbeitnehmers, gibt Empfehlungen zu den Bedingungen für die optimale Nutzung der persönlichen Arbeitsfähigkeiten einer Person unter Berücksichtigung der Perspektiven für die Weiterentwicklung seiner beruflichen Fähigkeiten.

Bereitet Vorschläge für das Management vor und beteiligt sich an der Umsetzung von Aktivitäten zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und Arbeitszufriedenheit.

Beteiligt sich an der Umsetzung von Maßnahmen zur industriellen und beruflichen Anpassung junger Fachkräfte und Arbeitnehmer.

Entwickelt und wendet Methoden zur Beurteilung der Organisationskultur, des moralischen und psychologischen Klimas sowie der Führungsstile im Unternehmen an und stellt dem Management auf der Grundlage der Studienergebnisse systematische Informationen und Empfehlungen zur Verfügung.

Beteiligt sich an der Umsetzung von Aktivitäten zur Gestaltung und Vermittlung der Unternehmenskultur und zur Verbesserung des sozialpsychologischen Klimas im Team.

Berät Abteilungsleiter zu Fragen der Managementpsychologie, Werbung, Verhandlungen, Arbeit mit Mitarbeitern und Kunden.

Wählt Methoden und Techniken für die Personaldiagnostik aus, die den übertragenen Aufgaben angemessen sind, führt die Diagnostik durch, bietet eine qualitativ hochwertige Analyse und Interpretation der Diagnoseergebnisse und Empfehlungen an die Abteilungsleiter.

Führt Gespräche mit Bewerbern und ausscheidenden Mitarbeitern.

Analysiert systematisch Feedback basierend auf den Ergebnissen der Umsetzung laufender Aktivitäten und nimmt Änderungen an laufenden Aktivitäten vor.

Führt einzelne offizielle Aufgaben seines unmittelbaren Vorgesetzten aus.

Berechnen wir die Kosten für die Einführung der Stelle eines Vollzeitpsychologen in Tabelle 9.

Tabelle 9

Kosten für die Einführung einer Vollzeitstelle als Psychologe

Die Gesamtkosten für die Organisation eines Arbeitsplatzes für einen Vollzeitpsychologen betragen 36.800 Rubel.

Da ein hauptamtlicher Psychologe Mitarbeiter der Personalabteilung sein wird, wird sich durch die Einführung dieser Stelle nichts an der Organisationsstruktur des Unternehmens ändern.

Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Einführung der Stelle eines hauptamtlichen Psychologen.

Nach Angaben des Unternehmens lag die Fluktuationsrate zu Beginn des Jahres 2010 bei 10,3 %. Nach der Einführung der Stelle eines hauptamtlichen Psychologen wird dieser Anteil auf 9,4 % sinken. Berechnen wir den Effekt einer geringeren Personalfluktuation:

Wo Z N– Kosten für einen Neuling ( Z N = Z aus /R aus , Z aus- Kosten der Personalauswahl, R aus- Anzahl der ausgewählten Kandidaten),

R– durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter,

ZU t1,2– Fluktuationsrate zu Beginn bzw. Ende des Jahres, gleich der Anzahl der entlassenen Mitarbeiter dividiert durch die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter ( R UV /R).

Die durchschnittlichen jährlichen Kosten für die Personalauswahl bei JSC RATA betragen 24.500 Rubel. Im Durchschnitt werden 18 Personen pro Jahr ausgewählt. Somit,

Z N = 24500/18=1361,1 (Rubel)

Dann wird die Reduzierung der Personalfluktuation nach der Einführung der Stelle eines Vollzeitpsychologen folgende Auswirkungen haben:

E T=1361,1*231(10,3-9,4)= 282972,69 (Rubel)

Dann wird die wirtschaftliche Auswirkung der Einführung der Stelle eines Vollzeitpsychologen sein:

E = E T - Z = 282972,69– 450960 = -167987,31,

Wo Z– jährliche Kosten für einen Psychologen.

Das heißt, die Einführung einer Vollzeitstelle als Psychologe wird wirkungslos sein, da der Effekt des Personalabbaus die jährlichen Kosten nicht decken wird.

B) Durchführung psychologisch Überwachung zwei mal V Jahr Mit Zweck Klärung Gründe dafür Entstehung Konflikte Und ihre Siedlung .

Psychologisches Monitoring bedeutet, dass zweimal im Jahr eine qualifizierte Fachkraft das Organisationsklima analysiert, um Konflikte im Unternehmen zu erkennen, zu verhindern und zu verhindern.

Die Überwachung erfolgt in mehreren Stufen:

1 Bühne - vorbereitend. Klärung des Informationsbedarfs, Formulierung des Problems, Definition von Gegenstand und Gegenstand der Studie, Festlegung von Zielen und Zielsetzungen der Monitoring-Studie, Begründung der Stichprobe und Einteilung in bestimmte Gruppen, Identifizierung und wissenschaftliche Begründung von Monitoring-Indikatoren, Auswahl und wissenschaftliche Begründung der eingesetzten Methoden und Techniken, Klärung des Durchführungsverfahrens und Entwicklung von Anleitungen zur Überwachung, Erstellung computergestützter Methoden zur Ergebnisverarbeitung, Koordination von Terminen und Arbeitsplänen.

2 Bühne - Pilot Durchführung Überwachung. Durchführung einer Pilotstudie an einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern, Verarbeitung und Analyse von Daten, Anpassung des Inhalts von Fragebögen, Methoden und Anweisungen.

3 Bühne - Feld Bühne Forschung. Durchführung einer groß angelegten Überwachung, Erfassung primärer empirischer Informationen über das gesamte Personal.

4 Bühne - Behandlung Und Analyse Information. Aufbereitung von Informationsmaterial, Diskussion der erzielten Ergebnisse, Erstellung eines Analyseberichts für Leitungsorgane auf Basis der Monitoringergebnisse.

5 Bühne - Zusammenstellung Empfehlungen.

Die Arbeit eines Psychologen wirkt sich positiv auf die Atmosphäre im Arbeitsteam aus; eine psychologische Schulung verringert die Spannungen, die mit der Arbeit und den Beziehungen im Team verbunden sind.

Die Kosten für die Inanspruchnahme der Dienste eines spezialisierten Psychologen zur Überwachung betragen 68.000 Rubel.

Bewertung der Kostenwirksamkeit psychologischer Überwachung

1). Veränderungen des sozialpsychologischen Spannungskoeffizienten bei Arbeitnehmern.

Nach psychologischer Überwachung sinkt der Grad der Interessenkonflikte der Arbeitnehmer auf 65 %, die Unzufriedenheit mit der Arbeitsorganisation auf 54 % und die Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen auf 20 %. Dann ist der Koeffizient der sozialpsychologischen Spannung gleich:

ZU 0 = (X1 + X2 + X3 + X4) / N

ZU 0 = (0,65+0,54+0,20+0,08)/2=0,73

∆K=K-K 0 =0,88-0,73=0,15

Somit wird nach psychologischer Überwachung das Niveau der sozialpsychologischen Spannungen im Arbeitsteam um 15 % sinken, wodurch sich die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern verbessern, die Personalfluktuation sinkt und die Zahl der Konflikte in der Organisation sinkt.

