Der Autor des Konzepts des gezielten Bildungsmanagements ist Draker. Theorie und Praxis des programmorientierten Managements der Entwicklung einer Bildungseinrichtung Wassiljewa, Maria Samsonowna. Anwendung eines Programmzielansatzes im Management der Lehrerausbildung

Die Entwicklung des strategischen Managements im Bildungswesen ist mit Veränderungen in allen Managementhandlungen, Methoden und Techniken sowie Arbeitsformen der Leiter von Bildungsorganisationen verbunden.

In diesem Abschnitt werden wir uns mit dieser wichtigen Art der strategischen Planung befassen, deren Ergebnis ein Entwicklungsprogramm für eine Bildungsorganisation ist. Wir haben bereits früher darauf hingewiesen, dass Absatz 7 der Kunst. 28 „Kompetenz, Art, Aufgaben und Verantwortlichkeiten einer Bildungseinrichtung“ besagt direkt, dass „die Kompetenz einer Bildungseinrichtung im festgelegten Tätigkeitsbereich ... die Entwicklung und Genehmigung eines Entwicklungsprogramms im Einvernehmen mit dem Gründer umfasst.“ eine Bildungsorganisation ...“

In der modernen Theorie des strategischen Bildungsmanagements wird das Entwicklungsprogramm aus drei miteinander verbundenen Positionen betrachtet:

• 1) als besondere Art von Projekt, das sich wie jedes Projekt darauf konzentriert, etwas Neues zu schaffen und einen Mechanismus zu entwickeln, um das geplante Erscheinungsbild zu erreichen;
• 2) als Managementinstrument, das es ermöglicht, konzeptionell definierte strategische Ziele und Mechanismen zu deren Umsetzung mit einer historisch spezifischen Situation zu verknüpfen;
• 3) als Lehrdokument, das den Entwicklungsprozess einer Bildungseinrichtung auf drei Ebenen definiert:

konzeptionell-axiologisch: Werte, Ideen, Prinzipien, Leitkonzepte werden projiziert;

projektiv-managerial: Ziele, Bedingungen, Mittel, Technologien werden entworfen;

praktisch und technologisch: Werkzeuge, Formen, Techniken werden entworfen.

Die Entwicklung eines Entwicklungsprogramms ist technologisch auf die Lösung der folgenden Aufgaben im Zusammenhang mit der Strategieentwicklung ausgerichtet, die wir in den vorherigen Absätzen besprochen haben.

• 1. Bestimmen Sie den aktuellen Entwicklungsstand einer Bildungseinrichtung, identifizieren Sie Wachstumspunkte, Wettbewerbsvorteile sowie Schlüsselprobleme, die durch die Dynamik der dieser Bildungseinrichtung präsentierten Bildungsordnung bestimmt werden.
• 2. Eine langfristige Vision der Bildungsorganisation zu entwickeln, die gewünschten Parameter ihrer Struktur und Funktionsweise, die den Bedürfnissen, Werten und Fähigkeiten der Bildungsorganisation und der Gesellschaft gerecht werden und sich speziell auf diese Bildungseinrichtung in ihrer ganzen Einzigartigkeit konzentrieren.
• 3. Entwickeln Sie einen Mechanismus für den Übergang vom erreichten Zustand der Bildungsorganisation in die gewünschte Zukunft.

Eine minderwertige Lösung eines dieser Probleme oder das Fehlen der notwendigen Verbindung zwischen ihren Lösungen führt unweigerlich zu gravierenden Mängeln sowohl in der Struktur als auch im Inhalt von Entwicklungsprogrammen und der Unmöglichkeit ihrer wirksamen Umsetzung.

Es ist zu beachten, dass die Gestaltung eines Entwicklungsprogramms, wie jeder Designprozess, Entwicklern nicht nur ermöglicht, eine realistische und effektive Entwicklungsstrategie zu erhalten, sondern auch die Themen des Bildungsprozesses erheblich weiterentwickelt und sie dazu zwingt, den Weg aus einer grundlegend anderen Perspektive zu bewerten der von der Bildungsorganisation durchlaufenen Entwicklung, ihrem aktuellen und gewünschten Zustand sowie den Wegen, die dorthin führen.

Somit ist das Entwicklungsprogramm einer Bildungsorganisation ein Managementdokument, das dem Veränderungsprozess seiner Aktivitäten einen zielgerichteten Charakter einer nachhaltigen Entwicklung verleihen soll. Nachhaltige Entwicklung bedeutet das Zusammentreffen von Entwicklungsvektoren des sozialen Umfelds und der Entwicklung der Bildungsorganisation selbst.

Das Entwicklungsprogramm ist ein Dokument, das eine Prognose für die Entwicklung einer Bildungsorganisation enthält und dazu beiträgt, die Unsicherheit der Entwicklungsaussichten für verschiedene Themen des Bildungsprozesses deutlich zu reduzieren.

Es ist notwendig, zwischen den verwandten Konzepten „Tätigkeitsprogramm einer Bildungsorganisation“ und „Entwicklungsprogramm einer Bildungsorganisation“ zu unterscheiden. In beiden Fällen basiert die Entwicklung des Programms auf den Konzepten „Problem“, „Management“ und „Umsetzung“. Das Aktivitätsprogramm ist jedoch ein Dokument, das Ziele für das Niveau und die Qualität der Schülerausbildung festlegt, die als Ergebnis der Aktivitäten einer Bildungsorganisation erreicht werden müssen, und Wege zu deren Erreichung festlegt. Entwicklungsprogramm ist ein Dokument, das Änderungen in der Infrastruktur (Lehr- und Bildungstechnologien, Organisation methodischer Dienste, Struktur der psychologischen, pädagogischen und medizinisch-sozialen Unterstützung für Studierende, Qualitätsmanagementsystem usw.) einer Bildungsorganisation zur optimalen Umsetzung plant Bildungsaktivitäten.

Das Entwicklungsprogramm einer Bildungsorganisation wird oft mit langfristigen Plänen, Bildungsprogrammen und komplexen Zielprogrammen verwechselt, was die Identifizierung der Gemeinsamkeiten und insbesondere der Unterschiede zwischen diesen Dokumenten erfordert, die jeweils ihre Daseinsberechtigung haben. Manchmal werden Entwicklungsprogramme als Texte bezeichnet, die nichts mit der Ideologie des strategischen und programmorientierten Managements zu tun haben.

Es muss zwischen einem Entwicklungsprogramm und einem langfristigen Plan für eine Bildungsorganisation unterschieden werden. Ein Entwicklungsprogramm kann als eine besondere Art von Arbeitsplan einer Bildungsorganisation betrachtet werden. Wenn wir über Gemeinsamkeiten sprechen, dann hilft das Entwicklungsprogramm, wie auch andere ähnliche Pläne, Unsicherheiten zu überwinden, gemeinsame Aktivitäten zu rationalisieren und muss unbedingt folgende Komponenten enthalten:

• - analytische Begründung (um einen strategischen Entwicklungsplan sicherzustellen, sind ganz andere Analysen erforderlich, genauer gesagt eine analytische und prognostische Begründung als im üblichen Plan);
• - Festlegung konkreter Ziele und Vorgaben (Anforderungen an die Zielsetzung im Entwicklungsprogramm sind deutlich höher als im üblichen Plan);

Auswahl und Beschreibung der Mittel zur Zielerreichung, Planung der wichtigsten Maßnahmen, die die Zielerreichung innerhalb des festgelegten Zeitrahmens gewährleisten, Festlegung der Reihenfolge dieser Maßnahmen, verantwortliche Ausführende (letztere unterscheidet das Entwicklungsprogramm maßgeblich von Entwicklungskonzepten, die ebenfalls notwendig sind, aber noch kein Programm sind).

Da viele Entwicklungsprogramme solche Elemente nicht enthalten, können sie per Definition nicht als den modernen Anforderungen entsprechend anerkannt werden.

Trotz einiger Ähnlichkeiten unterscheidet sich das Entwicklungsprogramm in vielerlei Hinsicht vom traditionellen Arbeitsplan einer Bildungsorganisation. Diese Unterschiede werden durch die folgenden Merkmale verursacht.

• 1. Der strategische Charakter des Programms, das die Aufmerksamkeit genau auf die wichtigsten Themen lenkt, die die allgemeinen Richtungen des Lebens einer Bildungsorganisation bestimmen, auf die Lösung strategischer Probleme und auf die Entwicklung einer allgemeinen Strategie und dann von Taktiken zu deren Lösung.
• 2. Innovativer Fokus des Programms. Wenn im traditionellen Plan das Hauptaugenmerk auf die Gewährleistung der Stabilität des aktuellen Funktionierens der Bildungsorganisation gelegt wird, dann im Entwicklungsprogramm auf die Umsetzung gezielter Innovationen, die zu einer qualitativen Veränderung der Bildungsorganisation und den wesentlichen Ergebnissen ihrer Aktivitäten führen.
• 3. Der prognostische Fokus des Programms auf die Zukunft, auf die Umsetzung nicht nur aktueller, sondern auch vielversprechender, erwarteter, vorhersehbarer Bildungsbedürfnisse, der kommenden Gesellschaftsordnung für Bildung.
• 4. Einsatz spezieller und eher starr strukturierter Technologie in der Entwicklung. Das Entwicklungsprogramm ist das Ergebnis des Einsatzes spezieller Technologie, die mit der Umsetzung eines programmorientierten Managementansatzes verbunden ist.
• 5. Struktureller Unterschied zu herkömmlichen Arbeitsplänen. Das Entwicklungsprogramm kombiniert das Konzept des zukünftigen Zustands der Bildungsorganisation und ihrer Lebensaktivitäten, einen strategischen Plan für den Übergang in einen solchen neuen Zustand und einen spezifischeren, präziseren Plan für die Umsetzung der gewählten Übergangsstrategie.

Aus Managementsicht ist das Entwicklungsprogramm die Grundlage für operative Managemententscheidungen in den laufenden Aktivitäten einer Bildungsorganisation.

Der Programmentwicklungsprozess ist im Wesentlichen ein strategischer Managemententscheidungsprozess. Daher können der Prozess der Managemententscheidung und die Struktur der Managemententscheidung selbst als Methodik zur Entwicklung eines Entwicklungsprogramms für eine Bildungsorganisation betrachtet werden.

Bei der Gestaltung eines Programms identifizieren die Subjekte des Bildungsprozesses ihre eigene Position in Bezug auf die laufenden Veränderungen im gesellschaftlichen Kontext, analysieren das Entwicklungspotenzial ihrer Bildungsorganisation unter neuen Bedingungen und übernehmen Verantwortung für neue Entwicklungsziele und Wege zu deren Erreichung .

Das Entwicklungsprogramm ist ein potenziell leistungsstarkes und wirksames Instrument, das einen garantierten, rechtzeitigen, effektiven und wirtschaftlichen Übergang einer Bildungsorganisation in einen neuen Staat gewährleistet, und gleichzeitig ein Instrument, das die Bewältigung dieses Übergangs gewährleistet. Selbst ein sehr gut entwickeltes und qualitativ hochwertiges Entwicklungsprogramm wird nur dann positive beabsichtigte Ergebnisse erzielen, wenn es vollständig umgesetzt wird. Daher muss verhindert werden, dass das Entwicklungsprogramm (wie jedes Tool) zum Selbstzweck wird.

Kommen wir nun zu den Grundvoraussetzungen für Aufbau und Inhalt des Entwicklungsprogramms. Eine Analyse der Literatur zu den Problemen des strategischen Managements einer Bildungsorganisation ermöglichte es, folgende Grundanforderungen an das Entwicklungsprogramm zu identifizieren.

• 1. Der strategische Charakter des Programms – eine Bewegung vom Allgemeinen und Konzeptionellen zum Spezifischen, Ablehnung einer vorzeitigen Detaillierung von Programmlösungen.
• 2. Vollständigkeit und Integrität des Programms – das Vorhandensein eines systemischen Bildes der Bildungsorganisation, die Reflexion der Richtungen für die Entwicklung der wichtigsten Teilsysteme der Bildungsorganisation und der Verbindungen zwischen ihnen im Programm.
• 3. Die Ausarbeitung des Programms – ein detailliertes und detailliertes Verständnis der geplanten Innovationen.
• 4. Ressourcenbereitstellung des Programms – eine Bewertung des Umfangs der erforderlichen Ressourcen und systematische Maßnahmen zu deren Beschaffung und Nutzung.
• 5. Verwaltbarkeit des Programms – das Vorhandensein einer ständigen Unterstützung des Managements für die Entwicklung und Umsetzung.
• 6. Kontrollierbarkeit des Programms – das Vorhandensein der höchstmöglichen Genauigkeit und Funktionsfähigkeit von Zielen, Zielsetzungen, Meilensteinen, Richtlinien.
• 7. Empfindlichkeit gegenüber Fehlern und Flexibilität des Programms – das Vorhandensein von Zwischen- und Kontrollpunkten, um bei Bedarf betriebliche Anpassungen vorzunehmen.
• 8. Offenheit des Programms – ein durchdachtes System zur Information der Teilnehmer am Bildungsprozess und der Sozialpartner der Bildungsorganisation, die Möglichkeit, die Aktionen des Programms zu korrigieren.
• 9. Die Attraktivität des Programms liegt in der gesunden Ambition der Ziele und der Klarheit möglicher Konsequenzen.
• 10. Integrierende und konsolidierende Schwerpunkte des Programms

in Bezug auf die Bildungsorganisation und ihre Sozialpartner die Fähigkeit, Gemeindemitglieder in die Entwicklung des Programms einzubeziehen und gleichzeitig einen Teil der Verantwortung für die Umsetzung des Programms zu übernehmen.

• 11. Die Individualität des Programms liegt in seiner Übereinstimmung mit den Besonderheiten der Bildungseinrichtung, ihren Mitarbeitern, ihrem Fokus auf die Lösung von für sie relevanten Problemen unter größtmöglicher Berücksichtigung und Reflexion ihrer Besonderheiten.
• 12. Der Charakter des Autors des Dokuments besteht in der Entwicklung eines Programms unter größtmöglicher Einbeziehung der Themen des Bildungsprozesses und der Sozialpartner.
• 13. Aussagekraft des Programms – Vollständigkeit der Struktur und des Inhalts der Beschreibung von Innovationen.

Wenn wir über die ungefähre Struktur des Entwicklungsprogramms sprechen, stellen wir fest, dass es durch die folgenden Anforderungen an seinen Inhalt bestimmt wird. Das Entwicklungsprogramm sollte:

Nehmen Sie eine Analyse des Zustands und eine Prognose der wahrscheinlichen Richtungen der Umweltveränderung an;

auf der Grundlage einer Idee einer langfristigen Gesellschaftsordnung aufgebaut werden, die an eine Bildungsorganisation gerichtet wird (die Prognose einer solchen Ordnung ist eine wichtige Managementinnovation);

• - die Selbstbeobachtung und Selbsteinschätzung der Leistungen der Bildungsorganisation und ihrer Wettbewerbsvorteile anregen (was unter anderem dazu beiträgt, das Selbstwertgefühl und den Teamzusammenhalt zu steigern);
• - auf einer speziellen Technologie der problemorientierten Analyse basieren; Bildungsorganisationen konzentrieren ihre Pläne auf die Lösung realer und spezifischer Probleme und nicht auf alle auf einmal.

Die Praxis der Entwicklung von Entwicklungsprogrammen für Bildungsorganisationen unterschiedlicher Art lässt den Schluss zu, dass die folgende Struktur des Entwicklungsprogramms optimal ist.

• 1. Einleitung (kurze Zusammenfassung des Programms).
• 2. Informationszertifikat über die Bildungseinrichtung.
• 3. Block der analytischen und prognostischen Begründung des Programms:
  • - Analyse des Zustands und Prognose von Trends bei Veränderungen im externen sozialen Umfeld, die für eine Bildungsorganisation von Bedeutung sind; an die Bildungsorganisation, die Gesellschaftsordnung gerichtete Bildungsbedürfnisse; Trends bei Veränderungen der Ressourcenkapazitäten des externen Umfelds einer Bildungsorganisation im Lichte der neuen Gesellschaftsordnung;

Analyse und Bewertung der bei der Umsetzung des vorherigen Entwicklungszyklus erzielten Leistungen und Wettbewerbsvorteile der Bildungseinrichtung, der Innovationssituation und des Innovationspotenzials des Personals der Bildungseinrichtung;

Primäre Prognose der Wahrnehmung der vorgeschlagenen Veränderungen durch die Subjekte des Bildungsprozesses, möglicher Widerstand gegen Veränderungen;

problemorientierte Analyse des Zustands einer Bildungsorganisation mit dem Ziel, Probleme, ihre Ursachen und potenzielle Wachstumspunkte zu identifizieren.

• 4. Konzeptioneller Block:
  • - Wertesystem, Credo, Philosophie, Lebensprinzipien einer Bildungsorganisation, genehmigt und umgesetzt während der Transformation;
  • - Beschreibung der Mission und Vision der Bildungsorganisation, ihrer Hauptfunktionen in Bezug auf die Themen des Bildungsprozesses und der Gesellschaft;
  • - Beschreibung vielversprechender Absolventenmodelle nach Bildungsniveau;
  • - das Konzept der Entwicklung von Subjekten des Bildungsprozesses, das System ihrer Interaktion und Organisationskultur in einer erneuerten Bildungsorganisation;
  • - Konzept für die Entwicklung eines Ressourcenbereitstellungssystems, ressourcenbereitstellende Aktivitäten einer erneuerten Bildungsorganisation;

Konzept zur Entwicklung des Systems der Außenbeziehungen einer Bildungsorganisation;

• - Modell der Modernisierung der Organisationsstruktur und des Managementsystems einer Bildungsorganisation;
• 5. Strategie- und Taktikblock für die Verlegung einer Bildungseinrichtung in ein neues Bundesland:
  • - Wahrscheinlichkeitsszenarien für die Entwicklung einer Bildungsorganisation und deren Bewertung;

Hauptrichtungen der Entwicklung einer Bildungsorganisation;

• - Projekte und Zielprogramme.
• 6. Infrastrukturblock des Programms:
  • - regulatorische Unterstützung des Programms;
  • - Ressourcenunterstützung für das Programm;
  • - Maßnahmen zur Sicherstellung der öffentlichen Unterstützung;
  • - mögliche Risiken und Möglichkeiten zu deren Beseitigung;
  • - Programmimplementierungsmanagement.
• 7. Wirksamer Block des Programms:
  • - erwartete Ergebnisse der Programmumsetzung und deren Zielindikatoren;

Kriterien und Indikatoren für die Wirksamkeit der Programmumsetzung.

Diese Struktur ermöglicht es uns, die Vollständigkeit, Integrität und Vollständigkeit des Programms als wichtigstes Dokument einer Bildungsorganisation sicherzustellen.

Die Analyse von Entwicklungsprogrammen, die von bestimmten Bildungsorganisationen entwickelt werden, ermöglicht es uns, die größten Mängel zu identifizieren, die negative Folgen für die Programme und ihre Umsetzung haben.

• 1. Das Programm ist vollständig mit dem Konzept identifiziert und wird nur als eine Reihe konzeptioneller Ideen entwickelt und nicht als strategisches Dokument, das einen Umsetzungsmechanismus enthält und vollständig ist und den strukturellen Anforderungen entspricht. Das Fehlen eines operativen Aktionsplans zur Umsetzung der Hauptentwicklungsrichtungen einer Bildungsorganisation beraubt dieses Dokument des Hauptmerkmals, das es vom Konzept unterscheidet.
• 2. Die Autoren der Programme beginnen ihre Arbeit mit der Sammlung konkreter Innovationen und legen ihr Hauptaugenmerk auf die Beschreibung konkreter Innovationen, anstatt zunächst einen allgemeinen, strategischen Plan zur Umsetzung von Transformationen zu entwickeln. Oftmals wird das Konzept der Entwicklung einer Bildungsorganisation durch eine Beschreibung logisch und sinnvoll unabhängiger Änderungsvorschläge ersetzt, was der Logik des Programms und der Lösung seiner Hauptaufgaben völlig zuwiderläuft.
• 3. Viele Programme sind nicht prädiktiv; sie schaffen es selten, erwartete Anforderungen an den zukünftigen Zustand einer Bildungsorganisation zu formulieren oder langfristige gesellschaftliche Ordnungen für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten vorherzusagen. Manchmal wird die Frage der sozialen Ordnung ganz außer Acht gelassen.
• 4. Die Analyse der Auswirkungen der Makro- und Mikroumgebung auf die Aktivitäten einer Bildungsorganisation, in der Entwicklung als zielgerichteter komplexer Prozess durchgeführt wird, sowie der Interaktion mit Sozialpartnern, Verbrauchern von Bildungsdienstleistungen, der Öffentlichkeit und der Bildung Behörden, wird nicht immer qualitativ durchgeführt.
• 5. Entwicklungsprogramme definieren oft nicht klar die Reihe von Problemen, auf deren Lösung die Hauptaktivitäten abzielen; die Probleme sind schlecht nach dem Grad ihrer Bedeutung strukturiert, und was noch wichtiger ist, die Probleme einer Bildungsorganisation werden nicht von systemischen und institutionellen Problemen der Bildung und externen Einschränkungen unterschieden, die die Bildungsorganisation nicht alleine lösen kann. Die Analyse der Probleme des Bildungssubsystems umfasst die Identifizierung des Zusammenhangs dieser Probleme mit Problemen in den unterstützenden und insbesondere verwaltenden Subsystemen der Bildungsorganisation.
• 6. Es wurde kein klarer Zusammenhang zwischen den vorgeschlagenen Ideen zur Modernisierung der Bildungsorganisation und ihren Kernproblemen hergestellt.
• 7. Die Stärken der Bildungsorganisation, die als Innovationspotenzial angesehen werden können, werden nicht klar beschrieben. Die Programme korrelieren schlecht mit den tatsächlichen Fähigkeiten der Gemeinschaft der Bildungseinrichtung, was entweder zur Unwirklichkeit der gestellten Aufgaben und Leitlinien oder zu einer unzureichenden Intensität dieser Aufgaben führt.
• 8. Entwickler werden nicht immer in der Lage sein, klare operative Ziele für alle Bereiche der Bildungsorganisation und ihrer Abteilungen zu formulieren.
• 9. Es gibt kein wirkliches Bild vom zukünftigen Zustand der Bildungsorganisation. Die Unvollständigkeit der Beschreibung des Bildes des neuen Zustands einer Bildungsorganisation ist häufig darauf zurückzuführen, dass in vielen Programmen die Merkmale des Wertesystems nicht immer dargestellt, die Mission formuliert und das Bild des Absolventen nicht immer angemessen ist wird nicht beschrieben.
• 10. Konzepte des Bildungssystems enthalten oft keine Merkmale der allgemeinen Ausrichtung des Bildungsprozesses und -umfelds.
• 11. Die Konzepte der Ressourcen und des Systems der ressourcenbereitstellenden Aktivitäten sowie das Bild des zukünftigen Managementsystems der Bildungsorganisation sind überhaupt nicht vorgeschrieben.
• 12. Konzepte zur Modernisierung des Managementsystems werden, sofern vorhanden, in der Regel durch Diagramme der Organisationsstruktur des Managements dargestellt, ohne Beschreibung und Begründung (wie es war – was wurde geändert und warum – wie es passiert ist).
• 13. Der Strategie- und Taktikblock für die Programmumsetzung vermittelt keine klare Vorstellung von den Phasen und Hauptrichtungen der Entwicklung einer Bildungsorganisation und enthält keine spezifische Beschreibung der Aktivitäten mit Angabe der Verantwortung für deren Umsetzung, Fristen und Ressourcen.
• 14. Die Programmentwickler basieren nicht auf dem modernen Verständnis einer Bildungsorganisation als einer besonderen Art sozialer Organisation, einem integralen System, daher werden die Programme durch mechanisches „Zusammenfügen“ einzelner, lose miteinander verbundener Fragmente aufgebaut.
• 15. Programme charakterisieren oft nur unzureichend die Individualität einer Bildungsorganisation und sind nicht originell. Es scheint, dass einige von ihnen nicht von Probanden des Bildungsprozesses, sondern von externen Spezialisten verfasst wurden.
• 16. Neben der Beschreibung geplanter Innovationen enthalten Entwicklungsprogramme häufig Aspekte im Zusammenhang mit der aktuellen Funktionsweise der Bildungsorganisation, bei denen es sich um überflüssige Informationen für ein Entwicklungsprogramm handelt.

Diese Mängel können beseitigt werden oder treten überhaupt nicht auf, wenn der in der Tabelle angegebene Algorithmus zur Entwicklung eines Entwicklungsprogramms strikt befolgt wird. 7.3.

Tabelle 73

Hauptphasen der Entwicklung eines Entwicklungsprogramms und ihre erwarteten Ergebnisse

Ende des Tisches. 73

	Künstlername	Erwartete Ergebnisse der Etappe
	Entscheidung über die Notwendigkeit und den Zeitpunkt der Programmvorbereitung	Eine Entscheidung treffen, sie formalisieren und dem gesamten Team mitteilen
	Erstellung und Einführung eines Projektmanagementsystems zur Programmentwicklung	Festlegung der Verantwortlichkeiten für Programmentwicklung, Arbeitsplanung sowie Anreiz- und Kontrollsysteme
	Arbeitsgruppen zur Programmentwicklung organisieren, schulen und mit Ressourcen versorgen	Entwickler sind bereit, Maßnahmen zu ergreifen
	Bereitstellung notwendiger Ressourcen und Materialien, Schaffung von Arbeitsbedingungen	Bereitschaft der Bedingungen und Ressourcen
	Suche nach zusätzlichen Ressourcen, Schulung der Arbeitsgruppenmitglieder	Volle Arbeitsbereitschaft
	Die Hauptphase ist die Phase der Entwicklung des Programms als Dokument	Bereitschaft der ersten Version des Programms
	Analyse des Zustands und Prognose von Trends bei Veränderungen im externen Umfeld einer Bildungsorganisation	Analyse- und Prognosedaten. Schlussfolgerungen zur Dynamik der externen Umgebung und ihren Auswirkungen auf die Bildungsorganisation in der Zukunft
	Analyse des Zustands und Prognose von Trends bei Veränderungen des Bildungsbedarfs der Gesellschaftsordnung	Analyse- und Prognosedaten. Schlussfolgerungen zu den Besonderheiten und Dynamiken von Bildungsbedürfnissen und sozialer Ordnung
	Analyse des Zustands und Prognose von Trends bei Veränderungen in der Ressourcenbereitstellung einer Bildungsorganisation	Analyse- und Prognosedaten. Zusammenhang einer neuen Ordnung und der Ressourcenfähigkeit einer Bildungsorganisation zu ihrer Umsetzung

Wir stellen noch einmal fest, dass sich viele der aufgezeigten Mängel von Entwicklungsprogrammen zunächst in der Vorbereitungsphase der Arbeiten manifestieren. Achten wir daher besonders auf die Besonderheiten der ersten Arbeitsphase des Programms:

• - Die Entscheidung, ein Entwicklungsprogramm für eine Bildungsorganisation zu entwickeln, wird vom Personal und der Verwaltung getroffen und mit dem Gründer abgestimmt;
• - Für die Praxis der Entwicklung und Umsetzung von Entwicklungsprogrammen ist es kontraindiziert, auf Anordnungen von oben zu handeln, ohne die Bereitschaft des Personals der Bildungseinrichtung zu berücksichtigen;
• - Bei der Entscheidung, mit der Entwicklung eines Entwicklungsprogramms zu beginnen, sollte berücksichtigt werden, dass das Entwicklungsprogramm als Dokument innovativer Natur relevant und gefragt ist, vor allem in Situationen, die gekennzeichnet sind durch:
  • a) ein hohes Maß an Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit des äußeren Umfelds und seiner Anforderungen an die Bildungsorganisation;
  • b) Unzulänglichkeit und hohe Instabilität der Ressourcenversorgung;
  • c) der Wunsch, hohe, für eine Bildungseinrichtung unter bestimmten spezifischen Umständen maximal mögliche Lebensergebnisse zu erreichen;
  • d) die Notwendigkeit, das gesamte Team und die Partner der Bildungsorganisation in die Arbeit einzubeziehen;
  • e) Bewusstsein für die Notwendigkeit systemischer Transformationen:
    • - In der Vorbereitungsphase sollte ein Projektmanagementsystem für die Programmentwicklung erstellt werden. Es wurde geschaffen, um das Management während der gesamten Arbeit zu unterstützen: Planung, Organisation von Arbeitsgruppen und Koordinierung ihrer Interaktion und Informationsflüsse, Bereitstellung von Ressourcen, Motivation und Anreize für die Autoren des Programms, deren Schulung und Unterweisung sowie Überwachung des Fortschritts , Zwischen- und Endergebnisse der Arbeit;
  • - Die Praxis zeigt, dass Probleme, die in der ersten Phase auftreten, meist mit einer ineffektiven Umsetzung der organisatorischen Phase der Programmentwicklung verbunden sind. Wir haben oben bereits geschrieben, dass die Gestaltung eines Entwicklungsprogramms unmöglich ist, ohne ein effektives Designteam zusammenzustellen, es zu schulen und die Aktivitäten klar gemäß dem Plan zu organisieren.

