Was ist ein Problem in der Psychologie? So finden Sie die Ursache eines psychischen Problems. Psychologische Probleme und Wege zu ihrer Lösung

Wenn Sie also alles richtig gemacht haben, dann haben Sie jetzt einen Kunden vor sich, der bereit ist zu arbeiten, und im nächsten Schritt müssen wir es herausfinden Woran muss genau gearbeitet werden?.

Unser ganzes Leben ist der Wunsch nach Komfort und der Versuch, Unbehagen zu vermeiden. Dies ist ein zentraler Punkt, dessen Verständnis sehr wichtig ist. Hinter jeder Handlung steht entweder eine „Motivation zu“ (dadurch erhalte ich Liebe, Anerkennung, Vergnügen ...) oder eine „Motivation von“ (dadurch kann ich Scham, Schuldgefühle, Gefahren vermeiden). .).

Um dies zu verstehen, schauen wir uns einige einfache psychologische Probleme an, zum Beispiel Phobien. Der Klient hat Angst vor Hunden und geht deshalb nicht in den Park in der Nähe seines Hauses. Das heißt, sein Verhalten ist „motiviert“ (um Gefahren zu vermeiden, auch wenn sie eingebildet sind). Wenn der Klient öffentlich spricht, schämt er sich und spricht nicht, um dies nicht zu spüren.

Lassen Sie uns das Problem um einen Schritt verkomplizieren. Eine Frau isst zum Beispiel unkontrolliert Süßigkeiten, hat zugenommen und möchte diese wieder loswerden. Es scheint, dass die „Motivation“ hier darin besteht, Süßigkeiten zu essen, um Freude zu haben, aber wenn man tiefer gräbt, könnte sich herausstellen, dass sie auf diese Weise ein anderes, ohnehin schon unangenehmes Gefühl (Groll, Schuldgefühle ...) verspeist.

Zusammenfassend Im Zentrum jedes psychischen Problems steht ein Gefühl, das meist unangenehm ist. Es ist entweder ein Problem selbst oder hat eine zweite Ebene (sekundärer Vorteil).

Der sekundäre Nutzen schützt den Klienten vor primärem Unbehagen.

Zum Beispiel hat ein Mensch Angst vor öffentlichen Reden, aber wenn er trotzdem sprechen muss, dann empfindet er keine Angst mehr, sondern Scham und reagiert heftig auf Gelächter des Publikums und Kritik. So schützt ihn seine Angst davor, sich zu schämen. Angst ist ein sekundärer Vorteil.

Oder ein Mensch ist ständig krank, sodass sich Angehörige um ihn kümmern, ihm Aufmerksamkeit schenken und so Liebe und Respekt erhalten, denn ohne diese verspürt er Einsamkeit, die die Ursache für Unbehagen ist. Wenn er sich wohl fühlen würde, wäre es nicht nötig, krank zu werden.

Es ist klar, dass die meisten Gründe nicht bekannt sind, und um sie herauszufinden, habe ich eine spezielle Diagnosetechnik mit der Makulov-Methode entwickelt.

Lass es uns jetzt mit dir verbringen. Erinnern Sie sich an jede unangenehme Situation aus der jüngsten Vergangenheit, in der Sie Ihre Reaktion ändern möchten. Du hast zum Beispiel Angst vor etwas, bist beleidigt oder schämst dich.

1. Finden Sie sich geistig in dieser Situation wieder und erinnern Sie sich, wo in Ihrem Körper das unangenehme Gefühl entsteht? In der Brust, im Magen, im Hals?

Sie haben sich zum Beispiel daran erinnert, wie viel Angst Sie vor Ihrem Chef hatten, und Sie haben ein Gefühl in der Brust bekommen. Im Moment ist es uns egal, was dieses Gefühl ist, wir werden uns im nächsten Kapitel damit befassen.

2. Fragen Sie sich: Was könnte konkret passieren, dass sich dieses Gefühl verstärkt? Was könnten sie Ihnen in dieser Situation sagen oder tun?

Ihr Chef wird Ihnen zum Beispiel sagen: Sie machen keine gute Arbeit, ich werde Sie entlassen.

Zum Beispiel verlassen und unnötig.

4. Wo ist dieses Gefühl? Befindet es sich dort in der Brust oder hat es sich bewegt? Es verlagerte sich zum Beispiel auf den Magen.

5. Finden wir unter allen Menschen, die Sie kennen, einen Dominanten, der das Gleiche tun könnte (feuern/kündigen), um es Ihnen so unangenehm wie möglich zu machen.

Zum Beispiel Mama.

Wir müssen also genau das sehr unangenehme Gefühl finden, das der Kunde so gewissenhaft vermeidet. Die negative Selbstbestimmung „Wie bin ich in dieser Situation“ steht im Vordergrund und prägt unsere weiteren Reaktionen.

Zum Beispiel: „Ich bin wertlos“, was bedeutet, dass ich mich schäme und das Gefühl habe, unwürdig zu sein, wenn andere mich als bedeutende Person behandeln. Oder „Ich bin schwach“, was bedeutet, dass ich Angst vor Konflikten habe und mir bewusst wird, dass ich nicht gewinnen kann.

Jeder von uns hat nur eine Reihe ähnlicher Überzeugungen, erstens, weil unsere Eltern in der UdSSR aufgewachsen sind, und zweitens, weil es viel einfacher ist, ein Kind zu manipulieren, als es mit Respekt als Individuum zu erziehen.

Jetzt gebe ich Ihnen ein Diagramm, das die Teilnehmer unseres Seminars zur Diagnose verwenden, und anhand dessen Sie selbst ein anderes Problem diagnostizieren und die Ergebnisse aufschreiben können.

Am Ende sollten Sie so etwas erhalten:

Situation „Angst vor öffentlichem Reden“:

1. In der Brust.

2. Sie werden lachen.

3. Klein.

Möglicherweise gibt es keinen sekundären Nutzen, zum Beispiel steckt ein Junge zwei Finger in eine Steckdose, er bekommt einen Stromschlag, er hat Angst vor Steckdosen. Nachfolgend finden Sie ein detailliertes Diagnosediagramm:

Jetzt können Sie weitermachen. Wir unterteilen Gefühle in verschiedene Charakter und von Intensität. Beispielsweise kann die gleiche Beleidigung im Hals je nach Situation (Intensität) stärker oder schwächer sein, aber es ist alles das Gleiche Dasselbe Gefühl im Charakter. Aber wenn Sie den Groll in Ihrem Hals und die Angst in Ihrem Magen vergleichen, werden sie bereits einen unterschiedlichen Charakter haben – also im Allgemeinen unterschiedliche Gefühle.