2). Der Effekt der Reduzierung der Personalfluktuation.

Nach vorläufigen Prognosen wird die Fluktuationsrate nach Überwachung 9,7 % betragen.

Berechnen wir den Effekt einer geringeren Personalfluktuation:

Z N = 24500/18=1361,1 (Rubel)

E T=1361,1*231(10,3-9,7)= 188648,46 (Rubel)

Da die Kosten für die Überwachung zweimal im Jahr 68.000*2=136.000 Rubel betragen, beträgt der Gesamteffekt:

E = E T - Z= 188648,46 - 136000 = 52648,46 (Rubel),

Wo Z– Jährliche Überwachungskosten.

Daraus lässt sich schließen, dass sich die Durchführung eines psychologischen Monitorings positiv auf die Atmosphäre im Team auswirkt, da der Grad der sozialpsychologischen Spannung um 15 % sinkt und auch die Personalfluktuation und die Konflikte sinken. Das Unternehmen wird einen Gewinn von 52.648,46 Rubel pro Jahr erzielen.

Mediation als eine Form der Konfliktlösung ist eine Interventionsmethode eines neutralen Dritten, deren Zweck darin besteht, den Verhandlungsprozess zwischen den Hauptkonfliktparteien zu erleichtern. Indem er eine neutrale Position zwischen Konfliktparteien einnimmt, hilft der Mediator ihnen, Differenzen zu überwinden und den Konflikt konstruktiv zu lösen, indem er die Kommunikation direkt zwischen den Parteien aufbaut und aufrechterhält.

Mediation wird eingesetzt, wenn es den Parteien nicht gelingt, in direkten Verhandlungen selbstständig eine Lösung des Problems zu finden und eine Einigung zu erzielen oder eine während der Verhandlungen entstandene Blockade zu überwinden.

In folgenden Fällen empfiehlt sich die Nutzung des Mediationsverfahrens:

• Das Verhältnis zwischen den Konfliktparteien ist angespannt, gleichzeitig liegt es aber im Interesse der Parteien, das Verhältnis aufrechtzuerhalten und fortzuführen. In diesem Fall ist eine Einigung zwischen den Parteien als Ergebnis von Verhandlungen unter Beteiligung eines Mediators einer behördlichen oder gerichtlichen Entscheidung vorzuziehen. wie die Parteien ihre Unabhängigkeit und das Recht behalten, die getroffene Entscheidung zu kontrollieren. Der Mediationsprozess kann nicht nur die Beziehung wiederherstellen, sondern auch dazu beitragen, neue Aspekte in der Beziehung zwischen den Parteien für deren Erfolg zu schaffen;

• Die direkte Kommunikation zwischen den Parteien wird erheblich beeinträchtigt oder sogar gestoppt, und die Beteiligung einer neutralen Partei könnte dazu beitragen, sie zu verbessern oder den direkten Dialog zwischen den Gegnern wiederherzustellen, die Dynamik der Beziehung zwischen den Gegnern zu verändern und vor allem ihren Wunsch nach einer Lösung zu unterstützen durch die Erleichterung des gegenseitigen Austauschs von Vorschlägen und der Entwicklung von Optionen, die den Interessen beider Parteien gerecht werden;
• Die Parteien haben bereits unabhängige Versuche unternommen, den Konflikt beispielsweise durch direkte Verhandlungen zu lösen. Sie führten jedoch nicht nur zu keinem positiven Ergebnis, sondern führten die Parteien auch in eine Sackgasse und verschlimmerten die Situation. In diesem Fall kann der Mediator helfen, den Stillstand zu überwinden;
• die Konfliktparteien neigen dazu, ihre bisherigen Positionen gegenüber dem Gegner zu überdenken und Bereitschaft zur Lösung des Problems zu zeigen. Darüber hinaus ist jede der Parteien der Ansicht, dass sie eine relativ flexible Position einnimmt und daher die Beteiligung eines Mediators an der Lösung des Konflikts effektiver ist, weniger Zeit in Anspruch nimmt und keine großen materiellen und moralischen Kosten erfordert, die normalerweise damit verbunden sind Gang vor Gericht, Verwaltungsbehörden usw. In diesem Fall kann die Initiative des Mediators den Parteien helfen, ein akzeptables Verfahren für Verhandlungen und eine Einigung zu entwickeln;
• Die Parteien sind daran interessiert, die in jeder neuen Phase des Konfliktlösungsverfahrens und der endgültigen Vereinbarung erzielten Ergebnisse zu überwachen. In diesem Fall ist eine Einigung als Ergebnis von Verhandlungen und Mediation einer behördlichen Entscheidung vorzuziehen;
• Eine Mediation ist in Fällen ratsam, in denen Aspekte der Lösung von Meinungsverschiedenheiten wie z Vertraulichkeit, notwendig, um eine Atmosphäre größerer Aufrichtigkeit zu schaffen, auf die man sich aber vor Gericht nur schwer verlassen kann, oder wie Zeitfaktor;
• Eine Mediation ist dann gerechtfertigt, wenn die Angelegenheit nichtrechtliche Angelegenheiten betrifft und keiner gesetzlichen Regelung bedarf.

Bekanntermaßen lässt sich ein Konflikt anhand einer Vielzahl unterschiedlicher Parameter beschreiben. Aus Sicht der Mediation sind die wichtigsten Aspekte des Konflikts und der Verhandlungen zu seiner Lösung: die Verantwortung der Parteien, der Zeitfaktor und die Information.

Zur Verantwortung der Parteien gehört es, das Ausmaß ihrer eigenen Verantwortung für das Scheitern von Verhandlungen zur Lösung des Konflikts zu verstehen und anzuerkennen. Eine wichtige Aufgabe des Mediators besteht darin, den Konflikt hervorzuheben und zu überzeugen

Konfliktparteien besteht darin, dass trotz der Beteiligung Dritter die Verantwortung für die Lösung des Problems bei den am Konflikt beteiligten Parteien liegt. Um den Grad der Verantwortung jeder der Parteien in den Verhandlungen während des Mediationsprozesses zu verstehen, sollte man versuchen herauszufinden, welche der Parteien eine stärkere und welche eine schwächere Position hat. Normalerweise ist die Partei, deren Verhandlungsposition schwächer ist als die ihres Gegners, mehr daran interessiert, Verhandlungen aufzunehmen und den sogenannten „Startvorschlag“ zu entwickeln, ohne den die Verhandlungen nicht beginnen können. Der Mediator muss dafür sorgen, dass die Partei mit der stärkeren Position ihren Vorschlag, der aus Sicht ihrer Interessen die beste Lösung des Problems darstellt, formuliert, vorlegt und verteidigt. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Argumente zugunsten der starken Aspekte ihrer Position genutzt werden, um die Vereinbarung abzulehnen. Außerdem, Die gegenseitige Anerkennung der relativen Stärke der Position des Gegners durch die Parteien bestimmt ihre gegenseitige Abhängigkeit und erleichtert die Einigung zwischen ihnen auf der Grundlage, dass Kooperation statt Konfrontation zu einer konstruktiven Form der Beziehungen zwischen Parteien mit mehr oder weniger starken Positionen wird.

