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Test: Grundlagen der Diagnose und Prävention von Konflikten. Konfliktprävention. Maßnahmen zur Verhinderung der destruktiven Folgen der gegenseitigen Feindseligkeit der Konfrontationsteilnehmer

Konfliktprävention ist eine Tätigkeit, die darauf abzielt, deren Auftreten und destruktiven Einfluss auf die eine oder andere Seite, das eine oder andere Element des sozialen Systems zu verhindern, d. h. die Auswirkungen auf Subjekte oder Umweltfaktoren, die in der Zukunft zu einer Konfliktquelle werden können. Eine solche Aktivität ist ein aktiver Eingriff des leitenden Subjekts in den realen Prozess der sozialen Beziehungen der Menschen, in ihre Interaktion in verschiedenen Lebensbereichen. Bei der Konfliktprävention geht es um die Fähigkeit der Führungskraft, den Verlauf der Ereignisse in der Organisation vorherzusehen und vorherzusagen.

Präventionsmethoden, die die subjektiven und objektiven Einstellungen in der Organisation (und die Konfliktursachen) beeinflussen:

– Bildung einer starken Organisationskultur, die auf sozialer Gerechtigkeit und Solidarität basiert;

- Schaffung eines harmonischen Systems der Sozialpartnerschaft in der Organisation;

- Strikte Einhaltung der Gesetze und Vorschriften der Organisation;

– Bildung einer Verhaltenskultur unter den Mitarbeitern, Achtung der Rechte des Einzelnen, gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Toleranz;

- Berücksichtigung der psychologischen Eigenschaften der Mitarbeiter, ihrer gegenseitigen Sympathie bei der Bildung von Arbeitsgruppen und der Wahl des Führungsstils;

– Schaffung eines Personalmotivationssystems unter Berücksichtigung der Präferenzen jedes Mitarbeiters.

Konfliktprävention sorgt für die Rechtzeitigkeit von Maßnahmen zur Vermeidung möglicher Konflikte: Beseitigung des eigentlichen Konfliktgegenstandes; Beteiligung einer desinteressierten Person als Schiedsrichter; Bereitschaft, seiner Entscheidung zu gehorchen; der Wunsch, eine der Konfliktparteien dazu zu bringen, das Konfliktthema zugunsten der anderen aufzugeben.

Konfliktprävention ist die tägliche Aufgabe von Managern, eine geschlossene Belegschaft zu bilden und Produktionsprobleme rechtzeitig zu lösen. Der Personalmanagementdienst übernimmt die Funktionen der Diagnose des moralischen und psychologischen Klimas im Team, der Auswahl von Mitarbeitern anhand ihrer psychologischen Eigenschaften und Qualitäten, der Untersuchung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Entwicklung eines Personalmotivationssystems, der Aufrechterhaltung der Organisationskultur usw.

Konnte der Konflikt nicht verhindert werden, ist es notwendig, eine sozialpsychologische Diagnose aller Konfliktparteien und -elemente durchzuführen und den am besten geeigneten Weg und die geeignetste Methode zur Lösung des Konflikts auszuwählen.

4. Möglichkeiten zur Konfliktlösung.

Es gibt mehrere wirksame Möglichkeiten, eine Konfliktsituation zu bewältigen. Sie können in zwei Kategorien unterteilt werden:

strukturell

zwischenmenschlich.

Ein einfacher Charakterunterschied sollte nicht als Konfliktursache angesehen werden, obwohl er natürlich die einzige Ursache einer Konfliktsituation sein kann, aber im Allgemeinen ist dies nur einer der Faktoren. Sie müssen mit einer Analyse der tatsächlichen Ursachen beginnen und dann die entsprechende Methodik anwenden.

Strukturelle Methoden.

Stellenanforderungen erläutern.

Dies ist eine der besten Managementtechniken, um dysfunktionale Konflikte zu verhindern. Es muss geklärt werden, welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Einheit erwartet werden. Zu nennen sind hier Parameter wie die Höhe der zu erreichenden Ergebnisse, wer die verschiedenen Informationen bereitstellt und erhält, das System der Befugnisse und Verantwortlichkeiten sowie klar definierte Richtlinien, Verfahren und Regeln. Darüber hinaus klärt der Leiter diese Fragen nicht für sich selbst, sondern übermittelt sie seinen Untergebenen, damit diese verstehen, was in einer bestimmten Situation von ihnen erwartet wird.

Koordinations- und Integrationsmechanismen.

Dies ist eine weitere Methode des Konfliktmanagements. Einer der häufigsten Mechanismen ist die Befehlskette. Durch die Einrichtung einer Autoritätshierarchie werden die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und der Informationsfluss innerhalb der Organisation optimiert. Wenn zwei oder mehr Untergebene zu irgendeinem Thema Meinungsverschiedenheiten haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem man sich an den gemeinsamen Chef wendet und ihn auffordert, eine Entscheidung zu treffen. Das Prinzip der Befehlseinheit erleichtert die Nutzung der Hierarchie zur Bewältigung einer Konfliktsituation, da der Untergebene weiß, wessen Entscheidungen er ausführen muss.

Ebenso nützlich sind Integrationstools wie funktionsübergreifende Teams, Task Forces und abteilungsübergreifende Meetings. Als beispielsweise in einem der Unternehmen ein Konflikt zwischen voneinander abhängigen Abteilungen – der Vertriebsabteilung und der Produktionsabteilung – auftrat, wurde ein Zwischendienst organisiert, um das Auftrags- und Verkaufsvolumen zu koordinieren.

Organisatorische übergeordnete Ziele.

Die effektive Umsetzung dieser Ziele erfordert die gemeinsame Anstrengung zweier oder mehrerer Mitarbeiter, Abteilungen oder Gruppen. Die Idee hinter dieser Methodik besteht darin, die Bemühungen aller Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Der Computerkonzern „Apple“ legt den Inhalt komplexer Unternehmensziele stets offen, um eine größere Kohärenz in den Aktivitäten der gesamten Belegschaft zu erreichen. Ein ebenso markantes Beispiel ist das Unternehmen McDonalds, das über ein Netzwerk preiswerter Fastfood-Restaurants auf der ganzen Welt verfügt. Von Beginn des Baus dieses Anwesens an achtete das Management nicht nur auf Preise, Qualität und Marktanteil. Sie glaubte (und glaubt vermutlich immer noch), dass sie Menschen mit begrenzten Mitteln tatsächlich einen Dienst leistete, und diese „soziale Mission“ gab opportunistischen Zielen mehr Gewicht. Für Köche und Kellner, die unter dem Banner von McDonalds arbeiten, ist es einfacher, strenge Standards einzuhalten und der Gemeinschaft zu helfen.

Die Struktur des Belohnungssystems.

Belohnungen können als Methode des Konfliktmanagements eingesetzt werden, indem Menschen beeinflusst werden, um dysfunktionale Folgen zu vermeiden. Menschen, die zur Erreichung organisationsweiter komplexer Ziele beitragen, anderen Gruppen in der Organisation helfen und versuchen, die Lösung des Problems auf komplexe Weise anzugehen, sollten mit Dankbarkeit, Bonus, Anerkennung oder Beförderung belohnt werden. Ebenso wichtig ist, dass das Belohnungssystem kein unkonstruktives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen fördert.

Der systematische und koordinierte Einsatz eines Belohnungssystems zur Belohnung derjenigen, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, hilft Menschen zu verstehen, wie sie sich in einer Konfliktsituation verhalten sollten, damit sie den Wünschen des Managements entsprechen.

Stile der zwischenmenschlichen Konfliktlösung.

Ausweichen.

Dieser Stil impliziert, dass die Person versucht, dem Konflikt zu entkommen. Sein Standpunkt besteht nicht darin, in Situationen zu geraten, die die Entstehung von Widersprüchen provozieren, und sich nicht auf eine Diskussion über Themen einzulassen, die mit Meinungsverschiedenheiten behaftet sind. Dann müssen Sie nicht in Aufregung geraten, auch wenn Sie versuchen, das Problem zu lösen.

Glätten.

Bei diesem Stil ist man davon überzeugt, dass es sich nicht lohnt, wütend zu werden, denn „wir sind alle ein glückliches Team und wir sollten das Boot nicht ins Wanken bringen.“ Ein solcher „Smoothie“ versucht, die Zeichen des Konflikts nicht auszulassen, indem er das Bedürfnis nach Solidarität weckt. Aber gleichzeitig können Sie das dem Konflikt zugrunde liegende Problem vergessen. Dadurch mag Frieden und Ruhe eintreten, aber das Problem wird bestehen bleiben, was früher oder später zu einer „Explosion“ führen wird.

Zwang.

Innerhalb dieses Stils überwiegen Versuche, Menschen um jeden Preis dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Wer dies versucht, interessiert sich nicht für die Meinungen anderer, verhält sich meist aggressiv, nutzt Macht durch Zwang, um andere zu beeinflussen. Dieser Stil kann dort wirksam sein, wo der Vorgesetzte viel Macht über seine Untergebenen hat, aber er kann die Initiative der Untergebenen unterdrücken, wodurch die Wahrscheinlichkeit größer wird, dass eine falsche Entscheidung getroffen wird, da nur ein Standpunkt vertreten wird. Dies kann zu Unmut führen, insbesondere bei jüngeren und besser ausgebildeten Mitarbeitern.

Kompromiss.

Dieser Stil zeichnet sich dadurch aus, dass er den Standpunkt der anderen Seite akzeptiert, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad. Die Fähigkeit zu Kompromissen wird in Führungssituationen sehr geschätzt, da sie den bösen Willen minimiert und oft eine schnelle Lösung des Konflikts zur Zufriedenheit beider Parteien ermöglicht. Allerdings kann der Einsatz von Kompromissen zu Beginn eines Konflikts über ein wichtiges Thema die Zeit verkürzen, die für die Suche nach einer Alternative benötigt wird.

Aktivitäten zur Schaffung und Stärkung solcher Lebensbedingungen, deren Entstehung ausgeschlossen ist.

Konfliktprävention kann erfolgen durch:

Themen, die wollen sichere dich ab aus der Rolle der Gegenseite bzw. Mittäterin des Konflikts;
Themen, die wollen anderen helfen, die Entstehung von Konflikten verhindern und im Voraus wissen, dass sie nicht die Rolle der Gegenseite spielen müssen.

Wirksamkeit der Konfliktprävention nicht so bedeutsam, wie viele möchten, was auf eine Reihe von Gründen objektiver und subjektiver Natur zurückzuführen ist.

Subjektive Hindernisse der Konfliktprävention liegen in den Merkmalen der Persönlichkeit eines Menschen und seiner Fähigkeit, die möglichen Konsequenzen seines Handelns zu erkennen. Zum Beispiel, Es gibt Leute, die haben die Angewohnheit, sich von Langeweile und langweiliger Monotonie des Lebens zu befreien indem man bewusst oder unbewusst Konflikte mit anderen provoziert. Es gibt auch eine Art von Menschen, die sich in einer normalen Situation unwohl fühlen und sich zu Stresssituationen hingezogen fühlen und diese auch provozieren. Eigenschaften wie der Wunsch, Überlegenheit zu zeigen, Unhöflichkeit, Prahlerei, Respektlosigkeit gegenüber Menschen und anderen, werden dem Einzelnen auf jeden Fall viele Probleme bereiten und die Möglichkeit, Konflikte zu verhindern, minimieren.

Objektive Hindernisse Eingriffe von außen in eine konfliktbehaftete Situation zeichnen sich durch Vielfalt aus.

Erstens sind diese Hindernisse sozialpsychologischer Natur. Menschen bauen ihre Beziehungen selbst auf, das Eingreifen von Außenstehenden wird von den Beteiligten oft als unerwünscht empfunden und wahrgenommen zwanghafter Einfluss.
Zweitens gibt es sie moralische Barrieren. Oftmals und nicht ohne Grund wird der Konflikt als Privatsache der Parteien angesehen. Aus der Sicht des Humanismus Es ist unethisch, die Parteien zur Einigung zu zwingen.
Drittens gibt es sie rechtliche Hindernisse. Daher kann die Verletzung des Selbstbestimmungsrechts eines Einzelnen und der Zwang zur Wahl eines bestimmten Verhaltensmodells (auch bei bester Absicht) gegen das Gesetz verstoßen und illegal sein.

Eine Intervention in einen Konflikt ist nur dann möglich, wenn sie über den Rahmen persönlicher oder Gruppenbeziehungen hinauswächst und wird sozial gefährlich(bedeutsam).

Konfliktpräventionstechnologie

Bei der Konfliktpräventionstechnologie handelt es sich um eine Reihe von Techniken, Methoden und Mitteln zur Beeinflussung der Situation vor dem Konflikt und der Teilnehmer an der Interaktion.

Generell sind Auswirkungen auf eine konfliktbehaftete Situation in folgende Richtungen möglich:

die Realität an die Erwartungen der betroffenen Parteien anzupassen und damit zunächst den Gegenstand eines möglichen Konflikts zu entfernen;
Ändern Sie Ihre Einstellung zu dem dem Widerspruch zugrunde liegenden Problem (d. h. beeinflussen Sie die Änderung Ihres Verhaltens);
die Einstellung des Gegners zum Problem ändern (d. h. seinen Geist und sein Verhalten beeinflussen).

Eine recht wirksame Methode, die Realität an die Erwartungen der Parteien anzupassen und Konflikten vorzubeugen, ist die Aufrechterhaltung der Zusammenarbeit.

Oftmals stehen die Interaktionsteilnehmer vor Beginn des Konflikts in einer neutralen Beziehung und kooperieren möglicherweise miteinander. Daher ist es sehr wichtig, die bestehende, wenn auch minimale Zusammenarbeit nicht zu zerstören, sondern die Konstruktivität der Beziehungen zu unterstützen und zu stärken.

Methoden zur Aufrechterhaltung und Entwicklung der Zusammenarbeit

Einwilligungsmethode. Sein Wesen besteht darin, einen potenziellen Gegner in das eigene Geschäft einzubeziehen; bei der Schaffung von Bedingungen, die Interessenkonflikte ausschließen, gemeinsame Interessen bilden.

Methode der praktischen Empathie. Dazu gehört die psychologische „Einstellung“ auf den Gegner, das „Eintreten“ in seine Position und das Verstehen seiner Schwierigkeiten. In der Praxis drückt sich diese Methode in Wohlwollen, dem Fehlen unmotivierter Feindseligkeit und Aggressivität, dem Ausdruck von Sympathie und Hilfsbereitschaft gegenüber einem Partner aus.

Partner-Reputationsmethode. Konkurrent bedeutet nicht gleich Feind. Der Feind verdient möglicherweise Respekt. Die Autorität und der Status des Feindes betonen den eigenen Status und die eigene Autorität. In jedem Fall erfordern die Regeln der zwischenmenschlichen Kommunikation einen respektvollen Umgang mit einem Partner.

Komplementmethode. Diese Methode besteht darin, eine Situation zu schaffen, in der es in einem gemeinsamen Projekt möglich ist, bestimmte Eigenschaften und Eigenschaften Ihres Partners zu nutzen, die das Subjekt nicht besitzt. Durch die Entwicklung und Nutzung dieser Eigenschaften kann man die gegenseitigen Beziehungen und die Zusammenarbeit stärken, viele Konflikte vermeiden und auf der Gewinnerseite bleiben.

Die Methode zur Beseitigung sozialer Diskriminierung. Diese Methode basiert auf der Unzulässigkeit, die Unterschiede zwischen Partnern und die Überlegenheit des Partners gegenüber dem anderen zu betonen.

Methode zur Leistungsteilung. Unter Bedingungen kollektiver Arbeit empfiehlt es sich, die Gesamtleistung (Ergebnisse) auf alle an der Arbeit Beteiligten aufzuteilen, auch wenn die meisten davon jemandem allein gehören. Mit dieser Methode können Sie Neid, Groll und andere negative Aspekte vermeiden, die Konflikte umgeben und provozieren.

Methode des psychologischen Tunings. Im Gegensatz zur Methode der praktischen Empathie geht es dabei um eine vielfältige, positive Wirkung auf den Partner, deren Grundlage darin besteht, den Partner rechtzeitig über mögliche oder bevorstehende Veränderungen zu informieren, deren Konsequenzen zu besprechen usw.

Methode des psychologischen „Streichelns“. Es besteht in ständigen und konsequenten Aktivitäten zur Aufrechterhaltung guter Laune und positiver Emotionen, für die verschiedene Anlässe genutzt werden (Präsentationen, Jubiläen usw.). Mit dieser Methode können Sie Spannungen abbauen, Sympathie wecken und so die Entstehung von Konflikten erschweren.

