Methoden zur Neutralisierung destruktiver Formen und Folgen von Konflikten. Ursachen konstruktiver und destruktiver Konflikte. Anzeichen einer Konflikteskalation
Destruktiver und konstruktiver Konflikt
Konstruktive und destruktive Konflikte unterscheiden sich in ihren Folgen für die Organisation. Destruktive Konflikte sind mit destruktiven und negativen Folgen verbunden (z. B. eine allgemeine Verschlechterung der Atmosphäre in der Organisation oder eine Verschlechterung der Interaktion zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Abteilungen; der Austritt wertvoller Fachkräfte aus der Organisation usw.). Konstruktive Konflikte sind vor allem mit Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten verbunden. Beim Konfliktmanagement geht es darum, einen potenziell destruktiven, destruktiven Konflikt in einen konstruktiven Veränderungs- und Entwicklungsprozess zu überführen, der nicht unbedingt mit einer technischen Lösung oder Beilegung kontroverser Themen einhergeht.
Konflikte zwischen einem Vorgesetzten und einem Untergebenen und deren Eigenschaften
Ursachen für Konflikte in der Verbindung „Manager-Untergebener“. Unter den Konfliktgründen in der Beziehung zwischen einer Führungskraft und einem Untergebenen werden objektive und subjektive Gründe unterschieden. Betrachten wir die objektiven Ursachen solcher Konflikte:
1) Untergeordneter Charakter der Beziehung
2) Die meisten vertikalen Konflikte werden bestimmt Subjektaktivitätsgehalt zwischenmenschlicher Beziehungen
3) Die Häufigkeit vertikaler Konflikte hängt mit zusammen Intensität gemeinsamer Aktivitäten Gegner
4) Ungleichgewicht am Arbeitsplatz
5) Nichtübereinstimmung der Verbindungen zwischen Arbeitsplätzen in der Organisation. Es äußert sich in:
a) Ein Untergebener erhält von vielen Vorgesetzten Anweisungen und ist gezwungen: die erhaltenen Anweisungen nach dem Grad ihrer Wichtigkeit zu ordnen und dies von seinem unmittelbaren Vorgesetzten zu verlangen; alles festhalten; sich weigern, Anweisungen und Befehlen zu folgen; b) Der Manager hat viele direkte Untergebene, mehr als 7-8 Personen, die nicht schnell geführt werden können.
6) Schwierigkeiten bei der sozialen und beruflichen Anpassung Führungskraft in die Position des Managers.
7) Unzureichende Bereitstellung gemäß den objektiven Bedingungen von Managemententscheidungen alles Notwendige für deren Umsetzung.
Unter den subjektiven Ursachen von Konflikten im Zusammenhang „Führungskraft-Untergebener“ werden führungsbezogene und persönliche Gründe unterschieden. Managementgründe: unvernünftige, suboptimale und fehlerhafte Entscheidungen; übermäßige Fürsorge und Kontrolle der Untergebenen durch das Management; unzureichende berufliche Ausbildung der Führungskräfte; geringes Ansehen der Arbeit von Führungskräften der mittleren und unteren Ebene; ungleiche Verteilung der Arbeitsbelastung unter den Untergebenen; Verstöße gegen das Arbeitsanreizsystem. Persönliche Gründe: schlechte Kommunikationskultur, Unhöflichkeit; unehrliche Erfüllung ihrer Pflichten durch Untergebene.
Bedingungen und Methoden zur Vermeidung von Konflikten „vertikal“ Die Praxis zeigt, dass folgende Bedingungen zu einer konfliktfreien Interaktion zwischen Führungskraft und Untergebenen beitragen:
psychologische Auswahl von Spezialisten für die Organisation;
Stimulation Motivation zu gewissenhafter Arbeit; rechtzeitige Information der Menschen über für sie wichtige Themen; Linderung sozialpsychologischer Spannungen durch gemeinsame Erholung, auch unter Beteiligung von Familienmitgliedern; Optimierung der Arbeitszeit von Managern und Leistungsträgern; Verringerung der Abhängigkeit des Mitarbeiters vom Vorgesetzten; klare, konkrete und erreichbare Ziele. Die aktuelle Kontrolle verringert die Wahrscheinlichkeit von Konflikten. Hinsichtlich Verhalten eines Untergebenen bei der Lösung eines Konflikts Bei einem Manager hat er natürlich weniger Möglichkeiten als der Chef. Die Umsetzung einer Reihe von Empfehlungen durch einen Untergebenen kann die Chancen erhöhen, dass seine Interessen berücksichtigt werden.
Arbeitskonflikte und Wege zu ihrer Lösung
Arbeitskonflikte sind eine Art sozialer Konflikte, deren Gegenstand Arbeitsbeziehungen und die Bedingungen für deren Bereitstellung sind.
Arten von Arbeitskonflikten. Je nachdem, welche Parteien am Kampf beteiligt sind, lassen sich folgende Arbeitskonflikte unterscheiden: zwischen der Belegschaft und der Verwaltung; zwischen dem Arbeitskollektiv und dem Gewerkschaftsausschuss; zwischen der Verwaltung und dem Gewerkschaftsausschuss; zwischen Belegschaft und Branchenmanagement; zwischen Arbeitsteams verschiedener Organisationen; zwischen Arbeitskollektiven und Regierungsbehörden.
Gegenstand des Arbeitskonflikts: Arbeitsbedingungen (Technologie; Rationierung; Regime; Sicherheit usw. System der Ressourcenverteilung (Lohnzahlung; Verwendung finanzieller Ressourcen; Gewinnverteilung; Beteiligung der Arbeitnehmer an der Kapitalverwaltung; Regeln für Privatisierung usw.) . Erfüllung zuvor getroffener Vereinbarungen (gegenseitige Lieferungen, Vergleiche; Schuldentilgung usw.).
Ursachen Arbeitskonflikte:
Bürokratische Haltung der Verwaltung gegenüber den Interessen der Arbeitnehmer; Untätigkeit der Verwaltung bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen; Versuche der Verwaltung, Arbeiter illegal zu entlassen; Reduzierung der Arbeits- und Sozialgarantien für Arbeitnehmer; niedrige Löhne, unfaire Preise; verspätete Lohnzahlung; steigende Arbeitslosigkeit;
Verarmung der Bevölkerung, auch der Lohnarbeiter.
Funktionen Arbeitskonflikte:
1. Arbeitskonflikte beeinträchtigen das Gleichgewicht individueller, Gruppen- und Kollektivinteressen und tragen zur sozialen Integration des Unternehmens bei. Der Konflikt zwischen Arbeitern und Management verschärft einerseits deren Konfrontation und stärkt andererseits den Zusammenhalt der Arbeiter. 2. Arbeitskonflikte haben eine Signalfunktion und offenbaren die akutesten Widersprüche im Leben des Teams. 3. Arbeitskonflikte haben eine innovative, kreative Funktion. Mit seiner Hilfe können Sie Hindernisse für die wirtschaftliche, soziale oder spirituelle Entwicklung des Teams überwinden. 4. Die sozialpsychologische Funktion von Arbeitskonflikten besteht darin, dass sie zu einer Veränderung des sozialpsychologischen Klimas, des Zusammenhalts, der Autorität und des gegenseitigen Respekts führen.
Unter Formen Lösung von Widersprüchen wird unterschieden: Reden bei Teambesprechungen; Durchführung von Demonstrationen; Kontaktaufnahme mit Presse, Rundfunk und Fernsehen; Appell an die Geschäftsleitung; Aufruf zur Unterstützung an Volksabgeordnete und Parteien; Einreichung von Forderungen durch den Gewerkschaftsausschuss; Berufung an die Arbeitsstreitkommission; Organisation von Streikposten, Aussperrungen; Streiks, die von der Mehrheit der Arbeitnehmer als das wirksamste Mittel zum Kampf für ihre Rechte angesehen werden. Ein Streik ist eine Art gruppenübergreifender Arbeitskonflikt, der in der Einstellung oder Reduzierung der Arbeit, der Produktion von Produkten und der Erbringung von Dienstleistungen mit der Förderung von Forderungen wirtschaftlicher, sozialer oder politischer Art besteht.
Warnung Streiks;
1. Schaffung wirtschaftlicher Bedingungen, die es ermöglichen, die Interessen von Gruppen – potenziellen Streikteilnehmern – durch Mobilisierung eigener Kräfte zu befriedigen. 2. Schaffung eines funktionierenden „Verhandlungsmechanismus“ zwischen den am Streik beteiligten Parteien. 3. Verabschiedung eines wirksameren Gesetzes zur Lösung von Arbeitskonflikten und von Normen zur Regelung der Beziehungen von Arbeitskollektiven mit Arbeitgebern. 4. Förderung der Stärkung der Rolle unabhängiger Gewerkschaften.
Hauptwege Lösung von Arbeitskonflikten
1. Der wichtigste Mechanismus zur friedlichen Beilegung von Arbeitskonflikten sind Tarifverträge, Vereinbarungen und Verträge, die die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien auch im Konfliktfall enthalten. Der eigentliche Zweck eines Tarifvertrags und das demokratische Verfahren zu seiner Verabschiedung auf Hauptversammlungen von Kollektiven ermöglichen es, die Ursachen möglicher Arbeitskonflikte im Voraus aufzudecken und Maßnahmen zu ihrer Lösung aufzuzeigen. 2. Konfliktfragen im Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer können von Arbeitsstreitkommissionen oder Volksgerichten behandelt werden. Der Arbeitnehmer hat das Recht, unter Umgehung des gewählten Gewerkschaftsgremiums nach Prüfung des Konflikts in der Arbeitsstreitkommission vor Gericht zu gehen. 3. Die Lösung von Arbeitskonflikten wird durch die Arbeit von Räten und Konferenzen von Arbeitskollektiven, Regionen und einzelnen Branchen unter Beteiligung von Vertretern des Branchenmanagements oder der Regionalregierung erleichtert. 4. Die Annahme abteilungsübergreifender und abteilungsübergreifender Vereinbarungen zwischen Vertretern staatlicher Stellen, Arbeitgebern und Gewerkschaften hat sich als positiv erwiesen (V. Butakov).
Objektive organisatorische, betriebswirtschaftliche und sozialpsychologische Rahmenbedingungen zur Konfliktprävention
Objektive organisatorische, betriebswirtschaftliche und sozialpsychologische Voraussetzungen zur Konfliktprävention sind Prognose und Prävention. Eine Prognose ist ein vernünftiger Widerspruch über das mögliche vernünftige Eintreten eines Konflikts in der Zukunft. Konfliktprävention sollte in das Leben der Organisation integriert werden. Prävention ist die Prävention von Konflikten im weitesten Sinne. Ziel der Prävention ist es, für die Interaktion von Menschen in einer Organisation solche Bedingungen zu schaffen, die die Wahrscheinlichkeit der Entstehung oder destruktiven Entwicklung von Widersprüchen minimieren. Es ist einfacher, Konflikten vorzubeugen, als sie später konstruktiv zu lösen.