Zeitfaktor. Dies ist ein wichtiger Aspekt des Mediationsprozesses, dem bei Verhandlungen große Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Der Zeitfaktor umfasst:

• Fristen für den Abschluss der Verhandlungen. Sind sich die Parteien ihrer Verantwortung für das Scheitern von Verhandlungen bewusst, kann der Zeitfaktor bei der Konfliktlösung eine gravierende Rolle spielen. Hierzu ist es erforderlich, Fristen festzulegen, innerhalb derer sich die Parteien einigen müssen. Feste Zeitrahmen sind notwendig, um eine stabile Dynamik des Verhandlungsprozesses zu gewährleisten, die darauf abzielt, die Parteien zur Lösung des Konflikts zu bewegen;
• Reihenfolge der Betrachtung von Problemen. Der Mediator kann die Parteien einzeln oder gemeinsam auffordern, eine Liste der zu besprechenden Themen in der Reihenfolge ihrer Priorität zu erstellen. Der Mediationsprozess sollte mit dem einfachsten Problem beginnen und sich schrittweise zu komplexeren Themen übergehen. Die Erörterung schwieriger Themen auf Initiative des Mediators kann vorübergehend verschoben und zu gegebener Zeit wieder aufgenommen werden. Es wird empfohlen, Schlüsselfragen zuletzt zu besprechen und zu regeln, da diese Technik eine allgemeine Einigung zwischen den Parteien erleichtert, da es psychologisch einfacher ist, eine Einigung über die Schlüsselfragen zu erzielen, nachdem zwischen ihnen mehrere Vereinbarungen zu weniger wichtigen Fragen getroffen wurden. Die Klärung zentraler Fragen vermittelt den Parteien einen Eindruck vom fruchtbaren und konstruktiven Charakter der Verhandlungen und getroffenen Entscheidungen;
• Fristen für die Einreichung ihrer Vorschläge durch die Parteien. Der Mediator kann die Verhandlungsparteien auffordern, ihre Position zu überdenken und innerhalb einer bestimmten Frist, beispielsweise zu Beginn einer neuen Verhandlungsrunde, einen neuen Vorschlag vorzulegen. Diese Technik kann auch dazu beitragen, die Dynamik der Verhandlungen aufrechtzuerhalten. Der Mediator kann sicherstellen, dass die Parteien ihre Forderungen reduzieren, wenn das Problem bis zu einem bestimmten Datum nicht gelöst ist, was wiederum dazu beitragen kann, dass die Parteien aus einer etwaigen Pattsituation herauskommen;
• Fristen für die Parteien zur Erfüllung ihrer Verpflichtungen. Der Mediator stellt sicher, dass die endgültige Vereinbarung konkrete Fristen für die Umsetzung enthält. Sie können die Parteien auch auffordern, einen „Probe-“ oder „Kontrollzeitraum“ festzulegen, d. h. einen Zeitraum, in dem die Parteien die Wirksamkeit der erzielten Vereinbarung bewerten können. Natürlich muss in diesem Fall ein Kriterium zur Beurteilung dieser Wirksamkeit entwickelt werden. Wie oft kam es beispielsweise im Laufe des Monats seit der Annahme der endgültigen Vereinbarung zwischen den Parteien erneut zu Meinungsverschiedenheiten über geklärte Fragen?

Informationen über den Konflikt, Positionen und Interessen der Parteien . Das Sammeln von Informationen ist einer der wichtigsten Punkte in der Vorbereitungsphase einer Mediation. Die gesammelten Informationen sollten sich insbesondere auf den Gegenstand des Konflikts, seine Ursachen und seine Geschichte beziehen. Informationen über den Konflikt und seine Teilnehmer sind vorläufig. Laut den amerikanischen Forschern S. Carpenter und W. Kennedy 22 sind solche Informationen für den Mediator notwendig, um zu entscheiden, wie notwendig seine Beteiligung an der Lösung des Konflikts ist. Wenn die Hilfe eines Mediators erforderlich ist, sollte der nächste Schritt darin bestehen, vollständige Informationen über den aktuellen Konflikt zu sammeln. Es kann aus drei Quellen bezogen werden: direkte Beobachtung, Sekundärquellen, persönliche Interviews.

Direkte Beobachtung- Dabei handelt es sich um die Teilnahme an Treffen und Zusammenkünften von Konfliktteilnehmern (Parteien), die Beobachtung ihres Verhaltens, das Ermitteln ihrer Meinung zu kontroversen Themen und zur Gegenseite.

Sekundäre Quellen stellen Sitzungsprotokolle, Tonband- und Videoaufzeichnungen von Veranstaltungen, wissenschaftliche Forschung zum diskutierten Problem, Zeitungsmaterialien usw. dar.

Persönliche Gespräche sind am effektivsten, wenn es darum geht, den richtigen Befragten auszuwählen und ein Vertrauensverhältnis zu ihm aufzubauen. Letzteres hängt sowohl von den subjektiven Eigenschaften des Gesprächsteilnehmers als auch von der Wahl des Ortes und der Zeit des Gesprächs ab. Zunächst ist es am besten, Gespräche mit Personen zu führen, die nicht direkt am Konflikt beteiligt sind. In diesem Fall entwickelt die Person, die Informationen sammelt, eine objektivere Sicht auf die Situation.

Die gesammelten Informationen werden mithilfe der Konfliktanalysekarte, des Konfliktdynamikkontinuums und der Konfliktanalysezusammenfassung organisiert und ausgewertet.

Die Konfliktanalysekarte enthält Informationen:

1. über die am Konflikt beteiligten Parteien;
2. über kontroverse Themen (Probleme);
3. über die spezifischen Interessen der Parteien;
4. über den Grad der Bedeutung kontroverser Themen für jede der Parteien: hoch, mittel, niedrig (Priorität);
5. über die Machtquellen jeder Seite und die Möglichkeiten, ihre Gegner zu beeinflussen;
6. über die Positionen der Parteien und ihre möglichen Ansätze zur Lösung kontroverser Fragen;
7. über Interesse an einer Zusammenarbeit mit anderen Parteien. Die Konfliktanalysekarte kann durch Anmerkungen ergänzt und in der folgenden Form dargestellt werden (Tabelle 8).

Tabelle 8

1	2	3	4	5	6	7
Seite A"
Seite „B“

Kontinuum stellt die Dynamik des Konflikts fest und enthält folgende Informationen:

• – die Haltung der Parteien zur Lösung des Konflikts;
• – die Einstellung der Parteien zur Lösung des Problems;
• -Geschichte der Beziehungen zwischen den Konfliktparteien;
• – die Beziehung zwischen den Parteien zum Zeitpunkt des Konflikts;
• – Werte, die für die Konfliktparteien von Bedeutung sind;
• -der Grad der Beteiligung der Konfliktparteien:
• – Taktiken der Konfliktparteien.