Trotz dieser Mängel sind Bildungsorganisationen heute methodisch viel besser darauf vorbereitet, Entwicklungsprogramme zu entwickeln, die den modernen Anforderungen gerecht werden. Darüber hinaus entwickeln viele Bildungsorganisationen trotz des Rückgangs der Mittel für innovative Aktivitäten nicht nur Entwicklungsprogramme, sondern setzen diese auch erfolgreich um, die zu positiven Veränderungen in ihnen beitragen.

Alle oben genannten Punkte beziehen sich hauptsächlich auf das Entwicklungsprogramm als ein Dokument, das den strategischen Plan verkörpert. Wenn wir jedoch die Umsetzung des Programms und eine echte Erneuerung der Bildungsorganisation erreichen wollen, ist es wichtig, dieses Verständnis durch andere zu ergänzen. Das Entwicklungsprogramm beinhaltet die Umsetzung eines bestimmten Maßnahmensystems zur Entwicklung einer Bildungsorganisation, dessen Beschreibung den wichtigsten Platz im Text des Programms einnimmt. Selbst ein Programm, das vernünftige und realistische Ideen enthält, wird niemals ohne die aktive Beteiligung einer möglichst großen Anzahl von Themen des Bildungsprozesses und der Sozialpartner der interessierten Bildungsorganisation nicht nur an der Entwicklung, sondern auch an der Umsetzung des Programms umgesetzt seine nachhaltige Entwicklung.

Schlussfolgerungen

• 1. Das Entwicklungsprogramm einer Bildungsorganisation ist ein Managementdokument, das dem Veränderungsprozess seiner Aktivitäten einen zielgerichteten Charakter einer nachhaltigen Entwicklung verleihen soll.
• 2. Das Entwicklungsprogramm einer Bildungsorganisation zeichnet sich durch strategischen Charakter, Innovationsorientierung, Vorhersehbarkeit und technologische Wirksamkeit aus.
• 3. Es bestehen bestimmte Anforderungen an Struktur und Inhalt sowie an einen Algorithmus zur Entwicklung eines Entwicklungsprogramms, dessen Umsetzung eine hohe Qualität seiner Gestaltung und Umsetzung gewährleistet.

• Bundesgesetz vom 29. Dezember 2012 Nr. 273-FZ (geändert am 13. Juli 2015) „Über Bildung in der Russischen Föderation“ (geändert und ergänzt, in Kraft getreten am 24. Juli 2015).
• Moiseev A. L/., Moiseeva O. M. Grundlagen des strategischen Schulmanagements: Lehrbuch, Handbuch. M.: Zentrum für Pädagogische Bildung, 2008. S. 110-112.
• Moiseev A. L/., Moiseeva O. M. Grundlagen des strategischen Schulmanagements: Lehrbuch, Handbuch. S. 114-116.
• Programmorientiertes Management der Bildungsentwicklung: Erfahrungen, Probleme, Perspektiven. M.: Pädagogische Gesellschaft Russlands, 1999. S. 21-22.

FAR EASTERN STATE UNIVERSITY PACIFIC INSTITUTE OF FERN EDUCATION AND TECHNOLOGY GRISHAN I. P. MANAGEMENT VON BILDUNGSEINRICHTUNGEN WLADIWOSTOK 2002 Thema 1. Die Bildung der Wissenschaft des schulinternen Managements als Zweig wissenschaftlicher Erkenntnisse. Gegenstand, Ziele, Methoden................................................ ....................................................... ............. .......................3 1.1 Entwicklung von Ideen für das wissenschaftliche Management sozialer Organisationen. ................................3 1.2 Allgemeine Managementtheorie und Entwicklung von Problemen des Bildungsmanagements im Ausland. ................................................. ...... ................................................. ............ ...................................... .................... ....7 1.3 Die Ausbildung des internen Schulmanagements als wissenschaftliche Disziplin in Russland......9 1.4 Gegenstand, Aufgaben und Methoden von die Wissenschaft des Schulmanagements........................................................ ...........12 THEMA 2. ORGANISATION DER SCHULFUNKTION................................. .................15 2.1 Zweck der Organisationstätigkeit........................ ................................ .................... ..15 2.2 Struktur und Bildungssystem der Schule................................. ... ......................................17 2.3 Merkmale Organisationsstruktur abhängig zur Größe und Art der Schule......19 2.4 Ansätze des Schulmanagements und seiner Struktur................................ .........................................27 THEMA 3. PLANUNG DER BILDUNGSPROZESS IN DER SCHULE .....................30 3.1. Bildungsziele in der Schule planen................................................ .....................................................30 3.2. Der Grundlehrplan ist die Grundlage für die Planung des Bildungsprozesses in der Schule.................................... ............... ................................... .................... ................................. ........................ ............33 3.3. Schullehrpläne................................................. ......... ......................................... ......... ......36 3.4 Entwicklung des Schullehrplans..................... ............... ................................... .................... .41 3.5. Planung des Trainingsplans................................................ ...................... ......................43 THEMA 4. KONTROLLE FUNKTIONIERENDER PROZESSE DER SCHULE .....................45 4.1. Themen der schulinternen Kontrolle................................................ ....................... ............... ...................45 4.2. Arten und Formen der Kontrolle................................................ ...................... ................................ ...................... ......46 4.3. Grundsätze und Methoden der Kontrolle................................................ ....................................................47 4.4 . Kontrollverfahren in der Schule................................................ ....................... .........................50 THEMA 5. SYSTEMISCHES MANAGEMENT DER SCHULENTWICKLUNG.................................. ....54 5.1 Grundzüge des systemischen Managements der Schulentwicklung......... ............54 5.2. Systematische Planung der Schulentwicklung: Problemerkennung und -bewertung.................................56 5.3. Systematische Planung der Schulentwicklung: Entwicklung eines konzeptionellen Projekts der gewünschten Zukunft................................. ................ ................................. ....................... ........................59 5.4. Systematische Planung der Schulentwicklung: Entwicklung einer Strategie für Veränderungen und eines Plans für deren Umsetzung................................. .................................................... ........................ ........................ ............61 5.5. Management der Programmumsetzung................................................ .................................................... .....63 Thema 1. Die Entstehung der Wissenschaft des schulinternen Managements als Zweig wissenschaftlicher Erkenntnisse. Sein Thema, Aufgaben, Methoden. Bildungsfragen: 1. Entwicklung von Ideen des wissenschaftlichen Managements sozialer Organisationen. 2. Allgemeine Managementtheorie und Entwicklung von Problemen des Bildungsmanagements im Ausland. 3. Die Bildung des internen Schulmanagements als wissenschaftliche Disziplin in Russland. 4. Gegenstand und Methoden der Wissenschaft des Schulmanagements. Die Entwicklung wissenschaftlicher Ansätze zum Schulmanagement im Ausland begann in den 20er Jahren, in unserem Land in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts. Lange Zeit wurde diese Arbeit isoliert vom Weltgeschehen durchgeführt. Wenn im Ausland die Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz des Schulmanagements von Anfang an auf der Grundlage einer allgemeinen Theorie des Sozialmanagements erfolgte, so basierte sie in unserem Land hauptsächlich auf den Vorgaben der pädagogischen Theorie. Seit Mitte der 80er Jahre begann sich dieser Abstand jedoch rapide zu verringern. 1.1 Die Entwicklung von Ideen für das wissenschaftliche Management sozialer Organisationen. Die ersten wissenschaftlichen Managementschulen Ende des 19. – Anfang des 20. Jahrhunderts. Die Industrie ist in das Zeitalter der Massenproduktion eingetreten, und daher sind die Aufgaben der Unternehmensführung dramatisch komplexer geworden. Alte Managementmethoden erwiesen sich zunehmend als wirkungslos. Das Bewusstsein für die Notwendigkeit neuer Managementformen und -methoden führte zur Entstehung der Managementwissenschaft. Die erste Theorie des wissenschaftlichen Managements wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts von F. Taylor entwickelt. Er kritisierte die Managementpraktiken seiner Zeit und argumentierte, dass Management, um effektiv zu sein, auf der Grundlage bestimmter Gesetze, Regeln und Grundsätze erfolgen müsse. Und obwohl sein Schwerpunkt auf der Führung von Unternehmen lag, glaubte er, dass dieselben Prinzipien die Grundlage jeder sozialen Aktivität sein könnten. Als Hauptgründe für ineffektive Arbeit nannte er: die Zurückhaltung der ausübenden Künstler, hohe Ergebnisse zu erzielen, den Einsatz unproduktiver Arbeitsmethoden und eine schlechte Managementorganisation, die die ausübenden Künstler dazu ermutigt, „lauwarm“ zu arbeiten. Um diese Gründe zu beseitigen, sollte das Management laut F. Taylor auf der Grundlage von vier „grundlegenden großen Prinzipien“ aufgebaut werden: der Entwicklung echter wissenschaftlicher Grundlagen der Produktion; wissenschaftliche Auswahl der Interpreten; ihre wissenschaftliche Lehre und Ausbildung; enge freundschaftliche Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Künstlern. Die Hauptaufgaben des Managements von F. Taylor bestehen darin, die Arbeit entsprechend ihren Fähigkeiten gleichmäßig auf die Künstler aufzuteilen; Aufgaben klar definieren; Identifizieren Sie rationelle Arbeitstechnologien, schulen Sie die Arbeitnehmer darin und stellen Sie sicher, dass jeder sie nutzt und nicht „kühl“ arbeitet; bieten Sie finanzielle Belohnungen für die Erledigung von Aufgaben und etablieren Sie gleichzeitig ein System von Strafen für unproduktive Arbeit, indem Sie diese leidenschaftslos und fair anwenden. Der Arbeitnehmer soll davon befreit werden, darüber nachzudenken, wie er seine Arbeit erledigen soll. Die Aufgabe der Mitarbeiter besteht darin, Leistung zu erbringen, und die Verwaltung sollte den Mitarbeiter je nach Ergebnis belohnen oder bestrafen. Daher betrachtete F. Taylor klar definierte Aufgaben und Prämien als das wichtigste Element im Mechanismus eines wissenschaftlich fundierten Managements. F. Taylor wird als Vater des wissenschaftlichen Managements bezeichnet. Sein Verdienst und der Verdienst seiner Anhänger: G. Gantt, F. und L. Gilbret, S. Thompson und andere bestehen vor allem darin, dass sie praktisch gezeigt haben, dass ein auf wissenschaftlichen Grundsätzen basierendes Management dies zulässt eine, die bessere Ergebnisse erzielt als ein Management, das auf gesundem Menschenverstand und Erfahrung basiert. Allerdings weist seine Theorie auch erhebliche Nachteile auf. Es basiert auf einem mechanischen Organisationsmodell, d. h. eine Idee einer idealen Organisation, die nach dem Prinzip eines gut geölten Uhrwerks arbeitet. In einer solchen Organisation wird der Einfluss der individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und ihrer Interessen auf das Endergebnis auf Null reduziert. Diese Theorie konzentriert sich auf das stabile Funktionieren der Organisation und sagt nichts über die Steuerung ihrer Entwicklung aus. Es stellt die produktive Arbeit jedes einzelnen Künstlers sicher, aber wenn die Gesamtziele falsch festgelegt sind, wird die Organisation als Ganzes wirkungslos sein, egal wie produktiv die Arbeit der Künstler ist. Fast zeitgleich mit F. Taylor stellte der Franzose A. Fayol seine Managementtheorie vor. Sein 1916 veröffentlichtes Werk „Allgemeine und industrielle Verwaltung“ gilt als die erste ganzheitliche Managementtheorie, die später als klassisch bezeichnet wird. Wenn der Schwerpunkt der Theorie von F. Taylor auf der rationalen Arbeitsorganisation von Künstlern lag, dann untersuchte A. Fayol die tatsächlichen Managementaktivitäten und Methoden der rationalen Organisation von Managementsystemen. Nach seiner Theorie bedeutet Verwalten: voraussehen (d. h. die Zukunft berücksichtigen und ein Aktionsprogramm entwickeln); organisieren (d. h. einen dualen materiellen und sozialen Mechanismus des Unternehmens aufbauen); befehlen (d. h. das Personal zwingen, ordnungsgemäß zu arbeiten); koordinieren (d. h. alle Aktionen und Bemühungen verbinden, vereinen); Kontrolle (d. h. sicherstellen, dass alles nach festgelegten Regeln und gegebenen Anweisungen erfolgt). Er glaubte, dass es allgemeine Managementprinzipien gibt, die befolgt werden müssen, um die Wirtschaft effizient zu gestalten. Als die wichtigsten betrachtete er die folgenden 14 Prinzipien: Arbeitsteilung; Macht und Verantwortung; Disziplin; Einheit des Managements (Befehl); Einheit von Befehl und Kontrolle (zwei Befehle für eine Aktion können nur von einem Chef sowie von einem Anführer und einem Programm für eine Reihe von Operationen erteilt werden, die dasselbe Ziel verfolgen); Unterordnung privater Interessen unter allgemeine; Vergütung; Seine Theorie basiert auf einem vereinfachten Menschenmodell. Verhaltensorientierter Managementansatz Im Gegensatz zum rationalistischen Ansatz bildete sich Anfang der 30er Jahre in der Managementwissenschaft ein neuer Ansatz heraus, der auf einem grundlegend neuen Verständnis der Rolle des „Faktors Mensch“ in einer Organisation beruhte. Der Begründer dieses Ansatzes war der amerikanische Soziologe und Psychologe E. Mayo. Im Zuge der Untersuchung der Ursachen geringer Produktivität und Personalfluktuation in Unternehmen in Hawthorne durch eine Gruppe von Wissenschaftlern unter seiner Leitung sowie in Experimenten stellte sich heraus, dass die Haupteinflussfaktoren auf die Produktivität sozialpsychologischer und vor allem sozialpsychologischer Natur waren. Beziehungen im Team. Es wurde festgestellt, dass Arbeitsgruppen über eigene Verhaltensnormen und Werte verfügen, die die Ergebnisse stärker beeinflussen als die von der Verwaltung festgelegten Normen und Regeln. Basierend auf den Ergebnissen der berühmten Hawthorne-Experimente entwickelte E. Mayo eine Managementtheorie namens „Theorie der menschlichen Beziehungen“. Wenn das Zentrum der klassischen Theorie eine formale Struktur ist, dann ist das Zentrum seiner Theorie eine informelle Struktur, die er als eine Reihe von Normen, inoffiziellen Regeln, Werten, Überzeugungen sowie als Netzwerk verschiedener Verbindungen in einer Gruppe definierte zwischen Gruppen, Einflusszentren und Kommunikation. Sie lassen sich nicht in einer formalen Struktur regeln, bestimmen aber maßgeblich das Verhalten der Menschen in der Organisation. Die Aktivitäten der Verwaltung sollten dieser Theorie zufolge in erster Linie auf die Interessen des Volkes ausgerichtet sein. Diese Interessen sind nicht auf materielle Interessen beschränkt. Die Beweggründe für das Verhalten der Menschen sind vielfältiger und Führungskräfte müssen sie verstehen, um Bedingungen für ihre Zufriedenheit zu schaffen. Angst vor Bestrafung ist ein schlechter Motivator. Die Anhänger von E. Mayo führten anschließend zahlreiche Studien zu den Mechanismen menschlicher Motivation und Faktoren der Produktionseffizienz durch. Besonders populär wurde diese Theorie in den 50er Jahren im Westen. Die praktische Umsetzung seiner Bestimmungen brachte jedoch nicht die erwarteten Ergebnisse. Sie versäumte es, wirksame Methoden zur Beeinflussung der Mitarbeitermotivation anzubieten. Einer der größten Autoritäten auf dem Gebiet des Managements, P. Drucker, stellte fest, dass die Grundideen der Lehre von den menschlichen Beziehungen die Hauptgrundlage für das Management einer Organisation bilden, aber kein Gebäude bilden. Das Bewusstsein für die Grenzen dieser Doktrin führte zu einer eingehenderen Untersuchung der Faktoren, die das menschliche Verhalten in einer Organisation bestimmen. Ein wichtiger Unterschied in den Ausgangsprämissen bei der Untersuchung dieser Faktoren war die Erkenntnis, dass das Organisationsverhalten von Menschen nicht nur von der Art der informellen Struktur abhängt, sondern auch von der formalen Struktur und den psychologischen Eigenschaften der Person selbst. Die prominentesten Vertreter des Verhaltensansatzes sind K. Argiers, F. Geltsber, R. Likert, R. Blake D. McGregor, Ya. In den 60er Jahren führten diese Wissenschaftler eine Reihe von Studien durch, um die Motivationsmechanismen menschlichen Verhaltens, den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Produktivität, die Wirksamkeit von Führungsstilen, den Einfluss von Organisationsstrukturen und die Art der Kommunikation in einer Organisation auf das Organisationsverhalten zu untersuchen usw. Darauf aufbauend wurden Empfehlungen für Führungskräfte entwickelt, die in der Managementpraxis weite Verbreitung fanden. Viele Ideen des verhaltensorientierten Managementansatzes haben auch in unserer Zeit nicht an Bedeutung verloren. Systematischer Managementansatz Der Systemansatz entstand Anfang der 60er Jahre einerseits unter dem Einfluss der damals in der Wissenschaft weit verbreiteten Systembewegung, andererseits aus dem Wunsch, die Vorteile rationalistischer und verhaltensorientierter Ansätze zu kombinieren und ihre Grenzen überwinden. C. Barnadre, G. Simson, R. Ackoff, S. Optner, D. Cleland, W. King und andere leisteten bedeutende Beiträge zur Entwicklung der Ideen des Systemansatzes Wunsch, die Organisation nicht als einfache Summe einzelner Komponenten zu betrachten, sondern als ein System (eine Menge) von Teilen, die so verbunden sind und miteinander interagieren, dass ein Ganzes entsteht, das seine eigenen Eigenschaften besitzt, die sich von den Eigenschaften seiner Bestandteile unterscheiden. Aus der Perspektive eines Systemansatzes ist eine Organisation ein offenes System. Es interagiert mit der äußeren Umgebung, tauscht mit ihr Energie, Informationen und Materialien aus und seine Wirksamkeit wird nicht nur von den Systemeigenschaften, sondern auch von den Umweltbedingungen bestimmt. Diese Bedingungen ändern sich ständig. Um effektiv zu bleiben, muss die Organisation daher neue Qualitäten entwickeln und erwerben. Änderungen an irgendeinem Teil der Organisation sollten nicht isoliert erfolgen. Sie werden unweigerlich konzertierte Änderungen in anderen Teilen erfordern. Bei einem systemischen Managementansatz liegt der Fokus auf dem Entscheidungsprozess. Entscheidungen werden auf allen Ebenen der Organisation getroffen, inkl. und auf der Ebene der einfachen Arbeiter. Somit wird die Organisation als eine Reihe von Entscheidungszentren dargestellt, die durch Kommunikationskanäle miteinander verbunden sind. Die Hauptsache ist, dass auf jeder Ebene der Organisation Entscheidungen getroffen werden, die ihren Interessen entsprechen und aufeinander abgestimmt sind. Unterschiede in den Modifikationen des Systemansatzes werden durch die Ausgangsmodelle bestimmt, auf deren Grundlage die Organisation als System betrachtet wird. Die Komponenten eines Systems werden am häufigsten wie folgt identifiziert: Ziele, Zielsetzungen, Strategie, Struktur, Ressourcen, Technologie, Menschen. Als zentraler Bestandteil des Systems werden meist Ziele erkannt. Technologie, Struktur und andere Komponenten hängen von ihrer Beschaffenheit ab. Ziele wiederum können nicht beliebig festgelegt werden, sie hängen auch von den Eigenschaften anderer Komponenten ab. Ziele können beispielsweise nur solche sein, die durch die Technik vorgegeben werden. Um andere Ziele zu erreichen, ist ein Technologiewechsel notwendig. Die Ideen des Systemansatzes hatten großen Einfluss auf die Entwicklung des Managementdenkens. Seine Bedeutung ist insbesondere für das Management auf den oberen Ebenen der Organisation bei der Entwicklung strategischer Entscheidungen von großer Bedeutung. Allerdings stellt die Umsetzung dieses Ansatzes sehr hohe Anforderungen an das Denken der Führungskräfte, was eine erhebliche Einschränkung für seine breite Anwendung darstellt. Situativer Managementansatz Seine Grundideen wurden ungefähr zeitgleich mit dem systemischen Ansatz entwickelt. Der Wunsch, einen universellen Managementansatz für alle Organisationen und die Bedingungen ihrer Tätigkeit zu finden, sowie die Mängel des klassischen und menschlichen Managementansatzes zwangen uns, nach akzeptableren Ansätzen für das Management von Organisationen zu suchen. Befürworter des situativen Ansatzes sehen ihre Aufgabe darin, herauszufinden, welche Managementmodelle unter welchen Umweltbedingungen am effektivsten sind, und auf dieser Grundlage den Managern die effektivsten Standardlösungen für den Aufbau von Managementsystemen für bestimmte Bedingungen anzubieten. Der erste Versuch einer solchen Forschung wurde von den englischen Wissenschaftlern T. Burns und G. Stalker unternommen. Sie untersuchten mehrere Unternehmen in verschiedenen Branchen und stellten fest, dass starre (mechanische) oder flexible (organische) Managementstrukturen je nachdem, ob die Umweltbedingungen stabil waren oder sich veränderten, effektiver waren. Etwa zur gleichen Zeit veröffentlichte der amerikanische Wissenschaftler F. Fiedler Forschungsergebnisse, in denen er zeigte, dass es nicht den einen besten Tätigkeitsstil gibt (man glaubte, dieser sei demokratisch) und dass die Wirksamkeit des Führungsstils von der Struktur abhängt des vom Team gelösten Problems, auf der Grundlage der Befugnisse des Leiters und seiner Beziehungen zu seinen Untergebenen. Als Autoren der Situationstheorie im modernen Verständnis gelten die amerikanischen Wissenschaftler P. Lawrence und J. Lorsch. Sie entwickelten spezifische Merkmale, die die Situation und Organisationsstruktur beschreiben, und führten Untersuchungen durch, um die Beziehungen zwischen diesen Merkmalen für leistungsstarke Organisationen zu ermitteln. Die wichtigste Schlussfolgerung aus diesen Studien ist, dass Merkmale der externen Umgebung die Hauptfaktoren sind, die die Wirksamkeit der organisatorischen Differenzierung und Integration bestimmen. Eine andere in den 80er Jahren von T. Peters und R. Waterman populäre Managementtheorie (bekannt als „C-7“-Theorie) identifiziert sieben miteinander verbundene Komponenten der Organisation, deren Änderungen koordiniert werden müssen, um die Wirksamkeit der Organisation sicherzustellen: Strategie; Struktur; System; Personal; Qualifikation; akzeptierte Werte; Führungsstil. Daher nutzen sie bei der Erforschung und Entwicklung von Modellen für Kontrollsysteme häufig Modelle und Methoden, die im Rahmen des Verhaltensansatzes entwickelt wurden. 1.2 Allgemeine Managementtheorie und Entwicklung von Problemen des Bildungsmanagements im Ausland. Der Ursprung des wissenschaftlichen Bildungsmanagements im Ausland Zwei Jahre nach der Veröffentlichung von F. Taylors Werk im Jahr 1911 erschien ein Artikel von F. Bobbitt, einem Professor für Bildungsverwaltung an der University of Chicago, „Einige allgemeine Grundsätze des Managements für städtische Schulsysteme, " wurde publiziert. Darin berichtete er über seine Erfahrungen mit den Ideen des Wissenschaftsmanagements in der Anwendung auf Schulsysteme. Im selben Jahr hielt der Schulleiter von Newton, Massachusetts, auf einer nationalen Konferenz einen Vortrag über die Anwendung der Grundsätze des wissenschaftlichen Managements in den Schulen der Stadt. In den 20er und 30er Jahren nahmen die Experimente zum Einsatz wissenschaftlicher Methoden erheblich zu, zunächst in den Vereinigten Staaten, dann aber auch in Europa – England, Deutschland, Frankreich, der Schweiz. Die ersten Schritte des wissenschaftlichen Bildungsmanagements (1912 – 1930) wurden von der klassischen Managementtheorie beeinflusst. Obwohl der Einfluss dieser Theorie in den folgenden Jahren anhielt. Viele Prinzipien der klassischen Theorie spielen immer noch eine wichtige Rolle, und in den 80er und 90er Jahren traf man häufig auf Arbeiten, die auf dieser Theorie basierten. Die zweite Phase der Entwicklung der Schulmanagementtheorie im Westen ist mit der Verbreitung von Ideen aus der Theorie der „menschlichen Beziehungen“ verbunden. Diese Periode, die bis etwa in die 1950er Jahre andauerte, war durch eine deutlich stärkere Betonung des menschlichen Faktors gekennzeichnet und wurde oft als Wende zur demokratischen Regierungsführung bezeichnet. Die Hinwendung zum Faktor Mensch wurde maßgeblich durch die Arbeiten von J. Koopman „Democracy in School Administration“ und W. Yoch „Improving Human Relations in Educational Administration“ beeinflusst. Entwicklung von Bildungsmanagementproblemen auf der Grundlage sozialwissenschaftlicher Konzepte. In der zweiten Hälfte der 50er Jahre begann die dritte Entwicklungsperiode der Theorie der Schulmanagementausbildung, die bis etwa in die 70er Jahre andauerte. Diese Zeit ist geprägt von der Konkretisierung der Managementtheorie aus sozialwissenschaftlicher Sicht – Soziologie, Psychologie, Philosophie. Eine wichtige Rolle bei der Anerkennung der Bedeutung der Sozialwissenschaften im Schulmanagement spielten nationale Strukturen und Formationen, vor allem in den USA: die National Conference of Professors in Educational Administration (1947), das Cooperative Program in Educational Administration (1950), die Universität Rat für Bildungsverwaltung (1956). ). Anschließend verbreitete sich der sozialwissenschaftliche Ansatz des Bildungsmanagements nach Kanada, Australien, Neuseeland und später nach England. Einen bemerkenswerten Beitrag zu dieser Bewegung leisteten die Werke von J. Beron und W. Taylor, „Educational Management and the School Environment“ (England, 1969) und R. Glatter, „Management Development for the Educational Profession“ (USA, 1972). ). Bildungseinrichtungen und deren Management wurden mit Positionen der soziologischen Organisationstheorie betrachtet. In den 50er und 70er Jahren erschienen Arbeiten, die entweder die Managementtheorie in Bezug auf Bildungseinrichtungen populär machten oder Bildungsstrukturen als soziale Systeme analysierten. Zur Frage des Einsatzes soziologischer Theorien in Bildungssystemen im Westen gibt es noch unterschiedliche Meinungen. Während einige Autoren glaubten, dass Management im Wesentlichen der gleiche Prozess für alle Organisationen sei, sei es im Bildungswesen, in der Industrie oder in der Kirche, waren andere, die anderer Meinung waren, der Ansicht, dass es spezifische Merkmale von Bildungssystemen gibt, die sie in einigen Fällen von anderen Organisationen unterscheiden. Zu diesen spezifischen Merkmalen gehörten: eine schwierigere Definition der Aufgaben und Ziele einer Bildungsorganisation aufgrund ihres besonderen Dienstleistungscharakters; Fehlen einer einzigen Quelle für die Politikgestaltung; Schwierigkeiten bei der Beurteilung der Endergebnisse der Umfrage; das Bestehen besonders enger Beziehungen zwischen Lehrern und Schülern als Hauptkunden. Das Konzept des zielorientierten Managements in der Bildung Einer der beliebtesten Managementansätze in den 60er und 70er Jahren war das Konzept des Management by Objectives (MBO – Management by Objectives). Seine Hauptgedanken wurden von der größten Autorität auf dem Gebiet des Sozialmanagements, P. Drucker, formuliert. MBO ist eine ergebnisorientierte Managementphilosophie. Dabei geht es darum, die Aufmerksamkeit des Managers auf die Entwicklung der auf verschiedenen Ebenen der Organisation vereinbarten Ziele zu richten und gemeinsam mit den Untergebenen Entscheidungen über die Mittel zu deren Erreichung und Bewertung zu treffen. Die Anwendung des MBO-Konzepts wurde in den 70er und 80er Jahren in Kanada, den USA und Großbritannien weit verbreitet praktiziert. Es wurde vor allem in der schulinternen Leitung und Planung sowie in der Ausbildung von pädagogischem Personal eingesetzt. Systematischer Ansatz im Bildungsmanagement In den 70er Jahren hatten die Ideen eines systematischen Ansatzes wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung des Bildungsmanagements. Dieser Ansatz wurde bei der Analyse der Situation und der Lösung von Managementproblemen auf verschiedenen Managementebenen und sogar auf einzelne Aspekte des Managements angewendet. M. Johnson (USA, 1974) schlug die Verwendung eines allgemeinen Modells des Bildungsmanagements vor, und D. Haag (Schweiz, 1976) verwendete einen Systemansatz, um das Management der Schulbildung zu analysieren. Aufgrund seiner Komplexität ist die Verwendung eines systematischen Ansatzes bei der Verwaltung von Bildungseinrichtungen nicht weit verbreitet. Dennoch wurde dieser Ansatz in den 80er und 90er Jahren in Studien zum Bildungsmanagement recht aktiv genutzt. Ein Beispiel für den erfolgreichen Einsatz dieser Methode ist das ins Russische übersetzte Buch der niederländischen Wissenschaftler A. De Caluwe, E. Marx und M. Petri „Schulentwicklung: Modelle und Veränderungen“ (1993). Es setzt das Grundprinzip eines Systemansatzes um – Interaktion und Vernetzung aller Komponenten einer Bildungsorganisation unter Entwicklungsbedingungen. Entwicklung von Problemen des Bildungsmanagements im Ausland in den 80er und 90er Jahren In den 80er Jahren wuchs mit dem wachsenden Interesse an Theorie und Praxis des Managements im Allgemeinen auch das Interesse am Schulmanagement im Besonderen. Zu dieser Zeit zeichnete sich eine Schwerpunktverschiebung in der staatlichen Bildungsentwicklungspolitik ab: Der quantitative Ausbau der Bildungssysteme in den 60er und 70er Jahren wurde durch eine Fokussierung auf die Verbesserung der Bildungsqualität entsprechend den Anforderungen von a ersetzt postindustrielle Gesellschaft. Die Anhebung des Niveaus der schulinternen Führung und die Demokratisierung der Schule finden ihren Niederschlag in der Schulgesetzgebung. Gleichzeitig hat die Entwicklung von Bildungseinrichtungen zur Entstehung großer Bildungseinrichtungen mit Tausenden von Studierenden, Hunderten von Mitarbeitern und riesigen Jahresbudgets geführt. Unter diesen Bedingungen erwiesen sich traditionelle Methoden des Bildungsmanagements als unzureichend, um die Probleme der Verbesserung der Bildungsqualität zu lösen. Die Zeit der 1980er Jahre war in einer Reihe von Ländern auch von großen Bildungsreformen geprägt. In vielen Ländern wurde die Verwaltung dezentralisiert und die Autonomie der Bildungseinrichtungen gestärkt, was die Entwicklung des Partizipationsprinzips erforderte: Unter den neuen Bedingungen konnten Schulen nicht mehr mit autoritären Verwaltungssystemen auskommen, sondern brauchten fortschrittlichere Strukturen und Verwaltungsmechanismen. All dies führte zu einer Intensivierung der wissenschaftlichen Forschung zum Bildungsmanagement, sowohl in theoretischer als auch in angewandter Hinsicht. Gleichzeitig wurden Forschung und Entwicklung auf der Grundlage klassischer, menschlicher, verhaltensbezogener, systemischer und situativer Ansätze durchgeführt. Es ist typisch, als Forschungsgrundlage eine Vielzahl philosophischer Schulen, Bewegungen und Konzepte vom Positivismus über den Subjektivismus bis zum Neomarxismus zu verwenden. In den 80er und frühen 90er Jahren wurden eine Reihe wichtiger theoretischer Arbeiten veröffentlicht, die entweder darauf abzielten, die Theorie des Bildungsmanagements selbst weiterzuentwickeln oder ihren Zustand zu verallgemeinern und das bereits Entwickelte für Praktiker bekannt zu machen. Zum Beispiel die Werke von T. Bush „Theories of Management in Education“ (England, 1986); P. Silver „Educational Management“ (USA, 1983); K. Evers und G. Lakomsky „Bildungsmanagement erkennen. Kontroversen und Forschung“ (Australien, 1991); W. Rust „Management Guide for Teachers“ (England, 1985); die Werke der englischen Praktiker J. Dean und R. Blatchford „Secondary School Management“ (1985); N. Adams „Secondary School Management Today“ (1987) usw. In denselben Jahren wurde die Forschung auf dem Gebiet der Beurteilung von Bildungspersonal und der Steuerung der Bildungsentwicklung zu einem separaten Bereich. Bis Mitte der 80er Jahre befasste sich die Forschung im Bereich des Bildungsmanagements hauptsächlich mit der Steuerung der Funktionsweise von Bildungsorganisationen. Aufgrund der ständigen und teilweise drastischen Veränderungen der Gesellschaft im sozioökonomischen Bereich begannen Forscher und Bildungsorganisationen jedoch an der Wende der 80er und 90er Jahre und insbesondere in den frühen 90er Jahren, sich Methoden der strategischen Planung zuzuwenden und Entwicklungsmanagement. Wie aus dem Vorstehenden hervorgeht, handelt es sich bei der Theorie des Bildungsmanagements im Ausland um ein sich intensiv entwickelndes, praxisorientiertes wissenschaftliches Wissensgebiet, das sich aktiv allgemeine Managementansätze aneignet und auf dieser Grundlage spezielle Modelle und Methoden zur Effizienzsteigerung entwickelt Managementtätigkeiten im Bildungsbereich. 1.3 Die Herausbildung des internen Schulmanagements als wissenschaftliche Disziplin in Russland Problemstellung des Schulmanagements im vorrevolutionären Russland Die Notwendigkeit, die Probleme des Schulmanagements zu lösen, entstand gleichzeitig mit der Entstehung der Schule als gesellschaftliche Institution. Dies war erforderlich, um Personal zu rekrutieren, Lehrer zu bezahlen, die Qualität des Wissens der Schüler zu überwachen, die Disziplin aufrechtzuerhalten usw. Zunächst wurden diese Fragen auf rein empirischer Basis gelöst. Da sich jedoch das Wissen ansammelte und die Zahl der Bildungseinrichtungen und Studentenzahlen zunahm, entstand die Notwendigkeit, die Erfahrungen aus Managementaktivitäten zu verallgemeinern und zu systematisieren. Eine Reihe von Fragen des Schulmanagements spiegeln sich in den Werken des herausragenden Russischlehrers K.D. Ushinsky wider. In dem Artikel „Drei Elemente einer Schule“ identifizierte er die Hauptkomponenten der Aktivitäten einer Schule – Verwaltung, Bildung und Bildung. Er glaubte, dass der Leiter einer Schule sowohl Administrator als auch Lehrer sein sollte: Der Hauptgegenstand seiner Tätigkeit sind die Lehrinhalte, die Wahl der Lehrmethoden, Prüfungen, die Auswahl von Lehrbüchern, Lehrerkonferenzen und persönliche Beispiele in der Anwendung einer der effektivsten Methoden. Probleme der internen Schulverwaltung wurden in den Werken von N.F. Bunakov, A.N. Korf und anderen berühmten Lehrern des 19. Jahrhunderts weiterentwickelt. N.F. Bunakov legte großen Wert auf die Organisation des Schullebens, die Schaffung eines günstigen psychologischen Klimas in der Bildungseinrichtung und die Kombination von Anspruch und Respekt für die Persönlichkeit des Schülers. Er lehnte den offiziellen, formellen bürokratischen Kontrollansatz entschieden ab und befürwortete die Einbeziehung der Eltern und der örtlichen Bevölkerung in die Überwachung der Aktivitäten der Schule. Auch A. N. Korf entwickelte in seinen Werken konsequent die Idee der Notwendigkeit, die Kontrolle über die Schularbeit zu demokratisieren. Als Hauptkriterium für die Arbeit einer Schule betrachtete er die Lernergebnisse, die Tiefe und Stärke des Wissens der Schüler. Einen wichtigen Beitrag zur Formulierung von Schulmanagementproblemen leistete der herausragende Chirurg und Lehrer N.I. Er formulierte Anforderungen an das schulinterne Management, die der Schulleitung vorgelegt werden sollten. Gleichzeitig werden die Anforderungen an Professionalität, Kompetenz und die Fähigkeit, die Meinungen der Lehrkräfte zu berücksichtigen, in den Vordergrund gerückt. N.I. Pirogov betrachtet den Lehrerrat als das wichtigste Gremium der kollegialen Leitung der Schule. Der Direktor hat kein Recht, seine Entscheidung aufzuheben – er kann einen solchen Antrag nur an ein höheres Leitungsorgan richten. Die oben aufgeführten Fragen des Schulmanagements waren für die oben aufgeführten namhaften Lehrer nicht Gegenstand eigenständiger Forschung, sondern wurden von ihnen im Komplex der organisatorischen und pädagogischen Bedingungen des Bildungsprozesses betrachtet. In der zweiten Hälfte des 19. und frühen 20. Jahrhunderts gab es Versuche, Bücher über die Organisation schulischer Angelegenheiten zu veröffentlichen („Pädagogische Studien“ von N. Solonin, 1879 und unter demselben Titel von M. S. Grigorovsky 1916). Diese Arbeiten können jedoch nicht den Status einer wissenschaftlichen Forschung beanspruchen. Tatsächlich handelte es sich um Sammlungen offizieller Anweisungen und Empfehlungen zur Organisation der Schularbeit. Somit können wir feststellen, dass im vorrevolutionären Russland die Notwendigkeit einer internen Schulverwaltung als wissenschaftliche Disziplin nicht erkannt wurde. Die Entstehung der Schulwissenschaft in der nachrevolutionären Zeit Die Februarrevolution von 1917 weckte Hoffnungen auf konkrete demokratische Veränderungen im Bildungssystem. Die darauffolgende Oktoberrevolution und der Bürgerkrieg schufen jedoch eine grundlegend neue Situation. Anstatt das Schulsystem zu reformieren, wurde die Frage aufgeworfen, die alte Schule abzureißen und durch eine Schule zu ersetzen, die die Interessen des proletarischen Staates zum Ausdruck bringen und schützen sollte. 18. Juni 1918 Der Rat der Volkskommissare genehmigte die Verordnung „Über die Organisation des öffentlichen Bildungswesens in der RSSR“. Die Bildungspolitik wird in der „Verordnung über die Einheitliche Arbeitsschule“ und den „Grundprinzipien der Einheitlichen Arbeitsschule“ näher erläutert. Diese Dokumente versuchten energisch, den Schulverwaltungsprozess zu demokratisieren. Die Wahl der Schulleiter wurde eingeführt, es wurden Schulräte geschaffen, die mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet waren. Gleichzeitig ist anzumerken, dass das zu schaffende Schulverwaltungssystem einen klar definierten Klassencharakter hatte, seine Hauptaufgabe darin bestand, die Politik der Regierungspartei umzusetzen und das Bildungssystem streng ideologisch zu kontrollieren. Manchmal kamen „rote Direktoren“ zur Leitung der Schule, von denen die meisten weder über eine pädagogische Ausbildung noch über Berufserfahrung verfügten. In den 1920er Jahren wurde das Problem der Aus- und Weiterbildung des Personals im öffentlichen Bildungssystem äußerst akut. Der erste Schritt zur Lösung dieses Problems war die Eröffnung des nach ihm benannten Zentralinstituts für Organisatoren des öffentlichen Bildungswesens im Jahr 1921. E. A. Litkens. Das Institut war eine höhere Bildungseinrichtung. Sie versuchten, der pädagogischen Arbeit eine forschende,