Die Ursachen von Konflikten in der Organisation und die Bedingungen für ihre Prävention: 1) Mangel an günstigen Lebensbedingungen in der Organisation, keine Unterkunft, Wohnen in einer Wohnung ohne Annehmlichkeiten, Überlastung bei der Arbeit, Krankheit. Es müssen günstige Bedingungen geschaffen werden: ein soziales Paket, ausreichende materielle Unterstützung, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung bei der Arbeitstätigkeit, die Verfügbarkeit von Zeit für angemessene Ruhe; 2) Fehlen einer gerechten und transparenten Verteilung des materiellen Reichtums in der Organisation. Es bedarf einer transparenten Verteilung materieller Vorteile, Anreize, Belohnungen und finanzieller Unterstützung; 3) Mangel an Regulierungsverfahren zur Lösung typischer Konfliktverfahren; 4) Fehlen einer beruhigenden materiellen Umgebung (unter Berücksichtigung der Parameter der Räumlichkeiten, Gerätereparaturen, Blumen, eines Ortes zum Entspannen). Die soziale Interaktion in einer Organisation ist nicht widersprüchlich, solange die grundlegenden Gleichgewichte der Beziehungen respektiert werden. Es gibt mehrere Gleichgewichte: Rollengleichgewicht, Arbeitspartner spielen die Rolle von Gleichgestellten, Senioren oder Junioren; Ausgewogenheit der gegenseitigen Abhängigkeit bei Entscheidungen und Handlungen: Die Freiheit, Handlungen zu wählen, sollte nicht auf Kosten der Freiheit anderer Mitarbeiter gewährleistet werden. Durch die Bereitstellung von Dienstleistungen füreinander und zusätzlich zur normativen Unterstützung erwarten wir, dass wir sie zurückgeben. Schadensbilanz: Wenn ein Mensch bei einer Tätigkeit einen Schaden erlitten hat, dann verspürt er den Wunsch, ihm diesen Schaden zuzufügen; Gleichgewicht zwischen Selbstwertgefühl und Fremdeinschätzung.
Wenn Sie die Situation nicht ändern können, müssen Sie Ihre Einstellung dazu ändern. Einfluss auf eine problematische Situation kann erfolgen durch: Einfluss auf die Psyche und das Verhalten des Gegners; Einfluss auf sich selbst und Ihr Verhalten: Die Fähigkeit zur kompetenten Kommunikation führt zur Konfliktvermeidung; die Fähigkeit, einen Partner zu verstehen und nicht in Konflikte zu geraten, bis Sie sicher sind, dass seine Motive richtig verstanden werden; Toleranz gegenüber abweichender Meinung; das Anliegen einer Person, ihre Angst und Aggressivität zu reduzieren; bei der Kommunikation mit einem Partner muss man manchmal lächeln; nicht zu viel von anderen erwarten.
Optimale Managemententscheidungen als Voraussetzung für Konfliktprävention
Inkompetente Managemententscheidungen, die Missachtung der Interessen der Untergebenen und ihrer Meinungen führen oft zu Konflikten, jedoch nicht direkt, durch Konsequenzen, d.h. Widersprüche, die durch ihre Umsetzung entstehen. Die wichtigste Voraussetzung für die Konfliktprävention ist eine fundierte Managemententscheidung. Phasen der Vorbereitung einer kompetenten Managemententscheidung:
1. Beschreibend (es wird eine Beschreibung des Zustands des Kontrollobjekts, seiner negativen und positiven Aspekte, Entwicklungstrends des Kontrollobjekts gegeben).
2. Erklärend (die Gründe für den Zustand des Kontrollobjekts werden geklärt: Die Identifizierung der richtigen Gründe ermöglicht eine genauere Einflussnahme, eine oberflächliche Beschreibung führt zu einer unsystematischen Auswirkung, die Ergebnisse sind unvorhersehbar oder negativ).
3. Prognose – Es wird ein Entwicklungsmodell des Kontrollobjekts erstellt und eine Antwort auf die Frage „Was wird passieren?“ gegeben. unter ungünstigen Umständen die beste Option, die wahrscheinlichste Option.
4. Konzeptionell – was wir wollen, in welchen Zustand das Objekt gebracht werden muss: (Es ist notwendig, Ziele hervorzuheben: strategische (ultimative), mittlere (operative), unmittelbare (taktische) sowie klare Kriterien zum Erreichen dieser Ziele .,
5. Eine Managemententscheidung treffen (Beantwortung der Frage: „Was ist zu tun?“).
6. Festlegung, wie es zu tun ist, sonst werden aus der Entscheidung Projekte. Die Hauptsache ist, was und wie man alle Mitglieder der Organisation für die Erreichung des Ziels interessiert: Menschen auswählen, vorbereiten, organisieren, interessieren und bewerten.
7.Umsetzung der Entscheidung.
8.Erzielung von Leistungsergebnissen.
9. Eine Entscheidung treffen, Aktivitäten zu beenden oder fortzusetzen.
10. Verallgemeinerung von Erfahrungen: Aus den eigenen Fehlern zu lernen ist ein effektiver Weg, eine Führungskraft zu verbessern.
Inkompetente Managemententscheidungen und ihre psychologischen Gründe.
Erster Grund- geringe Qualität fundierter Managemententscheidungen.
Oftmals erfolgt eine oberflächliche und unvollständige Beschreibung des Managementobjekts, d. h. ein beschreibendes Modell, und anschließend wird sofort ein System von Managementmaßnahmen vorgeschlagen. Darüber hinaus wird die Technologie für ihre Umsetzung nicht nur nicht offengelegt, sondern auch nicht berührt.
Der zweite Grund- ein ausgeprägter technokratischer Ansatz zur Verwaltung sozialer und soziotechnischer Systeme. Manager auf verschiedenen Ebenen verstehen immer noch wenig, dass es schwierig ist, mit der Erreichung von Zielen zu rechnen, ohne den Menschen in den Mittelpunkt der Vorbereitung einer Managemententscheidung zu stellen, da jedes Unternehmen nicht so sehr von Maschinen als vielmehr von Menschen betrieben wird.
Dritter Grund- Freiwilligkeit, die einer beträchtlichen Anzahl inländischer Führungskräfte innewohnt. Es manifestiert sich Erstens, bei Entscheidungen über radikale Transformationen dieser Objekte, Phänomene und Systeme, die nicht gut verstanden sind. Bei solchen Managern dominiert die Willenskomponente der Entscheidungsfindung gegenüber der informationsanalytischen Komponente. Zweitens, Eine voluntaristische Entscheidung zeichnet sich dadurch aus, dass die Interessen anderer Personen oder sozialer Gruppen ignoriert werden, die ebenfalls Subjekte oder Objekte der Managementtätigkeit sind.
Kompetente Beurteilung von Leistungsergebnissen als Voraussetzung für Konfliktprävention
Kompetente Bewertung von Leistungsergebnissen als Voraussetzung für die Vermeidung von Konflikten Es gibt 5 Hauptmethoden zur Bewertung von Leistungsergebnissen: Vergleich mit dem Zweck der Aktivität; mit einer vom Gutachter vorgeschlagenen idealen Lösung des Problems; mit Beginn der Tätigkeit; mit den Ergebnissen anderer Personen oder Organisationen, die ähnliche Arbeit leisten; mit den Anforderungen der Regulierungsdokumente für diese Aktivität. Oftmals wird die Hauptmethode zur Beurteilung der Leistung einer anderen Person situationsabhängig, manchmal nicht ganz bewusst, gewählt. Dieselben Aktivitätsergebnisse können je nach Bewertungsmethode nicht nur unterschiedlich, sondern sogar gegensätzlich bewertet werden. Bei der Bewertung anderer wird häufig als Grundlage für die Bewertung herangezogen, was andere im Vergleich zum Ideal, zur Norm oder zum Ziel der Aktivität nicht getan haben. Der Mitarbeiter selbst bewertet seine Ergebnisse häufiger und vergleicht sie mit dem Beginn der Tätigkeit und mit anderen schlechteren Mitarbeitern. In der Familie sind die Einschätzungen der Ehegatten zueinander und zu den Kindern ähnlich. Unterschiedliche Urteile sind eine häufige Ursache für Konflikte. Um zwischenmenschliche Konflikte zu vermeiden, ist es notwendig, zunächst zu bewerten, was erreicht wurde, und dann, was nicht erreicht wurde; Der Bewerter muss die Aktivität gut kennen. eine Beurteilung in der Sache abgeben und nicht anhand des Formulars; mehrere Bewertungsmethoden verwenden; der Gutachter muss für die Objektivität der Beurteilung verantwortlich sein; die Gründe für Mängel ermitteln und den beurteilten Mitarbeitern mitteilen; neue Ziele und Zielsetzungen klar formulieren; Mitarbeiter für neue Aufgaben begeistern.
Typische Managementfehler: 1) Am häufigsten legen Manager das zugrunde, was mit dem Ideal, mit den besten Mitarbeitern und mit dem Zweck der Aktion nicht gemacht wurde; 2) Bewertung eines Mitarbeiters nicht nach dem Endergebnis, sondern nach dem Zwischenergebnis; 3) Unterschätzung der persönlichen Qualitäten der beurteilenden Person. Die Beurteilung ist umso objektiver, je moralischer der Beurteiler ist.
Die Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse sollten einfach sein, sie sollten wenige sein, sie sollten ein Maximum an Informationen über den Stand der Dinge liefern.
Tätigkeiten des Konfliktlösungsmanagers
Zu den Tätigkeiten einer Führungskraft als Mediator gehört die Analyse der Situation und die Lösung des Konflikts. Analyse einer Konfliktsituation besteht aus Folgendem: Einholen von Informationen über den Konflikt; Sammeln von Daten über ihn; Analyse der erhaltenen Informationen; Überprüfung seiner Zuverlässigkeit; Einschätzung einer Konfliktsituation. Abwicklungsprozess Dazu gehören die Wahl einer Methode zur Konfliktlösung, die Art der Mediation, die Umsetzung der gewählten Methode, die Klärung von Informationen und getroffenen Entscheidungen, der Abbau postkonflikthafter Spannungen in den Beziehungen zwischen Gegnern und die Analyse der Erfahrungen mit der Konfliktlösung. Die Wirksamkeit der Konfliktlösung wird beeinflusst durch die Entscheidung des Managers, wie das Problem gelöst werden soll. Der Manager verfügt über Macht gegenüber Untergebenen und kann jede der in Betracht gezogenen Arten der Mediation durchführen (Schiedsrichter, Schiedsrichter, Mediator, Assistent, Beobachter). Die Hauptrollen des Managers sind die Rollen des Schiedsrichters und des Mediators, die zusätzlichen Rollen sind die des Schiedsrichters, des Assistenten und des Beobachters. Modell Schiedsrichter optimal in Situationen, in denen: der Manager mit einem schnell eskalierenden Konflikt zu kämpfen hat; eine der Parteien liegt eindeutig falsch; der Konflikt findet unter extremen Bedingungen statt (Notfallsituation, Kampfsituation); dienstliche Pflichten bestimmen sein Handeln konkret als Schiedsrichter (z. B. bei der Bundeswehr etc.); es bleibt keine Zeit für eine detaillierte Untersuchung; Der Konflikt ist kurzfristig und unbedeutend.
Bei der Regelung vertikaler Konflikte ist es für eine Führungskraft ratsam, die Rolle eines Schiedsrichters einzunehmen, insbesondere wenn die Gegner durch mehrere Stufen der hierarchischen Pyramide getrennt sind.