Zusammenfassung. Nach der Sammlung, Analyse und Bewertung werden die Informationen in einer Zusammenfassung der Konfliktinformationen organisiert. Der Zweck der Erstellung einer solchen Zusammenfassung besteht darin, Folgendes festzustellen:

• – die direkt am Konflikt beteiligten und am Konflikt beteiligten Parteien;
• -Verfahren der Konfliktparteien;
• - die Essenz kontroverser Themen. Der Inhalt der Zusammenfassung gliedert sich in der Regel in folgende Überschriften: Streitparteien, Kern des Problems, Verfahren.

Der eigentliche Mediationsprozess sollte mit einem Vorschlag beginnen. dass die Parteien die Art ihrer Meinungsverschiedenheiten und die Geschichte ihrer Beziehung seit Beginn des Konflikts detailliert beschreiben.

Zusätzliche Fragen an die Parteien helfen dem Mediator, die Natur des Konflikts besser zu verstehen. In der Anfangsphase der Mediation ist es äußerst wichtig, so viele Informationen wie möglich über die Themen zu erhalten, die Gegenstand der weiteren Diskussion zwischen den Parteien und dem Mediator sein werden.

Die Besonderheit der Rolle des Mediators liegt insbesondere darin, dass er während des Mediationsprozesses über die umfassendsten Informationen verfügt. Diesen Vorteil sollte der Mediator nutzen, um die Parteien in den Prozess der Problembesprechung und des Austauschs von Vorschlägen einzubeziehen.

Es ist zu bedenken, dass ein Mangel an Informationen oder deren unterschiedliche Interpretation durch die Parteien zu einem Stillstand der Verhandlungen führen kann.

Unter Berücksichtigung der aufgeführten miteinander verbundenen Elemente des Konflikts und der Verhandlungen zu seiner Regelung ist eine Formulierung möglich Ziel der Mediation ist die Erleichterung der Konfliktlösung unter Berücksichtigung und Unterstützung durch eine ausgewogene Nutzung der relativen Macht und Verantwortlichkeiten jeder Partei, des Zeitfaktors und der Informationen. Dies wird erreicht durch die größtmögliche Einbeziehung objektiver Kriterien und Standards in die Betrachtung des Problems und die Entwicklung für beide Seiten akzeptabler Vereinbarungen, den Einsatz einer „Win-Win“-Strategie und solcher Lösungsmöglichkeiten, die gegenseitigen Nutzen bringen können, sowie eine Analyse der Interessen der Parteien, deren Befriedigung zu einer grundsätzlichen Lösung des Konflikts beitragen könnte.

Zusätzlich zum traditionellen Mediationsverfahren umfassen alternative Konfliktlösungsmethoden in letzter Zeit verschiedene Modifikationen, darunter:

• –beratende Mediation;
• –Mediation mit Elementen der Schiedsgerichtsbarkeit;
• – Managementvermittlung.

Der Hauptunterschied zwischen Mediationsmodellen besteht in der Rolle des Mediators als Dritter in den Verhandlungen und im Ausmaß seiner Beteiligung an der endgültigen Vereinbarung.

Beratende Mediation. Der Prozess der konsultativen Mediation ähnelt im Wesentlichen der traditionellen Mediation. Eine Besonderheit dieses Modells besteht darin, dass der Mediator vorab die Zustimmung einholt, dass er im Rahmen einer Konsultation seine Meinung dazu äußern wird, wenn die Parteien keine Lösung für das Problem finden können. Das Gutachten des Mediators ist für die Parteien nicht bindend und wird angehört, wenn die Verhandlungen in eine Sackgasse geraten. Gleichzeitig können die Parteien die Meinung des Mediators als Grundlage für eine Einigung nutzen.

Mediation mit Elementen der Schiedsgerichtsbarkeit. Bei diesem Modell handelt es sich um eine Form der Mediation, bei der sich die Parteien vor Beginn des Mediationsverfahrens darauf einigen, dass der Mediator im Falle einer Sackgasse der Verhandlungen eine verbindliche Entscheidung über die umstrittene Frage treffen wird. Dadurch wird sichergestellt, dass es im Rahmen der Mediation in jedem Fall zu einer Einigung zwischen den Parteien kommt.

Führungsmediation. Kann als Methode zur Bewältigung innerbetrieblicher Konflikte eingesetzt werden. In diesem Fall wird die Rolle des Vermittlers von einem Manager der Organisation übernommen, der möglicherweise nicht der Anführer einer der Konfliktparteien ist oder umgekehrt einer der Anführer ist. Natürlich ist der Mediator in diesem Fall keine neutrale Konfliktpartei, da er möglicherweise eigene Interessen hat, die bei der Erarbeitung der endgültigen Lösung berücksichtigt werden müssen.

Dieses Mediationsmodell kann im Gegensatz zu anderen nicht mehr als Konfliktlösung selbst durch Mediation definiert werden, sondern vielmehr als Konfliktmanagement unter Verwendung von Elementen der Mediation und Moderation.

Die Umsetzung der Managementmediation kann gerechtfertigt und wirksam sein, wenn:

• der Manager oder die Verwaltung hat keine fertige Lösung für das Problem;
• der Manager oder die Verwaltung ist bereit, einen Teil der Entscheidungsbefugnisse an die Konfliktparteien zu delegieren;
• der Manager oder die Verwaltung ist daran interessiert, dass das Problem durch Verhandlungen zwischen den Konfliktparteien und nicht durch Verwaltungsmaßnahmen gelöst wird;
• die regulatorischen, organisatorischen und sonstigen Beschränkungen, die den Rahmen einer akzeptablen Vereinbarung zwischen den Konfliktparteien definieren, klar definiert sind;
• Der vermittelnde Manager ist bereit, den Konfliktparteien ausführlich zu erläutern, wie er eine Entscheidung treffen wird und welche Rolle er in diesem Prozess spielen wird, wenn sich die Parteien nicht alleine einigen können.

Mediation ist eine wichtige Ressource für jede Gesellschaft. Es hilft allen, das Bewusstsein für Mediation zu schärfen und Mediationskompetenzen zu vermitteln.

Mediation ist kein mysteriöser Prozess, der nur speziell ausgebildeten, hochqualifizierten Fachkräften zur Verfügung steht. Es ist eine natürliche Erweiterung guter Konfliktlösungsfähigkeiten. Mediation macht Gegner zu Partnern bei der Problemlösung 23 .

Die Ethik der Mediation geht davon aus, dass diese Methode der Konfliktlösung durch eine Reihe allgemein anerkannter ethischer Normen und moralisch vorgegebener Regeln geregelt wird.

Die Beilegung von Streitigkeiten mithilfe eines Mediators wird schon seit sehr langer Zeit praktiziert. In Russland beispielsweise wurde diese Mission von den Ältesten ausgeführt – den weisesten Menschen der Gemeinde. Diese Methode der Konfliktlösung, beispielsweise die Mediation, kann als zivilisiert bezeichnet werden. Es entstand erst in einem bestimmten Stadium der gesellschaftlichen Entwicklung. Derzeit können je nach Art des Konflikts unterschiedliche Dienste an der Lösungsfindung beteiligt sein: die Leitung der Organisation, der Personalverwaltungsdienst, die Arbeitsaufsichtsbehörde, die Abteilung für Psychologen und Soziologen, der Gewerkschaftsausschuss, das Streikkomitee usw Polizei, Gerichte und andere.