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Der Artikel untersucht das Wesen des Bildungsumfelds der Universität, seinen Zusammenhang mit der gesellschaftlichen Entwicklungssituation und seine Bedeutung für die Steuerung der beruflichen Entwicklung der Studierenden. Der Begriff des Bildungsumfelds im Konzept des projektorientierten Managements der beruflichen Weiterentwicklung von Studierenden zeigt sich im Prozess der Konkretisierung von drei Modellen der Organisation des Bildungsumfelds einer Hochschule: monopolar, binär und projektbasiert. Die wesentlichen Merkmale jedes Modells des Bildungsumfelds einer Universität werden identifiziert: Für das monopolare Modell sind solche Merkmale eine ziemlich strenge Beziehung zwischen Ziel und Ergebnis, die mit Hilfe von Technologien erreicht wird, die darauf abzielen, dass Studierende die Bildungsinhalte beherrschen. kontrolliert durch Bildungsstandards, Standardisierung des Inhalts und Prozesses der Interaktion; für das binäre Modell – die Entwicklung der Unabhängigkeit und Subjektivität der Schüler; für das Projektmodell - Harmonisierung von Interaktionszielen, deren zentrale Idee die Korrelation der Werte des Berufs mit den Werten des Einzelnen ist und den Werteaspekt des Inhalts des Bildungsprojekts offenlegt. Monopolare und binäre Bildungsumgebungen haben das gleiche Ziel – die Verbesserung der Qualität der beruflichen Ausbildung der Studierenden sowie der Qualität ihrer Beherrschung der pädagogischen (Fach-)Inhalte der Bildung, unterscheiden sich jedoch in den Mitteln, um dies zu erreichen. Die Zielorientierung des projektbasierten Bildungsumfelds ist die Individualität und der Prozess der individuellen beruflichen Entwicklung des Studierenden, der im Prozess der Aneignung der wertvollen („fachfremden“) Inhalte des Berufs und der Hochschulbildung erreicht wird.

berufliche persönliche Weiterentwicklung

Bildungsprojekt

projektorientiertes Management der persönlichen Weiterentwicklung

Bildungsumfeld der Universität

„fachfremde“ Inhalte des Berufs und der Hochschulbildung

1. Mitina L.M. Psychologie der persönlichen und beruflichen Entwicklung von Bildungsfächern. – M., St. Petersburg: Nestor-History, 2014. – 376 S.

2. Zeer E.F. Psychologie der beruflichen Entwicklung. – M.: Akademie, 2009. – 239 S.

3. Isaeva N.I. Psychologische Kriterien zur Beurteilung des Bildungsumfelds einer Universität // Moderne Probleme von Wissenschaft und Bildung. – 2014. – Nr. 6; URL: https://www.?id=16751 (Zugriffsdatum: 01.10.2017).

4. Isaeva N.I. Theoretische Grundlagen zur Modellierung des Projektzielmanagements der Entwicklung beruflicher Kompetenz von Studierenden / N.I. Isaeva, S.I. Mamatova // Gesellschaft: Soziologie, Psychologie, Pädagogik. - 2016. - Nr. 11. - S. 79-82.

5. Novikov V.N. Das Bildungsumfeld der Universität als beruflich und persönlich stimulierender Faktor // Psychologische Wissenschaft und Pädagogik: Elektronisches Journal. – 2012. - Nr. 1 [Elektronische Ressource]. - URL: http://psyedu.ru/journal/2012/1/2776. phtml (Zugriffsdatum: 01.11.2017).

6. Bekuzarova N.V. Binäre Interaktion im System der Hochschulbildung // Nachrichten der Staatlichen Pädagogischen Universität Dagestan. Psychologische und pädagogische Wissenschaften. - 2011. - Nr. 1 (14). - S. 27-30.

Das Problem der Steuerung der beruflichen Entwicklung eines Einzelnen ist eines der Hauptprobleme der Pädagogik, Entwicklungspsychologie und Akmeologie. Im Rahmen dieses Artikels sind für die theoretische Analyse die Arbeiten ausländischer (A. Roe; D. Super) und inländischer Forscher (Mitina L.M., Zeer E.F.) auf dem Gebiet der beruflichen Entwicklung, Selbstbestimmung und Arbeitspsychologie von Interesse von dem Problem. Insbesondere die von D. Super eingeführte Definition der beruflichen Reife in Bezug auf eine Person, deren Verhalten den für ein bestimmtes Alter charakteristischen beruflichen Entwicklungsaufgaben entspricht, diente als eine der theoretischen Bestimmungen des entwickelten Konzepts des projektorientierten Managements der beruflichen Entwicklung von der Einzelne. Die Übereinstimmung der beruflichen Persönlichkeitsentwicklung eines Studierenden mit dem in diesem Alter erreichbaren Niveau auf der Stufe der Berufsbeherrschung gilt als Kriterium der beruflichen Reife und seine Festlegung gehört zu den Grundsätzen des Projektentwicklungsmanagements.

Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung beruflicher Reife, deren Grundbestandteile wir, vielen Forschern folgend, Autonomie, die Fähigkeit, berufliche Informationen mit den eigenen Eigenschaften und Fähigkeiten in Beziehung zu setzen, die Fähigkeit, eigene Aktivitäten vorherzusagen und zu planen, emotionale Entscheidungen zu treffen, betrachten in relevante Situationen eingebunden werden und für das Ergebnis verantwortlich sein, wendet sich zwangsläufig der Untersuchung des Bildungsumfelds im Rahmen der Umsetzung eines projektbasierten Ansatzes zur beruflichen Entwicklung der Studierenden zu. Voraussetzung für das Erreichen der beruflichen Reife einerseits und Mechanismus zur Umsetzung des Projektmanagements der beruflichen Weiterentwicklung andererseits ist das Bedürfnis nach Selbstentwicklung, der Wunsch nach Selbstverbesserung und Selbstverwirklichung. Daher ist die Erlangung der beruflichen Reife eines Studenten nur unter den Bedingungen eines bestimmten organisierten Bildungsumfelds möglich.

Die Hauptaufgaben, deren Lösung die Bereitschaft der Studierenden zur Lösung neuer Lebensprobleme in der Zukunft bestimmt, sind die Aufgaben der Beherrschung der Grundwerte des Berufs und seiner betrieblichen Besonderheiten.

Die Beherrschung der Werte und betrieblichen Merkmale des gewählten Berufs ist im Wesentlichen die Aufgabe des Prozesses der Persönlichkeitsentwicklung des Studierenden als Gegenstand der beruflichen Weiterentwicklung. In der psychologischen Literatur wurden und werden Fragen der beruflichen Entwicklung des Einzelnen aktiv auf der Grundlage des Subjekt-Aktivitäts-Ansatzes untersucht, dessen grundlegende Bestimmungen in den Werken von B.G. Ananyeva, L.S. Wygotski, A. N. Leontyeva, S.L. Rubinstein. Im Rahmen des Projektansatzes wird Subjektivität als Funktion der Psyche betrachtet, die nicht nur die Anpassung, sondern auch die Transformation des externen, pädagogischen und internen Umfelds der Studierenden gewährleistet.

Diese Bestimmung definierte den Subjekt-Aktivitäts-Ansatz als einen der grundlegenden Ansätze zur Definition des Bildungsumfelds im Konzept des projektorientierten Managements der beruflichen Entwicklung der Studierenden. Die Umsetzung des Projektmanagements zur beruflichen Weiterentwicklung von Studierenden beinhaltet die Schaffung eines Bildungsumfelds, das die Studierenden in Aktivitäten einbezieht und objektiv Ressourcen für die Entwicklung und Bildung persönlicher und beruflicher Erfahrungen aller am Bildungsprozess Beteiligten enthält. Gleichzeitig wird die Qualität des Bildungsumfelds einer Universität durch die Besonderheiten der Beziehungen im „Schüler-Lehrer“-System geschaffen und durch die wertorientierte Einheit in den Beziehungen zu sich selbst, anderen, Aktivitäten und dem Ansatz zur Harmonie bestimmt die Systeme „Ich-Ich“ und „Ich-Andere“.

Im Prozess der gezielten Berufsausbildung im „Ich-Ich“-System („sein – werden“) wird dem Studierenden die Entwicklung berufsorientierter psychologischer Strukturen des Einzelnen bewusst. Dabei wird der Erfolg des beruflichen Entwicklungsprozesses sowohl durch die individuellen Merkmale des Studierenden als auch durch die Merkmale der gesellschaftlichen Entwicklungssituation bestimmt. Das Verständnis der sozialen Entwicklungssituation als eine für jedes Alter spezifische Beziehung zwischen einem Individuum und der sozialen Umgebung (L.S. Vygotsky) ermöglicht es uns, Interaktion als den Entwicklungsweg zu betrachten, der zur Entstehung berufsorientierter psychologischer Strukturen des Individuums führt.

Eine Analyse der primären Aufgaben der beruflichen Entwicklung ermöglicht es uns, den Inhalt der Interaktion zwischen Schüler und Lehrer als „nicht subjektiv“ zu definieren. Der Begriff „fachfremder Inhalt“ bezieht sich in der Arbeit auf den Inhalt der Interaktion zwischen einem Schüler und einem Lehrer im Zusammenhang mit Wertfragen der beruflichen Entwicklung und Selbstentwicklung. Im Rahmen eines projektorientierten Managements der beruflichen Weiterentwicklung gewährleistet die Interaktion zwischen Lehrer und Schüler nicht nur die Koordination, Regulierung und Konsistenz des Handelns, sondern verändert auch die Struktur und Art der pädagogischen Tätigkeit des Lehrers, der pädagogischen und beruflichen Tätigkeit des Schülers und ihre Kommunikation. Im Prozess der Interaktion kommt es zu einer wechselseitigen gezielten Verbesserung und Entwicklung, der erfolgreichen Bewegung von Schülern und Lehrern in Richtung der vorgegebenen Ziele der beruflichen Entwicklung. Die Technologie zur Schaffung einer beruflich anregenden Interaktion (universitäres Bildungsumfeld) ist eine Reihe von Mitteln und Methoden für gemeinsame Aktivitäten von Lehrenden und Studierenden in der Gestaltung, die ihre Tätigkeit in Entwicklung und Selbstentwicklung erfordern.

Das Verständnis des Wesens des Bildungsumfelds im Kontext des Konzepts des Projektmanagements der beruflichen Entwicklung von Studierenden ist mit der Identifizierung von Modellen wie monopolaren, binären und Projektinteraktionsmodellen verbunden.

Objektiv gesehen werden die Beziehungen im „Schüler-Lehrer“-System durch eine Reihe bestimmter Regeln geregelt, die das Verhalten sowohl der Schüler als auch der Lehrer regeln. Einer der normativen Regulatoren sind die Landesbildungsstandards, die die Kompetenzen darstellen, auf deren Entwicklung die Aktivitäten von Lehrenden und Studierenden „zwangsweise“ ausgerichtet sind. Kompetenzen sind eine Richtlinie für die Graduiertenabteilungen bei der Entwicklung und Umsetzung des Hauptbildungsprogramms in einem bestimmten Ausbildungsbereich oder Fachgebiet und für jeden Lehrer bei der Entwicklung und Umsetzung von Bildungsprogrammen. Der Zweck der Interaktion zwischen Lehrern und Schülern besteht darin, ihrer beruflichen Entwicklung eine bestimmte Richtung zu geben.

Die Ergebnisse der Befragung von Studierenden und Lehrenden darüber, ob sie wissen, welche Kompetenzen (Fähigkeiten und Bereitschaften) darauf abzielen, sowohl den gesamten Lernprozess an der Universität als auch die Lehre einzelner akademischer Disziplinen weiterzuentwickeln. Der Mehrheit der befragten Universitätslehrer in Belgorod (mehr als 73 %) fiel es schwer, die Kompetenzen zu benennen, die sie bei Studierenden nach dem Landesbildungsstandard entwickeln „sollen“, und begründete dies in der Regel mit „der Anzahl der Disziplinen“. unterrichtet“ (mehr als 2) und „das Fach in verschiedenen Kursen oder Ausbildungsbereichen unterrichten.“ Dennoch sind sie von ihrer Kompetenz überzeugt, Voraussetzungen für die berufliche Entwicklung der Studierenden zu schaffen. Studierende, unabhängig vom Studiengang, beantworten die Frage „Welche persönlichen oder beruflichen Eigenschaften sollen durch den Lernprozess entwickelt werden?“ Benannt wurden diejenigen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ihre eigenen Vorstellungen über den zukünftigen Beruf und Beruf auf der Grundlage eines subjektiven Verständnisses des Wesens des gewählten Berufs und nicht auf der Grundlage der Anforderungen des Landesbildungsstandards widerspiegelten. Eine vergleichende Analyse der Antworten von Lehrenden und Studierenden lässt uns von einem gewissen monopolaren Modell des Bildungsumfelds einer Universität sprechen, in dem die Interaktion von Lehrenden und Studierenden auf einer recht strengen Rollenhierarchie, auf der Reihenfolge der Funktionen basiert , zur Standardisierung des Inhalts und Prozesses der Interaktion.

In den letzten Jahren hat sich im Zusammenhang mit der Neuausrichtung des Bildungsparadigmas vom Prinzip der Anpassungsfähigkeit zum Prinzip der Kompetenz in der Hochschuldidaktik die psychologische und pädagogische Forschung zu einem binären bzw. kommunikativen Lernansatz intensiviert, wobei der Schwerpunkt darauf liegt auf die Subjektivität sowohl der Schüler als auch der Lehrer gelegt. Das binäre Interaktionsmodell gilt als eine besondere Form der Organisation des Lernprozesses (binäre Vorlesung, binäres Seminar etc.) zur Lösung verschiedener didaktische Zwecke, unter anderem durch die Integration von theoretischer und praktischer Ausbildung. Das binäre Modell des Bildungsumfelds spiegelt den Übergang zu einem humanitären Paradigma wider, bei dem das Ziel der beruflichen Bildung im universitären Umfeld die persönlichen und beruflichen Leistungen der Studierenden sind. Geht das monopolare Modell der Bildungsumgebung (Interaktion) von einer eher strengen Beziehung zwischen Ziel und Ergebnis aus, die mit Hilfe von Technologien erreicht wird, die darauf abzielen, dass Studierende die Bildungsinhalte beherrschen, die durch Bildungsstandards geregelt werden, dann geht das binäre Modell von der Entwicklung aus der Unabhängigkeit und Subjektivität der Persönlichkeit des Schülers.

Bei der Umsetzung eines monopolaren Modells liegt das Hauptaugenmerk der Lehrer auf der Verbesserung des Lernens und der Steuerung der Bildungsaktivitäten der Schüler. Bei der Umsetzung eines binären Modells konzentrieren sie sich auf gemeinsame Aktivitäten, die darauf abzielen, das subjektive Potenzial der Schülerpersönlichkeit zu offenbaren und zu entwickeln. Das binäre Modell des Bildungsumfelds beinhaltet somit die Personifizierung der beruflichen Ausbildung der Studierenden, was es deutlich vom monopolaren Modell unterscheidet. Trotz ihrer erheblichen Unterschiede verbindet diese Modelle der Wunsch der Lehrer, den Bildungsprozess so zu steuern, dass die Qualität der Assimilation der Schüler vor allem der pädagogischen (Fach-)Inhalte der Bildung verbessert wird.

Die Organisation des Bildungsprozesses in der modernen Hochschulbildung sowie die Logik und Technologie der Hochschulakkreditierung zeugen von der Existenz einer so weit verbreiteten Illusion wie: Alle Regeln für die Organisation des Bildungsprozesses sind für alle Studierenden gleich. Dies äußert sich einerseits in einer relativ strengen Rationierung des Lebens und der Aktivitäten von Schülern und Lehrern. Andererseits in der Gewissheit, dass die richtige Gestaltung der Beziehung im System „Lehrer-Schüler“ eine Funktion der pädagogischen Tätigkeit des Lehrers ist. Bei einem solchen Modell des Bildungsumfelds ist es objektiv unmöglich, die individuellen Merkmale der Studierenden, das Niveau und die Dynamik der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und ihre Bereitschaft nicht nur zur Beherrschung, sondern vor allem zur Ausübung zukünftiger beruflicher Tätigkeiten zu berücksichtigen Aktivitäten und sich selbst als Subjekt.

Die Idee, das persönliche Potenzial eines Studierenden als Gegenstand nicht so sehr der qualitativen Beherrschung der Berufskultur, sondern der Selbstentwicklung beruflicher Kompetenz zu offenbaren und zu entwickeln, ist im Gestaltungsmodell des Bildungsumfelds verankert die Universität. Das Gestaltungsmodell zur Organisation des Bildungsumfelds weist seine eigenen Besonderheiten auf. Im Rahmen des Projektmanagements der beruflichen Weiterentwicklung ist die Zielausrichtung der Aktivitäten von Lehrenden und Studierenden und deren Interaktion die Individualität und der Prozess der individuellen beruflichen Entwicklung der Studierenden. Aus technologischer Sicht basiert die Interaktion zwischen Lehrer und Schüler auf den Prinzipien der Kooperationspädagogik und stellt die Integrität von Phasen wie Selbstdiagnose basierend auf dem Empfang von „Ich-Botschaften“ – Zielsetzung – Gestaltung – Korrektur dar. Eine solche Interaktion setzt das Vorhandensein eines individuellen Bildungsprojekts voraus, das auf der Grundlage des vom Fachbereich entwickelten Graduiertenmodells aufbaut und auf die Verinnerlichung der Berufskultur in die individuelle Berufskultur des Einzelnen abzielt.

