Что век грядущий нам готовит? Жара станет невыносимой

Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л.

Весь упорядоченный хаос эпохи ждёт

Прорыва, и там, где человек слышит и

Отвечает, он приближает такой прорыв.

М. Бубер (1930 год)

Введение.

Каждый век на исходе подводит
итоги и задумывается о будущем. И хотя ясно,
что границы веков условны, от соблазна
очередного прогноза трудно удержаться. Да и
все обстоятельства толкают к этому. Всё
говорит о скорых глубоких переменах.
Почитайте многочисленные публикации в
самых различных журналах, послушайте
доклады на конференциях, поговорите с
зарубежными коллегами - и вы увидите, что в
настоящий момент происходит формирование
парадигмы новой научно-технической
революции (НТР), которая станет одной из
первых НТР в 21 веке, и которой суждено в
значительной мере изменить облик мировой
цивилизации. За дымкой времени трудно
разглядеть надписи на многочисленных
знамёнах, но, пожалуй, чаще всего
встречается слово "КАЧЕСТВО". Конечно,
встречаются и другие призывы. Поскольку эта
революция уже идет полным ходом в передовых
фирмах развитых стран, то можно (и нужно)
попробовать набросать хотя бы её общие
контуры.

Так как всякая глобальная НТР
разворачивается одновременно по многим
направлениям, преобразуя все сферы жизни и
деятельности человечества, то
целесообразно рассмотреть перемены, идущие
параллельно:

• в процессах производства,


• в отношениях между людьми в процессе
  производства,


• в организационных структурах,


• в отношениях между организациями и
  окружающей их средой.

Давайте обсудим всё по порядку.

ПРОИЗВОДСТВО.

В сфере производства мир стоит
перед лицом отказа от массового
производства (МП), которое сформировалось
ещё в конце XIX - начале XX века под влиянием Ф.
Тейлора и А. Файоля при активном
участии таких выдающихся фигур, как Г. Форд
младший и А. Слоун. Колесо истории
делает очередной оборот. На смену МП идет
новый тип производства, названный в книге
"lean production", что (с рядом оговорок) можно
перевести как "щадящее" или "рачительное"
производство. Этот новый тип производства
принципиально меняет саму цель
производственного процесса. Здесь
традиционная задача изготовления большого
числа однотипных изделий, удовлетворяющих
требованиям технической документации, из
коих потребитель должен выбрать наиболее
подходящие для него, заменяется задачей
изготовления именно такого изделия, какое
нужно каждому данному потребителю, и именно
в том количестве, какое требуется, и как раз
тогда, когда надо. Другими словами,
происходит возврат к умельцу-ремесленнику,
который изготавливал специально для
конкретного заказчика нужное именно ему
изделие (например, рыцарские доспехи), но
этот возврат происходит на современном
техническом и технологическом уровне,
когда умелец-ремесленник превращается в
профессионала-многостаночника и с помощью
современных технологических возможностей
и на современном оборудовании производит
индивидуально-ориентированную продукцию.
Да и сам "ремесленник" работает не один,
а в команде. В табл.1, взятой нами из работы
и слегка откорректированной в соответствии
с нашими взглядами, сопоставлены кратко
некоторые общие характеристики различных
типов производства в исторической
ретроспективе. Заметим, что перевод термина
"lean production" на русский язык связан со
значительными трудностями и среди
специалистов пока нет единства на этот счет.
Однако ясно, что принципы такого
производства включают :

При этом по сравнению с массовым
производством удаётся примерно вдвое (!)
сократить:

В табл. 2 дано сопоставление
ремесленного, массового и щадящего (рачительного)
производства (РП) по некоторым определяющим
параметрам. При первом взгляде на РП может
показаться, что дело заключается в широком
внедрении так называемой системы "точно
вовремя". Это такая система организации
производства, при которой продукция
производится только тогда и только в таком
количестве, когда она нужна для выполнения
последующего этапа процесса производства
. Однако более внимательное
рассмотрение показывает, что дело не
сводится лишь к организации производства
по системе "точно вовремя". Нам
предстоит переосмыслить логику и
технологию производства, что неминуемо
ведет к переменам в ментальности, или, как
теперь часто говорят, к изменению культуры
организации . И именно это, быть может,
самое трудное из ожидающих нас испытаний.