Entwicklung regulatorischer Verfahren zur Lösung von Vorkonfliktsituationen

Übernahme normativer Mechanismen zur Regelung von Konflikten und Vorkonfliktsituationen mit Hilfe rechtlicher, moralischer, religiöser, politischer und anderer Normen.

Die Wirksamkeit dieser Form der Konfliktprävention hängt maßgeblich von der Einstellung der Gesellschaft und der staatlichen Stellen zu bestehenden Normen und der Reihenfolge ihrer Befolgung ab.

Die normative Regelung von Konflikten macht das System im Gegensatz zu temporären Institutionen stabiler. Es definiert langfristige Entwicklungsordnung und.

Um Konflikten vorzubeugen, ist es in vielen Staaten üblich, in Verträgen zwischen Unternehmen besondere Klauseln aufzunehmen detailliertes Verhalten der Parteien im Streitfall.

Die frühzeitige Einbeziehung dieser Bedingungen in den Vertrag verhindert spontane Konflikte und hält die Parteien von unüberlegten Handlungen ab.

Auch in Bezug auf die Arbeitsorganisation kann soziale Statusungleichheit in Form von Arbeitsplatzungleichheit Anlass zu Konflikten geben, die sich im Kampf um Macht und Führungsrollen äußern.

Im soziologischen Paradigma ist besonders die Konflikthaltung der Funktionalisten hervorzuheben, die glaubten, dass Konflikte durch das Ungleichgewicht verschiedener Bereiche und Zustände der Gesellschaft entstehen und eine Bedrohung für den gesellschaftlichen Fortschritt darstellen. Das im Rahmen der Struktur- und Funktionsanalyse entwickelte konfliktfreie Gesellschaftsmodell lehnte den Konflikt als destruktives, dysfunktionales, destruktives Phänomen ab;

2) Nach dem psychologischen Paradigma sind die psychologischen Qualitäten und Eigenschaften der Persönlichkeit, die Dualität ihrer Natur, die Art des Charakters und das Temperament die Quelle des Konflikts.

Derzeit entwickelt sich die Konfliktologie zu einer synthetischen Wissenschaft, die die Analysemethoden verschiedener Wissenschaften kombiniert.

Bezogen auf die Organisation lassen sich folgende Konfliktursachen unterscheiden:

1) durch den Arbeitsprozess erzeugt;

2) verursacht durch die psychologischen Merkmale menschlicher Beziehungen;

3) aufgrund der persönlichen Originalität der Teammitglieder.

Darüber hinaus werden einige Konflikte durch die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft und andere Gründe verursacht.

Unter modernen Bedingungen ist Konflikt ein natürlicher, manchmal unvermeidlicher Zustand der Beziehungen zwischen interagierenden Gruppen und Einzelpersonen. Sie entsteht bei Status- und Ressourcenknappheit oder divergierenden Interessen der Mitarbeiter und kann, wie bereits erwähnt, sowohl zu negativen als auch positiven Veränderungen in der Organisation führen. Um die positive Richtung von Konflikten zu stärken, müssen sie bewältigt werden.

6.1.2. Arten von Konflikten

Je nach Ansatz und Ziel der Analyse werden Konflikte nach verschiedenen Kriterien eingeteilt. Eine verallgemeinerte Klassifizierung von Konflikten ist in der Tabelle dargestellt. 6.1.

Tabelle 6.1 Arten von Konflikten

Die Organisation bevorzugt Offenheit real (realistischer) Konflikt, in dem die Differenzen der Parteien klar zum Ausdruck kommen und die Ziele nicht über das hinausgehen, was unter bestimmten Bedingungen möglich ist. Offene Konflikte entfalten sich meist auf geschäftlicher Basis, aber viele scheinbar „geschäftliche“ Konflikte basieren auf Gefühlen und Beziehungen. Dabei handelt es sich um versteckte, „schwelende“ Konflikte. Sie bleiben dem Betrachter verborgen und werden an indirekten Zeichen erkannt, deren Hauptmerkmal die Spannung in der zwischenmenschlichen Kommunikation ist.

Unwirklich Konflikte werden am häufigsten durch den Ausdruck angesammelter negativer Emotionen und Ressentiments verursacht. Konfliktverhalten verfolgt in diesem Fall kein konstruktives Ziel, führt nicht zur Entwicklung von Beziehungen und ist immer dysfunktional.

Oftmals kommt es in der Organisation zu Motivationskonflikten, Interessenkonflikten, Kommunikationskonflikten etc.

Bei der Konfliktbewältigung in einer Organisation geht es um die Einflussnahme auf die am Konflikt beteiligten Personen. Abhängig von den Themen der Konfliktinteraktion werden intrapersonale, interpersonale, interpersonale Gruppen- und Intergruppenkonflikte unterschieden.

Unter intrapersonal Konflikte werden von Rollenkonflikten dominiert, die in Inter-Rollen- und Intra-Rollen-Konflikte unterteilt werden. Zwischenrolle Ein Konflikt entsteht, wenn ein Mitarbeiter mehrere Rollen gleichzeitig „spielen“ muss, die er nicht in Einklang bringen kann (z. B. die Rolle eines Freundes und einer Führungskraft gegenüber derselben Person). Intra-Rolle Ein Konflikt entsteht, wenn die Vorstellung des Mitarbeiters von der Rolle (Verhalten in der jeweiligen Position) nicht mit den Anforderungen oder Erwartungen der Organisation (Stellenbeschreibungen) oder einer übergeordneten Führungskraft übereinstimmt (oft drückt sich dies in einem moralischen Wertekonflikt aus). Solche Konflikte können funktional oder dysfunktional sein, je nachdem, welche Rolle die Person als Hauptperson wählt und ob sie ihr Verhalten mit den Erwartungen anderer in Einklang bringen kann.

Neben Rollenspielen werden folgende intrapersonale Konflikte unterschieden:

1) Wahlkonflikt unter Bedingungen des Überflusses wenn eine Person Zweifel hat, liegt daher ein intrapersonaler Konflikt vor;

2) Wahlkonflikt des geringeren Übels wenn alle Optionen inneren Widerstand hervorrufen, es aber notwendig ist, aus ihnen auszuwählen;

3) gegensätzlicher Wahrnehmungskonflikt, die sich aus der gegensätzlichen Wahrnehmung derselben Situation durch den Arbeitnehmer und beispielsweise seine Familienangehörigen ergibt, von deren Entscheidung seine Stellung abhängt.

Zwischenmenschliche Konflikte in der Organisation sind am häufigsten. Dies kann der Kampf von Managern um begrenzte Ressourcen (Finanzen oder Arbeitskräfte, Zeit für die Nutzung von Geräten oder Projektgenehmigung usw.) oder ein Streit zwischen zwei Mitarbeitern mit unterschiedlichen Charakteren, Ansichten und Wertorientierungen sein, der dazu führt, dass keine Interaktion möglich ist einander am Arbeitsplatz. Prozess.

Beispiel
Beschreibung zwischenmenschlicher Konflikte
Die Planungs- und Wirtschaftsabteilung, in der 11 Frauen beschäftigt sind, wird von einer Frau im Vorruhestandsalter geleitet, die seit mehr als 20 Jahren im Unternehmen tätig ist und seit langem eine Führungsposition innehat. Ein junger Mitarbeiter kommt in die Abteilung, aktiv, kontaktfreudig und mit einer guten Ausbildung. Sie zeigte schnell die Fähigkeit, Produktionsprobleme auf hohem Qualitätsniveau selbstständig zu lösen. Viele sahen in ihr die zukünftige Leiterin der Abteilung. Die Abteilungsleiterin, die die neue Mitarbeiterin zunächst herzlich empfing, fing an, sie unangemessen zu bemängeln, vor allen beleidigende Bemerkungen zu machen und ständig zu kritisieren, was bei der jungen Mitarbeiterin zu Tränen und Groll führte. Andere Mitarbeiter der Abteilung mischten sich nicht in das laufende Geschehen ein. Die Leiterin der Abteilung war eine herrische Frau, die an Verwaltung gewöhnt war und keine Diskussion über ihre Handlungen zuließ. Ein junger, vielversprechender Mitarbeiter stand vor der Wahl: in eine andere Abteilung wechseln oder die aktuelle Situation irgendwie ändern? Dies ist ein Beispiel für einen vertikalen zwischenmenschlichen Rollenkonflikt, der auf der Angst vor Konkurrenz beruht.

Ein Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe kann entstehen, wenn das Individuum eine von der Gruppe abweichende Position vertritt. Der Konflikt zwischen der Gruppe und dem Führer ist bei einem autoritären Führungsstil am schwierigsten.

Intergruppe Der Konflikt entsteht aufgrund der Diskrepanz zwischen den Interessen verschiedener formeller und informeller Gruppen, die die Struktur der Organisation ausmachen. Ein Beispiel für einen Konflikt zwischen Gruppen sind Meinungsverschiedenheiten zwischen Management und Mitarbeitern. Das dysfunktional Konflikt.

Die Einteilung von Konflikten in Typen ist eher bedingt, es gibt keine starre Grenze zwischen verschiedenen Typen. Darüber hinaus kann derselbe Konflikt sowohl zwischenmenschlicher als auch zwischengruppenübergreifender Natur sein.

6.1.3. Konfliktfunktionen

Spezialisten erkennen Konflikte als integralen Bestandteil kollektiver Beziehungen und untersuchen sie, um unerwünschte Folgen für die Organisation verhindern zu können. Die Funktion des Konflikts drückt einerseits seinen gesellschaftlichen Zweck und andererseits die Abhängigkeit aus, die zwischen ihm und anderen Bestandteilen des gesellschaftlichen Lebens entsteht. Im ersten Fall handelt es sich um eine Verringerung der negativen Folgen des Konflikts, im zweiten Fall um eine Verbesserung der Beziehungen zwischen den widersprüchlichen Subjekten sozialer Bindungen.

Es gibt positive und negative Funktionen von Konflikten in der Organisation (Tabelle 6.2).

Tabelle 6.2 Funktionen von Konflikten in der Organisation

Als positive, funktionsnutzende Ergebnisse des Konflikts gelten die Lösung des Problems, das den Widerspruch hervorgerufen und zur Auseinandersetzung geführt hat, unter Berücksichtigung der gegenseitigen Interessen und Ziele aller Parteien sowie die Erzielung von Verständnis und Vertrauen, Partnerschaften und Zusammenarbeit stärken, Konformismus überwinden. Zu den dysfunktionalen Folgen des Konflikts zählen die Unzufriedenheit der Menschen mit einer gemeinsamen Sache, die Vermeidung der Lösung dringender Probleme, eine zunehmende Feindseligkeit in zwischenmenschlichen und gruppenübergreifenden Beziehungen, eine Schwächung des Zusammenhalts der Mitarbeiter usw.

Eine Konfliktlösung ist in jeder Phase möglich. Gleichzeitig gilt: Je früher sich die Spannungen im Zusammenspiel der Parteien offenbaren, desto geringer sind mögliche materielle und kulturelle Verluste für die Konfliktbeteiligten und die gesamte Organisation insgesamt. Mit anderen Worten: Konflikte können und sollten bewältigt werden.

Konfliktmanagement, d.h. Beseitigung (Minimierung des Einflusses) der Ursachen, die zum Konflikt geführt haben, Korrektur des Verhaltens seiner Beteiligten, umfasst:

– Diagnostik, Vorhersage des Konflikts;

– Vermeidung einiger Konflikte und Anregung anderer;

- Konflikte verwalten und lösen.

Jede der Handlungsarten ist ein Akt bewusster Aktivität von Subjekten – eines der Konfliktparteien oder beider oder eines Dritten, der nicht in die Konflikthandlung einbezogen ist.

Das Einfachste und Wichtigste im Konfliktmanagement ist seine Prävention.

6.1.4. Konfliktprävention

Präventionsmethoden, die die subjektiven und objektiven Einstellungen in der Organisation (und die Konfliktursachen) beeinflussen:

– Bildung einer starken Organisationskultur, die auf sozialer Gerechtigkeit und Solidarität basiert;

- Schaffung eines harmonischen Systems der Sozialpartnerschaft in der Organisation;

- Strikte Einhaltung der Gesetze und Vorschriften der Organisation;

– Bildung einer Verhaltenskultur unter den Mitarbeitern, Achtung der Rechte des Einzelnen, gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Toleranz;

- Berücksichtigung der psychologischen Eigenschaften der Mitarbeiter, ihrer gegenseitigen Sympathie bei der Bildung von Arbeitsgruppen und der Wahl des Führungsstils;

– Schaffung eines Personalmotivationssystems unter Berücksichtigung der Präferenzen jedes Mitarbeiters.

6.1.5. Konfliktdiagnostik

Diagnose (aus dem Griechischen. Diagnostiker Unter „erkennenswert“ versteht man die Fähigkeit, Methoden zu erkennen, die darauf abzielen, Integrität zu „erfassen“; es ist untrennbar mit Analyse und Synthese verbunden.

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es mehrere Ansätze zur Konfliktdiagnose, von denen jeder seine eigenen spezifischen Methoden entwickelt hat. Am gebräuchlichsten sind soziologische und psychologische Ansätze. An der Schnittstelle dieser beiden Wissenschaften hat sich kürzlich ein sozialpsychologischer Ansatz zur Konfliktforschung herausgebildet.

Die Besonderheit des sozialpsychologischen Ansatzes liegt in der Untersuchung der Reflexion von Konflikten im Bewusstsein des Einzelnen, der psychologischen Ursachen ihres Auftretens, ihres Verlaufs und ihrer Lösung. Untersucht werden die Probleme der Eindeutigkeit und Angemessenheit des Verständnisses der Konfliktkomponenten durch die Konfliktparteien, der subjektiven Erfahrungen der Konfliktsituation, des Bewusstseins für deren Ursachen und Akteure.

In der Konfliktpsychologie werden häufig folgende Untersuchungsansätze verwendet:

– dispositionell- basierend auf der Suche nach Konfliktursachen in Dispositionen, widersprüchlichen Persönlichkeitsmerkmalen und Einstellungen;

– situativ- Betrachtung des Konfliktverhaltens des Einzelnen als Ergebnis des ausschließlichen Einflusses situativer Faktoren, unabhängig von der inneren Motivation.

Am gebräuchlichsten in der Psychologie sind folgende Methoden zur Konfliktdiagnose:

1) Experimentelle Konfliktkonstruktionüberwiegend unter Laborbedingungen. Das Experiment wird derzeit kaum zur Untersuchung des Verhaltens in einer Konfliktsituation eingesetzt, Rollenspiele und simulierte Konfliktsituationen sind jedoch fester Bestandteil der sozialpsychologischen Ausbildung „Wirtschaftskommunikation“;

2) Untersuchung „konfliktogener“ Phänomene in Gruppen: Veranlagung zu aggressivem Verhalten von Einzelpersonen, Vorhandensein von Mikrogruppen mit negativer Ausrichtung usw. Zu diesem Zweck werden verschiedene Persönlichkeitsfragebögen und -tests sowie Varianten der Soziometrie verwendet. Diese Technik offenbart die Selbsteinschätzung des Verhaltens des Mitarbeiters und sollte durch Forschung zu den objektiven Merkmalen des Konfliktverhaltens des Mitarbeiters ergänzt werden;

3) Methoden der Anamnese und Selbsteinschätzung- eine Beschreibung konkreter Konflikte oder Konfliktsituationen, die bereits stattgefunden haben. Die Persönlichkeiten der Konfliktbeteiligten, die Ursachen, das Verhalten im Konflikt, die Art seiner Beendigung werden einer detaillierten Analyse unterzogen.

Effektiver ist der komplexe Einsatz verschiedener Methoden, die sich gegenseitig ergänzen und Mängel bei der Anwendung einer bestimmten Methode beseitigen würden.

Das Verhältnis nomothetischer und ideografischer Ansätze zur Beschreibung und Erklärung menschlichen Verhaltens in Konflikten ist vielversprechend.

ideographisch Die Forschungsmethode konzentriert sich auf die Beschreibung und Erklärung eines komplexen Ganzen. Die Beschreibung muss vollständig und konkret sein, ein einzelnes Element, also eine Person, muss als einzigartiges Phänomen dargestellt werden. Nomothetisch Die Forschung hingegen ist auf die Entdeckung allgemeiner Gesetze ausgerichtet, die für jeden Einzelfall gelten. Durch experimentelle Verfahren werden die zugrunde liegenden Strukturen und Prozesse aufgedeckt.