Der Inhalt eines Bildungsprojekts ist von Natur aus ein Wertesystem des Berufs und die persönlichen Werte des Schülers. Die klassische Definition des Begriffs „Wert“ stammt von M. Rokeach und definiert ihn als den stabilen Glauben einer Person, dass eine bestimmte Verhaltensweise oder ein bestimmtes Endziel aus persönlicher oder sozialer Sicht dem Gegenteil oder Gegenteil vorzuziehen ist Verhaltensweise oder das ultimative Ziel der Existenz.

Eine Veränderung der gesellschaftlichen Entwicklungssituation beim Hochschuleintritt führt zu einer Umstrukturierung der persönlichen Werte der Studierenden. Die Umstrukturierung vorherrschender Werte ist mit der Bildung des Wertes der Hochschulbildung und des Wertes des Berufs verbunden, die beginnen, die Art der Wahrnehmung und Einstellung der Studierenden zu verschiedenen Aspekten des Studiums an einer Universität, gegenüber dem Beruf, den sie ausüben, zu bestimmen beherrschen und sich selbst als Subjekt gegenüberstehen. Verinnerlichte Werte wiederum werden entweder im Lern- und Interaktionsprozess zwischen Schüler und Lehrer bestätigt oder widerlegt und erhalten ihre Rechtfertigung in Wahlsituationen. Das Werteprisma, durch das ein Student alles wahrnimmt und bewertet, was ihm bei der Beherrschung eines Berufs widerfährt, spiegelt die inneren Präferenzen dessen wider, was für ihn sinnvoll und wünschenswert ist. Was für einen Studierenden während seines Studiums an einer Universität bedeutsam und wünschenswert ist, wird sowohl auf der verbalen als auch auf der Verhaltensebene nach außen getragen. Anhand der aktuellen berufsorientierten Wertorientierungen des Studierenden kann man die Dominanz pädagogischer Einstellungen bei Lehrkräften beurteilen, also praktisch den Einfluss von Lehrkräften auf den Studierenden und des Studierenden auf die Lehrkräfte. Die erfolgreiche persönliche und berufliche Entwicklung eines Studierenden zeugt davon, inwieweit er nicht nur die Werte der Hochschulbildung und des künftigen Berufs akzeptiert, sondern auch seine Prioritäten zugunsten der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung neu geordnet hat.

Das Wertesystem der Hochschulbildung und des Berufs wird von der Graduiertenabteilung entwickelt und spiegelt sich im Graduiertenmodell wider. Was den Wert der Hochschulbildung betrifft, so spiegelt das Absolventenmodell im Wesentlichen die Überzeugung der Lehrer wider, dass der Wert der Hochschulbildung zumindest darin besteht, dass sie sich auf Selbstbildung und die Entwicklung von Systemdenken konzentriert. Leider müssen wir zugeben, dass die Mehrheit der Universitätsstudenten eine höhere Ausbildung anstreben, sich aber nicht ernsthaft darum bemühen und der aktuelle Stand der Hochschulbildung die Studenten nicht zur Selbstentwicklung anregt. Dies wird durch mindestens zwei Tatsachen belegt. Erstens stellen Studierende häufig Anfragen nach „Bildungsdienstleistungen“, die weder mit dem Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten noch mit ihren persönlichen Veränderungen zusammenhängen. Damit verbunden sind typische, im Wesentlichen rhetorische Fragen, wie zum Beispiel: Warum ein Masterstudium, wenn man nach Abschluss des Bachelorstudiums erfolgreich arbeiten kann? Was bietet das Aufbaustudium als 3. Hochschulstufe, wenn man auch nach dem Bachelorabschluss als Hochschullehrer arbeiten kann (wie Daten einiger Universitäten belegen)? Erfordert Ihr zukünftiger Beruf so viele Stunden und Zeit/Jahre der Ausbildung? Warum 4-6 Jahre lang studieren, wenn man ein Diplom auch durch ein oder mehrere Monate Fernstudium erwerben kann? Warum komplexe Programme vollständig absolvieren, wenn die Berufsaussichten unklar sind? Usw.

Zweitens sind die Studierenden nicht bereit für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung und Selbstverbesserung, wie die Ergebnisse der Umfrage belegen. Auf die Frage „Wissen Sie, welche persönlichen und beruflichen Qualitäten Sie im Lernprozess verbessern oder weiterentwickeln müssen?“ Die Mehrheit der Studierenden (58 %) antwortete mit „Ich weiß nicht“ oder „Ich weiß nicht“, 27 % mit „Das kann ich mir ungefähr vorstellen“ und 15 % mit „Ich weiß“. Auf die Frage „Wenn Sie wissen, beschäftigen Sie sich mit Selbstbildung und Selbstentwicklung?“ Es wurden folgende Ergebnisse erzielt: 76 % antworteten, dass sie sich nicht engagieren, aber zu solchen Aktivitäten bereit seien, 13 % betreiben keine Selbstbildung und haben noch nicht einmal darüber nachgedacht, und 11 % gaben an, dass sie versuchen, bestimmte Aktivitäten weiterzuentwickeln Qualitäten an sich, obwohl sie Erfahrung in der Arbeit haben, haben sie selbst keine.

Die Umfrageergebnisse bestätigen die Notwendigkeit, an der Universität ein projektbasiertes Bildungsumfeld zu schaffen, das das Bewusstsein und Verständnis der Studierenden nicht nur für den Wert der Hochschulbildung und ihres gewählten Berufs, sondern auch für die persönliche Bedeutung und Nützlichkeit beider fördert sich.

Die Rolle der Lehrkräfte im Rahmen der Steuerung der beruflichen Entwicklung der Studierenden besteht darin, Bedingungen für die Verwirklichung der Möglichkeiten der Studierenden zu schaffen, die Werte der Hochschulbildung und des Berufs zu akzeptieren, ihre Prioritäten zu verstehen und sie im Studium zu ändern Verfahren. All dies erfordert möglicherweise im Zusammenhang mit der Umsetzung eines projektorientierten Ansatzes zur Steuerung der beruflichen Entwicklung von Studierenden, dass Lehrkräfte nicht nur in der Lage sind, die kollektive und individuelle Arbeit mit Studierenden auf der Grundlage eines durch a repräsentierten Bildungsprojekts zu organisieren System einheitlicher Berufswerte und individueller persönlicher und beruflicher Werte des Studierenden. Das Wissen und die Lernfähigkeit der Studierenden sowie die im Lernprozess erworbenen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten sind heute notwendig, aber nicht ausreichend für die persönliche und berufliche Entwicklung. Wichtiger sind Einstellungen und Werte, die mit den Werten und Einstellungen der Hochschulbildung und des Berufs vereinbar sind.

Die Wirksamkeit des Projektmanagements der beruflichen Weiterentwicklung wird dadurch bestimmt, inwieweit sich Lehrende und Studierende in der Einschätzung der Werte des zu beherrschenden Berufs einig sind, wie effektiv sie ihre eigenen Ressourcen zur Erreichung von Bildungszielen einsetzen und insbesondere wie motiviert sie sind Die Schüler sind auf Selbstverwirklichung und Selbstentwicklung ausgerichtet, und die Lehrer sind in der Lage, motivierende Bedarfssituationen zu schaffen. Das Wesen der projektbasierten Bildungsumgebung spiegelt sich in der Harmonisierung der Ziele von Lehrern und Schülern als interagierenden Subjekten wider. Das Ziel des Schülers als Ziel seiner Lebensaktivität und Selbstentwicklung in einem projektbasierten Bildungsumfeld besteht darin, seine eigenen Ressourcen effektiv zu nutzen, um er selbst zu sein und ein Profi zu werden; Das Ziel des Lehrers als pädagogisches Ziel besteht darin, förderliche Bedingungen zu schaffen, die die Manifestation der Individualität, die Harmonisierung der Persönlichkeit, die kreative Selbstverwirklichung und das berufliche Wachstum fördern.

Der Artikel wurde mit Unterstützung der Russischen Stiftung für Grundlagenforschung (Projekt 16-16-31009) und der Regierung der Region Belgorod (Vereinbarung Nr. 9-gr vom 3. Juli 2017) erstellt.

Bibliografischer Link

Isaeva N.I., Mamatova S.I. ZUM KONZEPT DES BILDUNGSUMFELDES IM KONZEPT DES PROJEKT-ZIEL-MANAGEMENTS DER BERUFLICHEN ENTWICKLUNG VON STUDIERENDEN // Moderne Probleme von Wissenschaft und Bildung. – 2017. – Nr. 6.;
URL: http://?id=27247 (Zugriffsdatum: 01.02.2020). Wir machen Sie auf Zeitschriften des Verlags „Academy of Natural Sciences“ aufmerksam.

Ziel als Merkmal des Managements

Ziel- eine bewusste Vorstellung von dem Ergebnis, das durch die gezielten Bemühungen des Einzelnen im Zuge seiner Interaktion und Kommunikation erreicht werden soll. Vision und Zweck „gemeinsam“ bringen Klarheit und Übereinstimmung Mitglieder der Organisation und stärken sie Hingabe Geschäft. Ausgangspunkt der Planung sind die gesetzten Ziele des Managementsystems. Planung ist im Wesentlichen die Entwicklung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens, die in langfristigen und aktuellen Plänen konkreten Niederschlag gefunden haben.

Die Ziele werden unterschieden:

Nach Aktivitätsumfang: global oder allgemein; lokal oder privat.

Nach Relevanz: relevant (primär) und irrelevant.

Nach Rang: Dur und Moll.

Je nach Zeitfaktor: strategisch und taktisch.

Nach Managementfunktionen: Ziele der Organisation, Planung, Kontrolle und Koordination.

Nach organisatorischen Subsystemen: wirtschaftlich, technisch, technologisch, sozial, produktionstechnisch, kommerziell usw.

Nach Themen: persönlich und Gruppe.

Je nach Bewusstsein: real und imaginär.

Nach Erreichbarkeit: echt und fantastisch.

Nach Hierarchie: höher, mittel, niedriger.

Nach Beziehung: interagierend, gleichgültig (neutral) und konkurrierend.

Nach Interaktionsobjekt: extern und intern.

Die Bedeutung operativer Ziele ist groß. Erstens, weil die Organisation nur Entscheidungen treffen sollte, die ihre operativen Ziele verwirklichen. Zweitens muss das globale Ziel jedem Manager und Leistungsträger kommuniziert werden, um solche Aktivitäten zu vermeiden, die die Erreichung operativer Ziele beeinträchtigen. Dies erfordert eine ständige Überwachung des Ist-Zustands des Systems und einen Abgleich mit den Zielen und Vorgaben des Unternehmens.

Es folgt dem Jede Aktivität im System ist nur dann gerechtfertigt, wenn wenn es zur Erreichung seines ultimativen Funktionsziels beiträgt. Mit anderen Worten: Jede Organisation muss so gestaltet sein, dass alle Aktivitäten im System nur die operativen Ziele verwirklichen, für die sie geschaffen wurde.

Da es die Aufgabe des Managements ist, ein Ziel zu erreichen, ist es wichtig, dieses richtig zu definieren. Wenn wir uns die Aufgabe stellen, eine Organisation zu verbessern, ohne ihre Ziele zu klären, laufen wir Gefahr, bessere Wege zur Erfüllung unnötiger Funktionen oder bessere Wege zur Erzielung unbefriedigender Endergebnisse vorzuschlagen, die materiellen Schaden verursachen können. Die Kunst, das richtige Ziel auszuwählen und zu formulieren, den Prozess seiner Umsetzung zu steuern, einschließlich der Bewertung des erreichten Umsetzungsgrades, zeichnet eine wirklich geschickte Führungskraft aus.

Es ist unmöglich, Menschen zu führen, wenn die Ziele sowohl für Manager als auch für Untergebene völlig unklar sind. Verwalten- bedeutet, andere zu ermutigen, ein für sie klares Ziel zu erreichen, und sie nicht zu zwingen, das zu tun, was Sie für richtig halten.

Operative Ziele definieren- eine der wichtigsten Phasen der Unternehmenstätigkeit. Der Erfolg der Tätigkeit hängt davon ab, wie richtig das Operationsziel gewählt und klar formuliert wird. Eine falsche und unklare Zielformulierung führt dazu, dass das Managementsystem, selbst wenn es richtig gestaltet ist, nicht mit voller Effizienz arbeitet und wirkungslos ist, da die Anstrengungen des Managementapparats unangemessen eingesetzt werden. In verschiedenen Organisationen müssen wir uns in der Regel mit einer Reihe von Zielen auseinandersetzen. Die Aufgabe des Leiters einer Organisation auf jeder Ebene- in der Lage sein, die Vielfalt der Faktoren, die das Funktionieren der Organisation beeinflussen, zu berücksichtigen, die Situation richtig einzuschätzen und die optimalen Lösungen auszuwählen.

In einigen Fällen wird eine Reihe von Parametern zur Charakterisierung der Funktionsziele verwendet, was die Beurteilung des Zielerreichungsgrades erschwert und die Auswahl von Kriterien erfordert, anhand derer der Zielerreichungsgrad beurteilt werden soll. Wenn es keine Kriterien für die Auswahl oder Bewertung des Grads der Erreichung funktionierender Ziele gibt, gibt es im Wesentlichen auch keine funktionierenden Ziele selbst.

Auf jeder Ebene der Organisation entstehen einige private Ziele, und nur deren Gesamtheit muss als bestimmtes Ziel einer bestimmten Führungsebene betrachtet werden. Daher die Notwendigkeit zu bauen Zielbaum.

„Baum der Ziele“- ein strukturierter, auf einem hierarchischen Prinzip aufgebauter (nach Ebenen verteilter, geordneter) Satz von Zielen eines Wirtschaftssystems, Programms, Plans, in dem Folgendes hervorgehoben wird: allgemeines Ziel („Spitze des Baumes“); ihm untergeordnete Unterziele der ersten, zweiten und nachfolgenden Ebenen ("Äste"). Der Name „Zielbaum“ ist darauf zurückzuführen, dass die schematisch dargestellte, über Ebenen verteilte Menge an Zielen optisch einem umgekehrten Baum ähnelt. Beispiel für einen „Zielbaum“": allgemeines Ziel - Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse nach Nahrung, Unterziele der ersten Ebene - Befriedigung der Bedürfnisse nach Proteinen, Fetten, Kohlenhydraten, Vitaminen, Unterziele der zweiten Ebene- Deckung des Bedarfs an Brot, Milch, Butter, Gemüse, Obst usw.

Reis. 4.1. Fragment des Zielbaums:

0 - allgemeines Ziel „Beschleunigung der Entwicklung der betrachteten Region“; 4 – „Verbesserung des Wohlergehens der Bevölkerung“; 4.1 – „Materielles Wohlergehen“; 4.2 – „Soziale Wohlfahrt“; 4.1.1 – „Verbesserung der natürlichen und biologischen Lebensumgebung; 4.1.2 – „Macht“; 4.1.3 – „Kleidung“; 4.1.4 – „Bereitstellung von Wohnraum“; usw.

Daher ist im modernen Management der Zielbegriff einer der Hauptbegriffe. Ohne die Definition dieses Konzepts, ohne die Beziehung zwischen Zielen, Mitteln zur Zielerreichung, Bewertung der Wirksamkeit und Wege zur Zielerreichung zu identifizieren, ist es unmöglich, das Problem eines effektiven Managements zu lösen. Das bedeutet, dass es ohne eine klare Formulierung der Betriebsziele unmöglich ist, ein einzelnes Problem im Zusammenhang mit dem Aufbau eines Unternehmens, der Planung seiner Aktivitäten, der Bewertung seiner Wirksamkeit oder der Entwicklung seiner Strategie umfassend zu lösen.

Wenn das Ziel der Operation nicht klar formuliert ist, ist es praktisch sinnlos, eine klare Arbeitsorganisation zu fordern, da es unmöglich ist, die Mittel zur Zielerreichung richtig zu wählen.

Die Wahl der Mittel zur Zielerreichung hängt von vielen Faktoren ab, die unterschiedliche Auswirkungen auf das Endergebnis des Unternehmens haben. Daher erscheint es ratsam, technische Mittel zur Automatisierung der Führungsarbeit unter Berücksichtigung technischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Faktoren auszuwählen. Wenn das Betriebsziel nicht genau gewählt ist, gibt es kein Kriterium für die Beurteilung seiner Erreichung, es ist unmöglich, die Wirksamkeit der aktuellen Arbeit des Unternehmens zu messen, die Aktivitäten der Strukturbereiche zu koordinieren, es ist praktisch unmöglich, es klar zu organisieren die Arbeit des Verwaltungsapparats und bewerten seine Wirksamkeit.

Aufgrund der unklaren Zielformulierung ist es unmöglich, die Verantwortlichkeiten rational auf die Führungskräfte zu verteilen und die Aktivitäten jedes Einzelnen zu bewerten.

Wie oben erwähnt, steigert eine klare Definition der operativen Ziele, die jedem Mitarbeiter des Führungsapparats mitgeteilt werden, seine Produktivität und fördert eine bessere Motivation.

Die Ziele der Organisation werden in qualitative und quantitative unterteilt. Wenn quantitative Ziele in einem einzigen Äquivalent bewertet werden können, beispielsweise in Geldbeträgen, in Jahren, in Tonnen usw., ist die Bewertung qualitativer Ziele in quantitativen Begriffen sehr schwierig und erfordert die Verwendung einer Methode namens Methode der Sachverständigengutachten, Dadurch können Sie den Zweck der Operation auswählen, die Priorität der Ziele und deren Bedeutung bestimmen.

Zum Beispiel. Die Ziele der betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung sind die gewünschten Ergebnisse des Prozesses der betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung:

Feststellung der Übereinstimmung der qualitativen Merkmale des Personals mit den Anforderungen der Position oder des Arbeitsplatzes (Hauptziel);

Feedback mit einem Mitarbeiter zu beruflichen, organisatorischen und anderen Themen einholen;

Befriedigung des Bedürfnisses des Mitarbeiters, seine eigene Arbeit und Qualitätsmerkmale zu bewerten.

Expertenbewertungsmethode ist definiert als ein „Verfahren“, das subjektive Meinungen berücksichtigt, um quantitative Beziehungen zwischen Variablen zu bestimmen, wenn diese Beziehungen nicht aus theoretischen Überlegungen oder auf der Grundlage gesammelter statistischer Daten festgestellt werden können. Folglich ist die Aufgabe, die Ziele der Funktionsweise einer Organisation mithilfe von Expertenbewertungen zu formulieren, die Aufgabe, ein objektives Ergebnis zu erzielen, das auf den individuellen subjektiven Meinungen einer Expertengruppe basiert.

Die Wertigkeit des mit der Expertenbewertungsmethode erzielten Ergebnisses hängt maßgeblich von der Kompetenz der am Experiment beteiligten Spezialisten ab. Daher sind die Bildung von Expertengruppen und deren Zusammensetzung für die Erzielung eines objektiven Ergebnisses von großer Bedeutung. Selbst wenn es vernünftige Kompetenzkriterien gibt, ist die Bildung von Expertengruppen schwierig, da die Fähigkeit, eine korrekte und wahrscheinliche Vorhersage oder Einschätzung eines Ziels zu treffen, eine sehr spezifische menschliche Eigenschaft ist. Im Management unterliegt nicht alles einer Formalisierung, daher erfordert die Objektivität und Wissenschaftlichkeit der durchgeführten Forschung den Einsatz der Erfahrung und Intuition von Spezialisten. Objektivität und Wissenschaft bedeuten den richtigen Einsatz der Intuition erfahrener Spezialisten.

Die Schaffung von Bedingungen für die fruchtbare Tätigkeit von Experten, die operative Ziele auswählen, erfordert die Organisation des effektivsten Kontaktsystems zwischen ihnen, das Folgendes ermöglicht:

Bedingungen schaffen, unter denen ein Spezialist aktiv mit anderen Experten interagieren kann;

Sie haben freien Zugang zu relevanten Informationen;

Beseitigen Sie die Möglichkeit einer falschen Interpretation der Meinung.

Diese Methode ist die einfachste, weist jedoch eine Reihe von Nachteilen auf, die durch den übermäßigen Einfluss psychologischer Faktoren verursacht werden. In jüngster Zeit wurden Methoden entwickelt, mit denen es möglich ist, diese Schwierigkeiten zu überwinden, indem die direkte Kommunikation zwischen Spezialisten vermieden oder die Qualifikation von Experten berücksichtigt und ihre Meinungen abgewogen werden. Im Zusammenhang damit ist die Frage nach der Anwendbarkeit der einen oder anderen Zielsetzungsmethode wichtig.

Zielmanagement- eine Methode der Managementtätigkeit, bei der mögliche Ergebnisse der Tätigkeit vorhergesehen und Wege zu deren Erreichung geplant werden. Es gibt:

Einfache Zielkontrolle;

Programmzielmanagement;

Regulierungsmanagement.

Einfache Zielkontrolle- eine Managementmethode, bei der der Manager Fristen und das Endziel entwickelt, ohne den Mechanismus zu seiner Erreichung festzulegen. Einfaches Zielmanagement gibt Spielraum für proaktive Entscheidungen, garantiert jedoch nicht die Zielerreichung.

Programmzielsteuerung- eine Managementmethode, bei der der Manager ein Managementziel und einen Umsetzungsmechanismus, Timing und Zustände von Prozesszwischenwerten entwickelt.

Regulierungsmanagement- eine Managementmethode, bei der der Manager die ultimativen Managementziele und Einschränkungen für Parameter und Ressourcen entwickelt.

Verwalten durch Zielsetzung- eine Methode zur Personalführung und -bewertung, bei der:

Der Vorgesetzte und der Untergebene legen gemeinsam die Hauptziele des Untergebenen fest;

Nach einer festgelegten Frist bewertet die Führungskraft den Grad der Zielerreichung.

Jede Organisation erfasst ihren Zustand in der Zukunft in Form von langfristigen und kurzfristigen Zielen, die als Ausgangspunkt für die Planung dienen. Die Unterteilung der Ziele in langfristige und kurzfristige Ziele ist von grundlegender Bedeutung. Kurzfristige Ziele sind spezifischer und werden durch langfristige Ziele bestimmt. Der Prozess der Führung einer Organisation nach Zielen oder, wie man sagt, Zielmanagement, erfolgt in mehreren Schritten.

I. Entwicklung langfristiger Ziele des Unternehmens (strategische Planung). Planung ist die Grundlage für die Entwicklung langfristiger Ziele. Dabei geht es in erster Linie um die Entwicklung fundierter Pläne, die dem Vorstand und der Geschäftsleitung vorgelegt werden. Von den Führungskräften einer Organisation ist viel Aufwand erforderlich, um realistische und vernünftige Ziele zu entwickeln. In einem sich ständig verändernden äußeren Umfeld ist dies nicht einfach.

Vorausplanung- eine äußerst wichtige Phase im erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens, vor allem weil sie unter Bedingungen unzureichender Informationen durchgeführt wird. Deshalb ist die Meinung des Vorstands und der Führungskräfte des Managements von großer Bedeutung. Um langfristige Ziele festzulegen, sind Kenntnisse über Situationen und die Meinung kompetenter Personen zu diesen Situationen erforderlich. In dieser Phase ist ein ausführliches Gespräch zu den Problemen der langfristigen Planung erforderlich, bei dem die Strategie des Unternehmens in allen Bereichen entwickelt werden soll. Die Praxis zeigt, dass die Strategie eines Unternehmens nicht an einem Tag entwickelt wird; das Management löst diese Probleme schrittweise.

Es empfiehlt sich, langfristige Ziele von unten nach oben zu entwickeln. Der Algorithmus könnte wie folgt aussehen:

1) eine ausführliche Diskussion der strategischen Pläne des Unternehmens durch die Unternehmensleitung mit den Managementabteilungen;

2) Berücksichtigung aller Kommentare und Vorschläge;

3) sie zur Ergänzung und Erweiterung der ursprünglichen Pläne zu nutzen.

Die Erfahrung einer Reihe von Unternehmen zeigt, dass dieser Ansatz zur Entwicklung strategischer Pläne sinnvoller ist und es uns ermöglicht, die Liste der Ziele zu verbessern, vor denen jede Abteilung steht.

II. Beurteilung der aktuellen organisatorischen Führungsstruktur. Eine organisatorische Führungsstruktur zu entwickeln, Regelungen für Abteilungen zu erstellen und deren Funktionen zu beschreiben, ist keine so schwierige Aufgabe. Es ist schwierig, die folgenden Fragen zu beantworten:

Sind die funktionalen Verantwortlichkeiten richtig verteilt? Wie gut führen die Mitarbeiter sie aus?

Ist die Organisationsstruktur angemessen?
Umfeld? Wenn nicht, wie kann die Reorganisation am schnellsten und mit minimalen Kosten erfolgen?

Bezieht ein leitender Manager seine Untergebenen in die Entwicklung von Zielen ein oder macht er das allein? Mit anderen Worten: Wie gut ist die wechselseitige Kommunikation innerhalb einer bestimmten Governance-Struktur?

Es sollte daran erinnert werden, dass jede Organisation nicht effektiv arbeiten wird, wenn sie keine klare Verteilung der Verantwortlichkeiten und persönlichen Verantwortlichkeiten hat.

III. Entwicklung von Zielen für Struktureinheiten. Der Erfolg der Umsetzung der gesamten langfristigen Unternehmensplanung hängt von der Richtigkeit dieser Ziele ab. Die Umsetzung dieser Ziele erfolgt entwicklungsorientiert und nicht ergebnisorientiert.

Der Kern dieser Phase besteht darin, dass Ziele auf jeder Führungsebene, vor allem horizontal, formuliert werden müssen. Basierend auf der Tatsache, dass alle echten Organisationen multifunktionale Organisationen sind, sollten in dieser Phase auf jeder Führungsebene alle Ziele der gewählten Strategie formuliert werden. Andererseits müssen die Hauptziele ausgewählt werden, auf die die Organisation ausgelegt werden soll.

Um die ausgewählten Ziele zu koordinieren, ist es notwendig, sie vertikal zu bewerten (als Ausgangsmaterial für die Konstruktion eines Zielbaums).

IV. Der Grund für die Erstellung eines Zielbaums besteht darin, die ausgewählten Ziele den Einheiten zur Verfügung zu stellen. Der Kern dieser Phase besteht darin, voneinander abhängige Ziele zu identifizieren, die auf jeder Managementebene umgesetzt werden. Als Ergebnis dieser Arbeit wird es möglich, einen Zielbaum zu erstellen. Diese Art von Arbeit kann nur mit Hilfe von Experten durchgeführt werden. Dies wird im Folgenden im Detail erläutert.

V. Zielsetzung für jeden einzelnen Künstler. In dieser Phase wird zunächst die Möglichkeit geklärt, das zuvor formulierte Ziel durch einen bestimmten Darsteller zu verwirklichen. In einigen Fällen ist es zum Verständnis der erforderlichen Aktivitäten erforderlich, die ausgewählten Ziele im Detail zu beschreiben. Erst wenn die Konsistenz zwischen dem Zielsystem und den spezifischen Aktivitäten hergestellt wurde, kann festgestellt werden, dass die ausgewählten Ziele jedem einzelnen Ausführenden zur Kenntnis gebracht wurden.

Echte Arbeit in dieser Richtung erfordert eine ausführliche Diskussion aller Ziele in Produktionsbesprechungen.

VI. Verwirklichung von Zielen. Diese Phase umfasst:

Jedem Darsteller Ziele zuweisen;

Ermittlung der Verfügbarkeit aller zur Zielerreichung erforderlichen Ressourcen;

Erstellen eines Arbeitsplans;

Überwachung der Zielumsetzung im gesamten Managementsystem von oben bis unten;

Rechtzeitiges Eingreifen in den Managementprozess auf jeder Managementebene.

VII. Bewertung der erzielten Ergebnisse. Die erzielten Ergebnisse sollten anhand globaler Ziele von unten nach oben bewertet werden. Die Ergebnisse sollten informell besprochen werden und dabei die Meinungen der Mitarbeiter der Organisation berücksichtigen. Teilweise werden hierfür spezielle Fragebögen entwickelt, die unter Berücksichtigung der Theorien der Experteneinschätzungen bearbeitet werden.

Die Ergebnisse der Bearbeitung werden den einzelnen Führungsebenen mehrfach vorgelegt, besprochen und erneut aufbereitet, bis eine vollständige Zustimmung vorliegt.

VIII. Ziele anpassen. Ziele werden angepasst, nachdem der Grad des Fortschritts bei der Zielerreichung ermittelt wurde, d. h. Unter Berücksichtigung der Zielerreichung werden die zuvor ausgewählten Ziele angepasst. In der Praxis bedeutet dies das Ende des Zielbildungszyklus und den Übergang zur Stufe 1.