Ihre Aufgabe besteht nun darin, alle unangenehmen Gefühle, die unterschiedlicher Natur sind, zu finden, aufzuschreiben und bei jedem einzelnen eine Diagnostik gemäß dem obigen Schema durchzuführen. Tatsächlich werden dies Ihre größten psychologischen Probleme sein, die Sie bewältigen müssen.

Es ist einfacher, vom hellsten (unbequemsten) zum am wenigsten unangenehmen zu wechseln. Und im weiteren Verlauf der Hypnotherapie werden wir auch dem folgen, was uns jetzt am meisten Sorgen macht: Es ist einfach einfacher zu arbeiten.

Erst wenn Sie eine vollständige Selbstdiagnose durchgeführt und verstanden haben, was was ist, beginnen Sie damit, es Ihren Kunden oder einfach nur Freunden anzutun. Sie können dieses Buch Ihrem Freund zum Lesen geben, und wenn Sie beide Bescheid wissen, wird es für Sie einfach einfacher zu trainieren sein.

Eine korrekt durchgeführte Diagnose nach der Methode von V. Makulov verschafft dem Klienten in der Regel eine kleine Erleuchtung und schafft Vertrauen, denn Also Noch hatte niemand seine Probleme verstanden.

Die Fähigkeit, psychische Probleme zu erkennen, ist ein Indikator für eine hochqualifizierte Führungskraft. Voraussetzung für die Ausbildung dieser nützlichen Fähigkeit ist das Verständnis, dass es notwendig ist, zwei Merkmale des Entscheidungsprozesses hervorzuheben. Erstens ist die Entscheidungsfindung kein irrationaler Prozess. Logik, Argumentation und Realismus sind dabei wichtige Elemente. Wichtig ist ihm auch die sorgfältige Analyse, Entwicklung und Bewertung von Alternativen. Zweitens sollten Manager niemals davon ausgehen, dass ihre Entscheidungen völlig rational sind. Persönliche Faktoren und der Charakter sind ebenfalls Elemente der Entscheidungsfindung. Zu wissen, wie Verhaltensfaktoren den gesamten Prozess und jede seiner einzelnen Phasen beeinflussen, hilft zu verstehen, wie Verwaltungsentscheidungen getroffen werden. Dies ist auch deshalb wichtig, weil Manager verschiedene Arten von Entscheidungen treffen müssen, die wir im nächsten Abschnitt betrachten werden. J. March schlug vor, psychologische Probleme der individuellen Entscheidungsfindung wie folgt zu gruppieren.

• 1. Aufmerksamkeitsprobleme. Eine Person kann nicht auf viele Objekte gleichzeitig achten. Daher geht es in der psychologischen Entscheidungstheorie vor allem darum, wie eine begrenzte Ressource – Aufmerksamkeit – ausgegeben wird.
• 2. Gedächtnisprobleme. Die Fähigkeit des Einzelnen, Informationen zu speichern, ist begrenzt: Das Gedächtnis versagt, Aufzeichnungen und Dateien gehen verloren, der Ablauf von Ereignissen wird gelöscht oder verzerrt. Auch die Möglichkeit, in verschiedenen Datenbanken nach Informationen zu suchen, ist eingeschränkt. Das von einigen Mitgliedern einer Organisation gesammelte Wissen ist für andere Mitglieder oft schwer zugänglich.
• 3. Verständnisprobleme. Entscheidungsträger verfügen nur über begrenzte Verständnisfähigkeiten. Sie haben Schwierigkeiten, Informationen zu verwenden und zusammenzufassen, um Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Ereignissen festzustellen, ziehen häufig falsche Schlussfolgerungen aus verfügbaren Informationen oder sind nicht in der Lage, verschiedene Informationen in eine kohärente Interpretation zu integrieren.
• 4. Kommunikationsprobleme. Auch die Fähigkeit der Menschen, Informationen auszutauschen, ist eingeschränkt. Die Kommunikation ist nicht nur zwischen verschiedenen Kulturen und Generationen schwierig, sondern auch zwischen Fachleuten unterschiedlicher Fachrichtungen. Verschiedene Personengruppen nutzen unterschiedliche theoretische Modelle (Paradigmen), um die reale Welt zu vereinfachen.

Schließlich treffen dieselben Menschen unterschiedliche Entscheidungen, je nachdem, ob sie alleine oder in einer Gruppe handeln. Solche Phänomene werden „Phänomene kollektiver Entscheidungen“ (O. A. Kulagin) genannt. Folgende Phänomene kollektiver Entscheidungen werden hervorgehoben:

• Gruppendenken;
• Polarisationseffekt;
• „Social Facilitation“-Effekt;
• das Phänomen der „erlernten Dissonanz“;
• Volumen- und Kompositionseffekte;
• der Effekt von „Asymmetrie in der Qualität von Entscheidungen“;
• das Phänomen der idiosynkratischen Kreditwürdigkeit;
• Phänomen des falschen Bewusstseins;
• Phänomen des virtuellen Lösers;
• das Phänomen der Konformität.

Gruppendenken verursacht die unbeabsichtigte Unterdrückung des kritischen Denkens aufgrund der individuellen Assimilation von Gruppennormen. Mit anderen Worten: Der Einzelne opfert unwissentlich seine Fähigkeit, Alternativen kritisch zu bewerten, aus Angst, anderen Gruppenmitgliedern zu missfallen. Je geschlossener die Gruppe, desto stärker ist der Wunsch jedes ihrer Mitglieder, Spaltungen zu vermeiden, was dazu führt, dass man dazu neigt zu glauben, dass jeder Vorschlag, der vom Anführer oder der Mehrheit der Gruppenmitglieder unterstützt wird, richtig ist.

In einer eng verbundenen Gruppe besteht die Hauptgefahr nicht darin, dass jedes Mitglied seine Einwände gegen die Vorschläge anderer Mitglieder verbirgt, sondern darin, dass es dazu neigt, an die Richtigkeit eines solchen Vorschlags zu glauben, ohne sorgfältig abzuwägen die Vor-und Nachteile. Die Dominanz des Gruppendenkens manifestiert sich nicht in der Unterdrückung abweichender Meinungen, sondern in der freiwilligen Aufgabe von Zweifeln im Namen des Gruppenkonsenses.