Der soziologische Ansatz umfasst folgende diagnostische Methoden:

1) Identifizierung der Struktur sozialer Konflikte, die die Konfliktsubjekte (Konfliktparteien) umfasst; Beziehungen der Konfliktparteien; das Thema des Konflikts; externes soziales Umfeld;

2) ein universelles Schema zur konzeptionellen Beschreibung des Konflikts, d.h. eine Beschreibung des verbalen und nonverbalen Verhaltens der Konfliktparteien in Bezug auf:

- Erstellen Sie Ihr eigenes Bild;

- das Bild des Feindes schaffen;

- Stärkung ihrer Positionen;

- Schwächung der Position des Feindes;

- erreichte Ziele;

- Ziele, die die Stärkung der feindlichen Position verhindern;

- Aktionen des Gegners.

Hierbei handelt es sich um ein theoretisches Modell, das auf allgemeinen Konzepten wie Essenz, Klassifizierung, Struktur, Funktion, Entstehung, Evolution, Dynamik, Systeminformationsbeschreibung, Warnung, Auflösung, Forschung und Diagnose basiert.

3) Diagnose der Strukturelemente des Konflikts, die 27 Phasen und Konzepte umfasst: vollständige Zusammensetzung der Konfliktteilnehmer, Bestimmung der Rolle jedes Teilnehmers, Klärung der Motive der Konfliktparteien; Klärung des Konfliktthemas, der Interessen der Parteien, ihrer Ziele, der Übereinstimmung der Ziele mit den Interessen der Konfliktparteien, der Dynamik, des Grundes, der Ursache, des Stadiums des Konflikts, der Art des Konfliktverhaltens und der Einstellungen dazu dieses oder jenes Verhalten im Konflikt seiner Parteien, Klärung der Dauer, Schärfe der Energie, Psychophonie des Konflikts, seiner Preise, Vergleich mit dem Preis für den Ausstieg aus dem Konflikt, Festlegung des geeigneten Modells zur Lösung des Konflikts in diesem Fall , usw.;

4) Definition der Hauptphasen des Konflikts: Zustand vor dem Konflikt – Konflikterreger – Spannung – Konfliktgrundlage – Konflikt – erzwingende Spannung – Konfliktlösung. Diese Phasen werden auf methodischer Ebene untersucht, die Momente des Übergangs von einem Konfliktzustand in einen anderen werden beschrieben;

5) Diagnostik der formalen Struktur der Konfrontation der Parteien im Rahmen der rechtlichen Institutionalisierung des Konflikts: Definition einer Konfliktsituation, Erstellung eines Klassifikators und Festlegung des rechtlichen Status der interagierenden Parteien, Spezifikation ihrer Anforderungen an den Endausgang des Konflikts etc. bis hin zur Analyse und Prognose von Maßnahmen in Notsituationen;

6) Konfliktkartierung: Jeder Teilnehmer einer Konfliktsituation füllt alleine oder gemeinsam mit Partnern eine Konfliktkarte aus (Abb. 6.1).

Reis. 6.1. Ein Beispiel für die Beschreibung einer Konfliktkarte zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern bezüglich des bevorstehenden Stellenabbaus

Das Ausfüllen der Konfliktkarte besteht aus drei Schritten:

– um die allgemeine Natur des Problems zu bestimmen;

- die Hauptteilnehmer identifizieren und benennen;

– Ermitteln Sie, welche Bedürfnisse und Anliegen jedes Mitglied oder jede Gruppe hat.

Die erstellte Konfliktkarte ermöglicht es, den Grad der widersprüchlichen Interessen und Handlungen der Konfliktbeteiligten, ihre Hauptthemen zu bestimmen und die Form und Methoden der Konfliktlösung zu wählen;

7) Ausarbeitung eines konzeptionellen Schemas zur Untersuchung sozialer Konflikte. Der Konflikt wird in vier Hauptkategorien eingeteilt:

- die Struktur des Konflikts (Faktoren und Ursachen, Konfliktgegner, Gegenstand, Vorfall, Bedingungen für den Konfliktverlauf, von den Gegnern verfolgte Ziele);

- die Dynamik des Konflikts (Entstehung, Bewusstsein für die objektive Konfliktsituation, Übergang zum Konfliktverhalten, Konfliktlösung);

- Funktionen des Konflikts (Integration der sozialen Organisation, Signalisierung einer schlechten Situation, Unterstützung von Innovation und Kreativität, Verbesserung des psychologischen Klimas, Problematisierung einer ruhigen Existenz, Stabilisierung von Beziehungen, Lernen und Erkenntnis);

- Typologie des Konflikts.

Die Beschreibung und Analyse der konfliktologischen Situation erfordert eine Kombination verschiedener Ansätze und Analysemethoden (Tabelle 6.3).

Tabelle 6.3 Ansätze zur Analyse verschiedener Elemente einer Konfliktsituation in einer Organisation

Die Diagnostik des Konflikts in der Organisation beginnt mit der Erfassung des Konfliktgeschehens, seiner Typizität bzw. Exklusivität, der Breite der Verbreitung und der Ursachen. Die Konfliktursachen werden von den Beteiligten schriftlich oder mündlich dargelegt.

Die Korrelation eines realen Konflikts mit der vorgestellten Klassifikation ermöglicht es, das Verbreitungsgebiet, die für sein Auftreten verantwortlichen Strukturen zu bestimmen und konkrete Methoden der Konfliktlösung auszuwählen.

6.1.6. Konfliktlösung

Die Lösung des Konflikts hängt vom Verhaltensstil seiner Teilnehmer ab. Laut K. Thomas und R. Killman lassen sich alle Verhaltensstile in einer Konfliktsituation auf fünf Typen reduzieren: Rivalität; Pflege; Vorrichtung; Kompromiss; Zusammenarbeit.

Die Klassifizierung basiert auf zwei unabhängigen Parametern:

1) der Grad der Verwirklichung der eigenen Interessen, der Erreichung der eigenen Ziele;

2) unter Berücksichtigung der Interessen der anderen Partei.

In grafischer Form wird dies als Thomas-Killman-Gitter bezeichnet, mit dem Sie einen bestimmten Konflikt analysieren und einen rationalen Verhaltensstil wählen können (Abb. 6.2).

Reis. 6.2. Verhaltensformen im Konflikt (Thomas-Killman-Gitter)

Jeder Mensch kann alle diese Verhaltensweisen bis zu einem gewissen Grad nutzen, aber normalerweise gibt es einen vorrangigen Stil.

Konfrontation(Ausdauer, Konfrontation, Rivalität, Konkurrenz) ist gekennzeichnet durch den aktiven Kampf des Einzelnen für seine Interessen, den Einsatz aller ihm zur Verfügung stehenden Mittel zur Erreichung seiner Ziele: den Einsatz von Macht, andere Druckmittel auf Gegner.

Vorrichtung(Glättung, Compliance) impliziert die Ablehnung eigener Interessen durch eine Person, die Bereitschaft, sie einem anderen zu opfern. Äußerliche Ruhe kann die Folge sein, aber da das Problem ungelöst bleibt, kann es zu einer „Explosion“ kommen.

Ausweichen(Rückzug, Vermeidung) wird von der Partei gewählt, die ihre Rechte nicht verteidigen will, ihre Position nicht zum Ausdruck bringt, sich dem Streit entzieht, d. h. versucht, dem Konflikt zu entkommen. Der Einzelne versucht, nicht in Situationen zu geraten, die die Entstehung von Widersprüchen hervorrufen, und sich nicht auf eine Diskussion über Themen einzulassen, die mit Meinungsverschiedenheiten behaftet sind. Dadurch häufen sich Probleme, werden nicht rechtzeitig gelöst und die Gesamtsituation in der Organisation verschlechtert sich nur.

Zusammenarbeit(Problemlösung) ist der effektivste und wünschenswerteste Stil, bei dem die Parteien bereit sind, die Legitimität der Ansprüche der anderen Partei anzuerkennen und eine gemeinsame Lösung des Problems zu suchen. Dieser Stil ist bei der Lösung organisatorischer Probleme am effektivsten, da er den Konflikt am häufigsten funktionsfähig macht.

Kompromiss: Die Parteien versuchen, Differenzen durch gegenseitige Zugeständnisse beizulegen. Sie unterscheidet sich von der Kooperation nur bedingt durch die Bereitschaft zur Einigung. Kompromisse lösen das Problem nicht radikal, sodass die Spannungen in der Folge eskalieren können. Bei sich gegenseitig ausschließenden Interessen und Anforderungen der Parteien ist dies jedoch manchmal der einzige und effektivste Verhaltensstil.

Eine der Möglichkeiten zur Klassifizierung von Konfliktlösungsmethoden (wenn bestimmte Bedingungen geschaffen werden) ist in Abb. dargestellt. 6.3.

Reis. 6.3. Methoden zur Konfliktlösung

Eine unvollständige Lösung des Konflikts kann dazu führen, dass er mit noch größerer Kraft wieder aufgenommen wird. Dies ist jedoch auch akzeptabel, da es innerhalb des Teams immer wieder zu Widersprüchen kommt, die immer wieder zu Konflikten führen.

Eine wirksame Konfliktlösung – mit geringstem Ressourcenverlust und dem Erhalt lebenswichtiger sozialer Strukturen – ist möglich, wenn bestimmte notwendige Voraussetzungen gegeben sind und die Grundsätze zu deren Bewältigung umgesetzt werden. Zu ersteren gehört das Vorhandensein eines organisatorischen und rechtlichen Mechanismus zur Lösung des Konflikts; Erfahrung in der konstruktiven Konfliktlösung; Entwicklung von Kommunikationsverbindungen; Verfügbarkeit von Ressourcen zur Umsetzung des Vergütungssystems.

Unterscheiden Sie zwischen Macht, Kompromiss und integrativem Modell der Konfliktlösung. Das Machtmodell führt zu zwei Arten von Konfliktausgängen: „Sieg-Niederlage“, „Niederlage-Niederlage“; zwei weitere Modelle - zur möglichen Lösung des Konflikts nach Art von „Win-Win“ oder „Win-Win“.

Alle Methoden der Konfliktlösung werden in zwei Gruppen unterteilt:

- negativ, einschließlich aller Arten von Kämpfen, die das Ziel verfolgen, den Sieg einer Seite über die andere zu erringen;

- positiv, wobei davon ausgegangen wird, dass die Grundlage der Beziehung zwischen den Konfliktsubjekten erhalten bleibt.

Eine der wichtigsten positiven Methoden zur Konfliktlösung ist Verhandlung, einschließlich einer Reihe von Taktiken, die darauf abzielen, für beide Seiten akzeptable Lösungen für die Konfliktparteien zu finden.

Verhandlungen sind möglich, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

1) es besteht eine gegenseitige Abhängigkeit der Konfliktparteien;

2) es gibt keinen signifikanten Unterschied in den Fähigkeiten (Stärke) der Konfliktsubjekte;

3) die Möglichkeit von Verhandlungen entspricht dem Entwicklungsstadium des Konflikts;

4) Die an den Verhandlungen beteiligten Parteien sind diejenigen, die in der aktuellen Situation tatsächlich Entscheidungen treffen können.

Der Erfolg von Verhandlungen hängt vom Stadium des Konflikts ab:

1) das Auftreten von Meinungsverschiedenheiten;

2) eine Zunahme der Spannungen in den Beziehungen (die Bildung von Feindseligkeit);

3) Bewusstsein für die Situation als Konflikt (offene Rivalität);

4) Konfliktinteraktion (aggressive offene Aktionen gegeneinander);

5) Konfliktlösung.

Verhandlungen sind in der Phase der Rivalität und Feindseligkeit am effektivsten. Im Stadium aktiver aggressiver Aktionen ist es zu spät, Verhandlungen zu führen, obwohl eine Rückkehr zu ihnen möglich ist, wenn diese Aktionen nachlassen.

Richtig organisierte Verhandlungen durchlaufen nacheinander mehrere Phasen:

1) Vorbereitung auf den Beginn der Verhandlungen;

2) vorläufige Auswahl einer Stelle;

3) Suche nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung;

4) Abschluss.

Vorbereitung zur Aufnahme von Verhandlungen Dazu gehört die Diagnose einer Konfliktsituation, die Ermittlung der Stärken und Schwächen der Konfliktteilnehmer, die Vorhersage der Machtverhältnisse, die Identifizierung der Hauptverhandlungsteilnehmer und der von ihnen vertretenen Gruppen.

Zusätzlich zum Sammeln von Informationen in dieser Phase ist es notwendig, Folgendes klar zu definieren:

- der Zweck der Verhandlungen;

- Möglichkeiten;

- die Auswirkungen des negativen Verhandlungsergebnisses auf die Interessen beider Parteien;

- Ort der Verhandlungen;

- die mögliche psychologische Atmosphäre in den Verhandlungen;

– die Notwendigkeit der Parteien, auch in Zukunft gute Beziehungen aufrechtzuerhalten.

Positionsvorauswahl ermöglicht es Ihnen, zwei Ziele der Teilnehmer am Verhandlungsprozess zu verwirklichen: den Gegnern zu zeigen, dass ihre Interessen bekannt sind und berücksichtigt werden; Spielraum bieten. Verhandlungen beginnen in der Regel mit einer Stellungnahme beider Seiten zu ihren Wünschen und Interessen. Der Mediator bestimmt die Abschreckungsmaßnahmen der Parteien und verwaltet sie, schlägt Entscheidungswege vor (einfache Mehrheit, Konsens) und legt Verfahrensfragen fest.

Suchen Sie nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung liegt darin, dass die Parteien die Fähigkeiten des anderen, die Realität der Anforderungen und die Folgen ihrer Umsetzung für die Interessen des anderen Teilnehmers ermitteln. Gegner präsentieren Tatsachen, die nur für sie von Nutzen sind, und erklären, dass sie alle möglichen Optionen haben. Die Aufgabe des Mediators in dieser Phase besteht darin, die möglichen Interessenkombinationen der Teilnehmer zu erkennen und zu nutzen, zur Einführung einer Vielzahl von Lösungen beizutragen, die Verhandlungen auf die Suche nach konkreten Vorschlägen auszurichten und eine angenehme psychologische Atmosphäre aufrechtzuerhalten Atmosphäre.

Abschluss der Verhandlungen impliziert, dass es eine Vielzahl von Optionen und Vorschlägen gibt, über die noch keine Einigung erzielt wurde. Die Parteien machen die letzten gegenseitigen Zugeständnisse, die zu einem Kompromiss führen können. Für die Konfliktparteien ist es wichtig, zu ermitteln, welche Zugeständnisse sie machen können, ohne ihre Position zu verschlechtern.

Die von amerikanischen Wissenschaftlern vorgeschlagene Methode prinzipieller Verhandlungen oder inhaltlicher Verhandlungen besteht darin, Probleme auf der Grundlage ihrer qualitativen Eigenschaften zu lösen, d. h. vom Kern der Sache auszugehen und nicht auf konsequente Zugeständnisse der Parteien zurückzugreifen. Bei dieser Methode geht es nicht immer darum, gegenseitigen Nutzen zu finden, sondern nach Möglichkeit nach einem Ergebnis zu suchen, das auf fairen Normen basiert, unabhängig vom Willen jeder der Parteien.

Bei der Führung prinzipientreuer Verhandlungen gilt es, die folgenden vier Regeln zu beachten:

1) Alle Menschen haben Emotionen, daher kann es für sie schwierig sein, miteinander zu kommunizieren. Bevor Sie mit der Arbeit an einer Lösung eines Problems beginnen, müssen Sie das „Problem der Menschen“ davon trennen und separat lösen. Empfehlung: Unterscheiden Sie zwischen den Verhandlungsführern und dem Verhandlungsgegenstand;

2) Offenlegung der Hauptinteressen der Teilnehmer hinter den erklärten Positionen (manchmal verborgen) und Fokussierung auf Interessen und nicht auf Positionen;

3) Verringerung der Möglichkeit, unter Druck eine Entscheidung zu treffen. Der Versuch, in Anwesenheit eines anderen eine Entscheidung zu treffen, erhöht die Gefahr, dass Druck seitens der Verhandlungsführer ausgeübt wird. Empfehlung: für beide Seiten vorteilhafte Optionen entwickeln;

4) Suche als Grundlage für die Beilegung des Streits nach objektiven Kriterien, die von allen Parteien diskutiert und akzeptiert werden müssen. Durch die Akzeptanz solcher Kriterien können beide Parteien auf eine faire Entscheidung hoffen. Empfehlung: Bestehen Sie auf der Verwendung objektiver Kriterien.