Новая парадигма требует гораздо
меньше инвестиций для достижения
эквивалентного, или даже лучшего, эффекта,
чем при массовом производстве. Кроме того, у
неё явная ресурсосберегающая
направленность. Всё это особенно актуально
для оценки дальнейшего развития нашей
страны.

Прежде, чем двигаться дальше,
сделаем ещё одно важное замечание. Поворот
к Потребителю с большой буквы приводит к
перераспределению механизмов внутреннего
управления предприятием. Оно начинает
управляться через маркетинг, то есть, на
основе анализа рынка. Это, в свою очередь,
требует выработки специальных
инструментов. Такие инструменты были
действительно созданы, и мы ещё вернёмся к
ним ниже.

ГУМАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

В сфере производственных
отношений происходит отказ от командно-административной
структуры взаимоотношений начальник-подчиненный
с подтекстом "Я - начальник, ты - дурак, ты -
начальник, я - дурак", и переход к системе
сотрудничества: "Мы вместе делаем одно
дело". Дело вовсе не заключается в каком-то
новом всплеске человеколюбия, хотя в этом и
не было бы ничего плохого. Всё гораздо
прозаичнее. Давление жесткого
конкурентного рынка на производителя так
быстро усиливается, что уже сейчас
становится просто невыносимым для всё
большего числа фирм. В этих условиях
предприятия просто не могут себе позволить
"разбазаривания", неэффективного
использования человеческого потенциала.
Снова, в который раз, становится актуальным
лозунг: "Кадры решают всё".

В ситуации, когда положение на
рынке лучше всего характеризуется словами
"изменчивость в условиях острой
конкуренции", когда от организации
требуется невиданный ранее динамизм,
главными словами по отношению к людям
становятся: "вовлеченность", "соучастие",
"преданность". Как же этого добиться?
Ответом на этот вопрос служит слово "мотивация".

Конечно, в нашем материальном
мире мотивация, прежде всего, означает
какую-то форму соучастия каждого в прибылях
организации. Это тонкая деликатная область,
вмешательство в которую всегда затруднено.
И всё же без честного и не уравнительного
подхода к распределению прибылей
радикально ситуация не переменится в
нужную сторону . Однако, как это ни
странно, дело не сводится только к деньгам,
и даже главным образом к деньгам.
Существуют, оказывается, не менее сильные
мотиваторы. Может быть, один из самых важных
среди них - доверие. Соучастие в прибылях и
доверие естественно дополняют друг друга.
Само же доверие проявляется, прежде всего, в
глубоком делегировании полномочий и
наделении ответственностью .

Но и это не всё. Уполномоченный
неуч не менее опасен, чем безразличный ко
всему никак не мотивированный сотрудник.
Поэтому обучение всех сотрудников в новой
парадигме становится обязательным
элементом деятельности организации. Оно
входит в кровь и плоть всех механизмов,
обеспечивая на деле реализацию принципа
непрерывного совершенствования. Такое
обучение предполагает систематическое
использование принципа "трех китов":
теории, отраслевого опыта и внутреннего
опыта, накапливаемого в процессе
производства и постоянно осмысливаемого
ради совершенствования.

Таблица 1

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ИСТОРИЧЕСКИХ

ПЕРИОДОВ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО
ПРОИЗВОДСТВА

Таблица 2

Сравнительные характеристики
ремесленного, массового и рачительного
производств

Обучение становится формой жизни.
Средние расходы американских компаний на
обучение составляют около 1,4% от фонда
заработной платы (в компании ИБМ около 5%, в
компании Ксерокс – около 4%). Существуют
прогнозы, согласно которым в таких
компаниях как Моторола у каждого
сотрудника к 2010 году на обучение будет
уходить около 1 месяца ежегодно .

Но и этого мало! Человек -
существо творческое. Поэтому важно, чтобы у
него не было бездумной механической
изматывающей работы. Важно дать ему
творческий простор, тогда он "свернёт
горы". Важен именно творческий элемент,
заключенный в строгие рамки актуальных
проблем организации. Ложно понятая свобода
творчества не раз приводила к
невосполнимым потерям.

НОВАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В важной роли организационных
структур в бизнесе никто не сомневался. Но
было не вполне ясно, как эти структуры
взаимодействуют с требованиями
обеспечения качества продукции и услуг.
Теперь пришло очередное "прозрение".
Прежде всего, было важно разобраться в том,
какую роль играет размер организации. С
одной стороны всегда существовала
тенденция к укрупнению организаций. У
большой организации больше ресурсов
разного рода, сильнее влияние и так далее.
Но малые фирмы на практике оказались
гораздо более гибкими. В них нет
обюрокрачивания технологий и процедур
принятия решений. Комбинирование
достоинств каждого размера, с учетом
специфики деятельности, дало бы
возможность создавать "вечные"
организации . Сочетание ориентации на
потребителя с вовлеченностью персонала
привело к созданию проектного стиля
управления. Иногда даже говорят о "проектном
стиле жизни" .