Der englische Forscher I. Janis untersuchte die Ursachen des Gruppendenkens und identifizierte acht Ursachen des Gruppendenkens:

• 1. Die Illusion der Unverwundbarkeit Die meisten oder alle Mitglieder der Gruppe teilen die Illusion ihrer eigenen Unverwundbarkeit, die sie daran hindert, selbst ganz offensichtliche Gefahren objektiv einzuschätzen, und sie zu „Überoptimisten“ macht, die dazu neigen, sehr riskante Entscheidungen zu treffen. Diese Illusion führt auch dazu, dass sie offensichtliche Anzeichen einer Gefahr nicht wahrnehmen können.
• 2. Falsche Rationalität. Opfer von Gruppendenken neigen nicht nur dazu, Warnungen vor Gefahren zu ignorieren, sondern erfinden auch gemeinsam Rationalisierungen, um die Bedeutung von Warnzeichen sowie anderen Botschaften herunterzuspielen, die, wenn sie ernst genommen würden, die Gruppe dazu zwingen würden, die von der Gruppe verwendeten Annahmen kritisch zu prüfen Entscheidungen treffen.
• 3. Gruppenmoral. Opfer von Gruppendenken haben einen blinden Glauben an die letztendliche Gerechtigkeit der Ziele ihrer Gruppe, und dieser Glaube führt dazu, dass sie die ethischen oder moralischen Implikationen ihrer Entscheidungen ignorieren. In der Praxis äußert sich dies darin, dass solche Themen bei Gruppentreffen überhaupt nicht zur Sprache kommen.
• 4. Stereotypen. Opfer von Gruppendenken haben stereotype Ansichten über die Anführer feindseliger Gruppen. Letztere gelten als Bösewichte, ehrliche Versuche, mit ihnen zu verhandeln, um Differenzen zu lösen, sind bedeutungslos oder zu schwach oder dumm, um den Maßnahmen der Gruppe, sie zu besiegen, wirksam entgegenzuwirken, egal wie riskant diese Maßnahmen sind.
• 5. Druck. Opfer von Gruppendenken üben direkten Druck auf jeden Einzelnen aus, der die Illusionen der Gruppe in Frage stellt oder für eine alternative Vorgehensweise zu der von der Mehrheit der Gruppe genehmigten Vorgehensweise plädiert. Diese Eigenschaften sind eine Folge der Norm des Einigkeitsstrebens, die von loyalen Gruppenmitgliedern erwartet wird.
• 6. Selbstzensur. Opfer des Gruppendenkens vermeiden es, von dem abzuweichen, was man als Gruppenkonsens bezeichnen könnte; Sie behalten ihre Zweifel für sich und spielen sogar unfreiwillig die Bedeutung ihrer Zweifel herunter.
• 7. Einstimmigkeit. Opfer von Gruppendenken teilen die Illusion, dass die Gruppe fast alle Argumente, die von Gruppenmitgliedern zugunsten der Mehrheitsmeinung vorgebracht werden, einhellig akzeptiert. Dieses Symptom ist teilweise eine Folge des oben beschriebenen Symptoms. Das Schweigen eines der Besprechungsteilnehmer (der in Wirklichkeit seine Einwände zurückhält) wird fehlinterpretiert als seine völlige Zustimmung zu dem, was die anderen Besprechungsteilnehmer sagen.

Wenn eine Gruppe von Menschen, die die Meinungen ihrer Kollegen respektieren, in einer Angelegenheit zu einer Einigung kommt, neigt jedes Mitglied dazu, zu glauben, dass die Gruppe Recht hat. In einer Gruppe, in der es keine klar geäußerten Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern gibt, wird der Konsens (oft falsch) als Beweis für die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung angesehen und ersetzt das kritische Denken über die Realität.

8. Torwächter. Opfer von Groupthink übernehmen die Rolle von Gatekeepern und schützen ihre Anführer und Gruppenkollegen vor unangenehmen Informationen, die den gemeinsamen Glauben der Gruppe an die Wirksamkeit und Moral zuvor getroffener Entscheidungen untergraben könnten. Wenn Zweifel an der Richtigkeit der getroffenen Entscheidungen bestehen, sagen die Gruppenmitglieder, dass die Zeit für die Diskussion abgelaufen sei, die Entscheidung getroffen worden sei und es nun die Pflicht der Gruppe sei, dem Leiter, der die Last der Verantwortung übernommen hat, jede mögliche Unterstützung zu gewähren. I. Janis nennt folgendes Beispiel für „Gatekeeping“: Bei einem großen Empfang zu Ehren des Geburtstags seiner Frau nahm US-Generalstaatsanwalt Robert F. Kennedy, der ständig Informationen über den Plan zur Invasion Kubas erhielt, den damaligen Verteidigungsminister A . Schlesinger beiseite und fragte, warum er Einwände gegen den Invasionsplan habe. Nachdem er seiner Antwort kühl zugehört hatte, sagte Kennedy: „Sie haben vielleicht Recht oder Unrecht, aber der Präsident hat seine Entscheidung bereits getroffen. Versuchen Sie nicht, seine Meinung zu ändern. Jetzt ist die Zeit gekommen, in der wir ihm alle nach besten Kräften helfen müssen.“ dürfen."

Wenn eine Entscheidungsgruppe alle oder die meisten dieser Symptome aufweist, wird eine sorgfältige Analyse ihrer Leistung eine Reihe häufiger Mängel aufdecken. Es sind diese Mängel, die aus folgenden Gründen dazu führen, dass Entscheidungen von schlechter Qualität getroffen werden:

Erstens vermeidet die Gruppe von Anfang an einen allgemeinen Überblick über alle verfügbaren Alternativen und beschränkt sich auf die Diskussion einer kleinen Anzahl (normalerweise zwei) alternativer Vorgehensweisen.

Zweitens diskutiert die Gruppe die ursprünglich mehrheitlich befürwortete Vorgehensweise nicht erneut, nachdem Risiken und Hindernisse identifiziert wurden, die zuvor nicht besprochen wurden.

Drittens widmen die Gruppenmitglieder der Diskussion über die nicht offensichtlichen Vorteile alternativer Vorgehensweisen oder bisher unbemerkter Kostensenkungen wenig Zeit, da alternative Vorgehensweisen in der ersten Phase der Entscheidungsfindung aufgrund ihrer Übertreibung abgelehnt wurden.

Viertens legen die Gruppenmitglieder wenig Wert darauf, Informationen von Experten in ihren eigenen Organisationen einzuholen, die dabei helfen könnten, potenzielle Kosten und Vorteile genauer einzuschätzen.

Fünftens zeigen Gruppenmitglieder Interesse an Fakten und Meinungen, die als Bestätigung der Richtigkeit der gewählten Politik interpretiert werden können, und neigen dazu, andere Fakten und Meinungen zu ignorieren.