Die Methode der prinzipiellen Verhandlung ist effektiver, um einen schrittweisen Konsens ohne Verluste zu erreichen, und ist weniger von menschlichen Beziehungen abhängig.

Verhandlungen unterschiedlicher Art und Form spielen eine wichtige Rolle bei der Vorbereitung und Annahme einer für beide Seiten vorteilhaften Lösung, die den Konflikt löst.

Geschicktes und kompetentes Konfliktmanagement trägt zur innovativen Entwicklung der Organisation bei.

1. Was ist ein Konflikt und was ist seine Grundlage?

2. Welche Ansätze gibt es, die Quellen und Ursachen von Konflikten zu verstehen?

3. Wie können Konflikte klassifiziert werden?

4. Welche positiven und negativen Folgen hat der Konflikt?

5. Was sind die Unterschiede zwischen psychologischen und soziologischen Methoden der Konfliktdiagnose?

7. Wie hängen Verhaltensstile in Konflikten und Lösungswege zusammen?

8. Welche Rolle spielen Verhandlungen bei der Konfliktlösung?

6.2. Management der Personalmotivation in der Organisation

6.2.1. Das Konzept der Motivation. Die Hauptelemente der Arbeitsmotivation

Der Begriff „Motivation“ taucht erstmals 1813 in der Arbeit von A. Schopenhauer „Über die vierfache Wurzel des Gesetzes vom hinreichenden Grund“ auf und wurde als „von innen sichtbare Kausalität“ definiert. Es besteht kein Zweifel, dass Arbeitsmotivation schon lange vor dem Aufkommen des Begriffs selbst Aufmerksamkeit erregte – von dem Moment an, als die Organisation entstand und die Notwendigkeit entstand, die Handlungen der darin beschäftigten Menschen ihren Zielen und Vorgaben unterzuordnen. Allerdings erst seit Beginn des 20. Jahrhunderts. Es begannen ernsthafte Versuche, nach wirksamen Motivationsmethoden zu suchen, die über die Instrumente des wirtschaftlichen Zwangs hinausgehen. Wenn es darum geht, ein Unternehmen voranzubringen, geht es laut Lee Iacocca vor allem darum, Menschen zu motivieren.

Alle Motivationsdefinitionen lassen sich auf zwei Hauptgruppen reduzieren:

1) Motivation wird aus strukturellen Gründen als eine Reihe von Faktoren oder Motiven betrachtet. Typisch für diesen Ansatz ist die Definition von Motivation nach O.S. Vikhansky und A.I. Naumov, as eine Reihe innerer und äußerer Antriebskräfte, die einen Menschen zur Tätigkeit anregen, die Grenzen und Formen dieser Tätigkeit festlegen und ihr eine auf die Erreichung bestimmter Ziele ausgerichtete Ausrichtung geben;

2) Motivation wird als dynamische Formation, Prozess betrachtet. Typisch im Rahmen des zweiten Ansatzes ist die Definition von M.Kh. Mescon, M. Albert und F. Hedouri: Motivation ist der Prozess, sich selbst und andere zum Handeln zu motivieren, um persönliche und organisatorische Ziele zu erreichen..

Diese Ansätze ergänzen sich und spiegeln im Wesentlichen die beiden Seiten des Phänomens Motivation wider. Daher ist es möglich, Motivation umfassend zu definieren der Prozess der Aktivitätsmotivation, der auf die Bildung von Motiven für das Arbeitsverhalten unter dem Einfluss eines Komplexes äußerer und innerer Faktoren abzielt.

„Dualität“ im Motivationsverständnis trug zur Entstehung und Entwicklung zweier Klassen von Motivationstheorien bei – inhaltlicher und prozeduraler. Die ersten analysieren die Einflussfaktoren auf die Motivation und konzentrieren sich weitgehend darauf, die Bedürfnisse von Menschen zu erkennen, sie zu priorisieren und die Motivation zu beeinflussen (Theorien von A. Maslow, F. Herzberg, K. Alderfer, D. McClelland). Prozesstheorien, deren Entstehung mit den Arbeiten von V. Vroom, L. Porter und E. Lawler verbunden ist, betrachten Motivation in erster Linie als Prozess und konzentrieren sich auf die kognitiven Voraussetzungen des Verhaltens, die in Motivation und Aktivität umgesetzt werden. Die später aufkommenden Gerechtigkeits- und Attributionstheorien trugen zusätzlich zur Entwicklung von Motivationsvorstellungen bei, erlaubten jedoch nicht die Schaffung eines einheitlichen Konzepts.

Es gibt drei Arten von Motivation:

1) normativ- eine Person zu einem bestimmten Verhalten durch ideologische und psychologische Einflussnahme zu verleiten, d. h. durch Überredung, Suggestion, Information, psychologische Ansteckung usw.;

2) gezwungen- der Einsatz von Macht und die Gefahr einer Verschlechterung der Befriedigung der Bedürfnisse des Arbeitnehmers bei Nichteinhaltung der einschlägigen Anforderungen;

3) Motivation durch Anregung- die Auswirkungen nicht direkt auf den Einzelnen, sondern auf äußere Umstände mit Hilfe von Leistungen – Anreizen, die den Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten ermutigen.

Aus Sicht des Personalmanagements ist es wichtig, den Einfluss der Motivation auf das Arbeitsverhalten des Einzelnen zu untersuchen, der sich darin ausdrückt, wie der Mitarbeiter die Realität versteht, wie er seinen Platz in der Organisation bestimmt, den er für sich selbst als den wichtigsten erachtet. Die Wahl des eigenen Arbeitsverhaltens spiegelt den Grad der Identifikation der Interessen einer Person mit den Zielen und Interessen der Organisation wider. In diesem Zusammenhang können wir sagen, dass der Mitarbeiter sein Verhalten dadurch motiviert, dass er äußere Faktoren durch sein Bewusstsein „durchleitet“ (Abb. 6.4).

Reis. 6.4. Schema der Bildung des Arbeitsverhaltens

Der Motivationsprozess basiert auf Bedürfnisse eine Person, also das Bedürfnis nach etwas, das objektiv notwendig ist, um das Leben und die Entwicklung eines Organismus, einer Persönlichkeit oder einer sozialen Gruppe aufrechtzuerhalten. Bedürfnisse können natürlicher und sozialer Natur sein; angeboren und erworben; primär und sekundär, bewusst und unbewusst. Hinzu kommen materielle, spirituelle und soziale Bedürfnisse. Eine detailliertere Klassifizierung umfasst 17 Arten von Bedürfnissen:

- bei der Erhaltung von Leben und Gesundheit;

- In Anerkennung;

- in Kommunikation;

– Zugehörigkeit zu einer Bezugsgruppe und Teamarbeit;

– in Zuverlässigkeit und Sicherheit;

– in Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung;

- bei emotionalem Stress und Risiko;

- in Bezug auf sozialen Status und Macht;

- unter Vorlage;

- in Unabhängigkeit und Freiheit;

- in Selbstbestätigung;

- in Erfolgen;

- im Prestige;

- in Freude und Vergnügen;

- in Stabilität;

- in Neuheit;

Allerdings ist die hierarchisch geordnete Klassifizierung der Bedürfnisse von A. Maslow nach Ansicht vieler Forscher auch heute noch die gebräuchlichste.

Bedürfnisse haben bestimmte Eigenschaften:

1) Sie zeichnen sich durch sowohl quantitatives als auch qualitatives Wachstum und Entwicklung bis zu einem bestimmten Sättigungspunkt aus. Wenn wir uns der rationalen Sättigungsgrenze der niedrigeren Bedürfnisse nähern, die überhaupt befriedigt werden, kommt es zu erheblichen Verschiebungen, die sich in einem deutlichen Anstieg der höheren Bedürfnisse äußern;

2) die Möglichkeit, ein Bedürfnis höherer Ordnung durch ein anderes zu ersetzen. So können begrenzte Möglichkeiten zur Steigerung des Arbeitsinhalts bis zu einem gewissen Grad durch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen für kreative wissenschaftliche Arbeit etc. ausgeglichen werden;

3) Relativität: Das System der Bedürfnisse entwickelt sich im ständigen Vergleich mit dem Grad ihrer Zufriedenheit mit anderen Menschen (Kollegen, Bekannten, Nachbarn) und ihrem ständigen „Anziehen“ auf allgemein anerkannte Standards).

Motiv - das ist es, was bestimmte Handlungen einer Person verursacht, personifiziert ist; Dabei handelt es sich um eine innere Motivation des Individuums zu einem bestimmten Verhalten, das auf die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse abzielt.

Motive erfüllen bestimmte Funktionen:

- orientierend: Das Motiv lenkt das Verhalten des Mitarbeiters in einer Situation der Wahl von Verhaltensoptionen;

- Sinnbildung: Das Motiv bestimmt die subjektive Bedeutung dieses Verhaltens für den Mitarbeiter und offenbart seine persönliche Bedeutung;

- vermittelnd: Das Motiv entsteht an der Schnittstelle äußerer und innerer Reize und vermittelt deren Einfluss auf das Verhalten;

- Mobilisierung: Das Motiv mobilisiert den Arbeitnehmer, wenn es für die Durchführung von für ihn wesentlichen Tätigkeiten erforderlich ist;

- rechtfertigend: Das Motiv beinhaltet die Einstellung des Individuums zum Eigenen, zum von außen standardisierten Modell, dem Verhaltensstandard, der sozialen und moralischen Norm;

- anregend: spiegelt die Energie des Motivs wider und wird dadurch begründet, dass es sich bei dem Motiv um eine subjektiv ausgedrückte Motivation zur Aktivität handelt.

Am häufigsten stimmen die Klassifizierungskriterien für Motive mit den Kriterien für die Klassifizierung von Bedürfnissen überein. Die häufigste Motivgruppierung im Berufsleben ist wie folgt:

- materielle Motive (Arbeit ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit, ein Mittel zum Geldverdienen und zur Sicherung der Unabhängigkeit der Existenz);

- spirituelle Motive (ein Mensch arbeitet, weil ihm der Beruf, der Inhalt der Arbeitstätigkeit gefällt);

- soziale Motive (für einen Mitarbeiter sind sein Platz im Team und die Beziehungen, die sich in ihm entwickeln, wichtig).

Darüber hinaus kann man anhand der Klassifizierung verschiedener Bedürfnisarten die Motive Leistung, Selbstachtung, Selbstverwirklichung, Motive – den Wunsch nach der Tätigkeit selbst, nach Erfolg und Vermeidung von Misserfolgen etc. – unterscheiden.

Als Grundlage seines Handelns muss die Motivationsstruktur eines Menschen betrachtet werden. Es zeichnet sich durch eine gewisse Stabilität aus, kann sich jedoch im Laufe der Erziehung eines Menschen ändern, wenn seine Bildung und andere Bedingungen zunehmen. Das motivierte Verhalten einer Person beruht auf individuellen Unterschieden in der Motivstruktur und einer bestimmten Situation. Nur durch entsprechend ausgewählte Anreize ist es möglich, die Motivation des Verhaltens eines Mitarbeiters zu verändern.

Stimulus - Dies ist ein äußerer Anreiz zur Aktivität, dessen Wirkung durch die menschliche Psyche, seine Ansichten, Gefühle, Interessen, Bestrebungen usw. vermittelt wird. Anreize sind Vorteile (Gegenstände, Werte usw.), die die Bedürfnisse einer Person befriedigen können wenn er bestimmte Aktionen ausführt.

Anreize charakterisieren bestimmte Vorteile und Motive charakterisieren den Wunsch einer Person, diese zu erhalten. Anreize werden dann zu Motiven, wenn sie objektiv bedeutsam sind und den Bedürfnissen des Mitarbeiters entsprechen. Der Reiz ist also nicht identisch mit dem Motiv, obwohl er in manchen Fällen zum Motiv werden kann. Die allgemeine Klassifizierung der Reize ist in Abb. dargestellt. 6.5.

Reis. 6.5. Arten von Anreizen

Anreize können einzelne Gegenstände, Handlungen anderer Menschen, Versprechen, Träger von Verpflichtungen und Chancen, bereitgestellte Chancen und vieles mehr sein, die einem Menschen als Entschädigung für sein Handeln angeboten werden oder die er aufgrund bestimmter Handlungen erhalten möchte .

Mit Hilfe der Stimulation werden einerseits günstige Voraussetzungen geschaffen, um den Bedürfnissen des Arbeitnehmers gerecht zu werden, andererseits wird das für das erfolgreiche Funktionieren des Unternehmens notwendige Arbeitsverhalten, also eine Art Austausch, sichergestellt der Aktivitäten durchgeführt wird.

Der Einsatz verschiedener Anreize zur Motivation von Mitarbeitern wird als Anreize bezeichnet, die als „eine Möglichkeit zur Steuerung des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters, die in einer gezielten Beeinflussung des Verhaltens des Personals durch Beeinflussung seiner Lebensbedingungen besteht …“ verstanden wird, und in im weitesten Sinne – als eine Reihe von Anforderungen und ein entsprechendes System von Belohnungen und Strafen.

Grundvoraussetzungen für die Gestaltung von Incentives für Mitarbeiter:

1) Komplexität – die Einheit moralischer und materieller, kollektiver und individueller Anreize, deren Wert von den Merkmalen des Personalmanagements in einer bestimmten Organisation abhängt;

2) Differenzierung – eine individuelle Herangehensweise an bestimmte Arbeitnehmergruppen;

3) Flexibilität und Effizienz – eine ständige Überprüfung der Anreize im Zusammenhang mit laufenden Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation.

In einer Anmerkung
Bester Arbeitgeber
Das Magazin Fortune veröffentlicht jährlich ein Ranking der besten Arbeitgeber in den Vereinigten Staaten. Google belegte im Jahr 2007 mit seinem Dienstleistungsangebot für seine Mitarbeiter den Spitzenplatz. Bei der Erstellung der Bewertung werden auch die Meinungen der Mitarbeiter über die Einstellung der Unternehmensleitung gegenüber den Mitarbeitern, die Arbeitszufriedenheit und die Beziehungen im Team berücksichtigt.
Neben der einzigartigen Arbeitsatmosphäre, guten Verdiensten und interessanten Aufgaben stellt Google seinen Mitarbeitern kostenlose Cafeterien und Restaurants, einen Bus zur Arbeit und eine persönliche Autowaschanlage zur Verfügung. Alle in der kalifornischen Zentrale tätigen Unternehmen können auf kostenlosen Friseur-, Wäsche- und Reinigungsservice, einen behandelnden Arzt, Sport- und Wellnessangebote zählen. Auf Wunsch (und sofern keine Einwände von Kollegen vorliegen) können Sie mit Ihrem Hund zur Arbeit kommen. Entwicklungsingenieure dürfen bis zu 20 % ihrer Zeit für eigenständige Projekte aufwenden.
Den zweiten Platz belegt Genentech (Forschung im Bereich Biotechnologie): Alle Mitarbeiter des Unternehmens haben alle sechs Jahre Anspruch auf einen zusätzlichen bezahlten Urlaub von eineinhalb Monaten. Das Unternehmen sponsert eine Kindertagesstätte.
Den vierten Platz belegt das Unternehmen Container Store (Vermietung von Lagerflächen). Neben einem hohen Verdienst genießt jeder zehnte Arbeitnehmer die Möglichkeit, nach einem „Familienplan“ zu arbeiten – nach dem Schulbesuch der Kinder zur Arbeit zu kommen und wieder zu gehen, um die Kinder von der Schule nach Hause zu bringen. Darüber hinaus bietet das Unternehmen eine kostenlose Krankenversicherung, kostenlose Yoga- und Massagekurse sowie einen Rabatt von 40 % auf seine Produkte.
An fünfter Stelle steht die Lebensmittelkette Whole Foods Market. Das Unternehmen bietet eine kostenlose Krankenversicherung an und gewährt seinen Mitarbeitern 50 % Rabatt auf ihre Produkte.