Als Manuskript

SHVETSOVA Galina Nikolaevna

Programmzielsteuerung

regionales Bildungssystem

13.00.01 Allgemeine Pädagogik, Geschichte der Pädagogik und Bildung

Dissertationen für einen akademischen Grad

Doktor der Pädagogischen Wissenschaften

Tscheboksary - 2009

a Die Dissertation wurde an der Abteilung für Pädagogik der staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung, der nach ihr benannten Tschuwaschischen Staatlichen Pädagogischen Universität, verfasst. UND I. Jakowlewa.
Wissenschaftlicher Berater Offizielle Gegner:	Grigorjew Georgi Nikolajewitsch Doktor der Pädagogischen Wissenschaften, Professor,
	Akademiker der Russischen Akademie für Pädagogik Slastenin Vitaly Alexandrovich, Doktor der Pädagogischen Wissenschaften, Professor Glasunow Anatoli Tichonowitsch
	Doktor der Pädagogischen Wissenschaften, Professor Kuznetsova Ljudmila Wassiljewna
Führende Organisation	Staatliche Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung, Tatarische Staatliche Humanitäre und Pädagogische Universität

Die Verteidigung findet am 17. Juni 2009 um 11.00 Uhr in einer Sitzung des Dissertationsrates statt. 212,300,01 DM für die Verteidigung von Dissertationen für den Grad eines Doktors der Pädagogischen Wissenschaften an der Staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung Tschuwaschische Staatliche Pädagogische Universität benannt nach. UND I. Yakovleva an der Adresse: 428000 und Cheboksary, st. K. Marx, 38.

Die Dissertation befindet sich in der Bibliothek der nach ihr benannten Staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung Tschuwaschische Staatliche Pädagogische Universität. UND I. Jakowlewa.

aa Wissenschaftlicher Sekretär

Dissertationsrat Khrisanova E.G.

EINFÜHRUNG

Die Relevanz der Forschung. Globalisierungsprozesse, die alle Bereiche des öffentlichen Lebens betreffen, machen eine Reform des russischen Bildungswesens entsprechend den neuen Realitäten erforderlich, die durch Vereinbarungen im Rahmen des Bologna-Prozesses festgelegt werden. Unter diesen Bedingungen wird die Entwicklung strategischer Leitlinien, die die Einheit des globalen, gesamteuropäischen und nationalen Bildungsraums gewährleisten, zu einer wichtigen Aufgabe, was die Schaffung von Mechanismen für die nachhaltige Entwicklung der Bildung als offenes staatlich-gesellschaftliches System erfordert.

Im Konzept der Modernisierung des russischen Bildungswesens für den Zeitraum bis 2010, in der Nationalen Bildungsdoktrin der Russischen Föderation bis 2025 dient die Entwicklung einer Strategie zur Entwicklung des Bildungssystems auf regionaler Ebene als Mechanismen für diese Entwicklung. Das russische Bildungssystem ist eine mehrkomponentige Struktur, die föderale (nationale) und regionale Prioritäten widerspiegelt, die durch sozioökonomische, historische, kulturelle und ethnonationale Merkmale bestimmt werden, die die Rolle der Mitgliedsstaaten der Russischen Föderation bei der Modernisierung aktualisieren Ausbildung. Dabei geht es um die wissenschaftliche Prognose, Entwicklung und Umsetzung langfristiger Prioritäten der regionalen Bildungspolitik, die in untrennbarer Einheit und Verknüpfung mit nationalen strategischen Prioritäten stehen.

Die Umsetzung gezielter Bundesprogramme erforderte die Suche nach neuen Ansätzen für die Entwicklung regionaler Programme, die darauf abzielen, den Zusammenhang und die Konsistenz zwischen langfristigen Entwicklungsprioritäten und Maßnahmen der mittel- und kurzfristigen Bildungspolitik auf der Grundlage der Wahrung der Grundwerte umzusetzen Bildung des 21. Jahrhunderts im Kontext der Globalisierung. Geplante und laufende Veränderungen in der Bildung haben die Anforderungen an die Effizienz des Managements, die Gültigkeit von Managemententscheidungen, das Verständnis und die Prognose der durch ihre Annahme verursachten Auswirkungen sowie die Vermeidung möglicher Risiken erhöht.

Anweisungen und Hauptaktivitäten im Rahmen des vorrangigen nationalen Projekts Bildung, genehmigt vom Präsidium des Rates unter dem Präsidenten der Russischen Föderation für die Umsetzung vorrangiger nationaler Projekte (Protokoll Nr. 2 vom 21. Dezember 2005), Beschluss des Regierung der Russischen Föderation vom 23. Dezember 2005 Nr. 803 zum Bundesziel Das Bildungsentwicklungsprogramm für 2006 - 2010 legt die Notwendigkeit fest, wirksame Mechanismen und rationelle Instrumente zu entwickeln, um die Effizienz des Managements regionaler Bildungssysteme zu verbessern. Eines der wirksamsten Mittel zur Erreichung organisatorischer Ziele auf der Grundlage der Kombination von wissenschaftlichem und administrativem Management, neuen technologischen Werkzeugen und Ressourcenmechanismen ist die Umsetzung eines programmorientierten Ansatzes bei der Verwaltung sozialer Systeme.

Unter dem Programm-Ziel-Ansatz wird eine allgemeine Methodik verstanden, die die Analyse-, Ziel-, Programm-, Planungs-, Organisations-, Überwachungs- und Regulierungskomponenten des Bildungssystemmanagements prozedural widerspiegelt. Es sieht eine klare Definition der Ziele des Systemmanagements, die Zuweisung der notwendigen Ressourcen für die Umsetzung von Programmen und die Bildung von Gremien zur Steuerung ihrer Umsetzung vor. Dabei fungiert das Programmzielmanagement als effektiver und effizienter Mechanismus zur Beeinflussung des verwalteten Systems, um mit begrenzten Ressourcen ein Ziel innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erreichen.

Die komplexe Natur des untersuchten Problems bestimmt die Verwendung wissenschaftlicher Prinzipien der Systemtheorie und der zyklischen Entwicklung sozialer und wirtschaftlicher Prozesse (V. G. Afanasyev, Yu. A. Gromyko, F. F. Korolev, K. Marx) bei der Untersuchung Theorie des Wirtschaftswachstums (R. Harrod, E. Domar, I. Schumpeter, G.A. Feldman), Managementtheorien auf föderaler, regionaler und lokaler Managementebene (3. A. Bagishaev, V. I. Bondar, O. E. Lebedev, A. M. Moiseev, T.V. Orlova und andere).

Die Entwicklung von Problemen der Verwaltung von Bildungssystemen von Territorien mit einem programmorientierten Ansatz ist eine eigenständige Richtung in der Pädagogik und integriert wissenschaftliche Errungenschaften auf dem Gebiet:

Bildungsphilosophie (P.K. Anokhin, B.S. Gershunsky, Yu.V. Gromyko, A.S. Zapesotsky, V.V. Kraevsky, V.A. Kutirev, N.A. Rozov usw.);

Pädagogische Aktivitäten und Ausbildung für das Bildungssystem (Yu. K. Babansky, V. I. Bidenko und Jerry Van Zantvoort, L. V. Vasilyeva, S. G. Vershlovsky, V. I. Zagvyazinsky, T. A. Ilyina, V. V. Kraevsky, A. V. Mudrik, L. I. Novikova, V. G. Onushkin und Yu . N. Kulyutkin, V. P. Strezikozin, V. V. Serikov, O, M. Simonovskaya, V. A Slastenin, L. S. Podymova, A. P. Tryapitsyna, N. M. Chegodaev, A. I. Shcherbakov, T. Schultz, W. F. White usw.);

Bildungsmanagement (Yu. V. Vasiliev, G. G. Gabdullin, V. M. Gaskov, N. P. Kapustin, Yu. A. Konarzhevsky, V. S. Lazarev, A. M. Moiseev, A. A. Orlov, T. V. Orlova, Yu. N. Petrov, M. M. Potashnik, E. V. Tkachenko, P. I. Tretyakov , L. G. Rodionova, E. N. Khokhlachev, R. X. Shakurov, T. I. Yamburg usw.);

Gestaltung von Bildungssystemen (O. E. Lebedev, A. M. Moiseev, L. I. Novikova, A. I. Prigozhin, V. E. Radionov, V. V. Serikov, V. I. Slobodchikov, M. A. Ushakov, K. M. Ushakov, L. I. Fishman usw.);

Forschung zu territorialen Bildungsproblemen (M.V. Artyukhov, V.V. Bagin, A.A. Gorchakov, S.A. Gilmanov, N.A. Kosolapov, V.B. Kulikov, M.I. Makhmutov, G.V. Mukhametzyanova, E. G. Osovsky, E. M. Nikitin, N. N. Petrov, V. A. Prudnikova, I. I. Prodanov, Ya. I. Khanbikov usw.);

Sozialpsychologische, psychologisch-pädagogische Forschung von Bildungssystemen (B.G. Ananyev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, A.A. Bodalev, V.P. Zinchenko, G.A. Kovalev, E.I. Smolenskaya, N V. Kuzmina, V. F. Petrovsky, V. S. Ushakov, T. G. Novikova, V. A.

In den Dissertationen von V.N. Averkin, I.I. Kalina, M.R. Pashchenko, S.A. Repin, I.K. Shalaeva, T.D. Shebeko und andere beleuchten Fragen des regionalen und kommunalen programmorientierten Bildungsmanagements. In der Forschung wird der Programm-Ziel-Ansatz als ein System von Prinzipien betrachtet, die die Gesamtmanagementstrategie, insbesondere die Planung als eine Art Managementaktivität, bestimmen. Der Grundgedanke besteht darin, dass das Management des Bildungssystems unter Bedingungen der Dezentralisierung programmorientiert erfolgen sollte, was es ermöglicht, Ziele mit Ressourcen zu verknüpfen und die langfristige Planung als Entwicklung eines ganzheitlichen Handlungssystems aller Managementstrukturen zu betrachten Gemeinde.

Das Programmzielmanagement umfasst die Umsetzung eines technologischen Schemas, einschließlich miteinander verbundener Phasen der Analyse der externen und internen Situation, der Bildung von Zielen, der Entwicklung eines Programms zu deren Erreichung, Indikatoren und der Bewertung des Erfolgs ihrer Umsetzung; Aktualisierung der Zielsetzung im Managementprozess; die Mehrebenennatur des Ziels, die Notwendigkeit seiner Zerlegung in Unterziele und Aufgaben und die Offenlegung ihrer logischen und volumetrischen Beziehungen.

Die Untersuchung der Forschung im Bereich Management und der bestehenden Praxis in der Bildungsentwicklung zeigt, dass Programm-Ziel-Management eine der wichtigsten Managementmethoden ist und die Ermittlung der wissenschaftlichen Grundlagen für ihre Konstruktion unter modernen Bedingungen erfordert. Wissenschaftliche Grundlagen hervorzuheben bedeutet, das Phänomen des programmorientierten Managements im regionalen Bildungssystem in einem Konzeptkomplex darzustellen, der seine wesentlichen und prozessualen Merkmale widerspiegelt. Die Dissertation verwendet die folgenden Grundkonzepte: Programm, Programm-Ziel-Ansatz, Programm-Ziel-Management, Programm-Ziel-Methoden.

Programm- ein Dokument, das den Inhalt des programmorientierten Managements definiert und die Zusammenhänge zwischen konzeptionell definierten Zielen und Mechanismen zu deren Erreichung klar festlegt, mit der obligatorischen Anwesenheit einer Beschreibung geplanter Maßnahmen (Ereignisse), des Zeitpunkts ihrer Umsetzung, verantwortlicher Ausführender und der notwendigen Ressourcen.

Programmorientierter Ansatz- Dabei handelt es sich um einen methodischen Ansatz, der aus einer klaren Definition der Managementziele, der Zuweisung der notwendigen Ressourcen für die Umsetzung von Programmen und der Bildung von Managementorganen besteht. Der Programmzielansatz als Methodik legt im Gegensatz zu spezifischeren Methoden und Techniken die allgemeine Ausrichtung praktischer Managementaktivitäten fest.

Programmzielsteuerung- Verständnis von Management als Organisation wirksamer Einflussnahme auf ein verwaltetes Objekt, um mit begrenzten Ressourcen ein Ziel innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erreichen.

Programmorientierte Methoden- Wege und Mittel der Einflussnahme des Führungssubjekts auf das Kontrollobjekt zur Erreichung des gesetzten Ziels, die den abgeschlossenen Einflussakt auf das Kontrollobjekt charakterisieren.

Eine Analyse der Forschung hat gezeigt, dass die wissenschaftliche Untersuchung der Probleme des programmorientierten Bildungsmanagements als integrales Phänomen noch lange nicht abgeschlossen ist. Die historischen und kulturellen Aspekte der Verwaltung von Bildungssystemen wurden nur unzureichend untersucht, das vollständige Bild der Interaktion zwischen zentralen und peripheren Verwaltungsvektoren wurde nicht wiederhergestellt und ein Entwurfs- und Prognosemechanismus für die Entwicklung wurde nicht aufgebaut. Es ist zu beachten, dass es zwar kein gemeinsames Verständnis der Technologie des programmorientierten Managements gibt, die Fragen der Organisation horizontaler Kommunikation, Koordinierungsaktivitäten und Merkmale der Verwaltung unterschiedlicher Programmarten jedoch nach wie vor unzureichend untersucht sind.

Als Ergebnis der Analyse territorialer Programme zur Bildungsentwicklung wurden eine Reihe von Managementproblemen identifiziert, darunter die Abgrenzung der Kompetenzbereiche, Befugnisse und Funktionen von Regierungszweigen und -ebenen als Instrument zur Umsetzung regionaler Programme. Die Untersuchung der Erfahrungen mit der Programmierung der Bildungsentwicklung in den Teilgebieten der Russischen Föderation lässt den Schluss zu, dass in der modernen wirtschaftlichen und soziokulturellen Situation neue Programmierungsansätze erforderlich sind, die die Wahrung der Einheit so weit wie möglich berücksichtigen des Bildungsraums, der dem Charakter einer sich dynamisch entwickelnden Gesellschaft und wichtigen Entwicklungsbereichen der Region entspricht.

Die erfolgreiche Anwendung des programmorientierten Managements erfordert auch ein Verständnis seiner Ideologie und Technologie durch Administratoren auf verschiedenen Bildungsebenen; Entwicklung gezielter Programme; Entwicklung methodischer Werkzeuge zur Analyse und Programmierung; Verfügbarkeit der Motivation von Führungskräften, Spezialisten und deren Verfügbarkeit methodischer Werkzeuge zur Analyse der Situation, Methoden der problemorientierten Analyse, Zielsetzung, Entwicklung und Umsetzung strategischer und taktischer Pläne usw.).

Die Untersuchung der Forschung im Bereich Management und der bestehenden Praxis der Bildungsentwicklung zeigt, dass programmorientiertes Management zu seiner Konstruktion wissenschaftliche Grundlagen benötigt: Offenlegung der Inhalte programmorientierten Managements im regionalen Bildungssystem, Festlegung der Grundsätze und Muster seiner Konstruktion, Implementierungstechnologien, deren Fehlen es uns nicht ermöglicht, die Wirksamkeit gezielter Programme vollständig sicherzustellen.

Eine Analyse der wissenschaftlichen Literatur und der pädagogischen Praxis weist somit auf das Vorhandensein folgender Widersprüche hin:

- auf öffentlicher und staatlicher Ebene: zwischen der Notwendigkeit, eine neue Qualität der russischen Bildung als Grundlage für die innovative Entwicklung des Staates, seinen Eintritt in den gesamteuropäischen Raum und die unzureichende Bereitschaft der regionalen Bildungssysteme zur Erreichung dieser Qualität zu gewährleisten; zwischen neuen Anforderungen an das Bildungsmanagement in einer Marktwirtschaft und der Vorherrschaft traditioneller Managementansätze; zwischen der sich abzeichnenden Vielfalt öffentlicher und individueller Bildungsbedürfnisse und der Unfähigkeit der staatlichen, föderalen und regionalen Behörden, Bedingungen für die Erlangung eines Bildungsniveaus zu schaffen, das diesen Bedürfnissen, Weltstandards und russischen Traditionen entspricht;

- auf wissenschaftlicher und theoretischer Ebene: zwischen den in der Managementtheorie verfügbaren Ansätzen zur Funktionsweise von Bildungssystemen und den unentwickelten Mechanismen zur Umsetzung des programmorientierten Ansatzes, die die analytischen, zielgerichteten, programmatischen, planenden, organisatorischen, steuernden und regulierenden Komponenten des Managements der regionalen Bildung widerspiegeln System;

- auf wissenschaftlicher und methodischer Ebene: zwischen dem Bedarf an organisatorischer und pädagogischer Unterstützung (Inhalte, Technik, Ressourcen) für eine programmorientierte Steuerung des regionalen Bildungssystems und der unzureichenden wissenschaftlichen und methodischen Entwicklung einer Reihe von Bedingungen, Faktoren, Kriterien und Indikatoren, Mechanismen für die Wirksamkeit davon Implementierung; zwischen den Prioritäten der Bundesprogramme zur Bildungsentwicklung in der Russischen Föderation und den bestehenden regionalen Zielprogrammen zur Bildungsentwicklung; zwischen der Priorität der Implementierung von Management- und Bildungstechnologien und dem Mangel an Management- und Lehrpersonal mit entsprechendem Qualifikationsniveau.

Die Notwendigkeit, die identifizierten Widersprüche aufzulösen, bestimmte das Forschungsproblem: Was sind die methodischen, theoretischen und technologischen Grundlagen der programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems?

Ziel der Studie ist die Erarbeitung und Konkretisierung der methodischen, theoretischen und technologischen Grundlagen einer programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems.

Gegenstand der Studie ist das regionale Bildungssystem der Republik Mari El.

Gegenstand der Forschung sind die methodischen, theoretischen und technologischen Grundlagen einer programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems.

Forschungshypothese. Die Wirksamkeit einer programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems kann erreicht werden, wenn:

Als methodische Grundlage für das Management werden in der Forschung fundierte systemische, synergetische, kulturelle, situative und informationelle Ansätze verwendet, deren Umsetzung stabile Beziehungen zwischen der internen und externen Umgebung des regionalen Bildungsraums gewährleisten und dessen Modellierung ermöglichen wird nach Parametern und Faktoren, die unter dem Gesichtspunkt der Entwicklung gesellschaftlicher Prozesse gerechtfertigt sind und die Entwicklung der Bildung beeinflussen;

Das Konzept des programmorientierten Managements wurde entwickelt und umgesetzt, einschließlich wissenschaftlich fundierter Ziele und Zielsetzungen für die Entwicklung des Bildungssystems; Grundsätze, Bedingungen und Anweisungen für die Umsetzung eines programmorientierten Managements; seine rechtliche und regulatorische Unterstützung; vorhergesagte Ergebnisse; Struktur; Inhaltliche und organisatorische Mechanismen des Managements; Einschätzung der Wirksamkeit der Umsetzung von Zielprogrammen (System von Zielindikatoren und Indikatoren); Ressourcen; Netzwerkinteraktionstechnologie; Überwachung der Aktivitäten von Managementstrukturen zur Programmumsetzung;

Die Entwicklung des regionalen Bildungssystems wird durch die Übereinstimmung der Art innovativer Bildungsprozesse mit den Besonderheiten des sozialen Umfelds, der sozialen Ordnung im Bildungsraum der Region sichergestellt. Gleichzeitig werden Entwicklungsprogramme, produktive Technologien und neue (in anderen Regionen unbekannte) Produkte des Bildungsmarktes zu Instrumenten der Transformation;

Regionale Zielprogramme wurden entwickelt und umgesetzt und mit Ressourcen ausgestattet, die auf der Identifizierung des Problemfelds und der Wachstumspunkte im Bildungsraum der Region basieren.

Die grundlegenden Verfahren des programmorientierten Managements, sein Regulierungsrahmen und Mechanismen zur Schaffung einer wirksamen Struktur zur Steuerung der Entwicklung der regionalen Bildung werden konkretisiert;

Es wurde ein System zur Überwachung der Entwicklung des regionalen Bildungssystems entwickelt, einschließlich einer Liste von Indikatoren und Kriterien für seine Wirksamkeit auf der Grundlage moderner Informationstechnologien;

Auf Basis eines programmorientierten Ansatzes werden Faktoren zur Reduzierung sozialer Risiken und Probleme im Management des regionalen Bildungssystems identifiziert und deren Minimierung am Beispiel der Umsetzung des vorrangigen Landesprojekts Bildung sichergestellt.

Um das Ziel und die wesentlichen Bestimmungen der Hypothese zu erreichen, mussten folgende Aufgaben gelöst werden:

1. Nennen Sie die wesentlichen und inhaltlichen Merkmale der programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems als sozialpädagogisches Phänomen.

2. Bestimmen Sie die methodischen Grundlagen der programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems.

3. Entwickeln Sie das Konzept des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems.

4. Entwicklung eines Systems zur Überwachung der Entwicklung des regionalen Bildungssystems, einschließlich einer Liste von Indikatoren und Indikatoren für seine Wirksamkeit.

5. Die Wirksamkeit des Konzepts der programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems experimentell belegen.

6. Identifizieren Sie Faktoren zur Reduzierung sozialer Risiken und Probleme einer programmorientierten Steuerung der Entwicklung des regionalen Bildungssystems am Beispiel der Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts Bildung.

7. Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Entwicklung der Bereitschaft des Lehrpersonals für eine programmorientierte Führung im Bildungssystem.

Die methodische Grundlage der Studie war:

Dialektische Wissenstheorie über den universellen Zusammenhang, die gegenseitige Abhängigkeit und die Integrität von Phänomenen; allgemeine dialektische Prinzipien der Beziehung zwischen Subjekt und Objekt, Prozess und Ergebnis, Individuum, Besonderem und Allgemeinem; Einheit von Kontinuität und Fortschritt (Tradition und Innovation);

Informationsansatz als modernes Paradigma zur Analyse laufender gesellschaftlicher Prozesse;

Der Systemansatz als allgemeines methodisches Prinzip zur Analyse sozialer Systeme, Verbindungen zwischen dem System und der äußeren Umgebung, Komponenten des Systems selbst;

Der phänomenologische Ansatz als allgemeine methodische Grundlage zur Analyse verschiedener sozialer Prozesse, zur Identifizierung der Parameter eines sozialen Phänomens, der Funktionen einer bestimmten sozialen Handlung;

Der synergetische Ansatz als interdisziplinäre Richtung der wissenschaftlichen Forschung, deren Aufgabe es ist, Naturphänomene und -prozesse auf der Grundlage der Prinzipien der Selbstorganisation von Systemen zu untersuchen;

Die Methodik des sozialpädagogischen Designs als Grundlage für den Aufbau einer besonderen Art praxisorientierter Forschung im Bildungsmanagement, die es ermöglicht, reale Probleme der Bildungsentwicklung durch programmorientiertes Management zu lösen.

Die theoretische Grundlage der Studie war:

Sozialpsychologische und psychologisch-pädagogische Studien von Bildungssystemen (B.G. Ananyev, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, A.A. Bodalev, V.P. Zinchenko, G.A. Kovalev, E.I. Smolenskaya, N V. Kuzmina, B.F. Lomov, V.S. Ushakov, T.G. Novikova, V.A.

Wissenschaftliche Arbeiten im Bereich des Managements von Bildungssystemen (J. Van Geek, P.F. Drucker, A.A. Gorchakov, G.N. Grigoriev, G.A. Kovalev, E.I. Smolenskaya, Yu.A. Konarzhevsky, N.A. Kosolapov, D. Campbell, O.E. Lebedev, A.P. Markov, A.I. Prigozhy), Bildungsmanagement und Informationsunterstützung (Yu.N. Afanasyev, A.T. Glazunov Dakhin, Yu.A. Kondakov, A.N. Leibovich, O.E. Moiseev, A.M. I. Tretyakov, K.M. Ushakov, L.I. Fishman, T.P.

Forschung im Bereich des sozialen und pädagogischen Designs und der Innovation in der Bildung (V.I. Zagvyazinsky, E.S. Zair-Bek, M.V. Clarin, V.F. Krivosheev, L.V. Kuznetsova, L.S. Podymova, V.M. Polonsky, V.E. Rodionov, A.P. Tryapitsyna, O.G. Khomeriki usw.), Programmzielmanagement in der Bildung Kalina, D. Cleland, W. King, William R. King, M. M. Potashnik, A. M. Moiseeva, S. A., T.D. Shebeko).

Die empirische Grundlage der Studie umfasste:

Eigene Erfahrung des Forschers als Leiter des regionalen Bildungssystems und Entwickler gezielter Programme auf verschiedenen Ebenen, Experte für kommunale Programme und Entwicklungsprogramme einer Bildungseinrichtung;

Materialien der UNESCO, Überwachungsmaterialien der Internationalen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung, des Europarates, der International Association for the Assessment of Academic Achievement, der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) zur Schülerbewertung (PISA), Materialien zur Überwachung der Aktivitäten des regionalen Bildungssystems für den Zeitraum 2000 bis 2007, Analyseberichte zu den Ergebnissen des Einheitlichen Staatsexamens 2001 bis 2007, Berichte über die Umsetzung gezielter Programme im Bildungsbereich für den Zeitraum 1999 bis 2008;

Eine Reihe empirischer Forschungsmethoden: Monitoring, Bewertung der Ergebnisse von Bildungsaktivitäten, Korrelationsanalyse der Beziehungen zwischen Indikatoren, Volumen und Struktur der regionalen Haushaltsfinanzierung;

Pilotimplementierung der entwickelten Modelle des programmorientierten Managements in der Praxis des Managements regionaler und kommunaler Bildungssysteme.

Die experimentelle Grundlage der Studie war: das regionale Bildungssystem, wissenschaftlich-methodische und psychologisch-pädagogische Unterstützungsdienste (Staatliche Einrichtung der Republik Mari El, Republikanisches Staatliches Zentrum für Zertifizierung und Qualitätskontrolle von Bildung, Staatliche Bildungseinrichtung für zusätzliche berufliche Bildung ( Fortbildung) für Spezialisten Mari Institute of Education, republikanischer Expertenrat usw.), Bildungsministerium der Republik Mari El.

Die Arbeit ist das Ergebnis wissenschaftlicher und pädagogischer Forschung des Autors im Zeitraum 1998 bis 2008. Die Studie wurde in mehreren Etappen durchgeführt:

Stufe I – Vorbereitungsphase (1998–1999) – umfasste die Analyse der theoretischen Grundlagen der Studie, die Suche und Begründung der methodischen Grundlagen für den Aufbau eines programmorientierten Managements im Bildungswesen, die Auswahl von Forschungsmethoden, die Entwicklung eines Forschungsprogramms und von Forschungsinstrumenten.

Stufe II – in Etappen (2000–2001) – bestand darin, die Hauptentwicklungsrichtungen des Bildungssystems zu ermitteln und die Merkmale des Managements in verschiedenen Regionen Russlands und im Ausland zu untersuchen; Erstellung des Konzepts des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems, Entwicklung gezielter Entwicklungsprogramme im Bildungsraum der Region.

Stufe III – transformativ (2002-2006) – widmet sich der experimentellen Erprobung des Konzepts des Autors eines programmorientierten Managements auf der Grundlage des Bildungssystems der Republik Mari El und der Überwachung der Wirksamkeit des Funktionierens des Bildungssystems der Region.

Stufe IV – analytisch (2007-2008) – bestand aus der Analyse und Zusammenfassung der Ergebnisse der Umsetzung des Konzepts der programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems; Schlussfolgerungen formulieren; Identifizierung vielversprechender Richtungen für die Erforschung des Problems.

Die wissenschaftliche Neuheit der Studie ist wie folgt:

1. Das Konzept des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems wurde erstellt, einschließlich Zielen, Zielsetzungen, Grundsätzen, Ressourcen (Bildung, Personal, Information, Wirtschaft), Indikatoren und Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit der Systementwicklung. Die Hauptidee des Konzepts weist auf die Notwendigkeit hin, im Management ein Subsystem von Zielen, ein Subsystem von Programmen, ein Subsystem zur Umsetzung eines programmorientierten Managements und ein Subsystem zur Überwachung der Entwicklung des regionalen Bildungssystems zu implementieren basiert auf der führenden Rolle der Zielsetzung im Management der regionalen Bildung, dem Mehrebenencharakter von Entwicklungszielen.

2. Basierend auf einer systemischen Analyse der soziologischen, ökonomischen und pädagogischen Aspekte, Objekte und Modelle des Managements werden die inhaltlichen Komponenten, Kriterienapparate, organisatorischen und pädagogischen Bedingungen und Ressourcen konkretisiert, die die Wirksamkeit eines programmorientierten Bildungsmanagements gewährleisten.