Der Leiter kann eingreifen Vermittlerrolle bei der Lösung von Konflikten in Situationen: Gleichheit der offiziellen Status der Konfliktparteien; lange, feindselige, komplexe Beziehungen zwischen den Parteien; Gegner verfügen über gute Kommunikationsfähigkeiten und gutes Verhalten; Fehlen klarer Kriterien zur Lösung des Problems. Die Umsetzung der gewählten Methode umfasst gesonderte Gespräche mit Gegnern, die Vorbereitung auf eine gemeinsame Diskussion des Problems, die gemeinsame Arbeit mit Gegnern und die Aufzeichnung
Ende des Konflikts.
Da im Konflikt Widersprüche aufgelöst und Auswege aus der Sackgasse gesucht werden, stellt sich die Frage nach seiner Funktion – positiv oder negativ, schlecht oder gut. Aus gewöhnlicher Sicht kann hier nur eine negative Antwort gegeben werden, da der Konflikt mit Phänomenen wie häuslichen Streitereien und Unruhen, Arbeitsunruhen, interethnischen, territorialen, gesellschaftspolitischen Konfrontationen und Konfrontationen verbunden ist, die mit Leiden und Verlusten verbunden sind. Daher die Einschätzung von Konflikten als unerwünschtes Phänomen. Doch bei näherer Betrachtung offenbart sich ein anderer Ansatz, eine andere Sichtweise, wonach Konflikte nicht nur ein negatives, sondern auch ein positives gesellschaftliches Phänomen seien. Die Argumentation hier ist ungefähr die folgende. Ja, Konflikte sind ein unerwünschtes Phänomen, das ein normal funktionierendes soziales System zu zerstören beginnt, aber in seinem Verlauf treten Kräfte auf, die es wieder in einen Zustand des Gleichgewichts und der Stabilität bringen und in einem stabilen Zustand halten können.
Alle konstruktiven (sowie negativen) Funktionen von Konflikten lassen sich mit einem gewissen Maß an Konvention und aus Gründen der Bequemlichkeit der Präsentation des Materials unterteilen in:
1) allgemeine Konfliktfunktionen – finden auf verschiedenen Ebenen des sozialen Systems statt;
2) Konfliktfunktionen auf persönlicher Ebene, die sich auf die direkte Auswirkung von Konflikten auf den Einzelnen beziehen.
Gemeinsame Designfunktionen von Konflikten
1 Konflikt ist eine Möglichkeit, Widersprüche und Probleme in einer Gesellschaft, Organisation oder Gruppe zu erkennen und zu beheben. Darüber hinaus zeigt der Konflikt, dass diese Widersprüche bereits eine große Reife erreicht haben und dringend Maßnahmen zu ihrer Beseitigung ergriffen werden müssen. Somit erfüllt jeder Konflikt eine Informationsfunktion und gibt zusätzliche Impulse für das Bewusstsein für die eigenen und fremden Interessen in der Konfrontation.
2 Konflikt ist eine Form der Lösung von Widersprüchen. Seine Entwicklung trägt dazu bei, die Mängel und Fehleinschätzungen in der sozialen Organisation zu beseitigen, die zum Konflikt geführt haben.
3 Konflikte helfen, soziale Spannungen abzubauen und Stresssituationen zu beseitigen, helfen, „Dampf abzulassen“, die Situation zu entschärfen und angesammelte Spannungen abzubauen.
4 Konflikte können eine integrative, einigende Funktion erfüllen. Angesichts einer externen Bedrohung setzt die Gruppe alle ihre Ressourcen ein, um sich zu vereinen und dem externen Feind entgegenzutreten. Darüber hinaus bringt gerade die Aufgabe, aufgetretene Probleme zu lösen, Menschen zusammen. Auf der Suche nach einem Ausweg aus dem Konflikt werden gegenseitiges Verständnis und ein Gefühl der Beteiligung an der Lösung eines gemeinsamen Problems entwickelt.
5 Konfliktlösung führt zu einer Stabilisierung des sozialen Systems, da in diesem Fall Unzufriedenheitsquellen beseitigt werden. - Die Konfliktparteien werden, gelehrt durch „bittere Erfahrungen“, in Zukunft eher zur Zusammenarbeit als zum Konflikt geneigt sein. Darüber hinaus kann die Konfliktlösung schwerwiegendere Konflikte verhindern, die möglicherweise aufgetreten wären, wenn der Konflikt nicht aufgetreten wäre.
6 Konflikte intensivieren und stimulieren die Kreativität der Gruppe und fördern die Mobilisierung von Energie zur Lösung der Probleme, mit denen die Subjekte konfrontiert sind. Bei der Suche nach Wegen zur Konfliktlösung wird die Analyse schwieriger Situationen intensiviert, neue Ansätze, Ideen, innovative Technologien etc. entwickelt.
7 Konflikte können als Mittel zur Klärung der Machtverhältnisse in sozialen Gruppen oder Gemeinschaften dienen und so vor weiteren destruktiven Konflikten warnen.
8 Konflikte können als Mittel zur Entstehung neuer Kommunikationsnormen zwischen Menschen dienen oder dazu beitragen, alte Normen mit neuen Inhalten zu füllen.
Konstruktive Funktionen von Konflikten auf persönlicher Ebene
Dabei beeinflusst der Konflikt auch die individuellen Eigenschaften des Einzelnen.
1 Konflikte können eine kognitive Funktion in Bezug auf die daran beteiligten Personen erfüllen. In schwierigen kritischen (existenziellen) Situationen offenbaren sich der wahre Charakter, die Werte und Motive des Verhaltens von Menschen; Es ist kein Zufall, dass man sagt: „Ein Freund ist ein Freund in Not.“ Die Fähigkeit, die Stärke des Feindes zu diagnostizieren, hängt auch mit der kognitiven Funktion zusammen.
2 Konflikte können zur Selbsterkenntnis und zum angemessenen Selbstwertgefühl des Einzelnen beitragen. Es kann Ihnen helfen, Ihre Stärken und Fähigkeiten richtig einzuschätzen und neue, bisher unbekannte Aspekte des Charakters einer Person zu erkennen. Es kann auch den Charakter stärken und zur Entstehung neuer Qualitäten wie Stolz, Würde usw. beitragen.
3 Konflikte können dazu beitragen, unerwünschte Charaktereigenschaften loszuwerden, zum Beispiel Minderwertigkeitsgefühle, Demut, Unterwürfigkeit usw.
4 Konflikte sind der wichtigste Faktor für die Sozialisierung und Entwicklung eines Menschen als Individuum. In einem Konflikt kann ein Einzelner in relativ kurzer Zeit so viel Lebenserfahrung sammeln, wie er außerhalb des Konflikts möglicherweise nie erhalten würde.
5 Konflikte sind ein wesentlicher Faktor für die Anpassung einer Person an eine Gruppe, da sich die Menschen in Konflikten am stärksten offenbaren und man mit Sicherheit sagen kann, wer wer ist. Und dann wird die Persönlichkeit entweder von den Gruppenmitgliedern akzeptiert oder im Gegenteil von ihnen abgelehnt. Im letzteren Fall findet natürlich keine Anpassung statt.
6 Konflikte können dazu beitragen, psychische Spannungen in einer Gruppe abzubauen und Stress für die Teilnehmer abzubauen, wenn der Konflikt für die Person positiv gelöst wird. Andernfalls kann sich diese innere Spannung sogar noch verstärken.
7 Konflikte können als Mittel zur Befriedigung nicht nur primärer, sondern auch sekundärer Bedürfnisse eines Individuums, als Weg zur Selbstverwirklichung und Selbstbestätigung dienen. Es ist kein Zufall, dass A. S. Puschkin schrieb: „Im Kampf liegt Entrückung.“
Allgemeine destruktive Funktionen von Konflikten
Sie manifestieren sich auf verschiedenen Ebenen des sozialen Systems und äußern sich in folgenden Konsequenzen.
1 Der Konflikt kann mit gewaltsamen Methoden zu seiner Lösung verbunden sein, die zu großen Verlusten und materiellen Verlusten führen können. Neben den Beteiligten eines militärischen Konflikts können auch Zivilisten leiden.
2 Konflikte können die gegnerischen Parteien (Gesellschaft, soziale Gruppe, Einzelperson) in einen Zustand der Destabilisierung und Desorganisation führen.
3 Konflikte können zu einer Verlangsamung der sozialen, wirtschaftlichen, politischen und spirituellen Entwicklung der Gesellschaft führen. Darüber hinaus kann es zu Stagnation und Krise der gesellschaftlichen Entwicklung sowie zur Entstehung diktatorischer und totalitärer Regime kommen.
4 Konflikte können zum Zerfall der Gesellschaft, zur Zerstörung sozialer Kommunikation und zur soziokulturellen Entfremdung sozialer Einheiten innerhalb des sozialen Systems beitragen.
5 Der Konflikt kann mit einem Anstieg des Pessimismus in der Gesellschaft und einem Verfall der Moral einhergehen.
6 Konflikte können zu neuen, destruktiveren Konflikten führen.
7 Konflikte in Organisationen führen oft zu einem Rückgang des Organisationsgrades des Systems, einem Rückgang der Disziplin und Effizienz.
Ein typisches Beispiel für konstruktive Konflikte auf Körperebene ist ein Duell. Auf der mentalen Ebene - Beziehungen klären. Auf der intellektuellen Ebene gibt es eine Diskussion. Im Duell finden die Parteien heraus, wer stärker ist bzw. welche Technik und Taktik effektiver ist. Bei einem Showdown wird entschieden, wer Recht und wer Unrecht hat. Während der Diskussion – wer ist schlauer oder wessen Weltbild ist näher an der Wahrheit?
Destruktive Funktionen von Konflikten auf persönlicher Ebene
Sie äußern sich in den folgenden Konsequenzen.
1 Konflikte können sich negativ auf das sozialpsychologische Klima in der Gruppe auswirken; Insbesondere können negative Geisteszustände wie Depressionen, Pessimismus und Angstgefühle auftreten, die den Einzelnen in einen Stresszustand versetzen. 2 Konflikte können zu Enttäuschungen über die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie zur De-Identifikation des Einzelnen führen.
3 Konflikte können zu Selbstzweifeln, zum Verlust der bisherigen Motivation und zur Zerstörung bestehender Wertorientierungen und Verhaltensmuster führen. Im schlimmsten Fall kann der Konflikt zu Enttäuschung und Vertrauensverlust in die bisherigen Ideale führen. Und das kann sehr schwerwiegende Folgen haben – abweichendes Verhalten und im Extremfall Selbstmord. Es besteht kein Zweifel daran, dass Phänomene wie die Zunahme sozialer Konflikte, abweichendes Verhalten und Selbstmord in unserer Gesellschaft in den 90er Jahren einen engen Zusammenhang hatten. Insbesondere im Hinblick auf Suizide liegt unser Land heute weltweit an der Spitze.
4 Konflikte können dazu führen, dass eine Person ihre Partner bei gemeinsamen Aktivitäten negativ beurteilt und ihre Kollegen und neuen Freunde enttäuscht sind.