I.P. Povarich und B.G. Proshkin schlug eine andere Klassifizierung von Reizen vor, die später von V.I. verwendet wurde. Gerchikov während der Entwicklung der Testmethode „Motype“:

– materielle finanzielle Anreize: ein variabler Teil des Gehalts, abhängig von der Erfüllung bestimmter Indikatoren für das Ergebnis der Arbeitstätigkeit; Zuschläge und Zulagen; Zielboni;

– materielle nichtmonetäre (Sach-)Anreize: Unterkunft, Auto, Parkplatz, Plätze in Kindereinrichtungen, Gutscheine, Diätkost, Telefon, Kredite, Kredite, wertvolle Geschenke, das Recht zum Kauf von Waren und Dienstleistungen in der Organisation, Gewährung des Rechts auf Nutzung der Leistungen für den Mitarbeiter und seine Familienangehörigen Eigentum der Organisation, Zahlungslernen;

– moralische Anreize, deren Hauptfunktion darin besteht, Informationen über die Verdienste einer Person und die Ergebnisse ihrer Aktivitäten im sozialen Umfeld zu vermitteln: die Personifizierung von Ermutigung; Bescheinigung über die Tatsache der Leistung und das Recht, den Anreiz zu besitzen; Informieren der Kommunikationsumgebung; Ansammlung von Informationen in der Arbeitsbiografie, in der Geschichte des Teams, im Familiengedächtnis; Änderung des Status eines Mitarbeiters im sozialen Umfeld;

– organisatorische Anreize– Schaffung besonderer Arbeitsbedingungen für bestimmte Mitarbeiter, darunter: maximale Autonomie bei der Arbeit; die Möglichkeit der Selbstkontrolle der Qualität und Arbeitsergebnisse; Bereitstellung eines flexiblen Zeitplans; Rechte zur zusätzlichen Verfügung über Ressourcen;

– Fürsorge für den Arbeitnehmer (Paternalismus). Bevorzugt werden informelle Beziehungen: Die Organisation ist eine einzige Familie, jeder Mitarbeiter ist ein Familienmitglied. Der Leiter fungiert als Familienoberhaupt und übernimmt die Verantwortung für das Schicksal der Mitarbeiter und für die Lösung ihrer Probleme. Die Hauptanreize sind der gute Wille und die Informalität der Beziehungen zwischen Management und Linienpersonal; eine Gelegenheit für einen normalen Mitarbeiter, seine Probleme an das Management zu richten und sicherzustellen, dass das Management die notwendige Unterstützung bietet; innerbetriebliche dienstliche Laufbahn eines Arbeitnehmers, in der sein innerbetrieblicher Status und der Respekt anderer Arbeitnehmer vor ihm zunehmen;

– negative Anreize- Bestrafung (Strafandrohung) des Arbeitnehmers für seine Fehler, Fehlverhalten, gezeigte Unzufriedenheit mit dem Arbeitnehmer, drohende Arbeitsplatzverluste;

– berufliche Laufbahn, persönliches Wachstum- der wichtigste Anreiz für Führungskräfte und Fachkräfte. Es umfasst alle auf die Personalentwicklung gerichteten Maßnahmen der Führungs- und Personalabteilung des Unternehmens: Organisation der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter; regelmäßige Zertifizierung der Mitarbeiter, Entwicklung und Umsetzung von Karriereplänen; Organisation der beruflichen Kommunikation; Teilnahme an Innovationen;

– Beteiligung an der Geschäftsführung und Miteigentümerschaft. Die Beteiligung an der Geschäftsführung ist dreistufig aufgebaut: 1) vollständige und rechtzeitige Information; 2) Beteiligung an der Entwicklung von Entscheidungen; 3) Beteiligung an der Entscheidungsfindung. Beteiligung am Miteigentum – der Erhalt eines Anteils am Gesellschaftskapital durch einen Mitarbeiter oder das Recht, diesen zu erwerben (Option), d. h. eine Rechtsgrundlage für die Beteiligung an der Führung der Unternehmensangelegenheiten.

Da die Reaktion verschiedener Menschen auf bestimmte Anreize unterschiedlich ist, müssen Anreize so gestaltet werden, dass sie den Bedürfnissen einer bestimmten Person entsprechen. IN UND. Gerchikov unterscheidet fünf Motivationstypen von Arbeitern: Lumpenized, Instrumental, Professional, Patriotic und Mastery (Tabelle 6.4).

Tabelle 6.4 Merkmale motivierender Mitarbeitertypen

Für wirksame Anreize für Mitarbeiter ist es wichtig, dass die Anreizformen dem Motivationstyp der Mitarbeiter entsprechen (Tabelle 6.5). Andernfalls kann die falsche Verwendung des einen oder anderen Formulars zu gegenteiligen Konsequenzen führen.

Tabelle 6.5 Übereinstimmung von Motivationsarten und Stimulationsformen

Stimulation ist nur eines der Motivationsmittel, und je seltener sie zur Führung von Menschen eingesetzt wird, desto höher ist der Entwicklungsstand der Beziehungen in der Organisation. Dies liegt daran, dass Mitarbeiter durch Erziehung und Ausbildung eine interessierte Beteiligung an den Angelegenheiten der Organisation zeigen, ohne auf entsprechende externe Impulse zu warten.

Es gibt externe (extrinsische) und interne (intrinsische) Motivation. Bei extern Die Motivation des Verhaltens, die Faktoren, die es auslösen und regulieren, liegen außerhalb der Persönlichkeit und außerhalb des Verhaltens. Im Fall von intern Im Gegensatz dazu liegen die auslösenden und regulierenden Faktoren des Verhaltens im Verhalten selbst. Wie L. Disi feststellt, hat intrinsisch motivierte Aktivität „keine Belohnung außer der Aktivität selbst.“ Menschen betreiben diese Aktivität um ihrer selbst willen und nicht, um bestimmte Belohnungen zu erzielen. Eine solche Aktivität ist ein Selbstzweck und kein Mittel zu einem anderen Zweck.

Der Hauptnachteil von fremdbestimmtem Verhalten besteht darin, dass das Verhalten nur während der Zeitspanne eines bestimmten Verstärkungsreizes stattfinden kann. Im Gegenteil, intrinsisch motiviertes Verhalten kann ohne sichtbare „Belohnungen“ lange anhalten, während ein Mensch schwierigere Aufgaben bevorzugt, Freude an der Arbeit hat und sein Selbstwertgefühl steigt. Der Mensch strebt danach, die Grundursache, die Quelle seines eigenen Verhaltens zu sein, strebt nach „persönlicher Kausalität“. Sobald ein Mensch beginnt, sich selbst als Ursache seines eigenen Verhaltens wahrzunehmen, können wir über die innere Motivation seines Handelns sprechen.

Es reicht nicht aus, den Einzelnen nur von außen zu beeinflussen – es müssen Bedingungen für aufdringliche Motivation geschaffen werden: Eine Person fühlt sich nicht mehr von positiven und negativen Motivatoren abhängig, was dazu führen kann, dass zunächst unattraktives Verhalten verstärkt wird.

Eine ähnliche Sichtweise auf die Wirkung von Motivatoren, also „Einflussfaktoren auf die Entscheidungsfindung und Absichtsbildung“, die einen Menschen von außen und von innen beeinflussen, vertritt I. Bem, wobei er Kurzfristigkeit und Langfristigkeit hervorhebt -Begriffsmotivatoren. Kurzfristig meint er Lohnerhöhungen, verschiedene Arten von Auszeichnungen und Anreizen, Subventionen, Rabatte, die Bereitstellung eines Firmenwagens, Markenkleidung, kostenlose Organisation von Veranstaltungen, die Bezahlung rationalistischer Vorschläge und die Möglichkeit einer Fortbildung . Unter den Langfristigen hebt der Autor Arbeit hervor, die Freude bereitet, qualitativ hochwertige Arbeit, eigenverantwortliches Arbeiten, Unabhängigkeit, Teilhabe am Erreichen des Endziels, Fähigkeit, das eigene Potenzial zu nutzen, Bewusstsein für den Sinn der eigenen Arbeit , Anerkennung des Mitarbeiters als Person, flexible Arbeitszeiten.

Dabei geht es vielmehr um die Fähigkeit einer Person, sich selbstbestimmt zu fühlen, um das Vorhandensein eines gewissen Freiheitsgrades und die Möglichkeit der Selbstverwirklichung innerhalb der Organisation. Gleichzeitig wirkt beim Einsatz von Langzeitmotivatoren die Motivation von innen auf die Mitarbeiter, es entsteht Interesse, es entsteht ein Gefühl der Arbeitsfreude, der Mitarbeiter kann sich mit dem Unternehmen identifizieren, es entsteht ein Anreiz zur Generierung Neue Ideen und Ideen, die Zusammenarbeit wird erleichtert und es bedarf keiner zusätzlichen Anreize für motiviertes Arbeiten.

6.2.2. Motivationsmethoden. Mitarbeitermotivationssystem

Methode(aus dem Griechischen. Methoden- der Weg zu etwas) ist ein Weg, um das Ziel zu erreichen, eine auf bestimmte Weise geordnete Aktivität.

Motivationsmethoden- Hierbei handelt es sich um Methoden der Führungseinflussnahme auf Mitarbeiter, um sie zur Erfüllung von Zielen, Aufgaben und zur Durchführung bestimmter Handlungen zu ermutigen.

Es gibt viele Klassifizierungen von Personalmotivationsmethoden. Einer von ihnen, vorgeschlagen von D. Sink, zufolge gibt es vier Hauptmethoden zur Steuerung der Motivation und zur Verbesserung der Leistung von Mitarbeitern:

- Anreize für Mitarbeiter basierend auf der Theorie der Verstärkung;

- Verhaltensregulierung durch Zielsetzung;

- Gestaltung (Gestaltung) der Arbeit und Bereicherung der Arbeit;

– Beteiligung: Einbindung der Mitarbeiter in die Führung.

Jede dieser Methoden kann zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Beispielsweise ist nach E. Locke (Tabelle 6.6) die monetäre Belohnung optimal (Medianwert der Produktivitätssteigerung beträgt 30 %), der Einsatz partizipativer Methoden erwies sich als weniger effektiv (Medianwert der Produktivitätssteigerung beträgt 0,5 %).

Die von E. Locke erzielten Ergebnisse bedeuten nicht, dass die Einbindung der Mitarbeiter in das Management eine ineffektive Motivationsmethode ist – diese Methode ist komplexer und erfordert einen gewissen Entwicklungsstand der Mitarbeiter. Negative Ergebnisse bei der Anwendung können beispielsweise erzielt werden, wenn versucht wird, Arbeiter zu motivieren, die zum Lumpentyp gehören.

Tabelle 6.6 Vergleichsergebnisse von vier Motivationsmethoden, % (basierend auf Lockes Forschung)

1 Median ist eine Zahl, die in der Mitte einer Zahlenmenge liegt, d. h. die Hälfte der Zahlen hat Werte, die größer als der Median sind, und die Hälfte der Zahlen hat Werte, die kleiner als der Median sind.

Die finanzielle Vergütung bietet eine große Garantie für die Verbesserung der Effizienz der Mitarbeiter. Organisationen können jedoch nicht endlos auf die Bedürfnisse niedrigerer Ebenen eingehen. Ab einem bestimmten Entwicklungsstadium wird es notwendig, sich den Bedürfnissen einer höheren Ebene zuzuwenden und komplexere Motivationsmethoden anzuwenden.

Schauen wir uns diese vier Methoden genauer an.

Mitarbeiteranreize basierend auf der Theorie der Verstärkung . Die Verstärkungstheorie basiert auf der Tatsache, dass die Verwendung bestimmter Reize ein bestimmtes Verhalten einer Person hervorruft. Jede Handlung oder jedes Verhalten hat negative Konsequenzen (sie werden in der Zukunft eher vermieden) und positive Konsequenzen (sie werden wiederholt).

Laut Skinner gibt es Möglichkeiten der Beeinflussung von Menschen wie positive, negative Verstärkung, Auslöschung und Bestrafung.

positive Verstärkung- Dies ist eine Belohnung für das gewünschte Verhalten eines Mitarbeiters (Lob, Bonus, Beförderung), wodurch die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass der Mitarbeiter dieses Verhalten in Zukunft wiederholt.

negative Verstärkung entwickelt ein Verhalten, das zur Beseitigung oder Vermeidung eines unangenehmen Reizes führt. Das gewünschte Verhalten des Mitarbeiters führt dazu, dass die Führungskraft jeglichen negativen Einfluss auf ihn ablehnt. Um unangenehme Situationen zu vermeiden, wird der Mitarbeiter gezwungen, sich an gewünschte Verhaltensmuster anzupassen.

Löschen- ist die Zerstörung der Verbindung zwischen Verhalten und Reiz, wenn sie nicht mit einer Verstärkung einhergeht. Wenn negative oder positive Handlungen nicht verstärkt werden, hören sie von selbst auf.

Bestrafung- Dies ist eine direkte Auswirkung auf eine Person, die darauf abzielt, negative Handlungen zu unterdrücken und sie in Zukunft zu verhindern. Dies kann in Form einer materiellen Strafe, einer Herabstufung des sozialen Status im Team, einer Degradierung usw. erfolgen.

Der Prozess des Erlernens des gewünschten Verhaltens wird durch den Einsatz positiver Verstärkung erleichtert. Studien zeigen, dass Belohnung in 89 % der Fälle die Leistung verbessert, Bestrafung in 11 % und 11 % schlechter; Drohungen werden zu 99 % ignoriert und sind darüber hinaus für beide Seiten demütigend.

Unterscheiden Sie zwischen durchgehender und teilweiser Bewehrung. Bei kontinuierlich Verstärkung fördert jede Manifestation des gewünschten Verhaltens. Im Fall von teilweise Eine Verstärkungsförderung erfolgt nur in bestimmten Fällen. Es gibt vier Arten der Teilverstärkung:

1) Verstärkungsschema mit konstantem Verhältnis: Verstärkung entsteht durch eine bestimmte Anzahl von Manifestationen des gewünschten Verhaltens. Der Akkordlohn basiert auf einem solchen Verstärkungssystem (zum Beispiel die Bezahlung eines Übersetzers für die Anzahl der übersetzten Zeichen oder einer Schreibkraft für Drucksachen);

2) Verstärkungsplan in regelmäßigen Abständen: Eine Verstärkung erfolgt erst, wenn ein fest festgelegtes, festgelegtes Zeitintervall verstrichen ist. Ein Beispiel ist monatlicher, wöchentlicher, stündlicher Lohn, Ruhezeit nach einer fest festgelegten Zeit körperlicher oder geistiger Arbeit;

3) Verstärkungsschema mit variablem Verhältnis: In diesem Fall erfolgt die Verstärkung durch eine unterschiedliche, für den Mitarbeiter unvorhersehbare Anzahl von Wiederholungen des gewünschten Verhaltens, beispielsweise durch 5, 10 oder 20 „richtige“ Handlungen. Ein Beispiel ist das Glücksspiel: Eine Person erwartet, dass der Jackpot nach einer bestimmten Anzahl von Spielen erreicht wird, aber in Wirklichkeit ist diese Zahl unterschiedlich. Die Ungewissheit des Ergebnisses und die Erwartung eines großen Gewinns führen zu einem sehr langsamen Aussterben des Verhaltens;

4) Verstärkungsplan mit variablem Intervall: Bewehrung wird in unterschiedlichen, für den Arbeiter unvorhersehbaren Zeitabständen erzeugt. Ein Beispiel ist eine Betriebsbesichtigung durch den Geschäftsführer eines Unternehmens, bei der er sich persönlich bei den fleißigsten Arbeitern bedankt.