In der Konfliktwissenschaft wird davon ausgegangen, dass menschliche Widersprüche nicht nur als etwas Destruktives angesehen werden können. Konflikte haben auch positive Funktionen. Eines ist klar: Die Schwere der mit Konflikten verbundenen Situationen erfordert Management. Also. Der Mediator tritt erst dann in Verhandlungen ein, wenn eine selbstständige Lösung des Konflikts ohne Einschaltung Dritter nicht mehr möglich ist. Dabei basieren seine Aktivitäten auf folgenden Grundsätzen:

1. Unabhängigkeit(Diese Eigenschaft eines Mediators wird in der Regel in allen Definitionen von Mediation betont);
2. Objektivität(dieses Prinzip folgt aus dem ersten: keine Unabhängigkeit – keine Objektivität);
3. Werbung(Die Standpunkte und Positionen aller Streitbeteiligten sowie des Managers selbst müssen öffentlich gemacht werden).

Ein wichtiger Einflussfaktor auf die Wirksamkeit der Konfliktlösung ist die Mediation. Mediation- Dies ist eine besondere Art von Aktivität, die in der Optimierung unter Beteiligung eines Dritten des Prozesses besteht - der Suche der Konfliktparteien nach einer Lösung des Problems, die eine Beendigung des Konflikts ermöglichen würde.

Die Rolle eines Mediators (Dritten) bei der Lösung eines Konflikts liegt in der Regel bei einer Person, seltener bei einer Gruppe von zwei, drei oder mehr Fachleuten. Staaten können auch als Vermittler bei politischen und internationalen Konflikten fungieren.

Mediation ist eine der ältesten Methoden der Konfliktlösung. Die Ältesten des Clans oder Stammes fungierten als eine Art professioneller Vermittler und sorgten für konfliktfreie Lösungen bei Problem- und Konfliktsituationen.

In der modernen Gesellschaft kann ein offizieller oder inoffizieller Mediator in einem Konflikt als Dritter auftreten. Wenn ein Mediator einen normativen Status hat, wird davon ausgegangen, dass er auf Gegner Einfluss nehmen kann. Die informelle Mediation ermöglicht es den Konfliktparteien, die informelle Autorität des Mediators anzuerkennen, während dieser keinen normativen Status hat.

Als offizielle Vermittler kann fungieren als: zwischenstaatliche Organisationen; einzelne Staaten; staatliche Rechtsinstitutionen; Regierungs- oder andere Regierungskommissionen; Vertreter von Strafverfolgungsbehörden; Unternehmensleiter; öffentliche Organisationen; professionelle Konfliktologen-Mediatoren.

Inoffizielle Vermittler werden in der Regel: berühmte Persönlichkeiten, die in gesellschaftlich bedeutsamen Aktivitäten Erfolg hatten; Vertreter religiöser Organisationen und Konfessionen; professionelle Psychologen, Lehrer, Sozialarbeiter; informelle Führer sozialer Gruppen auf verschiedenen Ebenen; Senioren; Freunde, Nachbarn, einfach Zeugen des Konflikts.

Abhängig vom Grad der Kontrolle des Mediators über die getroffene Entscheidung gibt es im Konflikt mehrere Rollen des Dritten: Schiedsrichter, Schlichter, Mediator, Assistent, Beobachter.

Die Rolle des Mediators bei der Konfliktlösung ist am neutralsten. Mit seinem Fachwissen sorgt er für eine konstruktive Diskussion des Problems. Die endgültige Entscheidung liegt bei den Gegnern.

Mit Hilfe eines Mediators und wenn die Gegner über die Fähigkeit verfügen, das Problem zu diskutieren, erhöht sich die Wirksamkeit eines nichtautoritären Konfliktlösungsstils.

Der Ausgang des Konflikts hängt von der Macht, Autorität und Rolle des Mediators ab. Ein Konfliktmediator kann Folgendes leisten: Unterstützung bei der Lösungsfindung; Förderung der Normalisierung der Beziehungen; Bereitstellung von Hilfe bei der Organisation der Kommunikation; Kontrolle über die Umsetzung der Vereinbarung.

Der Vermittler hat nicht das Recht und sollte nicht dazu verpflichtet werden:

• freiwillige Beendigung des Konflikts;
• Trennung der Konfliktparteien;
• Blockierungskampf;
• Verhängung von Sanktionen gegen die Parteien;
• Definitionen von richtig und falsch.

Der Manager kann auch als Vermittler fungieren. Dabei ist es ihm besonders wichtig, dass sich das sozialpsychologische Klima im Team positiv auf die Qualität der gemeinsamen Aktivitäten auswirkt.

Die Besonderheiten der Mediation können am Beispiel der Tätigkeit eines praktischen Psychologen betrachtet werden. Der Schlüssel zu dieser Aktivität liegt in der Schaffung einer neuen Situation in den Beziehungen der Parteien, die die Lösung des bestehenden Konflikts zwischen ihnen erleichtert. Die strategische Aufgabe eines Psychologen besteht nicht darin, Gegner zu beeinflussen, sondern sie zu ermutigen, den Konflikt in eine Situation der gemeinsamen Lösungssuche zu überführen.

Die Interaktion erfolgt je nach Triadentyp (Gegner – Psychologe – Gegner). Dies macht die Konfliktteilnehmer nachgiebiger, da sie ihre Zugeständnisse eher als Zugeständnisse an den Psychologen und nicht an die Gegenseite betrachten. So ermöglicht der Psychologe seinen Gegnern, „das Gesicht zu wahren“.

Wenn ein Psychologe mit unterschiedlichen Arten von Konflikten arbeitet, können einige Unterschiede in seiner Tätigkeit als Mediator auftreten. Somit umfasst der Prozess der Regulierung von Familienkonflikten vier Phasen:

1. Aufwärmen Zu Beginn der Arbeit tut der Psychologe alles, damit sich die Ehepartner wohl fühlen;
2. Hindernisse beseitigen. Der Psychologe identifiziert Zweifel und Hindernisse, die bei den Konfliktparteien in Bezug auf das bevorstehende Mediationsverfahren bestehen, und bereitet die Gegner auf eine konstruktive Arbeit vor;
3. Abschluss einer Vereinbarung. Der Psychologe hilft Ehepartnern, die Anforderungen aneinander klar zu formulieren und Kompromisslösungen zu finden, die für beide Seiten passen;
4. Klärung der Sachlage. Der Psychologe bietet den Ehepartnern die Möglichkeit, einfach offen zu reden. Die emotionale Auseinandersetzung mit den Gegnern festigt die Ergebnisse der Mediation und schafft die Voraussetzungen für eine konfliktfreie Kommunikation in der Zukunft.