Polarisationseffekt. Wenn Gruppenmitglieder im Prozess kollektiver Entscheidungen direkt miteinander interagieren, kommt es zur sogenannten Risikopolarisierung. Dieses Phänomen besteht darin, dass sich eine von einer Gruppe getroffene Entscheidung als mehr oder weniger riskant erweist, je nachdem, welche durchschnittliche Risikoeinstellung die Gruppe vor der Diskussion des Problems hatte. War eine Gruppe zunächst eher konservativ als risikoavers, wird sie durch eine kollektive Entscheidung noch konservativer und vorsichtiger. In diesem Fall ist ein „Umkehr zur Vorsicht“-Effekt zu beobachten. War die Gruppe anfangs eher risikoreich als vorsichtig, steigt nach der Diskussion ihre Risikobereitschaft und die Gruppe trifft eine noch risikoreichere Entscheidung. In diesem Fall wird das gegenteilige Phänomen beobachtet – der „Risikoverschiebungseffekt“. Dadurch entsteht ein Polarisierungseffekt: Die Meinung der Gruppe „verlagert“ sich nach der Diskussion in Richtung eines der Pole – extremes Risiko oder extreme Vorsicht.

Bisher ging man davon aus, dass kollektive Entscheidungen immer weniger riskant seien als individuelle. Die Entdeckung des „Risikoverschiebungseffekts“ kam für Forscher völlig unerwartet, da dieses Phänomen den vorherrschenden Vorstellungen widersprach, dass kollektive Entscheidungen im Gegensatz zu individuellen Entscheidungen genauer, ausgewogener, rationaler und daher weniger riskant sein sollten.

Experimente haben jedoch gezeigt, dass in vielen Fällen die Gruppe eine größere Risikobereitschaft aufweist als jeder einzelne Teilnehmer. A. V. Karpov bot mehrere Erklärungen für dieses Phänomen:

Erstens findet unter Bedingungen kollektiver Problemlösung die sogenannte Verantwortungsdiffusion statt. Die Gesamtverantwortung für das Endergebnis wird auf die Gruppenmitglieder verteilt und dadurch für jeden von ihnen geringer, was sie dazu ermutigt, riskantere Entscheidungen zu treffen;

Zweitens hat Risiko in den Köpfen der Menschen einen positiven Wert. Daher wird riskantes Verhalten von anderen höher bewertet als vorsichtiges Verhalten, das meist mit Unentschlossenheit einhergeht. Da jeder Mensch mehr Wertschätzung wünscht, beginnt er in der Gruppe in größerem Maße riskantes Verhalten zu zeigen als allein. Dadurch beginnen die Diskussionsteilnehmer gewissermaßen zu konkurrieren, „wer riskanter ist“, was sich direkt auf das Gesamtrisiko der kollektiven Entscheidung auswirkt.

Anschließend stellten die Forscher klar, dass die Gruppe eine riskantere Entscheidung trifft, wenn die anfängliche Beurteilung der Gruppe bereits auf das Risiko ausgerichtet war. Ansonsten gebe es eine „Umstellung zur Vorsicht“. Auf dieser Grundlage kommt O. A. Kulagin zu dem Schluss, dass die vernünftigste Erklärung für den Polarisationseffekt ist Informationseinflusshypothese. Während der Diskussion hören sich die Gruppenmitglieder die Meinungen anderer Teilnehmer an, die zur Bestätigung ihrer Position neue und manchmal unerwartete Argumente vorbringen können, an die ihre Kollegen noch nicht einmal gedacht haben. Wenn die Gruppe als Ganzes konservativ ist, erhält jeder seiner Teilnehmer bei der Diskussion des Problems neue Informationen, die seine vorsichtige Position nur verstärken. Natürlich fällt die kollektive Entscheidung in diesem Fall noch vorsichtiger und konservativer aus. Wenn die Gruppe hingegen vor der Diskussion radikal und optimistisch war, werden die Gruppenmitglieder während der Diskussion erneut davon überzeugt, dass sie „Recht“ haben, indem sie sich die Meinungen anderer Teilnehmer anhören. Dadurch erweist sich die kollektive Entscheidung als noch riskanter.

Die Wirkung von „sozialer Erleichterung“. Der Begriff „Facilitation“ leitet sich vom englischen Verb ab erleichtern - erleichtern, helfen, erleichtern. Tatsache ist, dass die Anwesenheit anderer Personen oder sogar eines Beobachters in einigen Fällen die Aktivität von Menschen steigert und eine „erleichternde“ Wirkung auf die Durchführung individueller Handlungen und das Treffen individueller Entscheidungen hat. Mit anderen Worten: Es ist einfacher, in einer Gruppe zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen als alleine. Später stellte sich jedoch heraus, dass dies nur zur Hälfte wahr war. Experimente haben gezeigt, dass das Verhalten von Menschen in Gegenwart von Beobachtern nur dann sicherer und genauer wird, wenn relativ einfache und vertraute Probleme gelöst werden. Wenn es darum geht, ein komplexes Problem zu lösen, „fesselt“ und stört die Anwesenheit anderer Menschen. Somit erleichtert die Gruppe die korrekte Lösung einfacher Probleme und erschwert die korrekte Lösung komplexer Probleme.

Weitere Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass soziale Erleichterung zum gegenteiligen Phänomen führen kann – dem sogenannten Ringelmann-Effekt. Es liegt darin, dass unter Bedingungen kollektiver Aktivität der persönliche Einsatz und die Produktivität jedes Gruppenmitglieds abnehmen. Der Hauptgrund für „soziale Faulheit“ ist höchstwahrscheinlich die Aufteilung der Verantwortung für das Endergebnis zwischen allen Mitgliedern der Gruppe. Darüber hinaus spüren und verstehen die Menschen unter diesen Bedingungen den Zusammenhang zwischen ihren individuellen Anstrengungen und dem Gesamtergebnis ihrer Aktivitäten nicht so deutlich, was zu einer Verringerung ihrer Aktivität führt.

Das Phänomen der „erlernten Dissonanz“. Dieses Phänomen tritt auf, weil viele Gruppenmitglieder bereits vor der Diskussion oder während der gemeinsamen Lösung eines Problems verstehen, dass es unmöglich ist, Einfluss auf die endgültige Gruppenentscheidung zu nehmen. Daher scheinen sie im Voraus vorherzusehen, dass die endgültige Entscheidung der Gruppe ihre individuellen Präferenzen nicht berücksichtigen wird und diese Entscheidung daher ihren persönlichen Interessen widersprechen wird.

Eine solche psychologische Einstellung wird in den Köpfen der Menschen weiter gefestigt („erlernt“), was zu einem spürbaren Rückgang ihrer kreativen Aktivität im Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung führt.