Welche Anreize eine Organisation nutzen kann, um das gewünschte Arbeitsverhalten der Mitarbeiter zu verstärken, wurde bereits weiter oben besprochen (siehe Abschnitt 1.1). Eine vollständigere Liste der Anreizsysteme in der Organisation lautet wie folgt:

- Lohn;

- Prämien – einmalige Zahlungen aus dem Gewinn der Organisation (jährliche, halbjährliche, Weihnachtsprämien, in der Regel abhängig von der Berufserfahrung und der Höhe des erhaltenen Lohns);

- Beteiligung am Gewinn;

– Einkommensverteilungssysteme (Rucker, Scanlon, Improshare);

- Pläne für zusätzliche Zahlungen - Zuschuss zu Betriebsausgaben, Deckung persönlicher Ausgaben, die indirekt mit der Arbeit zusammenhängen (Geschäftsreisen nicht nur des Arbeitnehmers, sondern auch seines Ehepartners usw.);

- Anregung durch Freizeit (Bereitstellung zusätzlicher freier Tage, Feiertage, Wahl der Urlaubszeit, flexible Arbeitszeitgestaltung);

- Arbeits- oder Organisationsanreize (das Vorhandensein kreativer Elemente im Arbeitsprozess, die Möglichkeit einer Beförderung);

- Anreize, die das Verhalten eines Mitarbeiters regeln, basierend auf dem Ausdruck öffentlicher Anerkennung – der Überreichung von Briefen, Abzeichen, Wimpeln, Ehrentiteln, Auszeichnungen;

– Zahlung der Transportkosten oder Wartung durch eigenes Transportmittel;

– Sparfonds (vergünstigte Sparregelungen);

– Catering;

- Verkauf von Waren, die von der Organisation hergestellt oder durch Tausch erworben wurden, zu Vorzugspreisen;

– Stipendienprogramme (Zuweisung von Mitteln für Bildung);

– Schulungsprogramme der Organisation;

– Gesundheitsprogramme;

- Beratungsdienste;

– Wohnungsbauprogramme;

- Programme zur Erziehung und Bildung von Kindern;

- flexible Sozialzahlungen – ein Arbeitnehmer hat im Rahmen der festgelegten Beträge das Recht, Leistungen und Dienstleistungen selbstständig zu wählen;

- Lebensversicherung;

– Zahlungsprogramme für vorübergehende Erwerbsunfähigkeit;

- Krankenversicherung;

- Beiträge an einen nichtstaatlichen Pensionsfonds;

- Erhalt zinsgünstiger Darlehen;

- andere.

Um Anreize zu individualisieren, besteht die Möglichkeit, das sogenannte „Cafeteria-System“ (die „Café“-Methode) zu nutzen. Grundlage der Methode ist eine Art „Menü“, in dem dem Personal des Unternehmens zur freien Wahl Sätze bestimmter Sozialleistungen und Leistungen (Benefits) als Arbeitsentlohnung zu Lasten des Unternehmensbudgets angeboten werden. Mitarbeiter stellen eine Art „Speisekarte“ zusammen und aktualisieren diese regelmäßig entsprechend ihren Wünschen (genau wie es ein Cafébesucher tut).

Verhalten durch Zielsetzung regulieren .

Ziele können als zukünftige Zustände definiert werden, die von einer Einzelperson und/oder einer Organisation gewünscht werden. Das Vorgehen bei der Zielsetzung kann mit der richtigen Herangehensweise als Motivationsmittel dienen, da Mitarbeiter eine Fokussierung auf das Erreichen von Ergebnissen entwickeln und ihnen Leistungskriterien klar werden.

Die Ziele sind also:

1) die Aufmerksamkeit und Bemühungen der Mitarbeiter auf bestimmte Bereiche konzentrieren;

2) können als Standards dienen, anhand derer Ergebnisse verglichen werden sollten;

3) kann dazu dienen, die Ressourcenkosten zu rechtfertigen;

4) kann die Struktur und Verfahren von Organisationssystemen beeinflussen;

5) spiegeln häufig die zugrunde liegenden Motive und Merkmale sowohl von Einzelpersonen als auch von Organisationen wider.

Durch die Festlegung spezifischer, klarer und prägnanter Ziele ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter besser motiviert werden, im Einklang mit diesen Zielen zu handeln. Darüber hinaus erhöhen die von den Mitarbeitern wahrgenommenen schwierigen Ziele die Wahrscheinlichkeit, dass die Motivation stärker und die Arbeitsleistung höher ist.

Der Begriff „Management by Objectives“ (aus dem Englischen). Management nach Zielen- MVO) wurde 1954 von P. Drucker eingeführt. Er argumentierte, dass es in der Wirtschaft drei stärkste Faktoren gibt, die einseitige Bemühungen von Managern behindern:

- Spezialisierung der Arbeit von Führungskräften (horizontale Arbeitsteilung);

– hierarchische Struktur von Organisationen (vertikale Arbeitsteilung);

- unterschiedliche Werte und persönliche Qualitäten von Führungskräften, die zu Unterschieden in der Vision und Leistung der Arbeit führen.

Management by Objectives ist dabei ein spezieller Führungsmechanismus, der die Ziele von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Funktionen auf allen Führungsebenen festigt. Schon der Name „Management nach Zielen“ enthält eine terminologische Ungenauigkeit, da Management immer eine gezielte Einwirkung auf ein Objekt ist, in einer solchen Ungenauigkeit liegt jedoch auch ein gewisses revolutionäres Moment, da P. Druckers Idee, dass Management mit der Entwicklung beginnen sollte der Ziele und dann zu den Formationsfunktionen, dem System der Interaktion und dem Prozess übergehen, „drehte die Logik des Managements radikal um“.

Als G.S. Odiorne, MVO ist eine Managementtechnik, bei der „Mitarbeiter der höchsten und niedrigsten Führungsebene ihre allgemeinen Ziele festlegen, dann die spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters skizzieren und sich dann bei der Führung des Unternehmens auf diese konzentrieren.“

Die Ziele, die dieser Steuerungstechnik zugrunde liegen, können auf verschiedene Weise definiert werden:

- Ziele werden vom Leiter festgelegt;

- Der Kopf schlägt Ziele vor, und Untergebene können eine bestimmte Position in Bezug auf sie einnehmen;

- Mitarbeiter legen Ziele fest, die nach Absprache mit dem Vorgesetzten konkretisiert und genehmigt werden;

- Der Vorgesetzte und die Untergebenen formulieren selbstständig Ziele und einigen sich dann darauf.

Die vorherrschende Meinung ist, dass die MVO nicht auf der vorläufigen Festlegung von Zielen durch Führungskräfte basiert, sondern auf deren Koordination zwischen Führungskraft und Untergebenen. Gleichzeitig sind die Hauptelemente des MVO-Systems:

1) Planung von Aktivitäten und Festlegung individueller Ziele;

2) aktuelle Überwachung der Leistungsergebnisse und Informationsaustausch (Feedback);

3) eine Zwischenbeurteilung der Leistung des Personals;

4) abschließende Beurteilung der Leistung des Personals.

Zu den Vorteilen von MVO gehören:

– Aufbau einer Zielhierarchie (von den strategischen Zielen des Unternehmens bis zu den operativen Zielen der Mitarbeiter);

- Konsistenz der Ziele auf allen Führungsebenen;

– Verbesserung der Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation;

- Objektivität der Kriterien zur Beurteilung von Arbeit und Entlohnung;

- Entwicklung der Eigeninitiative der Mitarbeiter, der Arbeitsmotivation und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen;

- Verbesserung der Effizienz von Planung und Organisation;

- Ständiges Feedback und die Fähigkeit, die Aktivitäten von Mitarbeitern, Abteilungen und dem Unternehmen schnell einzuschätzen und anzupassen.

Zielmanagement ist ein wirksames Führungsinstrument, eine Methode zur Steigerung der Mitarbeitermotivation. Die Entwicklung und Umsetzung erfordert jedoch Zeit, eine detaillierte Untersuchung aller Elemente sowie das Interesse des Managements und der Mitarbeiter.

Gestaltung (Gestaltung) der Arbeit und Bereicherung der Arbeit .

Das Interesse an der Gestaltung des Arbeitsplatzes ist mit dem Erscheinungsbild im frühen 20. Jahrhundert verbunden. und die Entwicklung der Schule für wissenschaftliches Management, die zur Entstehung der Theorie der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation (SOT) beitrug.

HOT basiert auf einem ingenieurwissenschaftlichen Ansatz, der sich auf Herstellungsprozesse, Verfahren, Arbeitsabläufe, Arbeitspraktiken und Mensch-Maschine-Interaktion konzentriert. Bei diesem Ansatz wurden Arbeitsplätze extrem spezialisiert (der Arbeiter führte eine sehr begrenzte Anzahl von Aufgaben aus) und standardisiert (der Arbeiter führte die Aufgabe auf die gleiche Weise aus). Die Arbeiten wurden unter strenger Kontrolle der Geschäftsleitung durchgeführt. Geringe Arbeitszufriedenheit, Fluktuation sowie Probleme der Personalführung wurden nicht berücksichtigt.

Seit den 50er Jahren. 20. Jahrhundert Es gibt eine Ablehnung des technokratischen Ansatzes bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes. Es wurde das Konzept der Arbeitsanreicherung entwickelt, bei dem es sich um eine Reihe von Methoden zur Organisation des Arbeitsprozesses handelt, die darauf abzielen, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und zu humanisieren, um die negativen Folgen der Arbeitsmonotonie zu minimieren, die Zufriedenheit der Menschen mit ihrer Arbeit zu erhöhen und das Arbeitswachstum sicherzustellen Effizienz.

Die Bereicherung der Arbeit beinhaltet die Schaffung von Arbeitsplätzen, die sich durch eine große Vielfalt an Tätigkeiten sowie den Bedarf an mehr Wissen und Fähigkeiten auszeichnen. Arbeitnehmer sollten über ein höheres Maß an Autonomie und Verantwortung bei der Planung, Verwaltung und Kontrolle ihrer Aktivitäten verfügen.

Im Gegensatz zur funktionalen Erweiterung des Arbeitsplatzes, die die horizontale Belastung erhöht, erhöht die Bereicherung der Arbeit die Möglichkeiten des Arbeitsplatzes und vertikal. Gleichzeitig nimmt nicht immer die Zahl der Aufgaben zu, sondern die Befugnisse und Verantwortlichkeiten werden erweitert. Bei der Arbeitsanreicherung wird dem Arbeitnehmer die Durchführung eines abgeschlossenen Arbeitsmoduls und die Kontrolle über die Qualität seiner Arbeit anvertraut.

Es wurde ein positiver Zusammenhang zwischen der Bereicherung der Arbeit und einer erhöhten Arbeitszufriedenheit festgestellt, allerdings sollten Mitarbeiter an einer Erweiterung der beruflichen Verantwortung interessiert sein und über die dafür erforderlichen Fähigkeiten verfügen.

Einige Mitarbeiter nehmen Anreicherungspraktiken möglicherweise negativ wahr, weil sie nicht bereit sind, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen, eine negative Einstellung gegenüber neuen Verantwortlichkeiten haben oder nicht bereit sind, sich umzuschulen. Für viele Mitarbeiter sind geringe Verantwortung, Schutz vor Veränderungen und relative Unabhängigkeit wichtiger als die Möglichkeit zur Selbstbestimmung und zum Wachstum durch bereichernde Arbeit. Darüber hinaus hängt die Arbeitszufriedenheit nicht unbedingt vom Inhalt der Arbeit ab, sondern kann beispielsweise von den Beziehungen zu Kollegen abhängen.

Somit ist Work Enrichment eine wertvolle Methode zur Beeinflussung der Arbeitsmotivation, das Management sollte sie jedoch gezielt einsetzen und dabei die individuellen Eigenschaften der Untergebenen und Situationsvariablen berücksichtigen.

Die Weiterentwicklung von Arbeitsgestaltungsideen ist mit der Entstehung des Arbeitscharakteristikmodells von Hackman und Oldham verbunden (Abb. 6.6). Es basiert auf dem Zusammenhang zwischen den individuellen Merkmalen des Arbeitsplatzes und der Motivation der Mitarbeiter. Gleichzeitig tragen die Merkmale der Arbeit zur Entstehung bestimmter psychischer Zustände bei und die Stärke des Wachstumsbedürfnisses des Arbeitnehmers erzeugt eine wichtige vermittelnde Wirkung.

Reis. 6.6. Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham

Die Hauptmerkmale der Arbeit sind:

- Vielfalt der Fähigkeiten – der Grad des Bedarfs an unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten bei der Arbeitsausführung;

- Gewissheit, Eindeutigkeit der Arbeitsaufgabe – Arbeiten, die ein Ganzes bilden, sind bedeutungsvoller als Aufgaben, die nur einen Teil des Gesamtwerkes darstellen;

- die Bedeutung der Arbeitsaufgabe, die ihre Bedeutung (für die Organisation und für den Mitarbeiter) charakterisiert;

- Autonomie – Unabhängigkeit am Arbeitsplatz, Freiheitsgrad bei der Gestaltung eines Arbeitsplans, der Entscheidungsfindung und der Festlegung von Wegen zur Zielerreichung;

- Rückmeldung über den Fortschritt und Erfolg der Arbeit.

Die Wahrnehmung der Merkmale ein und derselben Tätigkeit variiert je nach den Unterschieden in den individuellen Vorlieben, der Ausbildung, der Erfahrung, dem Alter, dem Grad der Identifikation mit dem Beruf und dem Geschlecht.

Beteiligung: Einbindung der Mitarbeiter in die Führung .

Unter modernen Bedingungen wird ein Mitarbeiter nicht nur als Leistungsträger betrachtet, sondern er wird zu einem aktiven und interessierten Teilnehmer an den Aktivitäten der Organisation.

Die Managementbeteiligung ist Teil des Mitarbeiterbeteiligungssystems, zu dem auch Erfolgsbeteiligungen und Eigentumsbeteiligungen gehören. Wenn aber die Beteiligung an Gewinn und Vermögen mit dem Erhalt einer materiellen Vergütung verbunden ist, dann ist die Beteiligung an der Geschäftsführung mit äußerer (Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen durch die Verwaltung) und innerer Motivation ideeller Art (Entwicklung eines Selbstbewusstseins) verbunden. Entschlossenheit und Kompetenz der Mitarbeiter).

Diese Beteiligung kann auf mehreren Ebenen erfolgen. Auf der Ebene eines einzelnen Arbeitsplatzes oder einer Arbeitsgruppe beziehen sich die getroffenen Entscheidungen auf die technischen Bedingungen des Arbeitsprozesses, die Beziehungen zu Kollegen, die Arbeitsbedingungen, aktuelle Fragen der Personalführung; Auf Unternehmensebene ist es die Beteiligung der Mitarbeiter an der Lösung strategischer Fragen (Ziele und Zielsetzungen der Produktion, Investitionen, Gewinnverteilung, Organisationsstruktur). Darüber hinaus handelt es sich um Fragen im Zusammenhang mit konkreten Arbeitsbeziehungen entlang der Linie „Arbeitnehmer – Arbeitnehmer“ (Lohn, Urlaub, Arbeitszeit, Sozialversicherung). Auf der nächsten Ebene beteiligen sich die Arbeitnehmer an der Beziehung zwischen dem Unternehmen und der Gewerkschaft, die sektoraler und intersektoraler Natur sein kann.

Die Beteiligung an der Führung kann unterschiedliche Formen annehmen und in unterschiedlichem Maße ihre Wirksamkeit unter Beweis stellen – von der Durchführung von Vorgesprächen mit Arbeitnehmervertretern vor der Entscheidungsfindung der Geschäftsführung bis hin zur Beteiligung an der Lösung aufkommender Probleme durch die Schaffung von Qualitätszirkeln, autonomen Selbstverwaltungsgruppen, zur Umsetzung bestimmter Führungsfunktionen durch Arbeitnehmervertretungen (Räte, Ausschüsse, Kommissionen).

Die logische Fortsetzung der Entwicklung des Konzepts der Beteiligung im Management war die Entstehung partizipatorischer Organisationen, die auf dem Prinzip basieren, Arbeitnehmer auf allen Ebenen in die Entscheidungsfindung, Zielsetzung und Problemlösung einzubeziehen. Ein negatives Ergebnis der Beteiligung kann jedoch eine geringere Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter, weniger riskante Entscheidungen, eine „Verwischung“ der Verantwortung im Prozess der Entwicklung kollektiver Entscheidungen und populistisches Handeln von Führungskräften sein. Diese Mängel und Einschränkungen legen nahe, dass es nicht so sehr darauf ankommt, ob diese Programme funktionieren, sondern auf die Bedingungen, unter denen sie am effektivsten sind. Darüber hinaus bemerkte R.M. Kanter zufolge erfordert der partizipative Prozess einen ausgewogenen Ansatz und Geduld: „Es braucht mehr Zeit, Menschen zusammenzubringen, als sie zu befehlen.“

Vorteile der Mitarbeit im Management:

- Wachstum des Produktionsvolumens und der Produktqualität aufgrund von Rationalisierungsvorschlägen;

- Steigerung der Motivation durch die Fähigkeit, die Situation zu beeinflussen;

- Wachstum des Selbstwertgefühls;

– Steigerung der Arbeitszufriedenheit;

- Verbesserung der Kommunikation mit Managern;

– Reduzierung von Konflikten und Stress;

– Erhöhung der Veränderungsanfälligkeit der Mitarbeiter.