Basierend auf all dem sind die wichtigsten ethischen Grundsätze der Mediationstätigkeit:

• Neutralität im Verhältnis zu Gegnern. Der Psychologe versucht nicht, die richtige und die falsche Seite zu identifizieren. Er geht so objektiv wie möglich mit der Situation um. Der Psychologe sollte sich nicht auf die Konfliktparteien verlassen;

• unvoreingenommen Positionen. Der Psychologe bewertet nicht die Handlungen oder Positionen der Gegner. Es ermutigt sie, ihre Handlungen selbst zu analysieren, und hilft ihnen, Entscheidungen zu treffen;
• Vertraulichkeit. Von einem Konfliktteilnehmer erhaltene personenbezogene Daten dürfen ohne seine Zustimmung nicht zu seinem Nachteil verwendet oder an andere Personen weitergegeben werden;
• Verfahrenscharakter der Tätigkeit. Die Aufgabe des Psychologen besteht darin, den Diskussionsprozess zu organisieren und die Gegner zur Zusammenarbeit zu bewegen. Der Inhalt des Prozesses hängt von den Teilnehmern ab;
• anregende Zusammenarbeit. Der Psychologe ermutigt die Gegner zu Schritten zur Normalisierung der Beziehungen, ermutigt sie dazu und sorgt für einen Übergang von der Konfrontation zur Zusammenarbeit;
• Wir arbeiten mit Fortschritt, nicht mit Lösungen. Der Psychologe ist nicht für die Art der getroffenen Entscheidungen verantwortlich, sondern nur für die Organisation der Bewegung hin zu diesen Entscheidungen.

22 Siehe: Carpenter S.L., Kennedy W.J.D. Beilegung von Streitigkeiten in der Gesellschaft. - M, 1992.

23 Siehe Korpelius X., Fair S. Jeder kann gewinnen: Wie man Konflikte löst. - M 1994.

Kapitel 18. Verhandlungen als Mittel zur Konfliktlösung

18.5. Mediation im Verhandlungsprozess

In Situationen, in denen die Möglichkeiten einseitiger Maßnahmen der Konfliktparteien praktisch ausgeschöpft sind oder die Kosten für die Fortsetzung des Konflikts zu hoch werden, haben die Gegner noch eine Chance, das Problem durch Verhandlungen zu lösen. Allerdings entwickelt sich die Situation nicht immer so, dass die Länder zu direkten Verhandlungen bereit sind. In diesem Fall kann eine Lösung dadurch gefunden werden, dass ein neutraler Dritter in die Interaktion einbezogen wird. Eine Beteiligung ist auch dann sinnvoll, wenn direkte Verhandlungen zwischen den Konfliktparteien in eine Sackgasse geraten sind.

Formen der Beteiligung Dritter

Der Begriff „Dritter“ ist weit gefasst und kollektiv. Es gibt drei Hauptformen der Beteiligung Dritter an der Beilegung und Lösung des Konflikts.

1) Gericht- es zeichnet sich durch einen klar entwickelten, gesetzlich verankerten Verfahrensablauf sowie die Verpflichtung der Konfliktparteien aus, Entscheidungen Dritter zu befolgen. In diesem Fall zeichnet sich die Beteiligung eines Dritten durch den größtmöglichen Grad der Einmischung in den Konflikt aus.

2) Schiedsverfahren- gekennzeichnet durch das Fehlen strenger Normen, die den Prozess der Problemdiskussion regeln; das Recht, einen Dritten durch die Konfliktteilnehmer selbst zu wählen; die Verbindlichkeit von Entscheidungen Dritter.

3) Mediation- Hierbei handelt es sich um eine besondere Form der Beteiligung Dritter an der Beilegung und Lösung des Konflikts, um den Verhandlungsprozess zwischen den Konfliktparteien zu unterstützen. Während der Mediator eine konstruktive Diskussion fördert und eine Lösung für das Problem findet, kann er nicht gleichzeitig die Wahl der endgültigen Lösung bestimmen, die das Vorrecht der Konfliktparteien ist. Daher muss der Mediator unverzüglich darauf hinweisen, dass die Verantwortung für das Scheitern der Verhandlungen und die weitere Eskalation des Konflikts nicht beim Dritten, sondern bei den Konfliktparteien selbst liegt.

Es ist wichtig zu beachten, dass von den oben genannten Formen der Beteiligung Dritter an der Beilegung und Lösung des Konflikts nur letztere auf die Verwendung eines Verhandlungsansatzes ausgerichtet ist.

In folgenden Fällen empfiehlt sich die Einschaltung eines Mediators:

• die Konfliktparteien zeigen Bereitschaft, gemeinsam nach einer Lösung des Problems zu suchen, können jedoch keine gemeinsame Basis finden;
• die direkte Kommunikation zwischen den Konfliktparteien wird erheblich erschwert oder unterbrochen und die Beteiligung Dritter kann dazu beitragen, diese Situation zu ändern;
• Für die Konfliktparteien ist es wichtig, die Beziehung aufrechtzuerhalten und weiterzuführen.
• Konfliktparteien sind an der Kontrolle über getroffene Entscheidungen interessiert;
• Für die Konfliktparteien ist es wichtig, „das Gesicht zu wahren“, d.h. Stellen Sie sicher, dass das Ende des Konflikts für keinen von beiden wie eine Niederlage aussieht, und die Hilfe eines Mediators kann dabei von Bedeutung sein;
• Für Gegner ist ein Aspekt der Überwindung von Meinungsverschiedenheiten wie Vertraulichkeit wichtig.

Auswahl eines Vermittlers

Die Wahl eines Mediators durch die Konfliktparteien erfolgt nach einer Reihe von Anforderungen an den Dritten.

1 Eine notwendige Voraussetzung für die Zustimmung des Gegners zum Eingreifen des Mediators ist dessen Einverständnis Kompetenz Dies setzt in erster Linie die Fähigkeit zur gründlichen Analyse einer Konfliktsituation und die Beherrschung von Mediationskompetenzen voraus. Diese Anforderung bestimmt auch maßgeblich die Wirksamkeit der Bemühungen des Mediators zur Lösung des Konflikts. Eine unzureichende Kompetenz des Mediators hingegen kann zum Scheitern der Verhandlungen und zu einer verstärkten Konfrontation zwischen den Parteien führen.

2 Eine weitere wichtige Anforderung an einen Vermittler ist seine Unparteilichkeit Das bedeutet, dass der Mediator eine neutrale Position einnehmen muss, ohne eine der Konfliktparteien zu unterstützen. Es ist zu beachten, dass das Desinteresse des Mediators immer noch relativ ist, da er zumindest am Erfolg seiner Tätigkeit interessiert ist. Daher kommt es in diesem Fall nicht auf die tatsächliche Unparteilichkeit des Dritten an, sondern auf die Wahrnehmung dieser als solche durch die Konfliktparteien. Dieser Aspekt spielte eine entscheidende Rolle bei der Wahl eines Vermittlers bei der friedlichen Beilegung des Jugoslawienkonflikts (1999). Das war Martti Ahtisaari, der Präsident von Finnland, einem Nicht-NATO-Land.