Auswirkungen von Volumen und Komposition. Bei kollektiven Entscheidungen wird häufig der Volumeneffekt beobachtet, der darin besteht, dass Gruppen mit zu großem und zu kleinem Volumen (Anzahl der Teilnehmer) weniger effektive Entscheidungen treffen als Gruppen mit einer bestimmten optimalen Größe. Untersuchungen zeigen, dass diese optimale Lautstärke variiert, normalerweise jedoch zwischen vier und acht Personen liegt. Somit hat die Qualität kollektiver Entscheidungen zugenommen nichtlinear Abhängigkeit von der Anzahl der an der Vorbereitung und Annahme beteiligten Personen: Mit zunehmender Gruppengröße steigt die Qualität der Entscheidungen, erreicht einen Maximalwert und beginnt dann zu sinken.

Der Grund dafür ist, dass zu kleine Gruppen meist nicht über genügend Informationen und die nötige Meinungsvielfalt verfügen, um qualitative Entscheidungen zu treffen. Im Gegenteil, in zu großen Gruppen sind die negativen Auswirkungen der zwischenmenschlichen Interaktion sehr ausgeprägt, wie Risikopolarisierung, soziales Faulenzen, erlernte Dissonanz und andere, die die Qualität kollektiver Entscheidungen mindern.

Gleichzeitig wurde festgestellt, dass die Wirksamkeit des Entscheidungsprozesses nicht nur stark von der Anzahl der Teilnehmer, sondern auch von der Zusammensetzung der Gruppe abhängt. Bekanntlich können Entscheidungsgruppen „gleich“ sein oder sich nach bestimmten Merkmalen – Alter, Geschlecht, Berufserfahrung, Bildung, kulturellem Niveau, offizieller Position usw. – unterscheiden. Die Gesamtheit dieser Unterschiede wird als „Homogenität-Heterogenität“ der Gruppe beschrieben. Diesbezüglich kommt es oft vor Kompositionseffekt, Das bedeutet, dass Gruppen, die zu homogen und zu heterogen sind, tendenziell schlechtere Entscheidungen treffen als Gruppen, die einen „optimalen“ Grad an Homogenität aufweisen. Dies erklärt sich dadurch, dass es in extrem heterogenen Gruppen aufgrund der starken Unterschiede sehr schwierig ist, die Positionen der Teilnehmer zu vereinen oder zumindest zu koordinieren.

Andererseits wird die Qualität von Entscheidungen in völlig homogenen Gruppen durch die große Ähnlichkeit der Positionen, Ansichten, Einstellungen und persönlichen Qualitäten ihrer Teilnehmer negativ beeinflusst. Daher verlieren solche Gruppen die notwendige Ideen- und Meinungsvielfalt. Darüber hinaus ist es die Homogenität der Gruppe, die die Voraussetzungen für die Entstehung von Gruppendenken schafft.

Der Effekt von „Asymmetrie in der Qualität von Entscheidungen“. Dieses Phänomen beschreibt Unterschiede im Einfluss, den eine Gruppe je nach Status innerhalb dieser Gruppe auf die Qualität individueller Entscheidungen von Menschen haben kann. Wie O. L. Kulagin betont, hat der Effekt der „Asymmetrie in der Qualität von Entscheidungen“ eine zweifache Auswirkung:

Erstens hat die Gruppe mehr Möglichkeiten, die Qualität der individuellen Entscheidungen ihrer ordentlichen Mitglieder zu beeinflussen als die Qualität der Entscheidungen des Leiters. Aufgrund seines Status ist der Anführer weniger anfällig für den Einfluss der Gruppe und ändert seine Entscheidungen seltener;

Zweitens hat die Gruppe weniger Macht, die schlechte Entscheidung eines Anführers zu ändern, als der Anführer selbst die Gruppe überzeugen oder zwingen kann, eine andere Entscheidung zu treffen. Dieses Phänomen zeigt deutlich, dass der Einfluss einer Gruppe auf die individuellen Entscheidungen einzelner Subjekte von deren hierarchischem Status und ihrer Position in der Gruppe abhängt, auch wenn alle Diskussionsteilnehmer formal als „gleichberechtigt“ gelten.

Das Phänomen des idiosynkratischen Kredits. Dieses Phänomen stellt eine Art Gruppenerlaubnis für abweichendes Verhalten dar, d.h. Verhalten, das von allgemein anerkannten Normen abweicht. Gleichzeitig können verschiedenen Gruppenmitgliedern unterschiedliche Abweichungen von Gruppennormen gestattet werden. Das Ausmaß einer solchen Abweichung hängt normalerweise vom Status der Gruppenmitglieder und ihrem bisherigen Beitrag zur Erreichung der Gruppenziele ab: Je höher die Position des Einzelnen innerhalb der Gruppe, desto größer ist die Freiheit seines Verhaltens und seiner Meinungsäußerung.

Das Phänomen nimmt unter neuen oder einzigartigen Bedingungen sowie in Innovationssituationen zu, die frische und originelle Lösungen erfordern. Somit liegt es auf der Hand, dass sich das Phänomen der „idiosynkratischen Kreditwürdigkeit“ vor allem in der Tätigkeit des Managers (aufgrund seiner Sonderstellung und Überlegenheit in der Gruppe) manifestiert, aber auch in atypischen Situationen, die darüber hinausgehende Entscheidungen erfordern etablierte Stereotypen. Die Höhe eines solchen Darlehens bestimmt den „Freiheitsgrad“ eines Gruppenmitglieds. Daher sollte das Phänomen des „idiosynkratischen Kredits“ selbst nicht nur als psychologischer Effekt, sondern auch als realer Mechanismus zur kollektiven Entscheidungsfindung betrachtet werden.

Das Phänomen der falschen Einwilligung. Es besteht darin, dass einige Mitglieder der Gruppe während der Diskussion eine Art Zustimmungsposition mit dem Führer oder der Mehrheit einnehmen können. Dies liegt jedoch nicht daran, dass ihre Ansichten tatsächlich übereinstimmen, sondern an ganz anderen Gründen: mangelnde Kompetenz, Charakterschwäche, Mangel an persönlichen Ansichten, Zurückhaltung beim Nachdenken und bei der Lösung des Problems. Durch die Einnahme einer solchen Position wird der Proband nicht in die Gruppendiskussion einbezogen, sondern betont lediglich aktiv seine Zustimmung zu anderen Teilnehmern, die in der Regel einen höheren Status haben. Darüber hinaus wird diese Vereinbarung überhaupt nicht durch Argumente gestützt. Darüber hinaus stimmt es möglicherweise nicht einmal mit den persönlichen Überzeugungen und Vorlieben des Subjekts überein. Gleichzeitig zeigt sich in den Prozessen der kollektiven Entscheidungsfindung deutlich eine andere Verhaltenshaltung – der Wunsch, „hervorzustechen“, die eigene Bedeutung und besondere Rolle in der Gruppe hervorzuheben.