Für eine wirksame Teilnahme müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

1) Der Führungskraft und den Mitarbeitern muss die nötige Zeit zur Verfügung stehen, um diesen Prozess sicherzustellen. In Krisensituationen ist diese Praxis unangemessen;

2) Der potenzielle Nutzen einer Beteiligung am Management muss die Kosten übersteigen. Beispielsweise sollte die für die Mitarbeit in der Geschäftsführung vorgesehene Zeit die für die Hauptarbeit vorgesehene Zeit nicht überschreiten;

3) Mitarbeiter zeigen Interesse an einer Mitarbeit im Management;

4) Die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter sollten es ihnen ermöglichen, an der Führung teilzunehmen.

5) Die Teilnehmer des Prozesses müssen über die Fähigkeit zur Kommunikation verfügen.

6) Keine der Parteien sollte den Prozess der Beteiligung an der Geschäftsführung als Bedrohung empfinden. Beispielsweise könnten Mitarbeiter die Handlungen des Managements als potenziell gefährlich empfinden, oder der Manager könnte glauben, dass die Teilnahme am Management seinen Status gefährdet;

7) Die Umsetzung der Praxis der Beteiligung an der Geschäftsführung sollte im Rahmen der Freiheit erfolgen, die Arbeitsaufgaben der Gruppe zu wählen (jede Einheit hat nicht das Recht, eine Entscheidung zu treffen, die der Unternehmenspolitik zuwiderläuft).

Die obige Klassifizierung von Motivationsmethoden ist nicht die einzige. Es gibt erweiterte Gruppierungen von Methoden zur Motivationswirkung auf das Personal (Tabelle 6.7).

Tabelle 6.7 Methoden zur motivierenden Wirkung auf das Personal

Das Verständnis von Führungskräften und Personalmanagern für den Motivationsmechanismus, die Vielfalt der Bedürfnisse, Anreize und Motive der Mitarbeiter soll zum Aufbau eines wirksamen Motivationssystems beitragen, d.h. ein System organisatorischer Maßnahmen und Standards zur Steuerung der Aktivitäten der Organisationsmitglieder in Unternehmensziele erreichen. Das Motivationssystem soll dazu beitragen, den Wunsch der Mitarbeiter zu entwickeln, in dieser bestimmten Organisation zu arbeiten und hohe Ergebnisse zu erzielen.

Die wichtigsten Instrumente zur Verbesserung des Motivationssystems einer modernen Organisation sind:

– Einführung eines Zielsetzungssystems;

– Schaffung eines zuverlässigen Systems zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters und zur Bestimmung seines Entwicklungspotenzials;

– Entwicklung eines Gehaltssystems, Einstufung von Positionen;

– Entwicklung eines leistungsbezogenen Bonussystems;

– Gestaltung von Werken, inhaltliche Bereicherung der Werke, Rotation;

– Bildung von Teams, die offline arbeiten;

– Schaffung transparenter und klarer Karrierewege;

- Schaffung einer „goldenen“ Personalreserve, einschließlich Plänen zur Ausbildung von Reservisten.

Im Personalmotivationssystem lassen sich 13 Hauptkomponenten unterscheiden (Abb. 6.7).

Reis. 6.7. Komponenten des Motivationssystems

In einer Anmerkung
Motivationsfaktoren
Als Ergebnis einer Befragung von 4.000 Mitarbeitern europäischer Unternehmen in Deutschland, Frankreich, den Niederlanden, Italien, Spanien wurden folgende Personalmotivationsfaktoren identifiziert:
1) die Unternehmensleitung zeigt Interesse am Wohlergehen der Mitarbeiter;
2) Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern;
3) Die Unternehmensleitung geht hinsichtlich der Unternehmenswerte mit gutem Beispiel voran;
4) Im Unternehmen besteht Entscheidungsfreiheit, die ausreicht, um gute Arbeitsergebnisse zu erzielen.
5) Arbeitnehmer werden vom Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber angezogen;
6) das vom Unternehmen gelöste Aufgabenspektrum gewährleistet die ständige Tätigkeit der Mitarbeiter;
7) der Mitarbeiter nimmt als Teil seiner Arbeitsgruppe an der Teamarbeit teil;
8) Mitarbeiter werden durch ein hohes Maß an Kundenorientierung angezogen;
9) Die Mitarbeiter sind mit der allgemeinen Arbeitsatmosphäre im Unternehmen zufrieden;
10) Die Mitarbeiter sind mit der akzeptablen Höhe ihres persönlichen Gehalts zufrieden.
Darüber hinaus zeigte sich, dass sich ein Viertel aller Befragten als begeistert und arbeitsinteressiert bezeichnet; 63 % sind mäßig begeistert; 14 % können als „interne Aufgeber“ bezeichnet werden. Solche Mitarbeiter haben keine emotionale Bindung zum Unternehmen, sie arbeiten weniger produktiv als diejenigen, die sehr leidenschaftlich bei der Arbeit sind und wirken sich darüber hinaus negativ auf das Team aus.
((Laut den Materialien der Website e-xecutive.ru))

Das Motivationssystem ist nur dann ein wirksames Instrument der Personalführung, wenn es gut entwickelt und in der Praxis richtig eingesetzt wird.

Das ideale System der Personalmotivation existiert nicht. Allerdings gibt es bestimmte Regeln, die jedes System effizienter machen: Es muss einfach und verständlich sein; transparent und öffentlich; Die Ergebnisse der Aktivitäten und Qualifikationen der Mitarbeiter möglichst objektiv berücksichtigen und die Besonderheiten der Organisation widerspiegeln.

6.2.3. Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation

Zufriedenheit mit der Arbeit wird als positiver emotionaler Zustand eines Menschen angesehen, basierend auf der Beurteilung seiner Arbeit.

Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit sind zwei Seiten eines objektiven Prozesses – der Arbeit. Schematisch lässt sich dies wie folgt ausdrücken: Motivation > Arbeit > Zufriedenheit. Wenn Motivation eine Erklärung und Rechtfertigung des Arbeitsverhaltens ist, dann ist Zufriedenheit die Anerkennung und Zustimmung dazu.

Die Zufriedenheit mit der Arbeit ist das Ergebnis der Wahrnehmung der Arbeitnehmer selbst darüber, inwieweit ihre Arbeit aus ihrer Sicht wichtige Bedürfnisse befriedigt. Bei hoher Arbeitszufriedenheit sinkt die Personalfluktuation, die Zahl der Fehlzeiten sinkt, die Mitarbeiter haben eine bessere körperliche und moralische Gesundheit, erlernen schnell die erforderlichen Fähigkeiten, erleiden weniger Arbeitsunfälle, sind eher zur Zusammenarbeit bereit und helfen häufiger Kollegen und Kunden.

Arbeitszufriedenheit ist die emotionale Reaktion einer Person auf die Arbeitssituation, basierend auf dem Prinzip „Gefällt mir – nicht mögen“, „Liebe – nicht mögen“.

Zufriedenheit mit der Arbeit kann sowohl als einzelne Einstellung als auch in Bezug auf verschiedene Komponenten des Arbeitsprozesses betrachtet werden.

Allerdings lässt die Beurteilung der Gesamtzufriedenheit einen erheblichen Spielraum für die individuelle Interpretation. Einige Mitarbeiter sind möglicherweise aufgrund des Lohns mit der Arbeit zufrieden, andere aufgrund der Art der Arbeit und wieder andere aufgrund des sozialen Klimas in der Organisation. Daher kann das Vorhandensein einer komplexen Struktur der Arbeitszufriedenheit Zweifel an der Eindeutigkeit des Verständnisses des Befragten für die Bedeutung der Frage der allgemeinen Arbeitszufriedenheit aufkommen lassen.

In diesem Fall enthält die Antwort auf eine direkte Frage zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit keine spezifischen Informationen und kann nicht eindeutig interpretiert werden, was nach Ansicht vieler Forscher „ihren Einsatz bedeutungslos macht“.

P. Smith, L. Kendall und K. Hulin glauben, dass es fünf Hauptparameter der Arbeit gibt, die Zufriedenheit ausmachen:

- Arbeit als solche (einer Person interessante Aufgaben bieten, die Möglichkeit geben, Neues zu lernen, ein „Verantwortungsgefühl“ für die übertragene Aufgabe zu erfahren);

- Vergütung (Vergütung und Zusatzleistungen, die der Arbeitnehmer erhält);

– Beförderung (Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung);

- Führung (die Fähigkeit des Leiters, technische und moralische Unterstützung zu leisten);

– Kollegen (Grad ihrer Kompetenz und Grad der sozialen Unterstützung).

Ein breiterer Ansatz zur Untersuchung der Arbeitszufriedenheit umfasst die Untersuchung von Elementen der Zufriedenheitsbewertung wie der Menge der geleisteten Arbeit, der Arbeitsintensität, der Arbeitsorganisation, dem Arbeitsinhalt, den hygienischen und hygienischen Arbeitsbedingungen, der Arbeitszeit und der Arbeitszeit sowie der Höhe des Verdienstes , die Verteilung von Prämien, Beziehungen zum Management, Beziehungen zu Arbeitskollegen, Arbeitsbedingungen, Möglichkeiten zur Karriere- und Qualifikationsentwicklung, Objektivität der Arbeitsbewertung, Zusatzleistungen usw.

При исследовании удовлетворенности целесообразно учитывать, что людям присущи устойчивые черты, которые предрасполагают их к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой независимо от фактической производственной ситуации, т. е. некоторым сотрудникам нравятся все рабочие ситуации, в которых они оказываются, а другим – не нравится ни одна Aus ihnen. Die allgemeine Neigung zu positiven Reaktionen auf die Umwelt wird als „positive Affektivität“ und die Neigung zu negativen Reaktionen als „negative Affektivität“ bezeichnet. Untersuchungen bestätigen die Existenz einer positiven Korrelation (starker Zusammenhang) zwischen positiven Affektivitätswerten und größerer Arbeitszufriedenheit.

Die Aufmerksamkeit der Forscher auf die Arbeitszufriedenheit wird in erster Linie durch die Suche nach einem Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität bestimmt.

Die Hypothese, dass eine arbeitszufriedene Person eine hohe Arbeitsproduktivität aufweist, erscheint sehr attraktiv, findet jedoch keine empirische Unterstützung.

Laut 20 in den Vereinigten Staaten durchgeführten und von V. Vroom zusammengefassten Umfragen betrug die durchschnittliche Korrelation zwischen ihnen 0,14 mit Schwankungen von 0,86 (signifikanter Zusammenhang) bis -0,31 (Feedback), was nahe an den Ergebnissen inländischer Forschung liegt.

F. Herzberg verglich die Ergebnisse von 26 Studien und stellte in 14 Fällen einen positiven Zusammenhang fest, in 3 Fällen einen negativen, in 9 Fällen keinen Zusammenhang. Eine spätere Analyse ergab, dass nur in 17 von 100 Fällen ein direkter Zusammenhang zwischen ihnen festgestellt werden kann diese Indikatoren.

Laut L. Porter und E. Lawler führt nicht eine Steigerung der Zufriedenheit zu einer Steigerung der Produktivität, sondern eine Steigerung der Arbeitsproduktivität kann zu Belohnungen führen, die zu einer Steigerung der Zufriedenheit führen können. Sie erklären den schwachen Zusammenhang zwischen Produktivität und Arbeitszufriedenheit damit, dass viele Menschen möglicherweise Belohnungen erhalten, die wenig mit der Arbeit zu tun haben (zum Beispiel die Kommunikation mit Kollegen). Forscher gehen nach wie vor davon aus, dass sich eine höhere Zufriedenheit auch negativ auf die Leistung auswirken kann, wenn der Einzelne nach noch größeren Belohnungen strebt.

V.A. Yadov und A.G. Zdravomyslov argumentiert, dass „die Arbeitszufriedenheit sich in den Arbeitsergebnissen widerspiegelt und umgekehrt die Arbeitsergebnisse – im Grad der Zufriedenheit“. Wir können also sagen, dass Zufriedenheit doppelter Natur ist.

F. Herzberg erklärt das Scheitern der Versuche, einen signifikanten stabilen Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit zu finden, mit der Unrichtigkeit der Messung der Zufriedenheit, da sie in der Regel nach einem Zusammenhang zwischen Leistung und Gesamtzufriedenheit suchen, der Zufriedenheits- und Hygienefaktoren einschließt, obwohl es sich lohnt, ihn zu messen die Beziehung nur zwischen Zufriedenheit mit Motivatoren und Leistung.

Allerdings hat diese Position auch ihre Nachteile. Laut F. Herzberg sind Löhne hygienische Faktoren. Cherrington, Reitz und Scott fanden jedoch heraus, dass die Art der Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung von einer dritten Variablen abhängt: den Belohnungen. Ein positiver Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Arbeitsleistung findet sich nur bei Arbeitnehmern, die eine dem Ergebnis ihrer Arbeit entsprechende Vergütung erhalten.

Der umgekehrte Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Personalfluktuation wird deutlicher erfasst. Laut I.M. Laut Popova liegt der entsprechende Korrelationskoeffizient bei - 0,60, und bei denen, die mit ihrer Arbeit unzufrieden sind, ist die Fluktuation viel höher als bei denen, die zufrieden sind.

Für Unternehmen ist es ratsam, den Grad der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter regelmäßig zu überprüfen, um rechtzeitig Maßnahmen zur Vermeidung und Lösung von Problemen zu ergreifen, die die Mitarbeiter betreffen. Darüber hinaus bietet es die Möglichkeit, die negativen Emotionen der Mitarbeiter „freizugeben“ und den Untergebenen Feedback zu geben.

Regelmäßige Untersuchungen in diesem Bereich sollten mit einer täglichen Überwachung der Arbeitszufriedenheit kombiniert werden. Führungskräfte erhalten einerseits im persönlichen Kontakt und in der Kommunikation aktuelle Informationen über den Grad der Arbeitszufriedenheit, andererseits stehen ihnen vielfältige Informationen zur Verfügung, die auch zur Zufriedenheitsanalyse genutzt werden können.

Zu den Informationsquellen gehören Beschwerden, Daten zu Fehlzeiten und Verspätungen, Produktqualitätsindikatoren, Auftragsabschlussquoten, Personalfluktuation, Austrittsumfragen, Mitarbeitervorschläge und Schulungsberichte.

In den meisten Fällen erfolgt die Recherche in Form eines Fragebogens. Alternativ kann ein Vorstellungsgespräch genutzt werden, allerdings erfordert ein Einzelgespräch mit einem Mitarbeiter in einem solchen Fall Zeit (jeweils 1-2 Stunden) und eine besondere Vorbereitung des Interviewers.

In einer Umfrage gibt es eine Reihe von Situationsvariablen, die das Verständnis der Fragen und die Bereitschaft der Befragten, aufrichtig zu sein, beeinflussen können:

– die Form des Einführungstextes und die Klarheit der Anleitung;

– Anonymität der Umfrage;

- der Grad der Sensibilität gegenüber Fragen, d. h. der Grad der Besorgnis der Befragten darüber, dass andere auf ihre Antworten aufmerksam werden könnten. Beispielsweise weisen Fragen zu Arbeitsbedingungen tendenziell eine geringe Sensitivität auf, während Fragen zum Management tendenziell eine hohe Sensitivität aufweisen;

– Verwendung von Stichproben, die groß genug sind, damit die Verteilung der Antwortverzerrungen als zufällig angesehen werden kann.

Um qualitative Merkmale zu messen, wird ein Quantifizierungsverfahren verwendet, d. h. es wird den untersuchten qualitativen Merkmalen quantitative Sicherheit verliehen. In diesem Fall ist das Messinstrument eine Skala, die ein System von Merkmalen der untersuchten Immobilie darstellt und als Maßstab dient.

Um eine Skala zu entwickeln, wird ein sogenanntes Kontinuum erstellt – das Ausmaß der untersuchten Eigenschaft, d. h. ihre Extremzustände, werden bestimmt. Nachdem die Extrempunkte gefunden und das Kontinuum bestimmt wurden, wird die Skala abgestuft.

Viele Forscher sind zu dem Schluss gekommen, dass die Befragungsmethode, die das Rangniveau der Messung angibt, nach wie vor praktisch die einzige Methode zur Messung subjektiver Einschätzungen, insbesondere der Arbeitszufriedenheit, ist. Daher werden in den Fragebögen häufig Aussagen angeboten, zu denen die Befragten anhand einer Zahlenreihe ihre Einstellung zum Ausdruck bringen.