3 Von nicht geringer Bedeutung ist eine Anforderung wie Autorität haben. Die Beteiligung öffentlicher Organisationen oder Einzelpersonen an der Mediation ist größtenteils darauf zurückzuführen. Beispielsweise wurde die Teilnahme von Vertretern der katholischen Kirche an den Verhandlungen zwischen der Regierungspartei in Polen und der Oppositionsbewegung „Solidarität“ im Jahr 1989 vor allem dadurch bestimmt, dass in diesem Land die Autorität und der Einfluss der Kirche bestehen sehr stark. Die Autorität, die ein Mediator in den Augen der Konfliktparteien hat, bestimmt seine Fähigkeit, Einfluss auf die Konfliktparteien zu nehmen. Wichtig ist nur, dass er seinerseits sich von keinem von ihnen beeinflussen lässt und dadurch seine Neutralität in Frage stellt.

Der Einfluss des Mediators auf den Verhandlungsprozess

Inwieweit der Mediator diese Anforderungen erfüllt, bestimmt unmittelbar seine Einflussmöglichkeiten auf den Verhandlungsprozess und damit letztlich auf die Ergebnisse seiner Mediationstätigkeit. Zu den Hauptaspekten dieses Einflusses gehören die folgenden.

1 Indem der Mediator die Aufnahme von Verhandlungen zwischen den Konfliktparteien oder deren Fortsetzung ermöglicht, bietet er den Parteien bestimmte Optionen für einen Treffpunkt. In diesem Fall wird häufig das Territorium eines Mediators für Verhandlungen ausgewählt. Die Vereinigten Staaten führten immer wieder eine Vermittlungsmission im Nahostkonflikt durch und stellten ihr Territorium beispielsweise 1978 für Verhandlungen zwischen Ägypten und Israel oder 1999 für Verhandlungen zwischen Syrien und Israel zur Verfügung.

2 Der Mediator beteiligt sich aktiv daran Festlegung der Tagesordnung. Gemeinsam mit den Konfliktparteien gestaltet er das Themenspektrum und die Reihenfolge ihrer Betrachtung. In diesem Fall besteht die Aufgabe des Mediators darin, die Gegner davon zu überzeugen, die Verhandlungen mit einfacheren Themen zu beginnen und sich zuletzt mit den komplexesten Themen zu befassen. Die Aufgabe des Mediators besteht darin, die Reihenfolge und Dauer der Reden zu regeln und dabei zu verhindern, dass die eine oder andere Seite Vorrang hat.

3 Es ist kein Geheimnis, dass die Beziehungen zwischen den Konfliktparteien von Feindseligkeit, Misstrauen und Misstrauen geprägt sind. Daher ist der wesentliche Beitrag des Mediators zum Erfolg des Verhandlungsprozesses Schaffung einer Arbeitsatmosphäre während der Verhandlungen. In vielerlei Hinsicht kann die bloße Tatsache der Anwesenheit eines Dritten die Gegner davon abhalten, sich gegenseitig feindselig zu behandeln. Der Mediator sollte sich jedoch nicht darauf beschränken und muss alle Anstrengungen unternehmen, um die negativen Emotionen der Konfliktparteien zu reduzieren. Einen spürbaren Einfluss auf die Atmosphäre während der Verhandlungen haben der betonte Respekt des Mediators gegenüber den Gegnern und das Verständnis für deren Probleme, die Ermutigung der Gegner zu bestimmten Schritten zur Normalisierung der Beziehungen und eine positive Einstellung zur gemeinsamen Arbeit. Der Mediator hilft den Konfliktparteien auch dabei, negative Stereotypen zueinander und die negativen Auswirkungen verschiedener Wahrnehmungsphänomene zu überwinden.

4 Die Unterstützung bei der Lösungsfindung ist ein zentraler Aspekt der Einflussnahme des Mediators auf den Verhandlungsprozess. Durch die Optimierung dieser Suche führt der Vermittler die folgenden Aktionen aus:

• unterstützt die Teilnehmer bei der Untersuchung der Situation, der Analyse von Meinungsverschiedenheiten und der Bewertung von Vorschlägen;
• macht die Parteien auf das Vorhandensein einer Gemeinsamkeit ihrer Interessen aufmerksam oder schafft eine solche Gemeinsamkeit, indem sie das Problem in einen breiteren Kontext einbezieht, beispielsweise in die Aussicht auf eine umfassende wirtschaftliche Zusammenarbeit;
• hilft, sich nicht überschneidende Interessen zu identifizieren und vergrößert dadurch den Verhandlungsspielraum, in dessen Bereich eine Lösung gefunden werden kann;
• fungiert als zusätzliche Ideenquelle und Optionen zur Lösung des Problems;
• unterstützt Gegner bei der Suche und Auswahl objektiver Kriterien zur Bewertung entwickelter Lösungsoptionen;
• bietet eine allgemeine Formel für eine mögliche Vereinbarung.

Die Wirksamkeit dieser Bemühungen des Mediators hängt maßgeblich davon ab, wie vollständig die Informationen über die Konfliktparteien, kontroverse Themen, die Machtverhältnisse der Parteien, ihre Interessen und Positionen, mögliche Lösungsansätze und der Grad ihrer Informationen sind Beteiligung am Konflikt usw. wird vom Vermittler lokalisiert.

5 Die Festlegung von Fristen für den Abschluss der Verhandlungen kann eine gewisse Rolle dabei spielen, den Mediator dazu anzuregen, eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden. Wenn die Konfliktparteien sich ihrer Verantwortung für das Scheitern der Verhandlungen bewusst sind und eine Einigung anstreben, sorgt ein fester Zeitrahmen für eine stabile Dynamik des Verhandlungsprozesses.

6 Sind die Verhandlungen erfolgreich, übernimmt der Mediator die Kontrolle über die Umsetzung der Vereinbarung. Wie oben erwähnt, hängt der Erfolg des Verhandlungsprozesses nicht nur vom Zustandekommen einer Vereinbarung, sondern auch von der Erfüllung ihrer Bedingungen ab. Daher muss der Mediator sicherstellen, dass die endgültige Vereinbarung Fristen enthält, innerhalb derer die Parteien ihren Verpflichtungen nachkommen müssen. Es ist auch möglich, so etwas wie eine Probezeit festzulegen, d.h. Zeit, in der die Parteien die Wirksamkeit der getroffenen Vereinbarung bewerten konnten. Darüber hinaus kann der Vermittler als Garant für die Umsetzung von Vereinbarungen fungieren. Eine solche Mission liegt durchaus innerhalb der Fähigkeiten beispielsweise eines Managers bei der Lösung eines Konflikts zwischen Untergebenen.

Vermittlungsmodelle

Die oben beschriebenen Komponenten des Einflusses des Mediators auf den Verhandlungsprozess charakterisieren zunächst die traditionelle Mediation, ohne sich auf die Besonderheiten ihrer verschiedenen Modifikationen zu konzentrieren. Solche Merkmale zeichnen die folgenden Modelle der Vermittlungstätigkeit aus:

• Erleichterung;
• beratende Vermittlung;
• Mediation mit Elementen der Schiedsgerichtsbarkeit.