Diese Einstellung führt normalerweise zum gegenteiligen Phänomen - das Phänomen der demonstrativen Meinungsverschiedenheit. In diesem Fall verhalten sich einzelne Gruppenmitglieder formal „genau umgekehrt“: Sie verleugnen aktiv alle Meinungen, die nicht mit ihrem „Standpunkt“ übereinstimmen, und stellen sich bewusst gegen die Gruppe. Allerdings basiert ihr Verhalten im Wesentlichen auch nicht auf sinnvollen und nennenswerten Argumenten und zielt darauf ab, die Aufmerksamkeit maßgeblicherer Gruppenmitglieder zu erregen.

Das Phänomen des „virtuellen Lösers“. Hier ist der „virtuelle Löser“ eine Person, die nicht wirklich zur Gruppe gehört, die aber nach Meinung der Gruppe „auftauchen und das Problem lösen sollte“ (A. V. Karpov). Normalerweise wird dieses Phänomen von Menschen negativ wahrgenommen und bewertet, da es dazu führt, dass die Entscheidungsfindung verzögert oder auf unbestimmte Zeit verschoben wird. Das Phänomen eines „virtuellen Lösers“ hat jedoch eine positive Eigenschaft: Durch das Warten auf einen „virtuellen Löser“ verlängert die Gruppe zwangsläufig die Vorbereitung einer Entscheidung und erhöht dadurch in manchen Fällen deren Gültigkeit.

„Spiegel“ in Bezug auf dieses Phänomen ist das Phänomen der „Erweiterung des Lösungsbereichs“. Es hat zwei Hauptmerkmale:

• die Gruppe hat eine illusorische Vorstellung von ihrer hohen Rolle bei der Lösung bestimmter Probleme, die tatsächlich in ihre Zuständigkeit fallen, d.h. dass niemand außer dieser Gruppe sie lösen wird;
• In der Gruppe besteht die Tendenz, ihre Macht unangemessen auszuweiten. Dies führt dazu, dass die Entscheidungen höherer Instanzen durch eigene Gruppenentscheidungen ersetzt werden und sich somit der Umfang der gelösten Probleme im Kompetenzbereich dieser Gruppe spontan erweitert.

Das Phänomen der Konformität. Dieser bekannte sozialpsychologische Effekt wird häufig bei kollektiven Entscheidungsprozessen beobachtet und besteht darin, dass viele Menschen Entscheidungen und Urteile nur auf der Grundlage der Meinung anderer treffen, auch wenn diese im Widerspruch zu ihrer eigenen steht. Um diesen Effekt zu untersuchen, wurden zahlreiche Experimente durchgeführt, die zeigten, dass Menschen dazu neigen, sich anzupassen, wenn sie sich auch nur einer kleinen Mehrheit der Gruppe widersetzen. Daher kann dieses Phänomen unterschiedlich bezeichnet werden die Wirkung der Zustimmung mit der Mehrheit. Es weist mehrere charakteristische Merkmale auf:

Erstens nimmt mit zunehmender Mehrheit die Tendenz zur Konformität im Rest der Gruppe zu, sie wächst jedoch nicht über ein bestimmtes Niveau hinaus. Mit anderen Worten: Der Einfluss der Mehrheit auf die Minderheit ist nicht unbegrenzt, sondern hat einige vernünftige Grenzen. So stimmten in einem der Experimente mit zunehmender Anzahl von Dummies, die die Rolle der Mehrheit spielten, die Probanden in 33 % der Antworten mit ihrer falschen Meinung überein, und die Zustimmung der Minderheit stieg nicht über dieses Niveau;

Zweitens wurde festgestellt, dass die Zustimmung zur Mehrheit mit zunehmender Gruppengröße zunimmt, d. h. in großen Gruppen hat die Mehrheit einen stärkeren Einfluss auf die Minderheit als in kleinen Gruppen;

Drittens hat die Mehrheit nur dann einen wesentlichen Einfluss auf die Minderheit, wenn sie in ihren Einschätzungen einstimmig ist. Treten in der Mehrheit „Abweichler“ oder „Zweifler“ auf, dann schwächt sich dieser Einfluss stark ab. Insbesondere wurde in einem der Experimente ein Teilnehmer in die Mehrheit eingeführt, der im Gegensatz zu den anderen die Kontrollfragen richtig beantwortete. Dies führte zu einem überraschenden Effekt: Die Anzahl der Fälle, in denen die Probanden den falschen Antworten der Mehrheit zustimmten, verringerte sich um das Vierfache, d. h. Die Konformität wurde viermal geringer als zuvor.

Anschließend gingen die Forscher noch weiter. Sie stellten die Frage: Wie beeinflusst die Minderheit einer Gruppe das Verhalten der Mehrheit? Um dies zu beantworten, wurden Experimente durchgeführt, bei denen die Probanden in der Mehrheit waren und Dummies, die bewusst falsche Antworten gaben, eine deutliche Minderheit der Gruppe darstellten. Es stellte sich heraus, dass auch eine Minderheit in der Lage ist, die Mehrheit zu beeinflussen und sie zu zwingen, mit sich selbst übereinzustimmen. Damit dies geschieht, muss jedoch eine wichtige Bedingung erfüllt sein: Die Minderheit muss feste, konsequente und koordinierte Positionen einnehmen. Nur in diesem Fall kann es Einfluss auf die Meinung der Mehrheit haben. Somit bestand die Gruppe im nächsten Experiment aus vier Probanden und zwei „Dummy“-Probanden. Wenn die Dummies einstimmig falsche Antworten gaben, stellten sie fest, dass die Probanden ihnen im Durchschnitt in 8 % der Fälle zustimmten. Wenn die Minderheit zu zögern begann, stimmte die Mehrheit der Gruppe nur in 1 % der Fälle zu. Dieses Phänomen nennt man die Wirkung des Minderheiteneinflusses, müssen in kollektiven Entscheidungsprozessen berücksichtigt werden, in denen eine Minderheit der Gruppe hofft, die Machtverhältnisse zu ändern und die Diskussion zu ihren Gunsten zu beeinflussen.

Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Psychologische Faktoren wie Stimmung, Emotionen, Sympathien, Wünsche beeinflussen aktiv den Entscheidungsprozess. Sie agieren sowohl auf Einzel- als auch auf Gruppenebene. Daher wird zwischen personen- und gruppenpsychologischen Faktoren unterschieden.