3. Es wurde ein Monitoringsystem für die Entwicklung des regionalen Bildungssystems entwickelt, darunter Erbringung von Dienstleistungen, Informationsdatenbanken Interaktionsprotokolle

Es wurden Indikatoren und Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managements des regionalen Bildungssystems ermittelt, die den Zusammenhang zwischen dem Allgemeinen, dem Besonderen und dem Individuellen im Bildungsbereich als Gegenstand eines programmorientierten Bildungsmanagements widerspiegeln.

4. Es wurden vorrangige Richtungen zur Optimierung der Organisationsstruktur und des Inhalts der Aktivitäten der Subjekte des staatlich-öffentlichen Bildungsmanagementsystems der Region sowie Möglichkeiten zur Steigerung seiner Wirksamkeit auf der Grundlage der Umsetzung eines programmorientierten Ansatzes identifiziert.

5. Basierend auf einer Analyse der Arten von Organisationsentscheidungen bei der Umsetzung nationaler, umfassender, komplexbezogener und abteilungsbezogener Zielprogramme wird ein Organisationsmechanismus für eine programmorientierte Steuerung unter größtmöglicher Berücksichtigung der Erhaltung der Ziele konkretisiert Einheit des Bildungsraums.

6. Es wird eine Typologie der Finanz-, Management- und Ressourcenrisiken im regionalen Bildungswesen vorgestellt, die es ermöglicht, ein System von Maßnahmen zu deren Erkennung und Bewältigung zu entwerfen (Erkennung und Bewertung von Risiken; Festlegung einer Problem-Ziel- oder Programmmanagementstrategie; Bereitstellung). von verlässlichem Feedback; wissenschaftliche, methodische und informative Unterstützung des Projekts, Schulung des Personals, Pilottests von Projekten, beratende Unterstützung.a

7. Es wurde ein Algorithmus zur Entwicklung der Bereitschaft von Bildungsstrukturen für innovative Aktivitäten entwickelt, um Ansätze und Prioritäten bei der Entwicklung und Umsetzung von Zielprogrammen festzulegen.

Die theoretische Bedeutung der Studie liegt darin, dass sie einen wesentlichen Beitrag zur Managementtheorie von Bildungssystemen und zum pädagogischen Management leistet. Es zeigt Wesen und Inhalt einer programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems auf. Die Studie erarbeitete die theoretischen Grundlagen des programmorientierten Bildungsmanagements (PTEM) im Zusammenspiel von vier Teilsystemen:

- Zielsubsysteme

- Programmsubsysteme

-

- nach seinen zielgerichteten, inhaltlichen, technologischen und wirksamen Komponenten entsprechend Indikatoren und Leistungsindikatoren.

Der Zusammenhang zwischen den Phänomenen eines offenen regionalen Bildungssystems und dem synergistischen Zusammenwirken von Ressourcen wurde aufgezeigt. Es ist erwiesen, dass das synergistische Zusammenwirken von Ressourcen (Bildung, Personal, Information, Wirtschaft) im Rahmen der programmorientierten Verwaltung und deren Nutzung dazu beiträgt, einen hohen pädagogischen und sozioökonomischen Gesamteffekt zu erzielen. Es wird nachgewiesen, dass drei Hauptmerkmale moderner Bildung gleichzeitig, jedoch in unterschiedlichem Ausmaß, einer synergistischen Wechselwirkung unterliegen: Qualität, Zugänglichkeit, Effizienz.

Die soziale Offenheit des regionalen Bildungssystems wird theoretisch als notwendiger Faktor seiner Entwicklung und Selbstentwicklung, als Voraussetzung für die Wirksamkeit seines Funktionierens begründet. Das Hauptmerkmal der Offenheit des Bildungssystems ist der staatlich-öffentliche Charakter des Bildungsmanagements, der durch das stabile Zusammenspiel der Managementstrukturen auf regionaler Ebene, auf kommunaler Ebene und auf der Ebene der Bildungseinrichtung gewährleistet wird.

Die praktische Bedeutung der Studie ist wie folgt. A

Die Umsetzung des Konzepts des Autors des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems ermöglicht es, sein effektives Funktionieren unter den Bedingungen der innovativen Entwicklung des russischen Bildungswesens auf der Grundlage der Verwendung von Indikatoren und Indikatoren für die Wirksamkeit der Umsetzung von Zielprogrammen sicherzustellen , ein Informationsunterstützungssystem, das die Öffentlichkeit und Transparenz der Finanzaktivitäten der Leitungsorgane erweitert und den Übergang von der Finanzierung von Industriekosten zu Finanzierungsaufgaben ermöglicht,

Ein entwickeltes Überwachungssystem, das zehn Module umfasst (Ergebnisse der Abschlusszertifizierung der Schüler; Indikatoren der Schüleraktivität in außerschulischen Aktivitäten, Wirksamkeit der Bildungsarbeit und ihrer Programmunterstützung, Berichterstattung über Schüler mit Zusatzausbildung, Schulmedien, Diagnose von Schülerdelikten, Entwicklung von Humanressourcen, materiellem, technischem, pädagogischem Material, medizinischen und sozialen Bedingungen, Wirksamkeit der Managementaktivitäten, Wettbewerbsaktivitäten einer Bildungseinrichtung mit absoluten und relativen Indikatoren) und das Informationsunterstützungssystem ermöglicht eine objektive Beurteilung der Qualität der Bildung bei die regionale Ebene, die ein entscheidender Faktor bei der Ressourcenallokation in der Bildungseinrichtung ist.

aDas erprobte Maßnahmensystem zur Minimierung sozialer Risiken ermöglicht die Optimierung der Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts Bildung.

Das entwickelte Modell der mehrstufigen Ausbildung von Führungskräften, Lehrprogrammmaterialien und Lehrmitteln sowie ein Modell zur Bildung ethnokultureller Kompetenz von Lehrkräften, die in Bildungseinrichtungen mit einer multinationalen Studierendenzusammensetzung arbeiten, decken den Bedarf der Region an Lehrkräften und Bildungsmanager einer neuen Formation, die sich an die Bedingungen einer innovativen Bildungsentwicklung anpassen können.

Die Universalität der gewonnenen Forschungsergebnisse, die am Material des Bildungssystems der Republik Mari El durchgeführt wurden, ermöglicht deren Nutzung in anderen Regionen Russlands bei der Umsetzung eines programmorientierten Managements im Bildungsbereich.

Die Zuverlässigkeit und Validität der Forschungsergebnisse wird gewährleistet durch:

Forschungsmethodik basierend auf den Errungenschaften der philosophischen, soziologischen und psychologisch-pädagogischen Wissenschaften im Bereich Theorie und Praxis des Managements von Sozial- und Bildungssystemen;

Eine umfassende Methodik zur Untersuchung des Problems, die dem Ziel, den Zielen, dem Gegenstand und dem Gegenstand der Studie angemessen ist;

Empirische Überprüfung der identifizierten theoretischen Grundlagen zur Konzeptbildung des programmorientierten Managements regionaler Bildung;

Vergleich der Ergebnisse theoretischer und experimenteller Forschung mit Daten aus anderen pädagogischen und soziologischen Studien sowie mit der praktischen Tätigkeit von Bildungsbehörden (Bildungsmanagementabteilungen der Verwaltungen von Stadtbezirken und Stadtbezirken der Republik Mari El, Abteilungen für Bildung der Regionen Pskow und Jaroslawl);

Die Anwendbarkeit von Ideen, konzeptionellen Bestimmungen und Managementmechanismen bei der Organisation des Bildungsprozesses in verschiedenen Territorien der Russischen Föderation.

Bestimmungen zur Verteidigung:

1. Programmorientiertes Management eines regionalen Bildungssystems ist ein zielgerichteter Prozess, der darauf abzielt, ein optimales Funktionieren und Erreichen des Ziels seiner Entwicklung über einen bestimmten Zeitraum mit begrenzten Ressourcen sicherzustellen, indem Managementziele klar definiert und Mechanismen für deren Umsetzung entwickelt werden. den Zeitpunkt und den Stand der Zwischenwerte des Prozesses, der geplante Ziele mit Ressourcen verknüpft. Das programmorientierte Management spiegelt die wesentlichen Aspekte eines innovativen Verwaltungsmanagements vollständig wider und entspricht seinem proaktiven Charakter, ist der bestehenden Struktur überlagert und zielt auf die Optimierung der Führungsbeziehungen vor allem auf der mittleren Führungsebene ab.

2. Die methodische Grundlage des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems ist eine Reihe systemischer, synergetischer, kultureller, situativer Informationsansätze, deren Umsetzung stabile Beziehungen zwischen dem internen und externen Umfeld des regionalen Bildungsraums gewährleistet und ermöglicht für seine Modellierung nach Parametern, die unter dem Gesichtspunkt der Entwicklung gesellschaftlicher Prozesse und Einflussfaktoren auf die Bildungsentwicklung gerechtfertigt sind. Dies setzt voraus: eine systematische Analyse moderner Probleme in der Entwicklung des russischen und europäischen Bildungswesens, der Aktivitäten bildungspolitischer Themen, strategischer Reserven zur Verbesserung der regionalen Bildung; Gewährleistung eines integrativen Ergebnisses des Zusammenspiels einer Reihe zivilisatorischer, soziokultureller, nationaler und regionaler Prozesse; fortgeschrittene Gestaltung der Entwicklung des regionalen Bildungssystems und einer bestimmten Bildungseinrichtung unter den Bedingungen der innovativen Entwicklung der Gesellschaft und des Staates.

- Zielsubsysteme, das die übrigen Komponenten des Kontrollzentrums vereint und bestimmt und den einzelnen Teilen Integrität verleiht, wodurch neue Eigenschaften im System entstehen, die sowohl in den einzelnen Komponenten des Systems als auch in ihrer Gesamtheit fehlen;

- Programmsubsysteme, das als Bestandteile sowohl traditionelle als auch Projekt- und Matrixmanagementstrukturen unter Beteiligung öffentlicher und staatlicher Leitungsorgane als Ganzes umfasst, deren Zerstörung in Form des Fehlens der einen oder anderen Verbindung zu einem deutlichen Rückgang führt die Effizienz seiner einzelnen Verbindungen;

- Subsysteme zur Umsetzung eines programmorientierten Managements, das Grundsätze, Methoden und Mittel umfasst, die es ermöglichen, die objektiven Interessen der Gesellschaft, die persönlich orientierten Ziele des Studierenden, die subjektive Erfahrung des Lehrpersonals sowie die Möglichkeiten des Bildungsraums bei der Bewältigung des zu berücksichtigen Bildungsprozess;

- Subsysteme zur Überwachung der Entwicklung des regionalen Bildungssystems nach seinen zielgerichteten, inhaltlichen, technologischen und wirksamen Komponenten entsprechend Indikatoren und Leistungsindikatoren.

Die Umsetzung des Konzepts sieht vor:

Die Vollständigkeit und Qualität der vom regionalen Bildungsnetzwerk bereitgestellten Bildungsdienstleistungen bei effizientem Ressourceneinsatz;

Und die Bildung einer Managementvertikale im Bildungssystem;

Bildung von Mechanismen, die es der Region ermöglichen, die effiziente Nutzung der vom Staat bereitgestellten Ressourcen und die wirtschaftliche Machbarkeit der Aktivitäten der Bildungsbehörden sicherzustellen.

4. Schlüsselindikatoren für die Wirksamkeit des regionalen Bildungssystems sind: die Qualität der Bildung, die Wirksamkeit der Bildungsarbeit, die Ressourcenunterstützung des Bildungsprozesses, die Wirksamkeit der Managementaktivitäten und die innovativen Aktivitäten der Teilnehmer am Bildungsprozess.

5. Das Monitoring im Rahmen der programmorientierten Steuerung der regionalen Bildung besteht in der Ermittlung des Zustands und der Trends in der Entwicklung des Bildungssystems und deren Korrelation mit Zielvorgaben. Informationsunterstützung für die programmorientierte Steuerung der regionalen Bildung (automatisiertes System zur Erhebung). und Verarbeitung von Daten über die Umsetzung gezielter Programme) ermöglicht die Überwachung der Wirksamkeit gezielter Programme.

Erbringung von Dienstleistungen, Informationsdatenbanken in den Haupttätigkeitsbereichen, Komplex automatisierter Datenerfassungs- und -verarbeitungssysteme(Überwachungsprogramm für Bildungseinrichtungen, Datenerfassungsprogramm des RCP Development of Education der Republik Mari El für 2008-2010), Interaktionsprotokolle(Umsetzung von Verwaltungsvorschriften zur Lizenzierung und Akkreditierung von Bildungseinrichtungen und zur Zertifizierung von Lehrpersonal).

6. Das Informationsunterstützungssystem für die regionale Bildung als obligatorische Ressource eines modernen, sich selbst entwickelnden Modells des programmorientierten Managements der regionalen Bildung enthält drei Hauptkomponenten: Aktivität(Aufbau einer Datenbank in einem einheitlichen Informationszentrum durch die Organisation der Überwachung); Infrastruktur(Ausrüstung, Kommunikationskanäle, Spezialisten, elektronische Ressourcen); Interaktionsmechanismen(Definition der Benutzerkategorie, Differenzierung des Zugriffs, Automatisierung des Dokumentenflusses, Darstellung der Ergebnisse der Informationsverarbeitung).

7. Die programmorientierte Steuerung des regionalen Bildungssystems ermöglicht die Minimierung sozialer Risiken und Probleme, die bei der Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts „Bildung“ entstehen. Ein Maßnahmenpaket zur Reduzierung sozialer Risiken, das die finanziellen, wirtschaftlichen, regulatorischen, organisatorischen, ressourcenbezogenen und technologischen Bereiche des Managements abdeckt, umfasst die Entwicklung und Veröffentlichung relevanter methodischer Literatur in den Bereichen Projektumsetzung, die Organisation einer Website zur Beteiligung der Öffentlichkeit bei der Gestaltung der Bildungspolitik.

Anerkennung und Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis.

Über den Fortschritt und die Ergebnisse der Forschung in ihren verschiedenen Phasen wurde auf internationalen Konferenzen an der Universität Sofia in den Jahren 2001–2008, auf Sitzungen des akademischen Rates des Föderalen Instituts für Bildungsentwicklung, auf Seminaren mit Leitern von Bildungseinrichtungen und auf Seminaren mit Leitern von Bildungseinrichtungen berichtet und eine positive Bewertung erhalten. Fortbildungsfakultäten der staatlichen Bildungseinrichtung für berufliche Weiterbildung PK (S) Mari Institute of Education, Mari Regional Center for Advanced Studies der Mari State University. Die wichtigsten Bestimmungen und Schlussfolgerungen der Dissertationsarbeit wurden auf der russisch-amerikanischen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz Aktuelle Probleme von Wissenschaft und Bildung (1997), der Internationalen Konferenz Qualität von Bildung und Management durch Ergebnisse (Yoshkar-Ola, April 2001) vorgestellt Allrussisches Treffen der Leiter kommunaler Exekutivbehörden, die Management im Bildungsbereich ausüben (Moskau, Dezember 2007), Allrussische Konferenz „Innovative Technologien im russischen Bildungssystem“ (Moskau, April 2008), Allrussische Konferenz für Wissenschaft und Praxis Entwicklung des Innovationspotenzials ländlicher Schulen: Chancen und Perspektiven. Integrierte ländliche Allgemeinbildungssysteme als vielversprechende Modelle für die Wiederbelebung und Entwicklung der ländlichen Gesellschaft in Russland (Dorf Izborsk, Region Pskow, Juni 2008), jährliche republikanische wissenschaftliche und praktische Konferenzen von Pädagogen der Republik Mari El:a Modernisierung des Bildungssystems der Republik Mari El: Erfahrungen, Probleme, Perspektiven (2004), Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien in der Bildung (2004, 2005), Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts Bildung in der Republik Mari El: Ergebnisse und Perspektiven (2006) , Vorrangiges nationales Projekt Bildung in der Republik, Mari El: Ergebnisse und Entwicklungsperspektiven (2007).

Die Aktivitäten des Dissertationsautors zielten darauf ab, die Forschungsergebnisse im Rahmen der Organisation von Vor-Ort-Seminaren (2006 - 2008) für Leiter von 17 kommunalen Bildungsbehörden, methodischen Diensten und Bildungseinrichtungen sowie des Allrussischen wissenschaftlichen und methodischen Seminars „Ästhetisierung von“ zu testen und umzusetzen Geschlechtsentwicklung von Kindern im Vorschul- und Grundschulalter (Kirov, November 2007).

Die Forschungsmaterialien wurden bei der Entwicklung des republikanischen Zielprogramms für die Entwicklung der Bildung in der Republik Mari El für 2008-2010, eines umfassenden Projekts zur Modernisierung der Bildung in der Republik Mari El für 2006-2007, der Einführung, verwendet eines neuen Vergütungssystems für Pädagogen und eines Pro-Kopf-Finanzierungsmodells.

Die Ergebnisse der Dissertationsforschung wurden zur Verwendung im Bildungsministerium der Republik Mari El angenommen und in die Verwaltungsaktivitäten der städtischen Einrichtung, der Abteilung für Bildung und Jugendangelegenheiten der Verwaltung der Gemeindeformation Novotoryalsky Municipal District und der städtischen Einrichtung umgesetzt Abteilung für Bildung und Jugendangelegenheiten der Verwaltung der Gemeindeformation Orsha Municipal District, staatliche Bildungseinrichtung der Republik Mari El Orsha Pedagogical College, benannt nach ihr. ICH K. Gluschkowa. Die wichtigsten theoretischen Prinzipien und Schlussfolgerungen wurden in den Lehrkursen „Management in der Bildung“ und „Management von Bildungssystemen der Republik Mari El“ verwendet. Die wichtigsten Schlussfolgerungen wurden vom Autor beim Unterrichten des Kurses „Management in der Bildung“ am Mari Institute of Education, Yoshkar-Ola, verwendet.

Die Ergebnisse der Studie wurden in sechs Monographien, einem Methodenhandbuch sowie in 55 gedruckten Werken veröffentlicht, davon sieben in wissenschaftlichen Publikationen, die von der Higher Attestation Commission zur Veröffentlichung grundlegender wissenschaftlicher Ergebnisse empfohlen wurden, und fünf in ausländischen Publikationen. Der Einsatz der Forschungsergebnisse in der Praxis wird dokumentiert.

Aufbau der Dissertation. Der Inhalt der Dissertation ist auf 544 Seiten dargestellt, besteht aus einer Einleitung, vier Kapiteln, einem Fazit, enthält 37 Abbildungen, 97 Tabellen, 16 Anhänge, ein bibliographisches Verzeichnis von 430 Quellen, darunter 19 ausländische.

Die Einleitung begründet die Relevanz des Problems, präsentiert Daten aus einer Analyse der wissenschaftlichen und methodischen Voraussetzungen der Studie, formuliert Ziel, Gegenstand, Gegenstand, Hypothese und Zielsetzung der Studie sowie die zur Verteidigung vorgebrachten Regelungen; Die wissenschaftliche Neuheit, die theoretische und praktische Bedeutung der Arbeit werden ermittelt, die Prüfformen und Methoden zur Umsetzung der Ergebnisse aufgezeigt.

Im ersten Kapitel „Methodologische Grundlagen des Managements von Bildungssystemen“ wird das russische Bildungssystem des 21. Jahrhunderts analysiert, das Wesen des programmorientierten Managements im Bildungswesen aufgezeigt und die Methodik zur Untersuchung des Problems der Verbesserung des Managements von Bildungssystemen erläutert ist berechtigt.

Das moderne Bildungssystem in Russland zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: eine Änderung der Ausrichtung des Bildungssystems; zunehmende interregionale Differenzierung in der Verfügbarkeit und Qualität von Bildung; unzureichende Kompetenz der Schüler bei der Lösung von Problemen (ein Viertel (23 %) der russischen Schüler erreicht nicht die festgelegte Untergrenze, in führenden Ländern sind es 5-10 % dieser Schüler); unterschiedliche Grade der Beteiligung an der Vorschulerziehung je nach Region (variiert um das Vierfache); ein zunehmender Anteil der Kinder, die nicht an der Pflichtschulbildung teilnehmen. Die Definition strategischer Vektoren der Entwicklung, Organisation und Verwaltung der Bildung auf allen Ebenen bleibt aufgrund der vorherrschenden nicht-systemischen Vision von Bildung nicht als selbstorganisierendes Objekt der Realität, sondern als Krisengebiet der Widersprüche ein schwaches Glied. Ungereimtheiten, Konflikte, die nicht geregelt und gezielt gemanagt werden können. Es mangelt an einheitlichen Ansätzen zur Verbesserung der organisatorischen und verwaltungstechnischen Grundlagen des Funktionierens des Bildungssystems.

Die Studie zeigt, dass die Wirksamkeit des Systems durch die Umsetzung eines programmorientierten Managementansatzes sichergestellt wird, der eine Reihe von Ansätzen umfasst, die seine Gesamtstrategie bestimmen. Der Programmzielansatz als Methodik legt im Gegensatz zu spezifischeren Methoden und Techniken die allgemeine Ausrichtung praktischer Managementaktivitäten fest. Die wichtigsten Bestimmungen des Programmzielansatzes sind: die führende Rolle der Zielsetzung im Managementprozess; die Mehrebenennatur des Ziels, die Notwendigkeit seiner Zerlegung in Unterziele und Aufgaben, die Offenlegung ihrer logischen und volumetrischen Zusammenhänge; Umsetzung eines technologischen Schemas, einschließlich miteinander verbundener Phasen der Analyse der externen und internen Situation, Bildung von Zielen, Entwicklung eines Programms zu deren Erreichung, Bewertung des Erfolgs seiner Umsetzung.

Programmorientiertes Management des Bildungssystems wird als zielgerichteter Prozess betrachtet, der darauf abzielt, mit begrenzten Ressourcen über einen bestimmten Zeitraum ein optimales Funktionieren und das Erreichen des Ziels seiner Entwicklung sicherzustellen, indem Managementziele klar definiert und Mechanismen für deren Umsetzung entwickelt werden Zeitpunkt und Zustand der Zwischenwerte des Prozesses, Verknüpfung geplanter Ziele mit Ressourcen.

Programmorientiertes Management ist die optimale Option für die Steuerung der Entwicklung sowohl des föderalen als auch des regionalen Bildungssystems und ermöglicht es, Perspektiven für die Entwicklung eines einheitlichen russischen Bildungsraums auf der Grundlage der Festlegung von Zielen, der Entwicklung technologischer Schemata zu deren Erreichung (Programme) und der Verteilung zu schaffen Ressourcen und Bildung eines kriterienbasierten Bewertungssystems (Indikatoren).

Ein systematischer Ansatz des Bildungsmanagements setzt dessen modellstrukturelle Darstellung voraus, die die internen Beziehungen funktionaler Merkmale und Komponenten sowie deren Verbindungen mit der externen Umgebung widerspiegelt. Aus der Sicht dieses Ansatzes umfasst die Verwaltung des Bildungssystems: die Organisation von Managementaktivitäten auf der Grundlage des Wissens verschiedener Wissenschaften; Gewährleistung der Konsistenz zweier miteinander verbundener Prozesse – Funktionieren und Entwicklung; Festlegung des Zusammenhangs zwischen Managementzielen und der Richtung ihrer Umsetzung, den Handlungen aller Managementsubjekte; Vielfalt und Kontinuität der Ziele sowie Wege zu deren Erreichung; unter Berücksichtigung des Einflusses externer und interner Faktoren, die das regionale Bildungssystem bestimmen.

Der synergetische Ansatz aktualisiert die Mechanismen der Selbsterhaltung, Selbstorganisation und Selbstentwicklung von Strukturen, die in offenen Systemen stattfinden. Dieser Ansatz schafft die notwendige methodische Grundlage für die Untersuchung der Prozesse der Prognose, Entwicklung und Umsetzung strategisch wichtiger Leitlinien für die Bildung. Gemäß dem synergetischen Ansatz erfordert die Steuerung der Entwicklung des Bildungssystems die Berücksichtigung der darin entstandenen Traditionen, die seinen relativ stabilen Zustand, mögliche Schwankungen, Nichtlinearität in der Entwicklung und Ungleichgewicht seiner Komponenten bestimmen. Bei der Umsetzung des synergetischen Ansatzes kommt der Rolle externer Steuerungseinflüsse eine wichtige Rolle in Form der Entwicklung, Begründung und Übernahme verlässlicher, bewährter, vorhersehbarer, diagnostischer und technologischer Richtungen für die Entwicklung von Bildungssystemen zu, ausgedrückt in Form von Strategien und Konzepte, die durch programmorientiertes Management umgesetzt werden.

Der kulturologische Ansatz bestimmt die Integrität des Bildungssystems, Voraussetzung für dessen Wirksamkeit ist die ständige Abhängigkeit von den Kultur-, Bildungs- und Bildungstraditionen der Region, die Ethnopädagogik mit Fokus auf die Entwicklungsperspektiven der Bildung.

Der situative Ansatz weist auf die Notwendigkeit hin, Theorie und Praxis des Bildungsmanagements abhängig von den Umständen und spezifischen Situationen anzuwenden, die im Bildungssystem auftreten und dessen Funktionieren in einem bestimmten Zeitraum beeinflussen. Es ermöglicht Ihnen, die wahrscheinlichen Folgen des Einflusses verschiedener Faktoren vorherzusagen und rechtzeitig Entscheidungen zu treffen, die fundiert und den Anforderungen der Situation angemessen sind. Die Ideen dieses Ansatzes haben den größten Einfluss auf die Methoden zum Aufbau von Organisationsstrukturen für das Bildungsmanagement.

Der Informationsansatz des Managements umfasst eine Reihe interagierender Informationsflüsse, darunter: Ausgangsinformationen (notwendig für die Entwicklung und Treffen von Managemententscheidungen); Entscheidungen oder Managementbefehle (bestimmen die Organisation von Kontroll- und verwalteten Systemen); Regulierungsinformationen (dargestellt durch verschiedene Parameter, Vorschriften, Gesetze, Anweisungen, technologische Karten usw.); Betriebsinformationen (werden während des Betriebs des Systems empfangen und charakterisieren seinen Zustand); externe Informationen (stammen von anderen Systemen, die durch Kommunikation mit diesem System verbunden sind); Kontroll- und Buchhaltungsinformationen (charakterisiert den Fortschritt und die Ergebnisse des Systems).

Der Einsatz von programmorientiertem Management führt zu einer Erhöhung der Verantwortung von Führungskräften auf allen Ebenen für die Ergebnisse ihrer Arbeit. Dieser Ansatz beinhaltet einen Übergang von einer eng professionellen Bewertung des Bildungssystems hin zur Entwicklung gezielter Bildungsprioritäten – einem konzentrierten Ausdruck der Gesellschaftsordnung unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Republik.

Das zweite Kapitel „Theoretische Grundlagen der Verwaltung des regionalen Bildungssystems“ untersucht die Merkmale des Bildungsumfelds der Republik Mari El, das Wesen, die Prinzipien und die Faktoren, die die Entwicklung der multiethnischen Bildung beeinflussen. Die Grundlagen der multikulturellen Bildung werden aufgezeigt, darunter: die Integration verschiedener Lehren der nationalen Bildung, die Anerkennung der gleichen Bedeutung von Bildungsidealen und -werten unter notwendiger Wahrung der Prioritäten der Integration von Bildungssystemen, die Entwicklung einer breiten Palette multiethnischer Bildung (Im Grundlehrplan der Republik Mari El nimmt die ethnokulturelle Komponente mindestens 10 % der Schulzeit ein und wird durch folgende Fächer repräsentiert: Muttersprache (Mari, Udmurtisch, Tatarisch), Mari (Staatssprache), Geschichte und Kultur von die Völker von Mari El). Möglichkeiten zur Kombination dieser Fächer auf der Ebene der sekundären (vollständigen) Allgemeinbildung ermöglichen die Einführung weiterer, dem Bildungsprofil entsprechender Fächer in diese Komponente. 21 % der Kinder im Vorschulalter werden in der Muttersprache Mari erzogen, während 42 % Mari als Staatssprache lernen. Im allgemeinen Bildungssystem kommt es beim Übergang vom Niveau der allgemeinen Grundbildung (23 % bzw. 39 %) zu einem natürlichen Rückgang des Anteils der Schüler, die die Sprachen Mari (Muttersprache) und Mari (Staat) lernen das Niveau der sekundären (vollständigen) Allgemeinbildung (20 % und 23 %). Ein solches Schema zur Umsetzung der ethnokulturellen Komponente erfordert eine gewisse sozio-multikulturelle Kompetenz von Lehrkräften, die in Bildungseinrichtungen mit einer multinationalen Zusammensetzung von Studierenden und Schülern arbeiten.