Der Hauptunterschied zwischen ihnen besteht in der Rolle des Dritten in den Verhandlungen und dem Grad seiner Beteiligung an der Entwicklung der endgültigen Entscheidung. Aus diesem Blickwinkel werden wir die identifizierten Arten der Mediation charakterisieren.

1 Erleichterung. Die Rolle des Dritten besteht hauptsächlich darin, dass der Facilitator (aus dem Englischen: erleichtern) die Konfliktteilnehmer bei der Organisation von Verhandlungen und der Durchführung von Treffen unterstützt. Die Rolle des Moderators bei der Konfliktlösung besteht darin, den Konfliktparteien bei der Vorbereitung auf das Treffen zu helfen. stellen Sie sicher, dass sie gleichberechtigt an der Diskussion teilnehmen. Stellen Sie die strikte Einhaltung der Verhandlungsagenda und des Verhandlungsverfahrens sicher. In diesem Fall beteiligt sich der Moderator nicht an der Debatte zwischen den Parteien und der Erarbeitung von Lösungen.

2 Beratende Mediation. Die Besonderheit dieser Art der Mediation ist folgende: Die Konfliktparteien erhalten die vorläufige Zustimmung des Mediators, dass dieser seinen Standpunkt im Rahmen einer Konsultation darlegen wird, wenn sie keine eigenständige Lösung für das Problem finden können. Diese Meinung des Mediators ist für die Parteien nicht bindend und wird nur dann gehört, wenn die Verhandlungen in einer Sackgasse angekommen sind. Konfliktparteien können jedoch die Meinung des Mediators nutzen, um eine Einigung zu erzielen.

3 Mediation mit Elementen der Schiedsgerichtsbarkeit. Innerhalb dieses Modells ist der Einfluss des Mediators auf den Verhandlungsprozess maximal. Dies liegt daran, dass die Konfliktparteien vor Beginn der Verhandlungen vereinbaren, dass der Mediator im Falle einer Sackgasse der Verhandlungen eine verbindliche Entscheidung über die umstrittene Frage treffen wird. Diese Vereinbarung ermutigt Konfliktparteien, die an der Kontrolle der erzielten Ergebnisse interessiert sind, alle Anstrengungen zu unternehmen, um eigenständig eine Lösung zu finden. In jedem Fall stellt dieses Verfahren sicher, dass eine Einigung zwischen den Parteien zustande kommt. Welche Mediationsmöglichkeit auch immer im Verhandlungsprozess umgesetzt wird, Hauptsache, sie gelingt. Das beste Ergebnis einer Mediation ist natürlich die Konfliktlösung. Beispielsweise hat der Federal Mediation and Conciliation Service (USA) in 50 Jahren Arbeit mehr als 500.000 Konflikte gelöst. Vieles hängt jedoch nicht nur vom Mediator selbst ab, sondern auch vom Entwicklungsstadium des Konflikts, der Art der Beziehung zwischen den Parteien, der Verfügbarkeit von Alternativen zur ausgehandelten Vereinbarung, dem Kräfteverhältnis zwischen den Konfliktparteien , der Einfluss der Umgebung, in der der Konflikt stattfindet usw. Bei einer so großen Anzahl unterschiedlicher Faktoren kann es sein, dass die Einschaltung eines Vermittlers nicht das gewünschte Ergebnis bringt. Aber in solchen Fällen ist es nicht immer richtig, von Scheitern zu sprechen.

Beurteilung der Wirksamkeit von Mediationsaktivitäten

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Mediationsaktivitäten sollten mehrere Kriterien herangezogen werden.

1) Objektive Kriterien, die es ermöglichen

die Intervention des Mediators als erfolgreich betrachten:

• Beendigung des Konflikts;
• Verringerung der Schwere der Konfliktinteraktion;
• Übergang vom einseitigen Handeln der Konfliktparteien zu Versuchen, gemeinsam eine Lösung des Problems zu finden;
• Normalisierung der Beziehungen zwischen Gegnern.

2) Wichtig ist auch die Fokussierung auf subjektive Indikatoren, die den Grad der Zufriedenheit der Konfliktteilnehmer mit der Mediation widerspiegeln. Dazu muss ermittelt werden, ob die Konfliktparteien dies glauben

• Während der Mediator den Verhandlungsprozess unterstützte, verhielt er sich gegenüber den Gegnern objektiv.
• es wäre für die Parteien schwierig, ohne seine Bemühungen zurechtzukommen;
• Die mit Hilfe eines Vermittlers erzielten Ergebnisse werden nicht aufgezwungen, sondern stellen im Gegenteil ein für beide Seiten akzeptables Ergebnis dar.

Bei der Beurteilung des Mediationserfolgs müssen auch die Einschätzungen des Mediators selbst und externer Beobachter berücksichtigt werden.

Die oben diskutierten verschiedenen Aspekte der Mediation erlauben es uns, die folgende Schlussfolgerung zu ziehen. Die Tätigkeit eines Mediators ist mit einer Reihe von Problemen, Schwierigkeiten und Hindernissen verbunden, die er überwinden muss. Gleichzeitig ist der Erfolg der Bemühungen des Mediators nicht immer offensichtlich; seine Tätigkeit allein garantiert nicht die Lösung des Konflikts und kann manchmal zu einer Eskalation der Konfliktkonfrontation führen. Allein die Tatsache, dass ein Mediator in die Beilegung und Lösung des Konflikts einbezogen wird, signalisiert jedoch den Wunsch der Parteien, auf dem Weg der Verhandlungen einen Ausweg zu finden, und gibt Hoffnung auf einen erfolgreichen Ausgang.

Zum Abschluss unserer Betrachtung von Verhandlungen unter Konfliktbedingungen erinnern wir uns an den Ihnen bereits bekannten Standpunkt moderner Forscher, wonach Konflikte als integrale Eigenschaft sozialer Beziehungen anerkannt werden. Das bedeutet, dass jeder von uns an dem einen oder anderen Konflikt beteiligt wurde und diese Perspektive auch in Zukunft beibehält. Verhandlungen (direkt oder unter Beteiligung Dritter) können als der bevorzugteste und oft optimale Weg zur Lösung und Lösung von Konflikten angesehen werden. Daher ist die Untersuchung der vielfältigen Aspekte des Verhandlungsprozesses nicht nur ein vielversprechendes Gebiet der wissenschaftlichen Forschung, sondern auch für jeden von uns relevant. Dabei ist zu bedenken, dass Kenntnisse über Verhandlungen allein keine ausreichende Grundlage für den Erfolg darstellen. Eine ebenso wichtige Rolle spielt die Ausbildung und Entwicklung von Verhandlungskompetenzen. Und die Verhandlungsfähigkeit wird erst durch die praktische Umsetzung vorhandener Kenntnisse erworben. Und vergessen Sie nicht, dass Verhandlungen ihr Ziel nur erreichen können, wenn ihre Teilnehmer aufrichtig sind in ihrem Wunsch, gemeinsam eine Lösung für das Problem zu finden. Andernfalls zeigen die Konfliktparteien eher Entschlossenheit, als sich um eine Lösung zu bemühen.