5 Als Reaktion auf einen Konflikt kann eine Person Abwehrmechanismen „einschalten“ und gleichzeitig Verhaltensweisen zeigen, die sich negativ auf die Kommunikation auswirken, wie zum Beispiel:
Rückzug – Stille, Mangel an Begeisterung, Isolation des Einzelnen in der Gruppe;
Erschreckende Informationen – Kritik, Flüche, Demonstration der Überlegenheit gegenüber anderen Gruppenmitgliedern;
Starrer Formalismus – formelle Höflichkeit, Literalismus, Festlegung strenger Verhaltensnormen und -prinzipien in einer Gruppe, Überwachung anderer;
Die Sache in einen Witz verwandeln. Dieses Prinzip ist in vielerlei Hinsicht das Gegenteil des vorherigen;
Gespräche über sachfremde Themen statt geschäftlicher Diskussionen über Probleme;
Ständige Suche nach Schuldigen, Selbstgeißelung oder Schuldzuweisungen an Teammitglieder für alle Probleme,
Dies sind die wichtigsten dysfunktionalen Folgen des Konflikts, die (sowie die funktionalen Folgen) miteinander verbunden und spezifischer und relativer Natur sind. Hier ist es angebracht, an eine bekannte Position zu erinnern: Es gibt keine abstrakte Wahrheit, Wahrheit ist immer konkret. Der Sieg des einen bedeutet meist die Niederlage des anderen.
Ein typisches Beispiel für einen destruktiven Konflikt auf Körperebene ist ein Kampf. Auf mentaler Ebene ein Skandal. Auf intellektueller Ebene gibt es eine Debatte. Im Kampf strebt jeder danach, den Körper des Gegners zu zerstören. In einem Skandal - ein Geisteszustand. Im Streit – ein Bild der Welt.
Beispiel 1: In der Marketingabteilung eines Unternehmens kam es zu einem Streit, der zu einem akuten emotionalen Konflikt eskalierte: Einer der Mitarbeiter rief einen anderen – einen Spezialisten für Ingenieur- und Wirtschaftsausbildung und umfangreiche Praxiserfahrung – mit dem beleidigenden Wort „Hack“ an „Arbeiter“ bedeutet, dass er mit seinem hohen Gehalt nicht zufrieden ist, sondern ständig nebenbei mit Teilzeitjobs beschäftigt ist und daher einen Teil seiner Aufgaben an seine Kollegen delegiert. Die Mitarbeiter der Abteilung unterstützten „zbudzhuvachevi Seelenfrieden“ freundlich und der Firmenchef war gezwungen, seinen Gegner an einen anderen Arbeitsplatz zu versetzen.
Der Konflikt blieb nicht ohne negative Konsequenz – die Notwendigkeit, einen geeigneten Ersatz für einen erfahrenen Mitarbeiter zu finden. Aber alles endete gut, denn die Abteilungsmitarbeiter zeigten sich solidarisch mit den Kollegen, die sich für gemeinsame Interessen einsetzten, verurteilten unehrliche Haltung gegenüber dem Geschäft und den Wunsch, sich selbst auf Kosten anderer zu nützen. Und dies stärkte ihren Zusammenhalt weiter und unterstrich die Bedeutung der Regeln des Gruppenverhaltens. Das passiert oft im Leben.
Beispiel 2: Im Büro des Vorsitzenden des Verbandes der Handelsunternehmen fand eine Sitzung zur Lizenzierung von Handelsunternehmen statt, bei der die Aktivitäten eines Supermarkts mit einem neu eröffneten Café für die Gemeinschaftsverpflegung und einer Nachtbar allgemeine Zustimmung fanden. Die Dissonanz war die Rede des Verfahrenstechnikers Sasonow von der städtischen Handelsinspektion, der berichtete, dass kürzlich in einem Café im Supermarkt durchgeführte Tests ergeben hätten, dass der Kaloriengehalt von Lebensmitteln im Vergleich zur Norm unterschätzt worden sei. Der Grund dafür könnte entweder ein Mangel an Nahrungsmitteln oder ein Verstoß gegen die Kochtechnik sein. Im Zusammenhang mit diesem schwerwiegenden Argument ist der Verfahrenstechniker Sazonov der Ansicht, dass das Café nicht lizenziert werden kann.
Sasonows Rede erregte die Empörung der Direktorin des Supermarkts, Orlowa, einer älteren, aber energischen Frau mit umfangreicher Erfahrung in der kaufmännischen Arbeit. „Sie nutzen Ihre offizielle Position, um persönliche Rechnungen zu begleichen“, sagte sie zu Sasonow und erklärte: „Er besuchte oft mittags meinen Laden und aß in meinem Büro zu Mittag. Aber eines Tages war ich beschäftigt und konnte ihn nicht bedienen und bat ihn, im Gemeinschaftsraum des Cafés zu Mittag zu essen. Er fühlte sich dadurch beleidigt, und seine Äußerung, mit der er das Recht verweigerte, dem Supermarkt eine Lizenz zu erteilen, ist subjektiv.“
Es liegt also ein Konflikt vor. Vom Bereich der Arbeitsbeziehungen geht es in den Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen über. Bevor es dazu kam, kam es zu einer Konfliktsituation und einem Vorfall.
Beispiel 3. Die positive Funktion von Konflikten
Als Beispiel hier die Geschichte einer jungen Frau. Sie heiratete sehr früh, sie war noch keine neunzehn Jahre alt. Ihr Auserwählter war mehrere Jahre älter als sie, und obwohl er auch jung war, schien er ihr weiser und erfahrener zu sein. Vielleicht führte dies dazu, dass sie trotz ihrer guten Beziehung zu ihm eine Art Zwang in ihrer Seele verspürte, die Distanz spürte, die sie trennte. Nach der Geburt des Kindes begann sich ihre Beziehung zu verschlechtern und näherte sich schließlich dem gefährlichen Punkt, nach dem vielleicht die Trennung auf sie wartete. Es gab jedoch den oft unerwarteten Durchbruch, auf den es immer Hoffnung gibt. Sie begannen, ihre Beziehung zu regeln und während dieses offenen Gesprächs verstanden sie sich. Nachdem sie diese eher banale Geschichte erzählt hatte, fügte die Frau am Ende hinzu: „Ich bin so froh, dass es diesen Konflikt damals zwischen uns gab. Denn seitdem sind mein Mann und ich einander absolut nahestehende Menschen geworden. Ich kann ihm alles erzählen, was mir auf dem Herzen liegt.“
Beispiel 4. Destruktive Funktion
Zwei Spezialisten des Unternehmens befanden sich im Zustand des „Kalten Krieges“. Anstatt als Team zu arbeiten und sich gegenseitig auf Fehler hinzuweisen, freuten sie sich insgeheim über die Fehler anderer. Dies führte dazu, dass Verstöße im Technologiezyklus nicht rechtzeitig behoben wurden und die gesamte Produktcharge mit irreparablen Mängeln hergestellt wurde. Die Organisation erlitt schwere Verluste und ihr Ruf wurde schwer beschädigt.
Beispiel 5. Konstruktive Funktion
Mitrofanov, Neffe des Direktors des Unternehmens, wurde in den Stab der Finanzabteilung berufen. Die Abteilungsmitarbeiter wussten, dass Mitrofanov kein gewöhnlicher Angestellter war, daher waren sich alle sicher, dass der Chef ihm gegenüber eine besondere Einstellung haben würde. Der Manager war jedoch ein erfahrener Mensch und verstand die Psychologie der Menschen und vermied die Taktik der Doppelmoral bei der Beurteilung der Arbeitsergebnisse seiner Untergebenen. So gelang es ihm, einen Konflikt zu verhindern, der zwischen Mitrofanov und seinen Kollegen entstehen könnte.
Beispiel 6. Konstruktive Funktion
Im Unternehmen kam es zu einem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern wegen einer finanziellen Angelegenheit; Sie waren sehr aggressiv gegeneinander, was alle anderen von ihrer Arbeit ablenkte. Der Manager hielt es für notwendig, einzugreifen, machte ihnen klar, dass er selbst, aber gemeinsam mit ihnen, nach einer Lösung suchen würde, und versetzte sie in der Zwischenzeit vorübergehend in andere Abteilungen. Diese Personalaufteilung passte für alle, auch für beide Mitarbeiter. Somit gelang es dem Manager, den Konflikt zu beseitigen.
Seite 1
Destruktive Konflikte zerstören die Struktur und verringern die Wirksamkeit der Organisation. Es kann entstehen, wenn einer der Gegner auf moralisch verurteilte Kampfmethoden zurückgreift, versucht, den Partner psychologisch zu unterdrücken, ihn in den Augen anderer zu debattieren und zu demütigen. Damit einher geht oft heftiger Widerstand der Gegenseite und der Dialog wird von gegenseitigen Beleidigungen begleitet. Die Lösung des Problems wird unmöglich und die zwischenmenschlichen Beziehungen werden zerstört.
Destruktive Konflikte entstehen meist aus subjektiven Gründen. Zu diesen subjektiven Gründen zählen Fehlhandlungen des Vorgesetzten und der Untergebenen sowie die psychische Inkompatibilität einzelner Personen. Der Manager erkennt in der Regel die rechtswidrigen Handlungen seiner Untergebenen besser als seine eigenen Fehlhandlungen.
Nach dem letzten Merkmal werden stabilisierende, konstruktive und destruktive Konflikte unterschieden. Stabilisierende Konflikte zielen darauf ab, Abweichungen von der Norm zu beseitigen, während destruktive Konflikte im Gegenteil darauf abzielen, alte Normen zu zerstören und Widersprüche zu vertiefen. Konstruktive (oder produktive) Konflikte zwischen Agenten, die neue Beziehungsnormen erzeugen, tragen durch funktionale und strukturelle Umstrukturierungen und den Aufbau neuer Verbindungen zwischen Agenten zur Anpassung von MAC an neue Umweltbedingungen bei.
Da der Führer die Autorität ist, die den Konflikt neutralisieren muss, ist die Analyse der Fehlhandlungen des Führers, die zu destruktiven Konflikten führen, von besonderer Bedeutung.
Destruktive Konflikte führen zu negativen, oft destruktiven Handlungen, die sich manchmal zu Verleumdungen, Streitereien und anderen negativen Phänomenen entwickeln, was zu einem starken Rückgang der Effizienz des gesamten Teams führt.
Eine der besten Managementtechniken zur Vermeidung destruktiver Konflikte besteht darin, zu klären, welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Abteilung erwartet werden, welches Ergebnisniveau erforderlich ist, wer verschiedene Informationen bereitstellt und erhält, welches System von Autorität und Verantwortung besteht und welche Verfahren und Regeln gelten angenommen.
Netzwerke dieser Art sind am effektivsten bei der Erfüllung von Gruppenaufgaben, die einen kreativen Ansatz erfordern, und tragen zur Zufriedenheit der Gruppenmitglieder mit ihren Aktivitäten bei, da formale Gleichheit bei der Entscheidungsfindung und Demokratie in den Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern und dem Leiter gewährleistet sind. Zahlreiche in Kleingruppen durchgeführte Studien haben gezeigt, dass in einem kreisförmigen Kommunikationsnetzwerk (z. B. einem runden Tisch) die Möglichkeit des Auftretens destruktiver Konflikte stark reduziert ist.