Die Analyse der Ergebnisse der Studie ermöglichte es dem Autor, das Konzept des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems zu entwickeln, basierend auf der Idee der Notwendigkeit, im Management ein Subsystem von Zielen und ein Subsystem von zu implementieren Programme und ein Subsystem zur Umsetzung eines programmorientierten Managements sowie ein Subsystem zur Überwachung der Entwicklung des regionalen Bildungssystems nach seinen Ziel-, Inhalts-, Technologie- und Leistungskomponenten gemäß Indikatoren und Leistungsindikatoren.

aDas Konzept umfasst wissenschaftlich fundierte Ziele und Zielsetzungen für die Entwicklung des Bildungssystems; Grundsätze, Bedingungen und Anweisungen für die Umsetzung eines programmorientierten Managements; seine rechtliche und regulatorische Unterstützung; vorhergesagte Ergebnisse; Struktur; Inhaltliche und organisatorische Mechanismen des Managements; Einschätzung der Wirksamkeit der Umsetzung von Zielprogrammen (System von Zielindikatoren und Indikatoren); Ressourcen; Netzwerkinteraktionstechnologie; Überwachung der Aktivitäten von Managementstrukturen zur Programmumsetzung. Der im Konzept vorgestellte Managementzyklus umfasst organisatorische Vorbereitung, prädiktive Analyse, Zielsetzung, Aufgabenstellung, Entwicklung von Programmmaßnahmen, Ressourcenbereitstellung, Gestaltung und Genehmigung des Programms, Überwachung seiner Umsetzung, Zusammenfassung der Umsetzungsergebnisse (Ergebnisbewertung) , ein neuer Managementzyklus.

Basierend auf dem Konzept, dem republikanischen Zielprogramm für die Entwicklung des Bildungswesens der Republik Mari El für 2008-2010, wurde der Entwurf eines Konzepts für die Entwicklung des Bildungswesens der Republik Mari El für den Zeitraum bis 2020 mit dem Ziel erstellt, das Management zu verbessern des regionalen Bildungssystems wurden geschaffen.

Die Studie entwickelte ein System zur Bewertung der Wirksamkeit des Funktionierens des regionalen Bildungssystems, das eine Reihe von Indikatoren und Indikatoren umfasst, um den Grad der Erreichung der gesetzten Ziele angemessen zu messen. Es wurden Schemata für den Einsatz von Methoden zur getrennten Bewertung des Fortschritts und der Ergebnisse von Veränderungen in der Bildungspraxis getestet.

Eine Analyse der von der European Training Foundation (ETF) entwickelten Indikatoren für Berufsbildung und der von der Gruppe von M.L. vorgeschlagenen Indikatoren. Agranovich stellt eine Liste von Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit des regionalen Bildungssystems anhand von Indikatoren zur Überwachung des Zustands von Bildungseinrichtungen und der Qualität der Schulbildung vor. Basierend auf den Merkmalen der Phasen der Indikatorenentwicklung werden additive und multiplikative Modelle zur Bildung des endgültigen Indikators vorgestellt und Grundsätze zur Bestimmung der Wirksamkeit regionaler Bildungssysteme formuliert.

Das dritte Kapitel, Programmorientiertes Ressourcenmanagement, zeigt die Merkmale der Bildung von Mechanismen zur programmorientierten Verwaltung des regionalen Bildungssystems auf und untermauert die Notwendigkeit von Änderungen in der Managementstruktur beim Übergang zu programmorientiertem Ressourcenmanagement auf regionaler Ebene Ebene identifiziert besondere Verknüpfungen und zusätzliche Strukturen für Planung und Management auf der Grundlage einer Umverteilung entsprechender Befugnisse im bestehenden Managementsystem.

Die Entwicklung und Implementierung eines Mechanismus zur Verwaltung der Umsetzung von Zielprogrammen im Bildungssystem der Republik Mari El hat die Wirksamkeit der Interaktion zwischen Managementstrukturen auf regionaler und kommunaler Ebene gezeigt (Abb. 1).

Kontrolle und Berichterstattung im Rahmen einer solchen Leitung werden durch Feedback umgesetzt: die verantwortliche Führungskraft – der Hauptkoordinator – Abteilungen der kommunalen Bildungsabteilungen – Abteilungen des Bildungsministeriums der Republik Mari El. Müssen komplexe Sachverhalte gelöst werden, die während der Durchführung eine sorgfältige Koordination erfordern, ist die Bildung ständiger abteilungsübergreifender Sitzungen (Ausschüsse) unter den Hauptkoordinatoren der Teilprogramme zulässig.

Reis. 1. Management des Zielprogramms auf regionaler und kommunaler Ebene

Die Studie zeigt, dass die vorgeschlagene Organisationsstruktur für das Programmmanagement eine effektive Gesamtverwaltung und deren Integration in einen einzigen Satz miteinander verbundener Aktivitäten ermöglicht. Die Ausarbeitung des Mechanismus für die Interaktion zwischen Darstellern sowohl in der Planungsphase als auch während der Durchführung von Programmaktivitäten erforderte Änderungen in der Organisation der Arbeit mit dem Personal, die Informatisierung des allgemeinen Bildungssystems, Technologien zur Datenerfassung und -verarbeitung sowie Interaktionsprotokolle.

Im Bildungssystem der Republik wurde ein Modell der mehrstufigen Personalausbildung entwickelt und getestet, darunter Änderungen in der Lautstärke Kurstraining für Management- und Lehrpersonal (von 72 Stunden auf 144), Kommissioniermethoden Gruppen (von der Zufallsrekrutierung bis zur differenzierten Rekrutierung durch verpflichtende Inputdiagnostik des Niveaus der Fachkompetenz, Bedürfnisse und Interessen), Regelmäßigkeit des Durchgangs Kursschulung (von 1 Mal alle 5 Jahre bis zum modularen Lagersystem) und in Formen der Fortbildung(von der Einheitlichkeit zur Variabilität), Lehrtechnologien (vom Vorlesungsseminar zum aktivitätsbasierten System, Fernunterricht, Nutzung digitaler Schulungszentren), Entwicklung von Fortbildungsprogrammen(vom ganzheitlichen bis zum modularen Prinzip auf Anfrage), Finanzierungsmechanismen(vom Staat (Haushalt) bis zur Bildung eines Marktes für bezahlte Bildungsdienstleistungen).

Die Untersuchung der Merkmale des Bildungsumfelds der Republik Mari El im Rahmen des programmorientierten Managements ergab die Notwendigkeit, die multikulturelle Kompetenz der Lehrkräfte zu stärken und ein Modell zu entwickeln, das die Ausbildung im System der höheren und zusätzlichen beruflichen Bildung sowie Fortgeschrittene umfasst Schulungen, Wettbewerbe im Bereich der pädagogischen Fähigkeiten, Verteidigung von Projekten im Rahmen des Festivals „Regenbogenbrücke“, experimentelle Aktivitäten des republikanischen Versuchsstandorts „Leben in Frieden mit sich selbst und anderen“ auf der Grundlage des Gymnasiums Nr. 1 in Kosmodemjansk.

Im Zuge der Bewertung der wirtschaftlichen Effizienz des regionalen Bildungssystems und der Korrelations- und Regressionsanalyse wurden die in Abbildung 2.a dargestellten Ergebnisse erzielt. Die Grafik zeigt den Zusammenhang zwischen dem tatsächlichen und dem Modelllohnniveau und bestätigt den direkt proportionalen Zusammenhang zwischen das Wachstum der Lehrergehälter und ineffektive Ausgaben.

Die Analyse zeigt, dass Gemeindebezirke, deren tatsächliches Durchschnittslohnniveau über dem modellierten liegt, entweder die Faktoren zur Reduzierung ineffektiver Ausgaben besser bewältigen (Stadtbezirk Joschkar-Ola, Gemeindebezirk Morkinsky) und dadurch interne zusätzliche Finanzmittel erhalten, oder aufgrund von Der Einfluss von Faktoren, die im Modell nicht berücksichtigt werden (Konstanten), befinden sich offensichtlich in ungleichen Bedingungen (sie erhalten Anpassungsprämien nach dem Prinzip, dass das Geld dem Schüler folgt (Kleinklassenschulen – Stadtbezirk Wolga).

Y = 6179,4 - 866,36 X1 + 58,68 X2a wobei:

Y- geschätztes Gehaltsniveau mit Rückstellungen basierend auf den Arbeitsergebnissen in allen Bezirken für 12 Monate. 2007

X1 - IndikatorwertVerhältnis der Personalstärke des sonstigen Personals und des Lehrpersonals im entsprechenden Bereich

X2 - Indikatorwertdurchschnittliche Auslastung der entsprechenden Fläche

6179,4 – eine Konstante, die das aktuelle durchschnittliche Gehaltsniveau der Branche festlegt

Branchendurchschnittliches Gehaltsniveau mit Rückstellungen, bestimmt durch den Einfluss aller anderen Faktoren

Reis. 2. Ergebnisse der wirtschaftlichen und mathematischen Modellierung

Das Fehlen eines einheitlichen Mechanismus zur finanziellen und materiellen Unterstützung im Bildungssystem, der über die gesamte vertikale Machtkette koordiniert ist, hat dazu geführt, dass eine allgemeine und retrospektive inhaltliche Analyse der Bundesgesetzgebung und der grundlegenden republikanischen Gesetze im Bildungsbereich erforderlich ist. Da das System des programmorientierten Managements in der Regionalbildung gerade erst geschaffen wird, wurden die rechtlichen Rahmenbedingungen für seine Umsetzung sowie normative und methodische Leitlinien für die Umsetzung des Interaktionsmechanismus zwischen den Strukturen des programmorientierten Regionalmanagements entwickelt, die das regeln Beziehungen, die zwischen Wirtschaftsorganen entstehen, wenn Systeme zur programmorientierten Verwaltung geschaffen werden, wobei organisatorische und methodische Aspekte des Verwaltungsmechanismus rationalisiert werden. A

Entsprechend den Zielen der Studie wurde ein Modell zur Informationsunterstützung für die Entwicklung des Bildungssystems auf regionaler Ebene entwickelt und umgesetzt, einschließlich Technologien zur Datenerhebung und -verarbeitung, der Struktur verantwortlicher Dienste und Interaktionsprotokollen möglich, eine einzige integrierte Informationsquelle des regionalen Bildungssystems zu erstellen und auf dem neuesten Stand zu halten.

Das vierte Kapitel „Erfahrungen bei der Umsetzung des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems“ untersucht die Mechanismen zur Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts „Bildung in der Republik Mari El“, identifiziert soziale Risiken und negative Faktoren, die die Umsetzung des Projekts beeinflussen, und stellt vor ein System zur Bewertung der Qualität allgemeiner Bildungsergebnisse, einschließlich einer regionalen Überwachung der Bildungsleistungen der Schüler.

Es zeigt sich, dass das vorrangige nationale Projekt „Bildung“ als Element des programmorientierten Managements Teil der soziokulturellen Bildungspraxis, eines Mechanismus zur Steuerung und Entwicklung regionaler Bildung geworden ist. Neben den von der Bundeszentrale vorgeschlagenen Verfahren werden in der Region die Netzwerkplanung, die Gewährleistung der notwendigen Transparenz und Offenheit, das Monitoring und die Berichterstattung entwickelt und zusätzliche personelle und finanzielle Ressourcen gesucht.

Die Risiken in den Hauptrichtungen des vorrangigen nationalen Bildungsprojekts werden charakterisiert und nach Einflussbereichen gruppiert: regulatorisch, finanziell, wirtschaftlich, organisatorisch und betriebswirtschaftlich, sozialpsychologisch, ressourcentechnisch und technologisch. Durch die Risikoanalyse konnte ein Algorithmus für sie erstellt werden Überwindung: der Einsatz problemorientierter oder programmorientierter Strategien, die Organisation von Feedback (Projektüberwachung), das Vorhandensein eines Systems vorbeugender Maßnahmen, die den menschlichen Faktor beeinflussen (Mitarbeiterschulung, wissenschaftliche, methodische und informationelle Unterstützung des Projekts, Pilottests von Projekten). , beratende Unterstützung). Der betrachtete Algorithmus führt zu Arten von Aktivitäten zur Reduzierung der Risiken des vorrangigen nationalen Projekts „Bildung“ in Bezug auf verschiedene Auswirkungen (Tabelle 1).

Tabelle 1

Maßnahmen zur Verringerung von Risiken vorrangiger nationaler Natur

Bildungsprojekt

Finanzieller und wirtschaftlicher Aspekt
	Maßnahmen zur Risikominderung
Rückgang der Wirtschaftlichkeit aufgrund mit dem Betrieb oder der Erhaltung leerstehender Gebäude	Beurteilung des technischen Zustands von Gebäuden: unter ausreichend guten Bedingungen - Übertragung zu vermieten, in Notzustand - Verkauf oder Rückzug aus der operativen Leitung des Bildungssystems
Risiken zusätzlicher Kosten Eigentum zu bewahren	Vorläufige Umsetzungsarbeiten oder Umverteilung des freigegebenen Eigentums
Unzureichende Finanzierung für den Restrukturierungsprozess und Aktivitäten unter neuen Bedingungen	Entwicklung und Umsetzung gezielter Restrukturierungsfinanzierungsprogramme
Das derzeitige Fehlen von Regelungen, die den konzipierten Schulmodellen entsprechen (zum Beispiel eine Grundschule mit zwei weiterführenden Klassen, eine Fachschule für Schüler der Klassen 7 – 11)	Entwicklung des notwendigen Regulierungsrahmens auf Bundes- und Landesebene und Mechanismen zur Finanzierung von Bildungseinrichtungen
Regulatorischer Aspekt
Fehlen eines Regulierungsrahmens, der die Ausbildung von Lehrkräften in zwei oder drei Fächern ermöglicht	Genehmigung der Möglichkeit der Ausbildung von Lehrern mit breiter Spezialisierung auf gesetzlicher Ebene
Fehlende Gesetzgebung zur Einteilung der Allgemeinbildung in Stufen	ia Übergang von einer Stufe zur anderen
Mangelnde Fähigkeit, Studenten zu zertifizieren basierend auf den Ergebnissen der Beherrschung von Bildungsprogrammen in Weiterbildungseinrichtungen	Entwicklung und Genehmigung von Dokumenten, die für die Regelung der abteilungsübergreifenden Beziehungen erforderlich sind
Fehlen regulatorischer Dokumente, die den Umstrukturierungsprozess und die Aktivitäten des Netzwerks von Bildungseinrichtungen beim Übergang zur interkommunalen Verwaltung regeln	Entwicklung und Koordinierung der Rechtsdokumentation auf interkommunaler Ebene, die die Aktivitäten von Bildungseinrichtungen und Netzwerken regelt

Ziel des experimentellen Teils der Studie war die Entwicklung und Implementierung eines Systems zur Bewertung der Qualität der Allgemeinbildung in der Region, das Folgendes umfasste:

Überwachung der Bildungsqualität anhand der staatlichen (Abschluss-)Zertifizierung von Absolventen der 9. Klasse;

Überwachung der Bildungsqualität auf der Grundlage der staatlichen (Abschluss-)Zertifizierung der Absolventen der 11. Klasse (einschließlich der Einheitlichen Staatsprüfung);

Überwachung der Bildungsqualität anhand der Ergebnisse der staatlichen Akkreditierung von Bildungseinrichtungen.

Das Experiment zeigte, dass programmorientiertes Management zur Verbesserung der Bildungsqualität beiträgt: Von 2000 bis 2007 stieg der Anteil der Studierenden, die gut und hervorragend studieren, von 42 auf 44,7 Prozent. Dieser Indikator ist vergleichbar mit der Verringerung der Verluste im Bildungssystem. Der Anteil der Studierenden, die für ein Wiederholungsstudium auf verschiedenen Bildungsniveaus zurückgehalten wurden, sank um fast das Doppelte, von 0,56 % im Jahr 2000 auf 0,28 %. Eine Steigerung der Bildungsqualität zeigt sich auch darin, dass der Anteil der Absolventen der 11. Klasse, die nach Abschluss ihrer Ausbildung Gold- und Silbermedaillen für besondere schulische Leistungen erhielten, gestiegen ist. Lag der Anteil dieser Absolventen an der Gesamtzahl der Elftklässler im Jahr 2000 bei 4,3 %, so waren es im Jahr 2007 7,5 %.

Die Schaffung eines objektiven und unabhängigen Systems zur Bewertung der Bildungsleistungen von Absolventen wirkte sich positiv auf den Anteil der Absolventen der 11. Klasse an Hochschulen aus, der von 36,3 % im Jahr 2000 auf 62,1 % im Jahr 2007 stieg und 20,9 % betrug. der Absolventen studieren seit 2007 an Hochschulen und weiterführenden Berufsbildungseinrichtungen außerhalb der Republik. Die Ausrichtung der Motive für Bildungsaktivitäten hat sich geändert (32 % der Studierenden wollen den beruflichen Erfolg sichern, die Zahl der Absolventen, die an renommierten Universitäten des Landes studieren, ist um 3 % gestiegen), was die Übereinstimmung der Bildungsaktivitäten widerspiegelt Ziele der Studierenden mit dem Hauptziel des Bildungssystems.

Im Rahmen des Experiments wurde ein Modell zur Bildung von fünf Elementen der multikulturellen Komponente (ethnokulturell, wertorientiert, soziokulturell, interkulturell, ideologisch) der berufspädagogischen Ausbildung von Studierenden der Orsha-Pädagogischen Hochschule der Republik Mari El getestet. Die Ergebnisse der Bildung multikultureller Kompetenz von Studierenden – zukünftigen Lehrkräften – werden im Radardiagramm dargestellt (Abb. 3). Zur Beurteilung des Kompetenzniveaus wurde eine 9-Punkte-Skala verwendet. 1 – 3 Punkte entsprechen einem geringen Entwicklungsstand der multikulturellen Kompetenz, 4 – 6 Punkte – einem durchschnittlichen Niveau, 7 – 9 Punkte – einem hohen Entwicklungsstand der multikulturellen Kompetenz der Studierenden.

Reis. 3. Diagramm zur Beurteilung des Entwicklungsstandes der multikulturellen Kompetenz von Studierenden einer Pädagogischen Hochschule

Der Grad der Führungstätigkeit wurde nach Motivationswert-, kognitiven und technologischen Kriterien beurteilt. Anhand der vorgeschlagenen Kriterien wurden die Ebenen der Führungstätigkeit und die entsprechenden Führungsgruppen ermittelt:

Gruppe I - mit (23,4 % der Gesamtzahl der Befragten);

Gruppe II - mit ausgeprägter Führungstätigkeit (33,19 %);

Gruppe III - mit gleichgültige Haltung gegenüber Managementaktivitäten, der entweder positiv oder negativ werden kann (28,5 %);

IV-Gruppe - mit unterentwickelte Managementtätigkeit (11,9 %);

Gruppe V - Mit unterentwickelte Managementtätigkeit(3,01 % der Führungskräfte).

Die Zuordnung der Führungskräfte zu den entsprechenden Gruppen ergab, dass mehr als die Hälfte (56,6 %) der Führungskräfte ausreichend aktiv sind, um Führungsfunktionen umzusetzen, die programmorientiertes Management und die Auswahl alternativer Methoden zu deren Umsetzung, die Auswahl rationaler Methoden zur Umsetzung von a umfassen spezifisches Zielprogramm. Die Zielgruppe für die experimentelle Arbeit waren somit 40,4 % der Führungskräfte, die den Führungsebenen III und IV zugeordnet waren.

aa Eine Fragebogenumfrage wurde zum Zwecke der Selbsteinschätzung der Kompetenzen (Tabelle 2) von Managern beim Einsatz von programmorientiertem Management auf der Grundlage einer 4-Punkte-Skala (sehr hoch – (4) und hoch – (3)) durchgeführt. , mittel - (2) und niedrig - (1) ermöglichten es, einen Zusammenhang zwischen den Ebenen der Führungstätigkeit und der Selbsteinschätzung der Bildung der notwendigen Kompetenzen für die Umsetzung eines programmorientierten Managements aufzubauen.

Tabelle 2

Der Zusammenhang zwischen der Selbsteinschätzung von Kompetenzen und dem Grad der Führungsaktivität zur Umsetzung eines programmorientierten Managements

Name der Kompetenz	Grad der Managementaktivität
Fähigkeit zur Recherche und Analyse und Prognose
Fähigkeit, die Nutzung verfügbarer Ressourcen zu modellieren
Fähigkeit, Kriterien zu bilden und Leistungsbewertungsstandards
Fähigkeit, ein ganzheitliches Aktivitätsprogramm zu formulieren
Fähigkeit, Schwierigkeiten zu erkennen bei Aktivitäten
Fähigkeit, bestehende Managemententscheidungen umzusetzen
Fähigkeit, eine Reihe variabler Managementlösungen zu erstellen
Fähigkeit, alternative Managementlösungen auszuwählen

In Abb. dargestellt. 4 zeigen die Ergebnisse der Studie, dass in der ersten Gruppe (mit hochentwickelter Führungstätigkeit) eine deutliche Streuung der Parameter beruflich wichtiger Eigenschaften einer Führungskraft festgestellt werden konnte.

Reis. 3. Abhängigkeit der Führungstätigkeit von den fachlichen und persönlichen Qualitäten der Führungskraft

Bemerkenswert ist, dass die allgemeinen betriebswirtschaftlichen und psychologischen Qualitäten einer Führungskraft stabiler sind (z. B. Effizienz, Kompetenz, Stressresistenz), andere Qualitäten verändern sich im Laufe der beruflichen Entwicklung ausgeprägter und ungleichmäßiger (unternehmerische Verantwortung, Risikotoleranz, Bestimmungsfähigkeit). Beginn kritischer und Übergangsphasen in Lebensorganisationen, die Fähigkeit, in Veränderungssituationen mit anderen Menschen zu interagieren). Die Ergebnisse der Arbeit zur Bildung von Komponenten der beruflichen Bereitschaft von Führungskräften und Lehrkräften für Programm- und Projektaktivitäten sind in Tabelle 3 dargestellt.

Tisch 3

Dynamik der Veränderungen in der Struktur der beruflichen Tätigkeit der Versuchsteilnehmer

Experimentierzeitraum	Motivationswertkomponente		Kognitive Komponente		Technologische Komponente
	Manager	Lehrer	Manager	Lehrer	Manager	Lehrer

Im Rahmen der Transformationsphase des Experiments (2003 – 2005) implementierte das regionale Bildungssystem die Grundprinzipien des programmorientierten Managements durch die Umsetzung von 8 zielgerichteten Programmen (Tabelle 4).

Tabelle 4

Liste der implementierten Zielprogramme

	Name des Zielprogramms			Implementierte Funktionen
	Behinderte Kinder	Republikanisches Ziel		Sozialfürsorge, sozial und kultureller Wandel
	Umfassende Maßnahmen zur Bekämpfung des Drogenmissbrauchs und ihr illegaler Handel	Republikanisches Ziel		Erhaltung und Stärkung der Gesundheit von Kindern, Schutz des Lebens
	Entwicklung der Bildung im Bildungssystem der Republik Mari El für 2004 - 2007			Übertragen und die Verbreitung der Kultur in der Gesellschaft
	Begabte Kinder	Abteilungsziel		Sozial und kultureller Persönlichkeitswandel, Bildung eines integralen Systems der Identifikation, Ausbildung und Bildung und Entwicklung talentierter Kinder
	System der frühen umfassenden Hilfe für Kinder mit Entwicklungsstörungen	Analytisches Abteilungsziel		Soziale Betreuung Ausbildung von Schlüsselkompetenzen
	Einführung einer Fachausbildung auf der Oberstufe der weiterführenden (vollständigen) Allgemeinbildung der Republik für 2004 - 2006	Analytisches Abteilungsziel		Soziale Selektion
	Lehrerschaft für 2005 - 2010	Analytisches Abteilungsziel		Sozial und kultureller Persönlichkeitswandel

Die durchgeführten experimentellen Arbeiten zeigten in allen Gruppen eine Aktivitätssteigerung bei der Umsetzung von Führungsfunktionen. Quantitative Veränderungen in der Zusammensetzung der Gruppe sind in der Tabelle dargestellt. 5.

Tabelle 5

Dynamik von Veränderungen in der Führungstätigkeit von Managern während experimenteller Arbeit

Ebenen der Managementaktivität	Anteil der Führungskräfte (%)
	Beginn des Experiments	Ende des Experiments	Dynamik

Diese Indikatoren zeigen an, dass der Anteil der Manager mit entwickelte Managementtätigkeit und stieg um 9,56 %, und der Anteil der Manager mit hochentwickelte Managementtätigkeit von 23,4 auf 26,3 Prozent. Der Rückgang des Anteils der Leiter der Gruppen IV und V ist größtenteils auf die Erneuerung dieser Führungskategorie zurückzuführen.a So wurde im Versuchszeitraum die Zusammensetzung der Leiter der kommunalen Bildungsbehörden um 65 % aktualisiert Das Durchschnittsalter liegt bei 46 Jahren.a Die Forschungsergebnisse deuten auf eine positive Dynamik bei der Gestaltung und Umsetzung gezielter Programme auf kommunaler Ebene hin (Tabelle 6).

Tabelle 6

Dynamik der Beteiligung der Gemeinden der Republik an der Bildung

und Umsetzung gezielter Programme

Name der kommunalen Programme
Entwicklungsprogramme für kommunale Bildungssysteme
Wohnen für eine junge Familie
Umfassende Maßnahmen zur Bekämpfung von Drogenmissbrauch und illegalem Handel
Begabte Kinder
Patriotische Erziehung der Bürger
Schulmahlzeiten
Verhinderung von Vernachlässigung und Kriminalität bei Minderjährigen
Entwicklung der Vorschulerziehung
Gesunden Lebensstil
Die Kriminalitätsbekämpfung stärken
Sicherheit einer Bildungseinrichtung
Ausstattung des Betriebssystems mit Computerausrüstung

Die Ergebnisse der experimentellen Arbeit zeigten, dass sich bis 2006 die Praxis des programmorientierten Managements im regionalen Bildungssystem entwickelt hatte: Von 17 Gemeinden führen 15 Bildungsentwicklungsprogramme, 13 Programme zur Verbesserung der Schulernährung und 9 Programme durch Vorschulerziehung, 7 - Programme zur Verhinderung von Vernachlässigung und Kriminalität bei Minderjährigen und zur patriotischen Erziehung. Die meisten Kommunen weisen eine Reihe von Maßnahmen zur Förderung hochbegabter Kinder in separate Entwicklungsprogramme ein und statten Bildungseinrichtungen mit Computerausrüstung und der Bildung eines gesunden Lebensstils aus. Nur wenige formalisieren diese Bereiche in eigenständigen Programmen. Eine vergleichende Analyse der im Bildungssystem durchgeführten Programme zeigt einen Anstieg der Zahl republikanischer Zielprogramme, die aus dem republikanischen Haushalt finanziert werden.

Zum Abschluss der Dissertation werden entsprechend der Zielsetzung der Studie allgemeine Ergebnisse zusammengefasst und die wesentlichen Schlussfolgerungen formuliert.

Zu den vorherrschenden Trends bei der Steigerung der Effizienz des Managements des regionalen Bildungssystems gehören: die Bildung und Genehmigung von Marktmechanismen im Bildungswesen; Bildung und Entwicklung neuer Bildungsprodukte und -dienstleistungen; innovative Aktivitäten; Entwicklung der Humanressourcen; Schaffung eines angemessenen regulatorischen und rechtlichen Rahmens; unter Berücksichtigung von Veränderungen der sozioökonomischen Merkmale der Umwelt.

Der Programmzielansatz begründet die generelle Orientierung an praktischen Managementaktivitäten im Bildungssystem. Die wichtigsten Bestimmungen des Programmzielansatzes sind: die führende Rolle der Zielsetzung im Managementprozess; die Mehrebenennatur des Ziels, die Notwendigkeit seiner Zerlegung in Unterziele und Aufgaben, die Offenlegung ihrer logischen und volumetrischen Zusammenhänge; Umsetzung eines technologischen Schemas, einschließlich miteinander verbundener Phasen der Analyse der externen und internen Situation, Bildung von Zielen, Entwicklung eines Programms zu deren Erreichung, Bewertung des Erfolgs seiner Umsetzung.

Programmorientiertes Management des Bildungssystems wird als zielgerichteter Prozess betrachtet, der darauf abzielt, mit begrenzten Ressourcen über einen bestimmten Zeitraum ein optimales Funktionieren und Erreichen seiner Entwicklungsziele sicherzustellen, indem Managementziele klar definiert, Mechanismen für deren Umsetzung entwickelt und der Zustand bewertet wird von Zwischenwerten des Prozesses, Verknüpfung geplanter Ziele mit Ressourcen. Ein solches Management ermöglicht es, Perspektiven für die Entwicklung des regionalen Bildungssystems in einem einzigen russischen Bildungsraum zu schaffen.