Persönliche Faktoren sind durch die Besonderheiten der individuellen Problemwahrnehmung, den Einfluss von Stereotypen bei der Beurteilung von Menschen und Situationen sowie das Halo-Phänomen gekennzeichnet. Rationales Denken bei Entscheidungen erscheint daher immer in Form eines subjektiven Rationalismus.

Ein weiterer psychologischer Faktor ist das Treffen „angemessener“ Entscheidungen, die nicht die besten, aber zufriedenstellenden sind und akzeptierten Kriterien entsprechen. Die Gründe für das Treffen angemessener Entscheidungen sind der kurze Zeitrahmen für die Entscheidungsfindung, der Wunsch, dieses Problem zu lösen und sich anderen Themen zuzuwenden, die Zurückhaltung gegenüber detaillierten Analysen, die mehr Erfahrung und hohe Qualifikationen erfordern, sowie begrenzter Rationalismus, d.h. unvollständiger, inkonsistenter Rationalismus, aufgrund der begrenzten Fähigkeiten der menschlichen Intelligenz bei der Verarbeitung von Informationen.

Methoden, die die Entscheidungsfindung erleichtern, werden Heuristiken genannt. Folgende Arten heuristischer Ansätze werden unterschieden: Zerlegung oder Zerlegung des Problems, Einrahmen oder Betrachtung des Problems aus einem bestimmten Blickwinkel, „Vereinfachung“ des Problems.

Um individuelle psychologische Entscheidungsprobleme zu erkennen, empfiehlt es sich, Schwierigkeiten zu identifizieren, die sich aus eingeschränkter Konzentration, Gedächtnis, menschlicher Informationsverarbeitungsfähigkeit, Verständnis- und Kommunikationsproblemen ergeben.

Die kollektive Entscheidungsfindung wird häufig durch Gruppendenken eingeschränkt, eine Denkweise bei der Gruppenentscheidung, bei der der Wunsch nach Konsens so stark wird, dass eine realistische Bewertung alternativer Handlungsoptionen unmöglich wird.

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Manche Menschen benötigen mehr als ein Dutzend Sitzungen bei einem Psychotherapeuten, um die Ursachen ihrer Probleme herauszufinden. Und die Gründe sind in den meisten Fällen banal – es handelt sich um emotionale Erlebnisse aus der Kindheit.

Webseite fanden typische Hobbys und Charaktereigenschaften von Menschen, deren Leben nach einem bestimmten Szenario gelenkt wurde, scheinbar nach den üblichen Phrasen und Verhaltensweisen ihrer Eltern.

Es gibt so etwas wie „Helikopter-Eltern“ – das sind Eltern, die wie Hubschrauber über dem Kopf ihres Kindes schweben, ohne, Gott bewahre, jedes Detail seines sozialen Lebens aus den Augen zu verlieren. Natürlich geschieht dies alles mit den besten Wünschen, aber eine solche übermäßige Kontrolle führt bei Kindern im Erwachsenenalter zu psychischen Störungen und mangelnder Unabhängigkeit. Wenn Sie beispielsweise keine einzige wichtige Entscheidung treffen können, ohne Ihre Mutter oder Ihren Vater anzurufen, waren Sie wahrscheinlich das Opfer einer solchen Erziehung.

Wenn Eltern ihrem Kind ständig sagen, wie schwer es ihnen nach der Geburt gefallen ist, wie viele Probleme es ihnen gebracht hat oder ob es vielleicht besser wäre, wenn sie gar keine Kinder hätten, versteht das Kind alles wörtlich: „Wegen mir geht es allen schlecht. Es stellte sich heraus, dass es keine Probleme gäbe, wenn ich nicht da wäre.“

Dadurch setzt sich das Kind zunächst unbewusst vielen Verletzungen aus und findet im Laufe seines Erwachsenwerdens einen anderen Weg der gleichen unbewussten Selbstzerstörung – Alkohol, Rauchen, Drogen und Extremsport.

Eltern, die oft Sätze wiederholen wie „Sei ernster“, „Sei kein Dummkopf“, „Benimm dich nicht wie ein kleines Kind“, „Es ist Zeit für dich, klug zu werden.“ usw., „am Ende“ bekommen sie einen erwachsenen, ernsthaften Menschen, der nicht weiß, wie er sich vollständig ausruhen und entspannen kann. Als „Bonus“ - Missverständnisse gegenüber Kindern und Hass auf infantile Menschen.

Wenn Eltern ihr Kind oft mit anderen ihrer Meinung nach leistungsfähigeren Kindern vergleichen, die im Alter von 10 Jahren fast Nominierte für den Nobelpreis sind, Sie werden einen Teenager erziehen, der sich selbst gegenüber sehr kritisch ist. Und dann höchstwahrscheinlich ein Erwachsener mit sehr geringem Selbstwertgefühl. Da das Kind ständig mit sich selbst unzufrieden ist und seine Überlegenheit gegenüber seinen brillanten Mitmenschen unter Beweis stellen möchte, beginnt das Kind einfach, die Rolle eines würdigen Kindes zu spielen, das versucht, wie andere zu sein, sich selbst aber dafür hasst, dass es zunächst nicht so brillant sein kann.

Sätze von liebevollen Eltern wie: „Vertraue niemandem!“, „Alle Menschen sind Betrüger“, „Nur ich weiß, was richtig ist“, versteht das Kind etwa so: „Alle Menschen sind gefährlich, außer Mama und Papa.“ Das Kind beginnt, die Welt um sich herum als feindselig wahrzunehmen und überall einen Haken zu sehen. Als Erwachsener kann eine solche Person ernsthafte Vertrauensprobleme haben, die sich besonders negativ auf ihr Privatleben auswirken können.

Erklärung: „Dafür bist du noch zu jung!“ - das ist ein direkter Weg in die bunte Welt der Infantilität. Das Kind bleibt für dieses Erwachsenenleben „klein“. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird er abhängig, ehrgeizig und auf einen festen Partner mit Elternfunktion aufwachsen.

Wenn Eltern ständig Wörter verwenden wie „Sei nicht schlau!“, „Hör auf, deinen Kopf in den Wolken zu halten!“, „Warum bist du nicht wie alle anderen?“ Ihr Kind wird weder eine eigene Meinung noch Interesse an kognitiver Aktivität, noch Initiative oder Führungsqualitäten haben. Das Schlimmste ist, dass es für ein solches Kind nicht nur schwierig ist, seine eigenen Talente und Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, sondern es wird ihm auch schwer fallen, strategische Probleme zu lösen. Und höchstwahrscheinlich wird er auch als Erwachsener alle möglichen „seltsamen Gedanken“ und Ambitionen einfach mit Alkohol und Unterhaltung übertönen.