In diesem Fall bräuchte das Unternehmen keinen Gewerkschaftsausschuss, sondern ein Streikkomitee. Wie andere Mitglieder der Gesellschaft müssen Gewerkschafter soziale Verantwortung übernehmen, was Aktivitäten zur Aufrechterhaltung der Stabilität in der Gesellschaft, zum Abbau sozialer Spannungen, zur Verhinderung von Hysterie und insbesondere destruktiver Konflikte umfasst. Wenn es möglich ist, den sozialen Schutz der Arbeitnehmer zu verbessern und ihre Rechte auf friedliche Weise zu gewährleisten, sollte die Gewerkschaft diese Möglichkeit in vollem Umfang nutzen. Wie die Erfahrung zeigt, ist dies genau die Taktik, die von der Internationalen Gewerkschaftsorganisation von OJSC LUKOIL sowie einer Reihe anderer Gewerkschaftsorganisationen von TNK angewendet wird. Dadurch wurden erhebliche Fortschritte bei der Schaffung eines Sozialschutzsystems für Arbeitnehmer erzielt.
Folglich erfüllt der Konflikt zwei Funktionen: konstruktiv, wenn infolge des Konflikts die Effizienz der Aktivitäten der Organisation steigt, und destruktiv, wenn er zum gegenteiligen Ergebnis führt. Das Ziel einer Führungskraft besteht nicht darin, Konflikte zu beseitigen oder zu verhindern, sondern sie zu bewältigen und einen Weg zu finden, sie konstruktiv zu gestalten. Somit trägt der Konflikt zwischen Gruppen dazu bei, die Solidarität innerhalb jeder der Konfliktgruppen zu stärken. Wenn seine Teilnehmer mit dem Ausgang des Konflikts unzufrieden sind und das Gefühl haben, etwas verloren zu haben, dann handelt es sich um einen destruktiven Konflikt; Wenn sie mit dem Ergebnis zufrieden sind, ist ein solcher Konflikt konstruktiv.
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Beginnen Sie Ihre Überlegungen zu diesem Thema, indem Sie einen Konflikt als einen Zusammenstoß gegensätzlicher, inkompatibler Tendenzen, eine einzelne Episode im Kopf, in zwischenmenschlichen Interaktionen oder zwischenmenschlichen Beziehungen von Einzelpersonen oder Gruppen von Menschen definieren, verbunden mit negativen emotionalen Erfahrungen. Diese. Konflikte stellen nicht nur eine extrem verschärfte Form des Widerspruchs dar, sondern dienen auch dazu, Widersprüche zu erkennen und aufzulösen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Was geht einem Konflikt voraus, welche Phasen seiner Entwicklung gibt es? Man kann darauf antworten, dass ihr eine objektive Lebenssituation vorausgeht, in der sich die Gegenparteien befinden und diese Parteien selbst bestimmte Interessen, Bedürfnisse und Ziele haben. Natürlich schafft der Eingriff einer Seite in eines dieser Bedürfnisse der anderen Seite eine sozialpsychologische Grundlage für den Konflikt. Dies ist die Struktur eines Widerspruchs, der noch nicht zu einem Konflikt – einer Konfliktsituation – geworden ist. Eine Konfliktsituation ist also eine Kombination menschlicher Bedürfnisse und Interessen, die objektiv den Boden für eine echte Konfrontation zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Akteuren schafft.
Da im Konflikt Widersprüche aufgelöst und Auswege aus der Sackgasse gesucht werden, stellt sich die Frage nach seiner Funktion – positiv oder negativ, schlecht oder gut. Aus gewöhnlicher Sicht kann hier nur eine negative Antwort gegeben werden, da der Konflikt mit Phänomenen wie häuslichen Streitereien und Unruhen, Arbeitsunruhen, interethnischen, territorialen, gesellschaftspolitischen Konfrontationen und Konfrontationen verbunden ist, die mit Leiden und Verlusten verbunden sind. Daher die Einschätzung von Konflikten als unerwünschtes Phänomen.
Da Konflikte im menschlichen Miteinander unvermeidlich sind, können sie sich erfüllen positive konstruktive Funktion, nämlich :
· Konflikte fördern eine gewisse Vorwärtsbewegung und verhindern Stagnation;
· im Konfliktprozess wird die Quelle der Meinungsverschiedenheit objektiviert und es ist möglich, sie zu lösen, „zu beseitigen“; es werden Mittel gefunden, um zukünftige Konflikte zu verhindern;
· Konflikt ist eine gewisse Negation alter, „veralteter“ Beziehungen, die zur Bildung neuer Beziehungen und zur Korrektur der Interaktion führt;
· im Konflikt werden innere Spannungen „beseitigt“, aggressive Gefühle „herausspritzen“, Frustrationen und Neurosen „entladen“;
· Konflikt ist eine Möglichkeit der Selbstbestätigung des Einzelnen, insbesondere bei Teenagern, für die Konflikte eine notwendige Verhaltensform sind, um ihren Status in der Gruppe aufrechtzuerhalten;
· Gruppeninterne Konflikte in der wissenschaftlichen Tätigkeit erzeugen das nötige Maß an Spannung, das für kreative Tätigkeit notwendig ist; So zeigte die Studie, dass die Produktivität kreativer wissenschaftlicher Tätigkeit bei widersprüchlichen Personen höher ist;
· Konflikte zwischen Gruppen können zur Gruppenintegration, zum stärkeren Zusammenhalt und zur Gruppensolidarität beitragen.
· Die Notwendigkeit, den Konflikt zu lösen, führt zur Zusammenarbeit, zur Konzentration der Bemühungen der Teilnehmer zur Lösung der Konfliktsituation, zur Einbindung der Gruppenmitglieder in das gemeinsame Leben der Gruppe.
Andererseits gibt es Anzeichen destruktiver Konflikt:
· Ausweitung des Konflikts;
· Eskalation des Konflikts (d. h. der Konflikt wird von den ursprünglichen Ursachen unabhängig und selbst wenn die Konfliktursachen beseitigt werden, bleibt der Konflikt selbst bestehen);
· erhöhte Kosten und Verluste für die Konfliktparteien;
· Zunahme situativer Aussagen und aggressiver Handlungen der Teilnehmer.
Wenn man also über die Nützlichkeit oder Schädlichkeit von Konflikten spricht, sollte man beachten, dass Konflikte insofern nützlich sind, als sie auf die eine oder andere Weise einen Widerspruch auflösen. Die beste Lösung eines objektiv bestehenden Widerspruchs ist nicht seine Konfliktmethode, sondern eine friedliche, einvernehmliche Option, die auf friedlichen, zivilisierten Wegen und Mitteln erfolgt, wenn die gegnerischen Seiten und alle Konfliktbeteiligten die Notwendigkeit dafür früher und früher verstehen Die Entwicklung der Ereignisse verläuft entlang des Konfliktpfads.
Jeder Konflikt hat einen mehr oder weniger klar definierten Verlauf Struktur. In jedem Konflikt gibt es einen Gegenstand einer Konfliktsituation, der entweder mit technologischen und organisatorischen Schwierigkeiten, Besonderheiten der Vergütung oder mit den Besonderheiten der geschäftlichen und persönlichen Beziehungen der Konfliktparteien verbunden ist.
Das zweite Element des Konflikts sind die Ziele, subjektiven Motive seiner Teilnehmer, bestimmt durch ihre Ansichten und Überzeugungen, materiellen und spirituellen Interessen.
Und schließlich ist es bei jedem Konflikt wichtig, die unmittelbare Ursache des Konflikts von seinen wahren Ursachen zu unterscheiden, die oft verborgen bleiben. Es gibt 5 Interaktionsstile (Verhaltensweisen) in Konflikten:
Konfrontation und ihre wahrgenommene Produktivität
Konfrontation oder Rivalität ist ein Stil, bei dem versucht wird, der anderen Seite eine bevorzugte Lösung aufzuzwingen. Im Fokus steht dabei das Ziel, durch aktives und eigenständiges Handeln die eigenen Interessen durchzusetzen, ohne Rücksicht auf die Interessen anderer direkt am Konflikt beteiligter Parteien oder gar zu deren Nachteil zu nehmen. Wer diesen Verhaltensstil anwendet, versucht anderen seine Lösung des Problems aufzuzwingen, verlässt sich nur auf die eigene Kraft und akzeptiert keine gemeinsamen Aktionen. Die Wirksamkeit dieses Stils hängt davon ab, wie gut eine Seite in der Lage ist, Wettbewerbstaktiken anzuwenden und wie gut die andere Seite ihnen entgegenwirken kann.
Vermeidung oder Ausweichen
Eine Person, die an diesem Stil festhält, versucht, Konflikten zu entkommen. Diese Strategie kann angemessen sein, wenn das Thema der Meinungsverschiedenheit für eine Person nicht von großem Wert ist, wenn sich die Situation von selbst lösen kann (dies kommt selten vor, aber es kommt vor), wenn derzeit keine Bedingungen für eine wirksame Lösung des Konflikts vorliegen, aber nach einiger Zeit werden sie erscheinen.
Ausweichen als Verhaltensstil in Konflikten zeichnet sich durch einen deutlichen Mangel an Willen der Konfliktbeteiligten aus, mit anderen zu kooperieren und sich aktiv um die Durchsetzung eigener Interessen zu bemühen sowie den Gegnern auf halbem Weg entgegenzukommen; der Wunsch, aus dem Konfliktfeld herauszukommen, dem Konflikt zu entkommen. Wenn der Konflikt auf objektiver Grundlage entstanden ist, können Ausweichen und Neutralität in einer solchen Situation wirkungslos sein, da das umstrittene Problem seine Bedeutung behält und die Gründe, die es verursacht haben, nicht von selbst verschwinden, sondern sich noch verschärfen.
Anpassung oder Glättung
Anpassung als passiver Verhaltensstil zeichnet sich durch die Tendenz von Konfliktteilnehmern aus, eine Konfliktsituation zu mildern, zu glätten, die Harmonie in Beziehungen durch Compliance, Vertrauen und Versöhnungsbereitschaft aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen. Im Gegensatz zum Ausweichen geht es bei diesem Verhaltensstil darum, die Interessen der Gegner stärker zu berücksichtigen und gemeinsame Aktionen mit ihnen nicht zu vermeiden. Die Anpassung ist auf jede Art von Konflikt anwendbar. Dieser Verhaltensstil eignet sich jedoch am besten für Konflikte organisatorischer Natur, insbesondere entlang der hierarchischen Vertikale: Untergebener – Vorgesetzter, Untergebener – Chef usw.
Kompromiss
Unter Kompromiss versteht man die Bereitschaft eines Konfliktteilnehmers, eine Meinungsverschiedenheit auf der Grundlage gegenseitiger Zugeständnisse beizulegen und eine teilweise Befriedigung seiner Interessen zu erreichen. Dieser Stil beinhaltet gleichermaßen aktives und passives Handeln, den Einsatz individueller und kollektiver Anstrengungen. Der Kompromissstil ist vorzuziehen, da er in der Regel den Weg zur Feindseligkeit versperrt und es ermöglicht, die Ansprüche aller am Konflikt beteiligten Parteien, wenn auch teilweise, zu befriedigen.