Die methodische Grundlage des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems ist eine Reihe systemischer, synergetischer, kultureller, situativer und informativer Ansätze, deren Umsetzung stabile Beziehungen zwischen der internen und externen Umgebung des regionalen Bildungsraums gewährleistet und ermöglicht für seine Modellierung nach Parametern, die unter dem Gesichtspunkt der Entwicklung gesellschaftlicher Prozesse und Einflussfaktoren auf die Bildungsentwicklung gerechtfertigt sind.

Das erstellte und umgesetzte Konzept des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems, das die wichtigsten strategischen Prioritäten der Bildung durch Software widerspiegelt, legt die Mechanismen zur Umsetzung zielgerichteter Programme im regionalen Bildungssystem und in den Gemeinden sowie die Technologie für die Interaktion von Fächern auf allen Ebenen fest des Managements, gesetzte Ziele unter Bedingungen begrenzter Ressourcen zu erreichen. Die Umsetzung des Konzepts trägt zur Steigerung der Effizienz der Entwicklung des regionalen Bildungssystems bei.

Das Monitoring im Rahmen der programmorientierten Steuerung der regionalen Bildung besteht in der Ermittlung des Stands und der Trends in der Entwicklung des Bildungssystems und deren Korrelation mit Zielvorgaben. Informationsunterstützung für die programmorientierte Steuerung der regionalen Bildung (automatisiertes System zur Erhebung und Verarbeitung). Daten zur Umsetzung gezielter Programme) ermöglicht die Überwachung der Wirksamkeit gezielter Programme.

Das regionale Überwachungssystem umfasst Erbringung von Dienstleistungen, Informationsdatenbanken in den Haupttätigkeitsbereichen, Komplex automatisierter Datenerfassungs- und -verarbeitungssysteme(Überwachungsprogramm für Bildungseinrichtungen, Datenerfassungsprogramm des RCP Development of Education der Republik Mari El für 2008-2010), Interaktionsprotokolle(Umsetzung von Verwaltungsvorschriften zur Lizenzierung und Akkreditierung von Bildungseinrichtungen und zur Zertifizierung von Lehrpersonal).

Schlüsselindikatoren für die Wirksamkeit des regionalen Bildungssystems werden in fünf Bereichen der Leistungsbewertung gebildet: Qualität der Bildung, Wirksamkeit der Bildungsarbeit, Ressourcenunterstützung des Bildungsprozesses, Wirksamkeit der Managementaktivitäten, Wettbewerbsaktivität der Teilnehmer am Bildungsprozess. Mithilfe der Überwachungsdaten können Sie bei Abweichungen von den Zielindikatoren korrigierende Managemententscheidungen treffen.

Experimentelle Arbeiten ermöglichten es, einen Mechanismus zur programmorientierten Steuerung des regionalen Bildungssystems durch die Umsetzung von 15 Zielprogrammen zu entwickeln und optimale Schemata für die Bildungsentwicklung für das Verhältnis staatlicher Unterstützung auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene zu ermitteln; Managementebenen unter Berücksichtigung der Besonderheiten städtischer und ländlicher Bildungseinrichtungen; ein System der öffentlich-staatlichen Koregierung schaffen; ein System von Maßnahmen zur Verbreitung der Erfahrungen der besten Bildungseinrichtungen testen; Entwicklung einer wirksamen Überwachung zur Bewertung der Ergebnisse der Umsetzung des nationalen Bildungsprojekts; ein System zur Informationsunterstützung für die Entwicklung der Bildung auf regionaler Ebene einführen; ein Modell der mehrstufigen Ausbildung von Lehrkräften zu testen. A

Durch die Umsetzung eines programmorientierten Managements am Beispiel des nationalen Schwerpunktprojekts Bildung konnten soziale Risiken identifiziert werden (schwierige demografische Situation, Überführung von Bildungseinrichtungen in die normative Pro-Kopf-Finanzierung, Fehlen einer Führungsposition in der Schulbesetzungstabelle, Irrationalität). Investition von Mitteln in das vorrangige nationale Projekt Bildung, schlechter Zustand der Straßen), Probleme bei der Umsetzung des Projekts (ineffektive Verwendung der erhaltenen Mittel durch die Einrichtung bei Nichteinhaltung des Finanzierungszeitpunkts und der Notwendigkeit, Ausgaben in der aktuelles Geschäftsjahr etc.) und schlagen Maßnahmen zu deren Minimierung vor.

Der Algorithmus zur Risikobewältigung umfasst: SWOT-Analyse, quantitative Risikobewertung, Maßnahmen zur Reduzierung der negativen Auswirkungen von Risiken, Einsatz problemorientierter oder programmorientierter Managementstrategien, Organisation von Feedback (Projektüberwachung), Umsetzung eines Systems präventiver Maßnahmen der menschliche Faktor (Personalschulung, wissenschaftlich-methodische und informative Unterstützung des Projekts, Pilottests von Projekten, beratende Unterstützung), Korrektur langfristiger Pläne.

Ein entwickeltes Maßnahmensystem zur Entwicklung der Bereitschaft des Lehrpersonals für programmorientiertes Management (Organisation einer Schule für Managementpersonal für Leiter kommunaler Bildungsbehörden, Einrichtung einer Abteilung für Management der Bildungsentwicklung, Entwicklung und Umsetzung eines Lehrplans für zusätzliche (berufliches Bildungsmanagement in der Bildung für Leiter von Bildungseinrichtungen usw.) gewährleistet das effektive Funktionieren des regionalen Bildungssystems auf innovative Weise.

Die Ergebnisse der Studie und der experimentellen Arbeiten im allgemeinen Bildungssystem der Republik Mari El geben Anlass zu der Annahme, dass die aufgestellte Hypothese bewiesen, das gesetzte Ziel erreicht und die Probleme gelöst wurden.

Allerdings erschöpft die geleistete Arbeit nicht alle Aspekte der programmorientierten Steuerung von Bildungssystemen, daher sollte die Forschung in diesem Bereich durch die Entwicklung von Methoden zur Erstellung von Szenarien zur Zielerreichung im Bildungswesen und der Ermittlung von Indikatoren für Zielprogramme fortgesetzt und vertieft werden .

Die Anhänge der Dissertation enthalten Diagramme und Tabellen sowie praktische Empfehlungen, die die in der Studie dargestellten theoretischen Schlussfolgerungen und Ergebnisse untermauern.

Die wesentlichen Inhalte der Dissertation spiegeln sich in 61 Veröffentlichungen des Autors mit einem Gesamtumfang von 81,03 Seiten wider.

Monographien, methodische Entwicklungen

1. Shvetsova, G. N. Aktuelle Bildungsprobleme: Monographie / G. N. Shvetsova. - M.; Yoshkar-Ola: , 2000. - 317 S. - 11 P.L.
2. Shvetsova, G. N. Aktuelle Bildungsprobleme. 2. Hrsg. Monographie / G. N. Shvetsova - M.; Yoshkar-Ola: MF MOSU, 2002. - 304 S. - 19 P.L.
3. Shvetsova, G. N. Theoretische Grundlagen des Managements des regionalen Bildungssystems: Monographie / G. N. Shvetsova. - Yoshkar-Ola: Mari-Zweigstelle der nichtstaatlichen autonomen gemeinnützigen Bildungsorganisation Moskauer Offene Sozialuniversität (Institut), 2007. - Teil 1. - 200 s. - 2,5 p.l.
4. Shvetsova, G. N. Studie zu Problemen des Managements des regionalen Bildungssystems: Monographie / G. N. Shvetsova. - Yoshkar-Ola: Mari-Zweigstelle der nichtstaatlichen autonomen gemeinnützigen Bildungsorganisation Moskauer Offene Sozialuniversität (Institut), 2007. - Teil 2. - 155 S. Ca. 9,7 p.l.
5. Shvetsova, G. N. Bildungspolitik im Kontext der Modernisierung des regionalen Bildungssystems: Monographie / G. N. Shvetsova. - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mari Institute of Education, 2008. - 172 S. - 10,8 P.L.
6. Shvetsova, G. N. Ländliche Schule: regionaler Aspekt: ​​Monographie. - Yoshkar-Ola - Moskau: Forschungszentrum für Probleme der Qualität der Ausbildung von Fachkräften, 2008. - 67 S. Ca. 3,8 p.l.
7. Shvetsova und G. N. Forschungsarbeit zur Verbesserung des Bildungsprozesses: methodische Entwicklung / G. N. Shvetsova, N. M. Shvetsov - M; Yoshkar-Ola, 1999. - 24 S. - 1,4 P.L./1,0 P.L.
8. Shvetsova, G.N. Historische und pädagogische Aspekte der Entwicklung der ethnoregionalen Allgemeinbildung in der Republik Mari El / G.N. Shvetsova. -

Veröffentlichungen in Veröffentlichungen, die im Register der Higher Attestation Commission eingetragen sind

1. Shvetsova, G. N. Enge Kontakte mit städtischen Behörden bereichern den August-Lehrerrat / G. N. Shvetsova // Öffentliche Bildung. - 2004. CA Nr. 4. - S. 54 - 57. - 0,25 p.l.
2. Shvetsova, G. N. Vorrangiges nationales Projekt Bildung: Ergebnisse und Probleme der Entwicklung: ein Blick aus der Region / G. N. Shvetsova // Welt der Bildung – Bildung in der Welt. CA 2007. - Nr. 2. - S. 95Ts108. - 0,87 p.l.
3. Shvetsova, G. N. Vorrangiges nationales Projekt Bildung / G. N. Shvetsova // Öffentliche Bildung. - 2007. TsA Nr. 2. - S. 24Ts27. - 0,25 p.l.
4. Shvetsova, G. N. Das Problem der Verbesserung des Regulierungsrahmens für die Entwicklung der regionalen Bildung / G. N. Shvetsova, N. M. Shvetsov // Sibirische Pädagogische Zeitschrift. - 2008. CA Nr. 5. - S. 333TS345. - 0,75 p.l. / 0,7 p.l.
5. Shvetsova, G. N. Regionale Bildung und sozioökonomisches Umfeld / G. N. Shvetsova // Sibirische Pädagogische Zeitschrift. - 2008. - Nr. 5. Tsa S. 327Ts333.a - 0,38 p.l.
6. Shvetsova und G. N. Bildung eines regionalen Systems zur Bewertung der Bildungsqualität / G. N. Shvetsova // Welt der Bildung – Bildung in der Welt. - 2008. Tsa Nr. 3. Tsa S. 42Ts56. Tsa 0,94 p.l.
7. Shvetsova und G. N. Perspektiven für die Entwicklung der nationalen Schule / G. N. Shvetsova // Siberian Pedagogical Journal. - 2008. - Nr. 13. Tsa S. 404 - 413.a - 0,8 p.l.

Veröffentlichungen in internationalen Publikationen

1. Shvetsova, G. N., Prävention in der regionalen Bildungspolitik / G. N. Shvetsova, N. M. Shvetsov // Sammlung. Präventive Pädagogik – Theorie und Praxis: Ed. EKS-PRES, a 2005. - S. 28TS32 (Bulgarien). - 0,3 p.l. / 0,2a p.l.
2. Shvetsova und G. N. Probleme der Projektkultur in der Bildung / G. N. Shvetsova, N. M. Shvetsov, M. N. Shvetsov // Humanisierung und Demokratisierung im pädagogischen Prozess unter den Bedingungen der Universitätsausbildung der SU St. Kliment Ohridski. - PRES, 2006. - S. 109Ц112 (Bulgarien). - 0,25 p.l. / 0,15 p.l.
3. Shvetsova, G. N. Umsetzung des nationalen Projekts Bildung als System / G. N. Shvetsova, N. M. Shvetsov // Humanisierung und Demokratisierung des pädagogischen Prozesses in den Bedingungen der Hochschulbildung. SU St. Kliment Ohridski. - PRES, 2006. - S. 21Ts25. (Bulgarien). - 0,3 p.l. / 0,2 p.l.
4. Shvetsova und G. N. Nationales Projekt Bildung als Mittel zur Demokratisierung der Bildung in Mari El / G. N. Shvetsova // Humanisierung und Demokratisierung der Universitätsbildung. SU St. Kliment Ohridski. - PRES, 2007. Tsa S. 374Ts381.a (Bulgarien). - 0,5 p.l.
5. Shvetsova und G. N. Regionalisierung der Bildung als Faktor der Humanisierung / G. N. Shvetsova // Humanisierung und Demokratisierung in der Hochschulbildung. SU St. Kliment Ohridski, Fakultät für Pädagogik. - EX-PRESS, 2008. - S. 321TS327.a (Bulgarien). - 0,44 p.l.

Weitere wissenschaftliche Veröffentlichungen

1. Shvetsova, G. N. Einsatzmöglichkeiten von Lehrfilmen in einem Spezialseminar zur Schulwissenschaft und den Grundlagen der Arbeit eines Klassenlehrers / G. N. Shvetsova // Technische Mittel und programmiertes Lernen im Bildungsprozess: Materialien der IV. interuniversitären wissenschaftlich-praktischen Konferenz. Tsa Yoshkar-Ola, 1978. - S. 32C33. - 0,2 p.l.
2. Shvetsova, G. N. Einsatz von TSO im Prozess der Lehrpraxis / G. N. Shvetsova // Technische Mittel und programmierte Ausbildung im Bildungsprozess: Materialien der V. Interuniversitären Konferenz. Tsa Yoshkar-Ola:, 1980. - S. 36Ts37. - 0,2 p.l.
3. Shvetsova und G.N. Anpassung der Schüler an die Arbeit eines Klassenlehrers / G.L. Gavrilova und G. N. Shvetsova // Optimale Formen und Methoden zur Organisation des Bildungsprozesses an einer Universität, Förderung der beruflichen Selbstbestimmung zukünftiger junger Fachkräfte: eine Sammlung von Materialien aus einem wissenschaftlichen und methodischen Seminar zum Problem der Anpassung der Studierenden an die Universität. - Yoshkar-Ola: , 1981. - S. 41C42. Tsa 0,4 p.l./0,2 p.l.
4. Shvetsova und G. N. Die Rolle öffentlicher Aufgaben bei der Bildung einer aktiven Lebensposition von Studierenden / G. N. Shvetsova // Optimale Formen und Methoden zur Organisation des Bildungsprozesses an einer Universität, die zur beruflichen Selbstbestimmung zukünftiger junger Fachkräfte beitragen: a Sammlung von Materialien aus einem wissenschaftlichen und methodischen Seminar zum Problem der Anpassung von Studierenden an die Universität. - Yoshkar-Ola: MarSTU, 1981. - S. 33Ts35. - 0,2 p.l.
5. Shvetsova, G. N. Dynamik der beruflichen und pädagogischen Aktivität von Universitätsstudenten im Prozess der Lehrpraxis / G. N. Shvetsova // Psychologische und pädagogische Unterstützung des Bildungsprozesses: Wissenschaftliche Botschaft an die interuniversitäre Konferenz. - M.; Leningrad, 1987. Tsa S. 211TS216. Ca 0,3 p.l.
6. Shvetsova und G. N. Kontinuierliche pädagogische Praxis an der Universität als Modell pädagogischer Tätigkeit / G. N. Shvetsova // Psychologische und pädagogische Grundlagen der Intensivierung des Bildungsprozesses in verschiedenen pädagogischen Systemen. CA Ischewsk: UdmGU, 1987. - S. 3Ts20. - 0,1 p.l.
7. Shvetsova und G. N. Zum Problem der Bildung der kreativen Persönlichkeit eines Lehrers / G. N. Shvetsova // Zusammenfassungen der wissenschaftlichen und methodischen Konferenz Entwicklung einer kreativen Persönlichkeit unter den Bedingungen der kontinuierlichen Bildung. - Kasan: Heuristik, 1990. - Teil II - S. 147Ts148. - 0,13 p.l.
8. Shvetsova und G. N. Fragen der Entwicklung der Bereitschaft von Lehrern, mit Kindern zu interagieren / G. N. Shvetsova // Materialien der internationalen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz Pädagogische Bildung für das 21. Jahrhundert, Moskau: , 1994. - Ausgabe. II. - S. 143. - 0,06 S.l.
9. Shvetsova, G. N. Axiologische Ansätze zum Problem der beruflichen und persönlichen Qualitäten eines Lehrers in der häuslichen Pädagogik und Psychologie der Sowjetzeit / G. N. Shvetsova // Wertorientierungen im Bereich der pädagogischen Bildung: Geschichte und Moderne: Zusammenfassungen von Berichten und Reden am XVI. Sitzung des Wissenschaftlichen Rates zu Problemen der Bildungsgeschichte und der Pädagogik. 17Ts 18. Mai 1995 - M.:, 1995. - T.1, Teile 1 und 2. - S. 35Ts40. Tsa 0,25 p.l.
10. Shvetsova und G. N. Der Kern des humanistischen Bildungskonzepts in ländlichen Schulen / G. N. Shvetsova // Neue Technologien der Ausbildung, Bildung, Diagnostik und kreativen Selbstentwicklung des Einzelnen: Materialien der Dritten Allrussischen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz. - Yoshkar-Ola: , 1995. - Teil 1. - S. 121 - 122. - 0,13 S.l.
11. Shvetsova, G. N. Soziale und pädagogische Probleme der regionalen Bildungspolitik / G. N. Shvetsova. N.M. Shvetsov // Dialog der Wissenschaften an der Wende vom 20. zum 21. Jahrhundert und globale Probleme unserer Zeit: Vavilov-Lesungen: Materialien einer ständigen interdisziplinären wissenschaftlichen Konferenz. - Yoshkar-Ola: , 1996. - S. 217Ts218. - 0,1 P.L./0,06 P.L.
12. Shvetsova und G. N. Einige Aspekte der Überwachungsbewertung der Wirksamkeit von Bildungseinrichtungen / G. N. Shvetsova, O. P. Skrebkova // Aktuelle Probleme von Wissenschaft und Bildung. - M.: , 1997. TsCh.1. - S. 60TS62. Ca 0,3 p.l./0,2 p.l.
13. Shvetsova und G. N. Einige Aspekte der pädagogischen Begleitung / G. N. Shvetsova, O. P. Skrebkova // Subjekt der Föderation um die Jahrhundertwende. Tsa M.: 1998. - Teil 2. - S. 98Ts102. Ca 0,3 p.l./0,2 p.l.
14. Shvetsova, G. N. Soziale und pädagogische Probleme der regionalen Bildungspolitik / G. N. Shvetsova, N. M. Shvetsov // Verbesserung der Lehre allgemeiner wirtschaftlicher und humanitärer Disziplinen an UMO-Universitäten: Zusammenfassungen von Berichten und Reden auf der Internationalen Wissenschafts- und Methodenkonferenz. - M.:, 1998. - Teil 2. - S. 85 - 100.a Tsa 0,2 p.l./0,1 p.l.
15. Shvetsova, G. N. Das Recht auf Bildung und seine Umsetzung um die Jahrhundertwende in der Republik Mari El / G. N. Shvetsova, N. M. Shvetsov // Qualität von Bildung und Management basierend auf Ergebnissen: eine Sammlung wissenschaftlicher Arbeiten. Tsa M.; Yoshkar-Ola: MF MOSU, 2001. Tsa S. 122 Tsa 148. - 1,6 p.l./1,2 p.l.
16. Shvetsova, G. N. Rechtliche, organisatorische und pädagogische Grundlagen der Modernisierung des Bildungswesens (am Beispiel des Einheitlichen Staatsexamens) // Qualität von Bildung und Management anhand der Ergebnisse: Sammlung wissenschaftlicher Arbeiten. - M.; Yoshkar-Ola: MF MOSU, 2001. - S. 194 - 203. - 0,6 S.
17. Shvetsova, G. N. Stand und Haupttrends bei der Aktualisierung der Inhalte der Vorschulerziehung in der Republik / G. N. Shvetsova // Stand und Haupttrends bei der Aktualisierung der Inhalte der Vorschulerziehung in der Republik Mari El: Materialien der abteilungsübergreifenden wissenschaftlichen und praktischen Konferenz. - Yoshkar-Ola: Mari Institute of Education, 2002. - S. 3Ts12. - 0,8 p.l.
18. Shvetsova und G. N. Entwicklung des nationalen Bildungssystems in der Republik Mari El / G. N. Shvetsova // Bulletin von Mari El: Informations- und Analysesammlung. - Yoshkar-Ola: ,a 2002. - Nr. 3. - S. 110 - 114. Tsa 0,1 p.l.
19. Shvetsova, G. N. Ein reicher Staat wird kein Geld für Lehrer sparen / G. N. Shvetsova // Russland: lokale Macht. - 2002. - Nr. 10. - S. 17Ts20.a - 0,25 p.l.
20. Shvetsova, G. N. Der Platz und die Rolle der lokalen Geschichte im Bildungssystem der Republik Mari El / G. N. Shvetsova // Mari-Lokalgeschichte: Erfahrungen und Perspektiven für ihre Verwendung im Bildungssystem der Republik Mari El: Materialien des IX Wissenschaftliche und praktische Konferenz. - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) C Mari Institute of Education, 2003.a - S. 50TS54.Tsa 0,1 p.l.
21. Shvetsova, G. N. Die Rolle der spirituellen und moralischen Bildung im Bildungsprozess in der gegenwärtigen Phase / G. N. Shvetsova // Spiritualität und Moral im modernen Bildungsprozess: Materialien der republikanischen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz. 25. März 2003 – Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mari Institute of Education, 2004. – S. 3Ts10. - 0,5 p.l.
22. Shvetsova und G. N. Management innovativer Prozesse im Bildungssystem der Republik Mari El // Innovative Ansätze zur Verwaltung der Bildungsqualität: Materialien des II. Republikanischen Treffens innovativer Institutionen und kreativ arbeitender Lehrer der Republik Mari El. - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mari Institute of Education, 2004. - S. 3Ts10. Ca 0,06 p.l.
23. Shvetsova, G. N. Modernisierung des Bildungssystems der Republik Mari El: Erfahrungen, Probleme, Perspektiven: Materialien der republikanischen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz der Pädagogen / G. N. Shvetsova Tsa Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mit dem Mari Institute of Education , 2004. - S. 3Ts12. - 0,6 p.l.
24. Shvetsova, G. N. et al. Konzeptionelle Grundlagen der Managementpsychologie // VIII Vavilov Readings / G. N. Shvetsova. - M.; Joschkar-Ola, 2004. - S. 348TS349. - 0,13 p.l.
25. Shvetsova, G. N. Stärkung der Projektkultur des Lehrers als eine der Voraussetzungen für die Modernisierung der Bildung / G. N. Shvetsova // Bulletin von Mari El. 2005. - Nr. 3Ts4.a - S. 108Ts111. - 0,25 p.l.
26. Shvetsova, G. N. Interaktionsprobleme: Lehrer – Schüler // Sicherheit von Mensch, Gesellschaft, Natur im Kontext der Globalisierung als Phänomen von Wissenschaft und Praxis / G. N. Shvetsovaa // Neunte Vavilov-Lesungen. - M.; Yoshkar-Ola: , 2005. - S. 273 - 276. - 0,25 S.l.
27. Shvetsova, G. N. Nationales Projekt als System // Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts Bildung in der Republik Mari El: eine Sammlung wissenschaftlicher und methodischer Materialien / G. N. Shvetsova - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mit dem Mari Institute of Education , 2006. - S. 4Ts15. - 0,75 p.l.
28. Shvetsova und G. N. Nationales Projekt Bildung als System // Sammlung wissenschaftlicher und methodischer Materialien Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts Bildung in der Republik Mari El / G. N. Shvetsova - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mit Mari Institute of Education, 2006. - S. 1C15. Tsa 0,94 p.l.
29. Shvetsova, G. N. Programmorientierte Entwicklung der regionalen Bildung in der Republik Mari El / G. N. Shvetsova // Bildungspolitik. - 2006. - Nr. 12. - S. 18 - 23. - 0,4 S.l.
30. Shvetsova und G. N. Der Einfluss des vorrangigen nationalen Projekts Bildung auf den Modernisierungsprozess regionaler und kommunaler Bildungssysteme / G. N. Shvetsova // Vestnik Mari El. - 2006. TsA Nr. 3. - S. 28 C38. - 0,7 p.l.
31. Shvetsova, G. N. Zur Bereitstellung von Rechtsvorschriften im Bildungsbereich im System des Bildungsministeriums der Republik Mari El // Einhaltung der Rechtsvorschriften der Russischen Föderation im Bildungsbereich: Status, Probleme, Trends: Von die Erfahrung von Bildungsbehörden, Bildungseinrichtungen der Mitgliedsstaaten der Russischen Föderation (basierend auf den Ergebnissen der Inspektionen und interregionalen Treffen in den Jahren 2004 - 2006) / G. N. Shvetsova. - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mari Institute of Education. 2006. - Heft 1. - S. 100 - 105. - 0,4 S.l.
32. Shvetsova und G. N. Zu Ansätzen zur Umsetzung des vorrangigen nationalen Projekts Bildung auf kommunaler Ebene / G. N. Shvetsova // Nationale Projekte. - 2007. CA Nr. 6. - S. 66 - 68. - 0,19 p.l.
33. Shvetsova, G. N. Erfahrung, die es wert ist, verbreitet zu werden / G. N. Shvetsova // Bildungsadministratorin. - 2007. CA Nr. 14. - S. 4 - 7. - 0,25 S.l.
34. Shvetsova, G. N. Bildungssystem in der sozioökonomischen Entwicklung der Region / G. N. Shvetsova // Artikelsammlung Schule unter den Bedingungen der Modernisierung der Bildung: von der Idee zum Ergebnis. - Yoshkar-Ola: Mari State University, 2007. - S. 5Ts12. - 0,5 p.l.
35. Shvetsova und G. N. Vorrangiges nationales Projekt Bildung in der Republik Mari El: Ergebnisse und Aussichten für die Umsetzung // Der Einfluss des vorrangigen nationalen Projekts Bildung auf die Entwicklung der Persönlichkeit eines Lehrers / G. N. Shvetsova - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mit Mari Institute Education, 2007. - S.3Ts12. - 0,9 p.l.
36. Shvetsova, G. N. Regionalgeschichte als Faktor bei der Humanisierung der multikulturellen Bildung der Republik Mari El // Bildungspotenzial der Nationalkultur: Materialien der IV. Allrussischen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz Bildungspotenzial der Nationalkultur in einem multikulturellen Bildungsraum. - 24. - 25. Oktober 2007: In 2 Teilen / G. N. Shvetsova - Kasan: TGGPU-Verlag, 2007. - Teil 1. - S. 82TS89. - 0,5 p.l.
37. Shvetsova, G. N. Merkmale des Managements des Bildungssystems in der Republik Mari El / S. A. Domracheva, G. N. Shvetsova // Verzeichnis des Leiters einer Bildungseinrichtung. CA 2007. - Nr. 12. - S. 10Ts15. - 0,38 P.L./0,3 P.L.
38. Shvetsova, G. N. Methodik zur Untersuchung des programmorientierten Managements des regionalen Bildungssystems / G. N. Shvetsova / Materialien der III. Internationalen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz Grundschule: Probleme und Perspektiven. Tsa Yoshkar-Ola: Mari State Pedagogical Institute, benannt nach. N.K. Krupskaja, 2007. - S. 3Ts28. Tsa 1,7 p.l.
39. Shvetsova, G. N. Managementstrategie für die kontinuierliche Lehrerausbildung // Materialien der XIV. wissenschaftlich-praktischen Konferenz Psychologische und pädagogische Probleme der Fortbildung in 2 Stunden / G. N. Shvetsova. - Yoshkar-Ola: GOU DPO (PK) Mari Institute of Education, 2008. Teil 2. - S. 3Ts9. - 0,44 p.l.
40. Shvetsova und G. N. Moderne Aspekte der regionalen Bildungspolitik / G. N. Shvetsova // Elfte Vavilov-Lesungen Nationale Projekte Russlands als Faktor der Sicherheit und nachhaltigen Entwicklung in der globalen Welt: Materialien der laufenden Allrussischen interdisziplinären wissenschaftlichen Konferenz mit internationaler Beteiligung. Tsa Yoshkar-Ola: Mari State Technical University, 2008. – Teil 1. - S. 195 - 198. - 0,19 S.l. (Mitverfasser).
41. Shvetsova, G. N. Nationale Projekte Russlands als Faktor seiner Sicherheit und nachhaltigen Entwicklung in der globalen Welt. Soziale Synergetik und aktuelle Wissenschaft: Nationale Projekte Russlands als Faktor seiner Sicherheit und nachhaltigen Entwicklung in der globalen Welt: Sammlung wissenschaftlicher Arbeiten / G. N. Shvetsova. - Yoshkar-Ola: Mari State Technical University, 2008. - S.274-281. - 0,44 p.l.

DM 212.300,01 an der Staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung Tschuwaschischer Staatspädagogik

Universität benannt nach I. Ya. Yakovleva 22.10.2008.

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