Wenn Eltern nicht sehr großzügig mit Gefühlen umgehen, eher zurückhaltend und sogar trocken, kann dies nur Auswirkungen auf ihre Kinder haben. Wenn das alles auch durch Phrasen wie unterstützt wird „Weine nicht, weine nicht!“, „Sei nicht süß, du wirst nicht dahinschmelzen“, „Sei geduldig, hör auf zu jammern, du bist ein Mann“, dann hört das Kind auf, seine eigenen Gefühle zu verstehen und glaubt, dass es schlecht ist, sie zu zeigen. In der Folge kann es zu recht schweren psychosomatischen Erkrankungen kommen, denn negative Gefühle verschwinden nirgendwo, sondern zerstören den Körper von innen.

„Wir selbst konnten keine höhere Ausbildung machen, aber jetzt verweigern wir uns alles, nur damit du das College abschließt. Bist du dir dessen bewusst? Das Kind trägt keine Schuld an den Ereignissen in der Vergangenheit seiner Eltern, fühlt sich aber angesichts solcher Vorwürfe völlig schuldig. „Versuchen Sie einfach, mindestens ein C zu bekommen!“- Die Botschaft ist völlig anders, aber das Ergebnis ist dasselbe: Das Kind erlebt ständig Stress und Schuldgefühle.

Und schließlich gibt es eine Art überfürsorglicher, paranoider Eltern, die ihrem Kind nicht einmal erlauben, gewöhnliche Handlungen auszuführen: „Fass die Katze nicht an – sie kratzt dich!“, „Hebe den Rucksack nicht hoch, ich trage ihn selbst!“, „Setz dich nicht auf die Stuhlkante – du fällst!“ Dadurch hat das Kind Angst, selbst Entscheidungen zu treffen, auch wenn diese sehr dringend notwendig sind. Natürlich wird er ziemlich passiv und verantwortungslos werden und unter paranoiden Zweifeln leiden, wenn er ein wichtiges Unternehmen gründet.

Ein Problem psychologischer Natur, das heißt „intern“ für einen Menschen, verbunden mit seinem Weltbild, seinem Wertebereich, widersprüchlichen Bedürfnissen, verwirrten zwischenmenschlichen Beziehungen usw.

Psychische Probleme lassen sich nur schwer in Subtypen einteilen, da sich jeder innere Konflikt, jede innere Verwirrung tendenziell ausweitet: Familienprobleme werden sehr schnell persönlich, persönliche Probleme werden spirituell usw. Da psychische Probleme eng mit menschlichen Bedürfnissen zusammenhängen, ist es einfacher, sie (Probleme) in Bezug auf den Begriff „Bedürfnis“ zu klassifizieren.

1. Individuelle psychische Probleme. Probleme im Zusammenhang mit dem biologischen Wesen eines Menschen: Probleme im sexuellen Bereich, verschiedene Arten von unkontrollierbaren Ängsten und Ängsten, psychische Gesundheitsstörungen, Unzufriedenheit mit dem eigenen Aussehen, körperlichen Eigenschaften, Sorgen um verlorene Jugend usw.

2. Subjektive psychologische Probleme. Probleme im Zusammenhang mit der Ausführung zielgerichteter Aktivitäten des Subjekts: Mangel an Willen, Wissen, Fähigkeiten, unzureichendes Maß an Intelligenz und anderen Fähigkeiten, Verwirrung über die Ziele der Aktivität, Mangel an Energie, Irrationalität usw. Sehr oft werden subjektive psychische Probleme als Probleme anderer Art getarnt. Nur wenige Menschen fühlen sich zum Beispiel gerne dumm; Stattdessen beginnt die Person, im wahrsten Sinne des Wortes nach Problemen in zwischenmenschlichen Beziehungen zu suchen. Beispielsweise kann sie zu dem Schluss kommen, dass andere voreingenommen sind oder Pläne schmieden.

3. Persönliche psychologische Probleme. Probleme im Zusammenhang mit der Stellung einer Person in der Gesellschaft: Statusmangel, Minderwertigkeitskomplexe, Imageschwierigkeiten, Probleme in der Beziehung zum Sexualpartner, zu Kindern und anderen Familienmitgliedern (Familienprobleme), Kollegen, Freunden und Feinden, Probleme im Team, Rollenprobleme usw.

4. Individuelle Probleme. Probleme im Zusammenhang mit der Selbstverwirklichung und dem Erreichen langfristiger Ziele: ein Gefühl der Leere im Leben, Sinnverlust bei gewöhnlichen Aktivitäten, Erfahrungen von Zeitmangel, existenzielle Ängste, Verlust des Selbstwertgefühls, das Erleben unüberwindbarer Hindernisse, die im Weg stehen Probleme beim Erreichen langfristiger Ziele, plötzliche Krisen (Tod eines geliebten Menschen, Verlust wichtiger Besitztümer), Probleme bei der Arbeit und im Geschäft, bei Hobbys usw.

57. Gespräch mit einem aggressiven Abonnenten auf TD.

Aggressive Abonnenten

Makhovikov unterscheidet zwei Bereiche der Aggression: gutartige Aggression, die bei einer Person als Reaktion auf eine Bedrohung ihres Lebens, ihres Wohlbefindens usw. auftritt; und bösartige Aggression, die Ausdruck von Destruktivität und Grausamkeit gegenüber anderen ist. Wenn ein Belästiger am Telefon einen Berater anruft, braucht er Entlastung und versucht, die persönlichen Grenzen des Beraters zu überschreiten.

Der Berater kann seine Grenzen nicht auf seine übliche Weise schützen, und der Angreifer hört das sehr gut, weil der Ton ändert sich, die Pause wird länger usw. Solche Dialoge bleiben in der Regel unvollendet. Dies führt zu Schuldgefühlen, Ängsten, Verwirrung, Frustration, einem Zustand der Beraterfrustration und emotionalem Burnout.

Die Zerstörung eines aggressiven Abonnenten erfolgt ausschließlich durch verbale Aggression, die keine sichtbaren Spuren hinterlässt, für den Abonnenten einfach und zugänglich und für den Berater äußerst sensibel ist. Eine der konstruktiven Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen, besteht darin, den Dialog zu beenden oder einen Rahmen zu schaffen, der bereits dazu führt, dass die Angst des Beraters abnimmt und Sie so zu einer konstruktiven Beziehung gelangen können. Wenn der Berater erkennt, dass er nicht die Möglichkeit und Kraft hat, mit einem solchen Abonnenten zusammenzuarbeiten, und das Leben des Abonnenten nicht in Gefahr ist, ist es ratsam, diesen Dialog zu beenden und den Kunden zu bitten, ein anderes Mal zurückzurufen.