Zusammenarbeit oder Problemlösung
Ziel der Zusammenarbeit ist die größtmögliche Verwirklichung der eigenen Interessen der Konfliktparteien. Im Gegensatz zur Konfrontation setzt Kooperation keine individuelle, sondern eine gemeinsame Suche nach einer Lösung voraus, die den Wünschen aller Konfliktparteien gerecht wird. Dies ist möglich mit einer rechtzeitigen und genauen Diagnose des Problems, das zur Konfliktsituation geführt hat, einem Verständnis sowohl der äußeren als auch versteckten Ursachen des Konflikts und der Bereitschaft der Parteien, gemeinsam zu handeln, um ein gemeinsames Ziel für alle zu erreichen. Die Vorteile der Zusammenarbeit sind unbestreitbar: Jede Partei erhält maximalen Nutzen bei minimalen Verlusten. Dieser Weg erfordert jedoch Zeit und Geduld, Weisheit und ein freundliches Wesen, die Fähigkeit, seine Position auszudrücken und zu argumentieren, aufmerksam zuzuhören, wenn Gegner ihre Interessen darlegen, Alternativen zu entwickeln und sich darauf zu einigen, bei Verhandlungen eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu wählen.
Phasen der Konfliktentwicklung –
1 - latentes Stadium: versteckte Zunahme der Unzufriedenheit, unorganisierte Form ihres Ausdrucks;
2 - Höhepunkt der Spannung: offener Ausdruck des Konflikts, die Schwere der Widersprüche wird im aktiven Handeln der Parteien aufgedeckt, erkannt und manifestiert;
3 - Konfliktlösung: Spannungen abbauen durch Finden von Formen und Methoden zur Bewältigung einer Krisensituation.
Konstruktiver Konflikt –
SCHLÜSSELFAKTOR EFFEKTIVER KOMMUNIKATION
Materialien für den Bericht auf der Internationalen Wissenschafts- und Praxiskonferenz
„Psychologische Unterstützung der beruflichen Bildung.“ Tscheljabinsk, 2006.
„Anscheinend Feindseligkeit, gepaart mit Sympathie,
ist die Grundlage menschlicher Beziehungen.“
Georg Simmel, Begründer der modernen Konfliktologie
„Konflikt ist ein direkter, offener Gegensatz zwischen zwei
und mehr Parteien im Raum gemeinsamer Interessen“
Bequeme Konfliktdefinition
Kommunikation ist die führende Tätigkeitsform für Menschen vieler Berufe – Psychologen und Lehrer, Manager und Verkäufer, Ärzte, Trainer, Berater. Im Großen und Ganzen ist Kommunikation die wichtigste Aktivität der Spezies Homo sapiens („Denken und Sprechen“, heißt es in der Psychologie). Trotz alledem gibt es nur wenige gute Kommunikatoren, obwohl effektive Kommunikationstechnologien längst kein Geheimnis mehr sind. Was ist der Haken?
Fakt ist meiner Meinung nach, dass den meisten Menschen zwei sehr wichtige Dinge fehlen, um diese Technologien erfolgreich nutzen zu können. Erstens fehlt es ihnen kommunikative Stressresistenz, und im zweiten - Konfliktmanagementfähigkeiten. Denn auch in einer ruhigen Umgebung beeinflusst die Gefahr eines Konflikts maßgeblich den Verlauf der Kommunikation und schwebt wie ein Damoklesschwert über den Gesprächspartnern. Und diejenigen von ihnen, die nicht auf ein schwieriges Verhandlungsszenario vorbereitet sind, werden eingeschränkt, angespannt und dementsprechend wirkungslos sein. Es gibt Ausnahmen, aber meistens ist dies eine Folge des Charakters einzelner Subjekte und der Umweltbedingungen, unter denen sich ihre Persönlichkeit gebildet hat.
Warum passiert das? Denn an den meisten Universitäten wird diesem Thema nicht ausreichend (und oft gar nicht) Beachtung geschenkt. Das wird in der Schule auch nicht gelehrt. In der Familie wird es nicht gelehrt. Und das hat zur Folge, dass die meisten Menschen in einer mehr oder weniger angespannten Situation nicht in der Lage sind, effektiv zu kommunizieren – sie werden einfach „ausgeknockt“. Vielleicht lernen sie später, nachdem sie „die Unebenheiten getroffen“ und „angesehen“ haben, mit der kommunikativen Belastung umzugehen, lernen, in schwierigen Situationen „nicht den Kopf zu verlieren“, lernen, Konflikte zu „lösen“ und unter kommunikativen Bedingungen präzise kreative Lösungen zu finden Stress. Aber zu welchen Kosten? Auf Kosten eines psychischen Traumas und schlecht erledigter Arbeit? Auf Kosten von Krankheiten, Verlusten, Scheidungen, neurotischen Kindern?!
Wie können wir diese „schlechte Unendlichkeit“ durchbrechen? Wie kann man sich von der Angst vor einer möglichen Konfrontation befreien? Wie können wir sicherstellen, dass es nicht Konflikte sind, die uns kontrollieren, sondern dass wir im Gegenteil von ihnen kontrolliert werden?! Meine Antwort ist einfach: studieren, studieren und... üben, üben, üben! Obwohl mir nicht jeder zustimmt...
"WARUM BRAUCHEN WIR DAS?!"
Eine bestimmte Art von Person stellt mir in meinen Schulungen zur Kommunikationsstressresistenz oft ähnliche Fragen. „Können wir uns nicht einfach lieben?!“ - fragen sie mit Pathos. In solchen Momenten denke ich immer an meine Mutter, eine berühmte Heilerin und spirituelle Mentorin sowie eine leidenschaftliche Gegnerin jeglicher Konflikte. Ich liebe meine Mutter sehr, sie ist eine zutiefst religiöse, spirituelle Person, eine Reiki-Meisterin, aber ihr Wunsch, einander EINFACH zu lieben, bringt mich manchmal EINFACH um.
Einmal war sie Zeugin eines langen Konflikts zwischen mir und meiner Frau über die Erziehung unseres kleinen Kindes, das in einem Kinderwagen in der Nähe „ging“. Am Ende konnte meine Mutter es nicht ertragen: „Ich verstehe dich einfach nicht!“ - rief sie aus. - „Kannst du nicht einfach dein Herz für Liebe und Licht öffnen?!“ Danach beschloss sie, das Kind in ihre Arme zu nehmen. Meine Frau war bereits nervös und gab das Kind nicht auf. Die Mutter begann, das Kind zu sich zu ziehen, die Frau begann sich zu wehren, und in der Folge kam es zu einer abscheulichen Szene. Danach, als sie bereits Frieden geschlossen hatten, machte sich meine Mutter lange Sorgen, weinte und versuchte zu verstehen, warum alles so passiert war. Aber ich konnte nicht. Und meine Idee, dass es unmöglich ist, einander zu lieben, ohne zu lernen, „kompetent“ Konflikte zu führen, hat sie aus irgendeinem Grund nicht inspiriert ...
Wurzeln des Zorns
oder ETWAS ÜBER KOMMUNIKATIONSSTRESSWIDERSTAND
Es war einmal ein Business-Coach und ehemaliger Kommandeur einer Spezialeinheit, der über Kommunikation Folgendes sagte: „Wenn sich zwei Menschen von Angesicht zu Angesicht begegnen, weiß jeder von ihnen mit absoluter Sicherheit, dass in jedem Moment das Blut eines von ihnen im Blut ist.“ sie können abgeworfen werden!“ Und aus Sicht der modernen Psychologie hatte er absolut Recht. Der unbewusste, tierische Teil eines Menschen nimmt eine Begegnung mit einem Individuum seiner eigenen Spezies immer noch als mögliches Duell wahr. Und ein Kampf ist definitiv stressig. Es gibt jedoch eine Ausnahme, wenn während der Paarungszeit ein Männchen auf ein Weibchen trifft. Aber das ist vielleicht noch stressiger.
Aber der bewusste Teil eines Menschen erinnert sich auch daran, dass es Gewalt auf der Welt gibt, dass der Gesprächspartner die Beherrschung verlieren kann, dass es so etwas wie Affekte gibt, die auch bei Mord ein rechtfertigender Umstand sind. Erfahrene Menschen wissen, dass „in der Taiga der Mensch das gefährlichste Tier ist“. Was passiert in unserem Gesprächspartner, wenn wir ihm in die Augen schauen? Unbekannt! Der Mensch ist ein unberechenbares Wesen mit freiem Willen. Wohin er diesen freien Willen lenken wird – wer weiß! Und die Unvorhersehbarkeit und Ungewissheit der Situation ist einer der stärksten Stressfaktoren.
Ob es uns gefällt oder nicht, wir müssen zugeben, dass Kommunikation per Definition eine stressige Aktivität ist. Daraus wird deutlich, dass es unmöglich ist, eine effektive Kommunikation aufzubauen, ohne über eine solche Qualität wie kommunikative Stressresistenz zu verfügen und ohne in der Lage zu sein, kommunikativen Stress zu bewältigen.
Aber das ist nur ein Teil des Problems. Der zweite Teil ist der unvermeidliche kommunikative Konflikt, der diesem Gericht auch „die Schärfe“ verleiht. Aber es lohnt sich, darüber gesondert zu sprechen.
Der Konflikt ist der geheime Feind des Kommunikators
Seit einiger Zeit fällt mir auf, dass es mir (und nicht nur mir) oft ohne ersichtlichen Grund nicht gelingt, eine effektive Kommunikation aufzubauen. Man kommt mit einer Person zu einer Einigung, man kommt zu einer Einigung... und die Person scheint nicht dumm zu sein... und unsere Beziehung scheint nicht schlecht zu sein... und beide scheinen die Motivation zu haben zu einer Einigung kommen ... aber die Kommunikation „rutscht“. Jeder hat den Eindruck, dass der andere ihn nur verspottet: Er versteht offensichtliche Dinge nicht, streitet über Kleinigkeiten und wird ohne Grund emotional. Es kommt also vor, dass Menschen unterschiedlicher Meinung sind, ohne sich über irgendetwas zu einigen, mit dem einzigen Ergebnis, dass sie gegenseitig frustriert sind.
Und ich schlug vor, dass es einen Faktor gibt, der während eines Gesprächs oft „hinter den Kulissen“ bleibt, „im Schatten“ bleibt und sowohl den Kommunikationsprozess als auch sein Ergebnis beeinflusst. Und stark beeinflussend. Nachdem ich eine Reihe erfolgloser Kommunikationen beobachtet und analysiert hatte, kam ich zu dem Schluss, dass dieser sehr verborgene Faktor nichts anderes ist als Konfliktkomponente der Kommunikation. Und als ich meine Beobachtungen von dieser Position aus fortsetzte, wurde mir klar, dass es in jeder Kommunikation Konflikte gibt. Ausgedrückt oder nicht sehr... In einer expliziten Form oder in einer versteckten... Ob die Parteien sich dessen bewusst sind oder nicht... Aber es ist immer präsent! Konflikte sind also ein ständiger Begleiter des Kommunikators. Darüber hinaus ist er für einen unerfahrenen Kommunikator der Feind! Und Sie müssen den Feind vom Sehen her kennen.
ANATOMIE DES KONFLIKTS
Ich habe einmal Psychologie an einer Privatschule einer High School unterrichtet. Und während eines der Kurse konnten meine überalterten Idioten nicht verstehen, was ein Konflikt ist. Ich bat sie, die offensichtlichste Konfliktsituation zu betrachten – einen Kampf: zwei Personen (oder mehr), die versuchen, einander stärker zu schlagen, während sie versuchen, nicht getroffen zu werden. "Konflikt?" - Ich fragte. „Konflikt“, waren sie sich einig.