Eine Umfragefrage könnte beispielsweise so aussehen:

Gleichzeitig hat eine solche Ranking-Bewertung der Indikatoren der Arbeitszufriedenheit und ihrer Merkmale eine Reihe von Nachteilen:

- Nichtorthogonalität der positiven und negativen Teile der Zufriedenheitsskala, wobei der negative Teil vom Befragten in der Regel detaillierter wahrgenommen wird als der positive;

- die Abhängigkeit des Befriedigungszustandes von der Stärke des Bedürfnisses, d.h. davon, wie subjektiv bedeutsam dieser Aspekt der Arbeit und ihrer Bedingungen ist, wenn wesentliche Aspekte der Realität eine Tendenz zu ihrer moderaten Bewertung auf der Skala und subjektiv „provozieren“. unbedeutend - zu einer optimistischen Einschätzung;

- Abhängigkeit vom Maß der Eigenleistung des Mitarbeiters zur Erreichung eines bestimmten Ziels: Je mehr Energiekosten für die Zielerreichung aufgewendet werden, desto höher ist die Zufriedenheit mit dem Erreichten;

- die Abhängigkeit der Beurteilung vom Entwicklungsstand des Bedarfs, wodurch eine hohe Zufriedenheit gleichermaßen auf das Wohlergehen der Produktionsorganisation hinweisen kann (sofern sie die wichtigen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt) und dass diese Aspekte der Arbeit subjektiv unwichtig sind für den Befragten.

Ein anderer Ansatz zur Messung der Zufriedenheit wurde von Porter vorgeschlagen. Es basiert auf der Annahme, dass nicht alle Menschen die gleiche Einstellung zu verschiedenen Aspekten ihrer Arbeit haben. Der Porter-Fragebogen besteht aus 15 Items, die sich mit den Themen Sicherheit, Respekt, Autonomie, soziale Bedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse befassen.

Basierend auf den eigenen Bedürfnissen und Vorstellungen über den Job beantwortet jeder Befragte drei Fragen zu jeder Aussage:

So wird die Zufriedenheit anhand der Antworten auf Fragen zur Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz beurteilt und die Beurteilung hängt vom Grad der Diskrepanz zwischen tatsächlichen und gewünschten Einschätzungen ab (Antworten auf Fragen 1 und 2). Je kleiner die Diskrepanz, desto größer die Arbeitszufriedenheit. Durch die Beantwortung der dritten Frage kann man die relative Stärke jedes Bedarfs für jeden einzelnen Befragten abschätzen.

Viele inländische Forscher verwenden eine fünfstufige verbale Rangskala, bei der fünf Positionen in verbalen Aussagen ausgedrückt werden; Die Skala zur Beurteilung der Zufriedenheit mit verschiedenen Arbeitsfaktoren lautet wie folgt:

– ziemlich zufrieden (maximal positive Antwort);

– überwiegend zufrieden (positive Antwort);

- fällt es schwer zu antworten (neutrale Antwort);

– nicht ganz zufrieden (negative Antwort);

- nicht zufrieden (maximal negative Antwort).

Für die anschließende quantitative Datenverarbeitung wird die Rangskala durch die Zuordnung von Punkten zu ihren Unterteilungen in eine metrische umgewandelt. Im Falle der Analyse von Arbeitszufriedenheitsfaktoren könnte die Metrikskala wie folgt aussehen:

– recht zufrieden +4

– überwiegend zufrieden +3

- schwer zu beantworten +2

– nicht ganz zufrieden +1

– nicht zufrieden 0

Das Ergebnis der Datenverarbeitung ist die Berechnung des Zufriedenheitsindex mit verschiedenen Arbeitsfaktoren, erstellt nach der Formel:

Q = ?V / ?Vt = ?V / Vtn, (6.1)

wobei Q der Index der Gruppenbewertung des Faktors ist; V – Punktzahl einer separaten Antwort auf diese Frage; ?V ist die Summe der zu diesem Thema in der gesamten Gruppe erzielten Punkte; n ist die Anzahl der Gruppenmitglieder, die diese Frage beantwortet haben; V t – die maximale Punktzahl dieser Bewertungsskala; ?V t ist die maximale (ideale) Punktzahl dieser Gruppe.

Der so berechnete Zufriedenheitsindex ermöglicht es, die Ergebnisse von Studien sowohl innerhalb derselben Organisation als auch in verschiedenen Organisationen und deren Abteilungen zu vergleichen.

Fragen und Aufgaben zur Selbstprüfung

1. Was ist Mitarbeitermotivation? Nennen Sie Argumente, die die Bedeutung dieses Bereichs der Personalarbeit bestätigen.

2. Welche Bedürfnisse kennen Sie?

3. Beschreiben Sie die wichtigsten Motivationstypen von Mitarbeitern. Welche Anreizformen sind für sie grundsätzlich, anwendbar, neutral und verboten?

4. Beschreiben Sie die wichtigsten Methoden der Mitarbeitermotivation.

5. Heben Sie die Vor- und Nachteile der Arbeitsanreicherung und der Beteiligung der Mitarbeiter am Management hervor.

6. Listen Sie die Hauptkomponenten des Motivationssystems auf.

7. Was sind die Merkmale der Mitarbeitermotivation für verschiedene Arten von Strategien und Organisationskulturen des Unternehmens?

8. Zu welchem Zweck wird die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit in der Organisation untersucht?

9. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Arbeitszufriedenheit und Produktivität?

Essenz der Diagnostik und Prävention von Konflikten. Konfliktverwaltung. Voraussetzungen zur Konfliktprävention. Möglichkeiten zur Konfliktvermeidung. Das Konzept der Konfliktlösung. Formen des Konfliktendes. Beilegung des Konflikts. Das Abklingen des Konflikts. Konfliktlösungsfaktoren. Möglichkeiten zur Lösung des Konflikts. Kompromiss. Zusammenarbeit. Anpassung.

Mediation und Konfliktmanagement.

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Beispielfragen zur Vorbereitung auf den Test

1. Die Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte konfliktologischer Ideen.

2. Sozialdarwinistisches Verständnis sozialer Konflikte.

3. Funktionale Konfliktkonzepte.

4. Konfliktologie als Wissenschaft: Objekt, Subjekt, Methode.

5. Der Konfliktbegriff, seine Struktur.

6. Teilnehmer am Konflikt.

7. Gegenstand und Gegenstand des Konflikts.

8. Ursachen des Konflikts.

9. Funktionen des Konflikts.

10. Entwicklung des Konflikts.

11. Zeit vor dem Konflikt.

12. Konfliktverhalten.

13. Verhaltensstile in Konflikten.

14. Die letzte Phase in der Entwicklung des Konflikts.

15. Klassifizierung von Konflikten.

16. Intrapersonale Konflikte.

17. Technologie zur Überwindung intrapersonaler Konflikte.

18. Zwischenmenschliche Konflikte.

19. Konflikte des Einzelnen mit der Organisation: Wesen, Spezifität, Lösungsmethoden.

20. Konflikte in Organisationen: Wesen, Inhalt, Typen.

21. Konflikte des Individuums mit der Gesellschaft: Wesen, Spezifität, Regulierungs- und Lösungsmethoden.

22. Interethnische Konflikte.

23. Interethnische Konflikte auf dem Territorium Russlands und Wege zu ihrer Lösung.

24. Internationale Konflikte.

25. Interne politische Konflikte.

26. Arbeitskonflikte.

27. Familienkonflikte.

28. Das Konzept und die Arten von Rechtskonflikten.

29. Lösung und Vermeidung von Rechtskonflikten.

30. Rechtliche Möglichkeiten zur Lösung von Arbeitskonflikten.

31. Rechtliche Möglichkeiten zur Lösung familiärer Konflikte.

32. Kriminelle Konflikte.

33. Strafprozessuale, zivilprozessuale Konflikte.

34. Grundlegende Möglichkeiten zur Konfliktlösung.

35. Einen Konsens erreichen, um den Konflikt zu lösen.

36. Mediatorform der Mediation im Konflikt.

37. Verfassungs-, Zivil- und Strafverfahren.

38. Internationale Rechtsverfahren.

39. Informelle Verfahren.

40. Konfliktprävention.

Konfliktdiagnose

Da Konflikte einen enormen Einfluss auf das Leben von Organisationen haben, ist der geschickte Umgang mit ihnen eine wesentliche Voraussetzung für effektive Führung. Der Umgang mit organisatorischen Konflikten ist die Position der Führungskraft und jedes anderen Mitarbeiters in Bezug auf Konflikte und das damit verbundene Verhalten.

Geschicktes Konfliktmanagement umfasst sowohl Maßnahmen zur Konfliktprävention als auch, sofern sie auftreten, die Konfliktbewältigung. Letzteres ist die Kontrolle über den Prozess und die Formen des Konflikts, um seine Kosten zu minimieren und positive Ergebnisse zu maximieren.

Normalerweise zielt das Konfliktmanagement auf seine Lösung oder Beilegung ab. Die Lösung des Konflikts beinhaltet die Beseitigung der Konfliktquelle, und ihre Beilegung bedeutet die Einstellung von Konflikthandlungen und Feindseligkeiten, wodurch die Bedeutung der Quelle und der Konfliktursachen verringert wird. Dies gelingt in der Regel durch Kompromisse und Überzeugungsarbeit.

Der Ausgangspunkt für ein wirksames Konfliktmanagement ist die Diagnose, bei der vielseitige Informationen über sie gesammelt und analysiert werden. Anhand der einschlägigen Literatur lassen sich folgende wichtige Aspekte der Konfliktdiagnose unterscheiden:

1) die Ursachen oder Quellen des Konflikts, d.h. zugrunde liegende objektive und (oder) subjektive Widersprüche;

2) die Art des Konflikts: Er besteht auf der Grundlage organisatorischer Ziele oder die Ziele seiner Teilnehmer (oder eines von ihnen) sind mit den Zielen der Organisation unvereinbar;

3) Biographie des Konflikts, d.h. seine Geschichte, einschließlich Wendepunkte in seiner Entwicklung, und der Hintergrund (Umfeld), in dem es entstand und sich weiterentwickelte, sowie das Stadium und die Trends seiner Einführung;

4) Konfliktparteien: Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen usw.;

5) die Haltung der Konfliktparteien: ihre Ziele, Hoffnungen, Erwartungen, Bedingungen, ob sie den Konflikt selbst lösen wollen oder bereit sind, sich an Mediatoren zu wenden usw.;

6) formelle und informelle Beziehungen und Positionen der Parteien, einschließlich ihrer Führer.

Die Diagnose von Konflikten kann präventiv sein (fr präventiv – proaktiv, präventiv, präventiv), d.h. Dazu gehört die Analyse der Situation in der Organisation (organisatorisches Umfeld) und die Ermittlung der Möglichkeiten zur Entstehung von Konfliktsituationen sowie der Art und wesentlichen Folgen daraus entstehender Konflikte. Mit anderen Worten: In diesem Fall geht es um die Antizipation der Entstehung von Konflikten und ihrer wesentlichen Folgen. Eine solche Diagnose ist ein integraler Bestandteil der Konfliktprävention. Letzteres ist am besten geeignet, wenn die Möglichkeit eines Konflikts mit negativer oder negativ-positiver Ausrichtung besteht, wenn Energie und Ressourcen der Parteien verschwendet werden, um Ziele zu erreichen, die mit den Zielen der Organisation unvereinbar sind.

Im weitesten Sinne handelt es sich bei der Konfliktprävention um Maßnahmen, die die Entstehung einer Konfliktsituation ausschließen bzw. die Ursachen und Quellen des Konflikts beseitigen und zur Entschärfung von Konfliktspannungen führen, die Bildung von Konfliktbewusstsein, Krisen- und Konflikthandlungen verhindern.

Methoden zur korrekten und rechtzeitigen Diagnose sowie Konfliktprävention sind:

* regelmäßige Geschäftskommunikation mit Mitarbeitern, insbesondere solchen, die Anlass zur Sorge geben, ein differenzierter Umgang mit Menschen;

* prinzipientreue, auf geschäftlichem Denken und dem Mangel an Emotionen basierende Einzelgespräche;

* Ablehnen potenzieller Konfliktbeteiligter gegenüber gegenseitigen Zugeständnissen, die in der Regel frühzeitig nicht als Verletzung der persönlichen Würde wahrgenommen werden;

* Annahme einer Managemententscheidung, die die Grundlage des Konflikts beseitigen kann.

Konfliktprävention

Ein zerstörerischer Konflikt lässt sich wie eine Krankheit leichter verhindern oder behandeln, wenn er auftritt. Die frühe Phase der Konfliktbewältigung ist die Prävention, bei der es darum geht, das Auftreten der Konfliktursachen zu verhindern. Die Vermeidung von Konflikten in der Organisation wird durch eine klare Arbeitsorganisation erreicht; gesundes moralisches und psychologisches Klima im Team; fachlich und sozial kompetente Führung; Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Aufenthalt in der Organisation; Vertrauen der Menschen in die Zukunft, stabile Beschäftigung usw. Mit anderen Worten geht es bei der Konfliktprävention darum, das Auftreten aller zuvor betrachteten und einiger anderer Ursachen im Team zu verhindern.

Der Konfliktprävention sowie deren Prävention im Allgemeinen dienen Maßnahmen wie:

* die richtige Auswahl und Platzierung des Personals;

* kontinuierliche Verbesserung der Löhne entsprechend der sich ändernden Situation;

* Arbeitsrhythmus, Aufmerksamkeit für die Arbeitsbedingungen und das Leben der Arbeitnehmer;

* Verbesserung der Managementmethoden der Organisation unter Berücksichtigung der sich ändernden Situation;

* rechtzeitige Bereitstellung von Ressourcen, deren rationelle und gerechte Verteilung;

* Einhaltung der Rechte und Pflichten der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, strenge Kontrolle der Achtung der Rechte und der Erfüllung der Pflichten, Aufrechterhaltung einer hohen Arbeitsdisziplin;

* eine klare Verteilung der Produktionsaufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten;

* Bildung günstiger zwischenmenschlicher Beziehungen;

* Stärkung der kollektiven Normen der Selbstregulierung des Verhaltens der Arbeitnehmer, Teambildung;

* besonderes Augenmerk auf Gerüchte, Klatsch und kleine Streitereien legen, die normalerweise Anzeichen für entladene Arbeitskräfte sind und einen fruchtbaren Boden für Konflikte schaffen;

* Sicherstellung einer gleichmäßigen Auslastung aller Mitarbeiter.

Die Konfliktprävention in der Organisation wird von drei Hauptakteuren durchgeführt: den Subjekten und der Geschäftsleitung, die die allgemeine Position dieser Einheit im System eines Unternehmens oder einer Institution bestimmt; der Leiter der Einheit, der die Grundzüge der Konfliktbewältigung vorgibt und sie bewältigt, und das Arbeitskollektiv, das in der Lage ist, erzieherische und regulierende Funktionen wahrzunehmen, Menschen zu sammeln und in ihnen ein Gefühl der Gruppenidentität, der Beziehungen der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Hilfe zu bilden im Konfliktfall der maßgeblichste Schiedsrichter zu sein.

Trotz der Bedeutung aller Themen des Konfliktmanagements kommt die führende Rolle bei der Bearbeitung von Konflikten dem unmittelbaren Vorgesetzten der Einheit zu, in der sich der Konflikt zusammenbraut oder sich bereits entwickelt. Um Konflikte effektiv zu verhindern und zu lösen, ist von der Führungskraft Folgendes erforderlich: die Fähigkeit, die soziale Situation und ihre konfliktologische Diagnose zu analysieren; Kenntnis der Psychologie des Menschen und seiner Verhaltensmuster; eigene Zurückhaltung, Unparteilichkeit und Konsequenz gegenüber Gegnern; die Fähigkeit, individuelle Gespräche und Verhandlungen prinzipiell und sachlich zu führen; ausreichende Macht und Autorität.

Unter normalen Existenzbedingungen einer Organisation, mit der Kohärenz des Handelns des Top-Managements, einer bestimmten Führungskraft und des Teams, ist es grundsätzlich möglich, Konflikte mit negativer, destruktiver Ausrichtung aus ihrem Leben auszuschließen. Allerdings lassen sich Konflikte nicht immer verhindern. Darüber hinaus kommt dies am häufigsten vor und ist nicht ratsam. Im Falle eines Konflikts ist es wichtig sicherzustellen, dass der Prozess seiner Bereitstellung und Lösung gesteuert wird.

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