Und basierend auf diesem offensichtlichen Beispiel haben wir eine Definition von Konflikt abgeleitet, die ich noch heute verwende: „Ein Konflikt ist ein direkter, offener Gegensatz zwischen zwei oder mehr Parteien in einem Raum gemeinsamer Interessen.“
Nach der Analyse einer Reihe eindrucksvoller Beispiele kamen wir zu dem Schluss, dass die charakteristischen Anzeichen eines Konflikts das Vorhandensein sich gegenseitig ausschließender Ziele der Parteien sowie ihr Wunsch sind, etwas ineinander zu zerstören (in einem Kampf - der Körper des Feindes, im Streit - seine Überzeugungen usw. ).
Es gibt jedoch Fälle, die der Definition eines Konflikts zu entsprechen scheinen, aber dennoch irgendwie „anders“ sind: Dies sind Tauziehen, ein Duell in den Kampfkünsten und eine wissenschaftliche Diskussion. Alle diese Konfliktbeispiele haben eines gemeinsam: Neben dem Wunsch zu zerstören gibt es auch einen Wunsch zu schaffen, und es ist das kreative Motiv, das im Vordergrund steht. Und auf dieser Grundlage schlage ich vor, alle Konflikte in konstruktive und destruktive zu unterteilen.
Konstruktive und destruktive Konflikte
Ein destruktiver Konflikt ist gekennzeichnet durch:
1) Die Bemühungen der Parteien zielen auf Zerstörung.
2) Die Teilnehmer haben sich gegenseitig ausschließende Ziele.
3) Das Interaktionsverfahren ist nicht definiert und vereinbart.
Ein typisches Beispiel für einen destruktiven Konflikt auf Körperebene ist ein Kampf. Auf der mentalen Ebene ist es ein Skandal. Auf intellektueller Ebene gibt es eine Debatte. Im Kampf strebt jeder danach, den Körper des Gegners zu zerstören. Der Skandal ist ein Geisteszustand. Im Streit – ein Bild der Welt.
Ein konstruktiver Konflikt ist gekennzeichnet durch:
1) Die Bemühungen der Parteien zielen sowohl auf Zerstörung als auch auf Schöpfung.
2) Die Teilnehmer haben ein gemeinsames Ziel.
3) Das Interaktionsverfahren wird definiert und vereinbart.
Ein typisches Beispiel für konstruktive Konflikte auf Körperebene ist ein Duell. Auf der mentalen Ebene – Beziehungen klären. Auf der intellektuellen Ebene gibt es eine Diskussion. Im Duell finden die Parteien heraus, wer stärker ist bzw. welche Technik und Taktik effektiver ist. Bei einem Showdown wird entschieden, wer Recht und wer Unrecht hat. Während der Diskussion – wer ist schlauer oder wessen Weltbild ist näher an der Wahrheit?
Und obwohl die Parteien während eines konstruktiven Konflikts durchaus danach streben, etwas beim Partner zu zerstören (z. B. in einer Diskussion - die falschen Vorstellungen des Partners), tun sie dies mit einem gemeinsam vereinbarten kreativen Ziel und nach vereinbarten Regeln. (Übrigens sind Regeln ein klarer Unterschied zwischen konstruktiven Konflikten und destruktiven Konflikten.)
Konfliktcharakter jeglicher Kommunikation
Kommunikation im Kontext menschlicher Beziehungen – Dabei handelt es sich um einen interaktiven Energie-Informationsaustausch zwischen zwei oder mehr Einheiten. Aus dieser Definition folgt, dass bei der Kommunikation ein System aus mindestens drei miteinander verbundenen Elementen gebildet wird: zwei Kommunikationssubjekten und einem Kommunikationskanal.
Somit wird deutlich, dass die Kommunikationssubjekte nicht miteinander identisch sind – da sie etwas zum Austausch haben, bedeutet das, dass das eine etwas hat, das das andere nicht hat, und umgekehrt (warum sollten sie sonst austauschen?!). Dies führt jedoch zu einer weniger offensichtlichen und sogar paradoxen Schlussfolgerung: Wenn Subjekte in Kommunikation treten, ist ein Konflikt zwischen ihnen unvermeidlich. Warum? Weil sie LEBENDIG und UNTERSCHIEDLICH sind. Es ist bekannt, dass jedes lebende System bestrebt ist, seine Homöostase unverändert aufrechtzuerhalten und allen Umwelteinflüssen entgegenzuwirken, die sie verändern können. Aber der Kontakt mit irgendeinem Thema, das nicht mit mir identisch ist, ist genau solch ein Einfluss! Und die Person, die freiwillig oder unfreiwillig mit mir in Kommunikation tritt, beginnt, meinen Geisteszustand und/oder mein Bild von der Welt zu verändern. In gewisser Weise greift er mich an. Und ich mache das Gleiche. Und das ist bereits ein Konflikt. Die Ursache des Konflikts liegt im tief verwurzelten Bedürfnis des Systems, sich selbst zu erhalten und es unverändert zu erhalten (dies folgt aus der Grundfunktion jedes Systems „Überleben“). Und der Wunsch, die eigene Position zu behaupten und gleichzeitig die Position des Partners zu zerstören, ist eine normale und sogar notwendige Voraussetzung für eine effektive Kommunikation. Notwendig, aber nicht ausreichend.
STRUKTUR FÜR EFFEKTIVE KOMMUNIKATION
Schaut man sich effektive Kommunikationsaktivitäten genauer an, so lassen sich neben den KONFLIKT-Komponenten noch zwei weitere unterscheiden – AKZEPTANZ und REGULIERUNG.
Annahme wird durch den Entwicklungsbedarf des Systems bestimmt, der sich in der Bereitschaft eines Menschen äußert, seine Position zu ändern, wenn sich herausstellt, dass er falsch liegt, oder in dem Wunsch, eine dritte Position zu finden, die sowohl seine Position als auch die Position seines Partners umfasst .
Verordnung motiviert durch die Notwendigkeit des Systems, die Verbindung mit der Umgebung aufrechtzuerhalten. Dies äußert sich in den Bemühungen, den Kommunikationsprozess selbst aufrechtzuerhalten, und spiegelt sich in solchen kommunikativen Handlungen wider, wie zum Beispiel: Aufrechterhaltung des Kontakts und Rapports, Einigung auf ein gemeinsames Ziel, Entwicklung eines Kommunikationsverfahrens und Überwachung seiner Einhaltung, gegebenenfalls Anpassung desselben usw.
Wie kann man sich nicht an die Trimurti erinnern – die hinduistische Dreieinigkeit: Brahma – der Schöpfergott, Vishnu – der Schutzgott, Shiva – der Zerstörergott. Und nur gemeinsam können sie diese Welt erschaffen. Ebenso macht nur das Vorhandensein und die Ausgewogenheit aller drei Aspekte der Kommunikation – Konflikt, Akzeptanz, Regulierung – sie wirksam.
Wenn sich die Parteien ihrer Bedürfnisse (Überleben, Entwicklung, Verbindung) nicht bewusst sind, können sie den entsprechenden Aspekt der Kommunikation (Konflikt, Akzeptanz oder Regulierung) nicht bewusst steuern. Wozu könnte das führen? Die Vernachlässigung von REGULIERUNGEN führt in der Regel dazu, dass die Kommunikation sehr kostspielig wird. Die Vernachlässigung der AKZEPTANZ führt dazu, dass die Kommunikation unproduktiv wird. Doch wenn das Konfliktmanagement in der Kommunikation vernachlässigt wird, wird die Kommunikation oft schlichtweg unmöglich.
Konfliktfreie Kommunikation
Der Begriff „konfliktfreie Kommunikation“ hat sich bereits etabliert. Aber das ist Unsinn! Es gibt keine konfliktfreie Kommunikation. Es gibt Kommunikation, in der der Konflikt seine anderen Aspekte nicht dominiert. Es gibt Kommunikation, in der Menschen Konflikte bewältigen. Oder es kommt vor, dass sie sich ihres Konflikts nicht bewusst sind. Doch der Konflikt verschwindet nicht – ganz im Gegenteil! Wenn Sie die Existenz eines Konflikts nicht erkennen und ihn nicht bewältigen, beginnt ER mit der Bewältigung und wird nach und nach zum kommunikativen Dominanten (erinnern Sie sich an das Beispiel, mit dem dieser Artikel begann). Ein Konflikt, den sie zu unterdrücken versuchen, nimmt in der Regel sofort eine destruktive Form an, was die Effektivität der Kommunikation stark verringert – die Produktivität sinkt und die Kosten steigen. Manchmal unternehmen die Parteien enorme Anstrengungen, ihren Konflikt nicht zu bemerken, es fehlen einfach die Ressourcen für die Kommunikation. Es entsteht ein Paradoxon: Die Idee der „konfliktfreien Kommunikation“ führt dazu, dass der Konflikt sprunghaft zunimmt.
Wenn die Parteien absolut identisch sind (nehmen wir an, dass dies möglich ist) oder zu einem Ganzen verschmelzen (was manchmal vorkommt), wird es natürlich keinen Konflikt geben. Aber dann macht die Kommunikation keinen Sinn (der erste Fall). Oder es ist unmöglich – es gibt niemanden, mit dem man kommunizieren kann (der zweite Fall).
Konflikte in der Kommunikation sind also eine Selbstverständlichkeit und unvermeidlich. Aus diesem Grund vermeiden viele Menschen jegliche Kommunikation. Deshalb spricht der Begriff „konfliktfreie Kommunikation“ so viele Menschen an. Aber den Kopf in den Sand zu stecken ist nicht die effektivste Taktik. Entwickeln Sie Ihre Kommunikationsstressresistenz! Lernen Sie, mit Konflikten umzugehen! Lernen Sie, daraus die Energie zu gewinnen, die aus der Positionsdifferenz entsteht, so wie elektrische Spannung aus der Differenz zweier elektrischer Potentiale erzeugt wird! Und es lohnt sich, damit zu beginnen, keine Fehler zu machen, die die Kommunikation zerstören.
TYPISCHE KOMMUNIKATIONSFEHLER
Da die einfachste Kommunikationsstruktur aus drei Elementen besteht (I, He, Kommunikationskanal), gibt es auch drei Hauptkommunikationsfehler, die jeweils einem dieser Elemente entsprechen. Ich nannte sie Nutzung, Zustimmung und Distanzierung.
1. Verwendung – Dies bedeutet, die Position des Partners zu ignorieren. Und oft auch der Partner selbst. Dies ist der sogenannte „Objekt“-Ansatz, bei dem eine Partei die andere einseitig nutzt und sie als Objekt behandelt. Benutzt es als Futterspender, als Spielzeug, als Steckdose, als Trainingsgerät, als Radio... Benutzt es nach Belieben, aber nicht als Partner. Um diesen Punkt besser zu verstehen, betrachten wir Wechselwirkungen auf der Ebene der Materie. Kommunikation würde in dieser Metapher einem Tauschhandel oder einem „fairen“ Geschäft entsprechen. A Verwendung Dies entspricht einem Diebstahl oder dem Abladen von Müll auf dem Grundstück eines Nachbarn. Und selbst wenn beide Seiten dies tun, Verwendung wird nicht zur Kommunikation. Es gibt kein gemeinsames Ziel, keine einheitliche Vorgehensweise. Da ist nur gegenseitige Nutzung - „Ein Dieb hat den Schläger eines Diebes gestohlen“... Dieser Ansatz tötet die Kommunikation und tötet das zweite Subjekt – tötet „Ihn“. Und dann beginnt „Ich“ zu kommunizieren mit keinem!
2. Versöhnung
– Das bedeutet, die eigene Position zu ignorieren. Dies ist eine Art „Verrat“ an den eigenen Interessen. Dabei handelt es sich um eine Nachahmung eines Vertrags, um ihn schnell „loszuwerden“. In diesem Fall verschwindet das „Ich“. Die Kommunikation wird zerstört, weil es NIEMAND gibt, mit dem man kommunizieren kann.
In der Regel spürt der Partner dies und erlebt Frustration. Es unterbricht entweder die Kommunikation oder löst einen ausgeprägteren Konflikt aus. Die schlechteste Option besteht darin, sich zu „verstehen“ und zu denken, „wir sind uns einig“. Solche Vereinbarungen werden selten umgesetzt.
3. Distanzierung - Dies ist die Distanzierung der Parteien voneinander, um das Ausmaß des Konflikts zu „verringern“. Damit können Sie „spielen“. Denken Sie daran, dass übermäßige Distanzierung die Kommunikation „von innen“ zerstört und den Kommunikationskanal eng, zäh und gewunden macht. Da man sich durch äußere und innere Abwehrmaßnahmen distanzieren kann, habe ich geteilt Distanzierung An extern Und intern.
Distanzierung nach außen – erhältlich in drei Hauptoptionen:
A) „Distanzierung im Raum“- Kommunikation über Vermittler oder die Nutzung von Fernkommunikationsmitteln.
B) „Entfernung in der Zeit“– lange Pausen zwischen Transaktionen, Pausen usw.
IN) „Verminderte Kommunikationsdichte“– ein Verbot, Emotionen zu zeigen, die Position „Eine schlechte Welt ist besser als ein guter Streit“ usw.
Interne Distanzierung - eine sehr effektive Möglichkeit, die Kommunikation von innen zu zerstören und sich so vor Kommunikationskonflikten zu schützen. Dies ist denjenigen bekannt, die viel kommunizieren, insbesondere modernen, geselligen Teenagern. Es ist kein Zufall, dass sie genau die passenden Namen gefunden haben, die die Essenz aller wichtigen Optionen zur internen Distanzierung widerspiegeln, von denen ich fünf gezählt habe:
Die erste Option ist „schikanieren“ diese. Wenn Sie mit der Position Ihres Partners nicht einverstanden sind, greifen Sie ihn nicht direkt an, sondern „scheinen“ Sie ruhig in sich hinein. Die zweite Möglichkeit zur internen Distanzierung ist „treibe die Welle“ diese. Arbeiten Sie hauptsächlich daran, Energie und Informationen freizusetzen, „ziehen“ Sie nicht auf, was der Partner ausstrahlt, „plaudern“, „lachen“. Die dritte Option ist "Bremsen", diese. einfrieren, lange nachdenken, in Benommenheit verfallen, sich in sich selbst zurückziehen. Die vierte Option ist "dumm" diese. offensichtliche Fakten ignorieren, Fakten verwechseln, noch einmal fragen usw. Die fünfte Option ist "hysterisch" diese. in einen übermäßig emotionalen, unzulänglichen Zustand geraten, nur um eine unangenehme Situation für sich selbst nicht zu verstehen.
Obwohl Distanzierungsfehler und alle anderen Arten von Kommunikationsfehlern fast immer das Ergebnis unbewusster Abwehrmechanismen und Einstellungen sind, bedeutet dies nicht, dass nichts dagegen unternommen werden kann. Es ist möglich und sogar notwendig!
WAS ZU TUN?
Was können Sie tun, um die Effektivität der Kommunikation zu verbessern? Wie kann man die Energie des Konflikts für friedliche Zwecke nutzen? Wie kann man Kommunikation nicht in ein „Marlezon-Ballett“ oder eine „Eisschlacht“ verwandeln?
Ich schlage den folgenden Algorithmus vor:
1. Erkennen Sie Ihrem Partner an und stimmen Sie ihm zu, dass wir unterschiedlich sind (wir haben alle unsere eigenen Interessen) und dass unser Konflikt unvermeidlich ist (schließlich wird der Raum geteilt).
2. Finden Sie heraus, was der Unterschied zwischen unseren Positionen ist – was der Konflikt in der Situation ist.
3. Finden Sie ein gemeinsames Ziel, das unsere individuellen Ziele einschließt, aber gleichzeitig wird unser Konflikt zu seiner Erreichung beitragen. Dieser Schritt kann als „Eintreten in die Metaposition“ bezeichnet werden. Gleichzeitig ist es wichtig, unsere gegenseitige Bereitschaft zum Wechsel einzelner Positionen festzulegen, wenn dies vorab festgelegte Kriterien erfüllt.
5. Und danach können Sie sicher kommunizieren und sich dabei auf unsere „drei Säulen“ verlassen: die unterschiedlichen Positionen, ein gemeinsames Ziel und ein vereinbartes Kommunikationsverfahren.
6. Gleichzeitig ist es ratsam, „Verwirrung und Schwankung“ zu überwachen, d. h. Kommunikationsfehler bei Ihnen und Ihrem Partner bemerken. Korrigieren Sie Ihre Fehler entschlossen. Kompensieren Sie die Fehler des Partners durch zusätzliche Maßnahmen oder informieren Sie ihn im Rahmen der regulatorischen Komponente der Kommunikation über seine Fehler.
Ein Löffel Teer
Hier ist ein einfacher Algorithmus zum Verwalten der Konfliktkomponente der Kommunikation. Meiner Meinung nach ein ausgezeichneter Algorithmus! Ich habe es an mir selbst und an anderen getestet – es funktioniert. Aber leider (oder vielleicht zum Glück) funktioniert dieser Algorithmus nur, wenn die Vertragsparteien:
A) Sie kennen und verstehen ihn (den Algorithmus) gut.
B) Sie wollen ihre Kommunikation wirklich effektiv gestalten und sind bereit, hart dafür zu arbeiten.
C) Fähig, unter Stress, der immer bei Konflikten auftritt, subtil, schnell und genau zu fühlen und kreativ zu denken (dieselbe kommunikative Stressresistenz).
ES GIBT EINEN AUSGANG!
Jetzt ist klar, warum es so wenige Menschen gibt, die Konfliktmanagement-Technologien in die Praxis umsetzen können. Aber wir erinnern uns an das Rezept: „Lernen, lernen und... trainieren, trainieren, trainieren!“ Wer also ein effektiver Kommunikator werden möchte, dem können wir Folgendes empfehlen:
1. Erhöhen Sie Ihre unspezifische Stressresistenz. Dies ist eine Grundqualität für die kommunikative Stressresistenz. Wenn Sie grundsätzlich nicht in der Lage sind, Unbehagen zu ertragen, dann werden Sie auch nicht in der Lage sein, die Unannehmlichkeiten zu ertragen, die in der Kommunikation entstehen.
2. Beherrschen Sie grundlegende Selbstverteidigungsfähigkeiten. Seltsamerweise werden sie nicht benötigt, um sie zu nutzen, sondern um sich bei der Kommunikation sicher zu fühlen (das Prinzip der Kampfkunst).
3. Beteiligen Sie sich häufiger an Bildungskonflikten. Und zwar in ausgeprägter Weise. Darüber hinaus sowohl konstruktiv als auch destruktiv, da die Konfliktkomponente der Kommunikation bis zur Einigung über das Ziel und die Festlegung des Interaktionsablaufs immer destruktiv ist.
4. Beobachten Sie, wie andere Menschen kommunizieren und Konflikte führen. Darüber hinaus ist es nützlich, sowohl gute als auch schlechte Kommunikatoren zu beobachten. Die Schlechten analysieren Fehler – große Fehler fallen leichter auf. Und es ist leicht, die größten Vorteile von den guten zu unterscheiden. Und lassen Sie sich aus Ihren Beobachtungen etwas Eigenes einfallen – suchen Sie nach „Ihrem eigenen Kommunikationsstil“.
5. Übertragen Sie diese Fähigkeiten nach und nach ins Leben, indem Sie das Prinzip „vom Einfachen zum Komplexen“ nach drei Hauptparametern anwenden: Geschwindigkeit, Komplexität, Bedeutung der Situation, in der Sie „üben“ werden. Es ist besser, mit der Lösung von Problemen mittlerer Komplexität und Verantwortung zu beginnen (einfache Aufgaben sind unmotivierend und komplexe Aufgaben sind übermäßig stressig). Es lohnt sich auch, die Geschwindigkeit der bevorstehenden Kommunikation zu berücksichtigen. Es ist wie Autofahren lernen – nur wenige Menschen können „bei hohen Geschwindigkeiten“ trainieren. Normalerweise schlage ich das folgende Trainingsprogramm vor: 1) „Langsame“ mittelgroße Kommunikation. 2) „Langsam“ hochsignifikant, 3) „Schnell“ mittelsignifikant, 4) „Schnell“ hochsignifikant. Bei „heißen“ Temperamentstypen, insbesondere bei Cholerikern, ist es besser, den zweiten und dritten Schritt zu vertauschen.
Es ist sehr nützlich, ein Tagebuch zu führen – um die Ergebnisse Ihrer Beobachtungen und Experimente festzuhalten, aber auch um Ihre späteren „Lernkonflikte“ zu planen. Und daran sollten Sie sich immer erinnern „Wenn Sie den Konflikt nicht bewältigen, dann verwaltet Sie der Konflikt.“
ABSCHLIESSEND
Ich habe in diesem Artikel versucht zu zeigen, dass kommunikative Stressresistenz und die Fähigkeit, die Konfliktkomponente der Kommunikation zu bewältigen, notwendige Bestandteile kommunikativer Kompetenz sind! Vergessen Sie jedoch nicht, dass die Wirksamkeit der Kommunikation von vielen Faktoren abhängt. Sie hängen von Ihrem psychophysischen Zustand ab, von Ihrer Motivation für dieses Gespräch, von Ihrer Erfahrung, von Ihrem Wissen über den Gesprächsgegenstand.
Aber in gleichem und vielleicht sogar noch größerem Maße hängt der Erfolg in der Kommunikation von der Entwicklung eines bestimmten Menschen ab: von der Geschwindigkeit und Genauigkeit seines Denkens, von seiner Fähigkeit zur Empathie, von seiner Kreativität, Intuition und Aufmerksamkeit. Und persönliches Wachstum ist eine universelle Möglichkeit, Ihre Kommunikationskompetenz zu verbessern. Genau das verkörpern alle herausragenden Kommunikatoren der Vergangenheit und Gegenwart. Dies führt zu einer ermutigenden Schlussfolgerung: Kommunikation kann sowohl als Indikator für die persönliche Entwicklung als auch als Methode zur persönlichen Weiterentwicklung erfolgreich eingesetzt werden.
A. V. Stegantsev. Vollmitglied der Russischen Vereinigung für Transpersonale Psychologie und Psychotherapie. Präsident der Union unabhängiger Business-Trainer Russlands. Autor und Moderator von Seminaren zum Thema kommunikative Stressresistenz.