Проект всегда ориентирован на
конкретного потребителя и существует
постольку, поскольку существует
потребитель. Руководитель проекта - лицо
назначаемое высшим руководством
организации. Он, таким образом, подотчетен
только высшему руководству. Заметьте, что
при этом как бы исчезают иерархические
уровни организации, и жесткая вертикальная
иерархическая структура управления,
возникшая в начале этого века в результате
процесса разделения управленческого труда,
сменяется гибкой матричной (плоскостной)
организацией . А внутри проекта на
конкурсной основе создается "команда"
(если хотите, "бригада") проекта. Эта
команда разрабатывает все процессы, нужные
для удовлетворения требований данного
потребителя. С учетом требований этого
потребителя создается и система качества
проекта, которая затем сертифицируется. Для
потребителя наличие системы качества в
проекте часто представляется обязательным
условием заключения сделки, поскольку
гарантирует стабильность и
своевременность поступления продукции, а
заодно и приемлемые цены.

Всё тот же рынок, с его жесткостью
понуждает к пересмотру традиционно сложных
отношений между нашей организацией и её
поставщиками. Важно разрушить
представление о противоречивых интересах
поставщика и потребителя. В самом деле, они
просто совпадают. Чем дешевле поставки
сырья, тем дешевле могут быть цены на том
рынке, где работает покупатель, то есть у
его клиентов. Тогда он получает возможность
вытеснить своих конкурентов и расширить
рыночную нишу. Как только это случится, он
увеличит заказ своему поставщику,
поскольку ему теперь надо производить
больше продукции. Но при увеличении заказа
поставщик выигрывает в себестоимости за
счет увеличения объема производства.
Значит, монополия поставщика, и его мнимая
свобода при назначении цен ведут к потере
рынков и к банкротству. Этого важно
избежать. Тогда и начинается поиск
долговременных партнерских подлинно
взаимовыгодных отношений под лозунгом: "Вместе
сделаем, вместе выиграем" . Всё это
приводит нас к необходимости более
внимательно проанализировать весь
комплекс взаимоотношений организации с
окружающей средой. На рис.1 показана общая
схема такого взаимоотношения. В самом общем
виде любая организация находится в
окружении, показанном здесь схематично.
Ясно, что все показанные на рис.1 группы
будут удовлетворены тогда и только тогда,
когда потребитель заплатит организации за
произведенную продукцию столько, что у неё
после уплаты отчислений обществу (государству),
акционерам, собственникам и поставщикам
останется достаточно средств для своих
собственных нужд. Одним из наиболее
значительных артефактов, выявленных
происходящей сейчас НТР, оказалось то, что
наиболее эффективным средством достижения
такого результата оказывается повышение
качества в широком смысле этого слова. Речь
идет не только о качестве собственно
продукции, а о качестве организации в целом,
куда входит и качество её взаимодействия с
окружающим миром, и качество её
функционирования и управления, и качество
жизни её сотрудников.

Возникает простой вопрос: Почему
именно качество играет столь важную роль в
перестройке организаций и общества? Почему
не прибыль, не know-how, не ещё что-то (см.,
например, в табл.3 перечень 10 факторов
успешной деятельности фирм .)

Один из возможных ответов, на наш
взгляд, может быть таким. Качество
процессов, организации, жизни – это
мотиватор более высокого уровня по
сравнению, например, с прибылью. Если
воспользоваться аналогией с известной
теорией иерархии потребностей по Маслоу ,
то потребность в прибыли для организаций
играет роль физиологических потребностей
низшего уровня (без прибыли организация
просто умрет от финансового голода), тогда
как потребность в качестве относится к
потребностям более высокого уровня, а
именно к потребностям роста, развития и
самовыражения.

Дальнейшее развитие этих идей
выходит за рамки данной статьи, поэтому
вернемся к рассмотрению тех процессов,
которые происходят в передовых
организациях в рамках обсуждаемой нами НТР.

Мир, окружающий современную
организацию, характеризуется рядом
особенностей и среди них:




Потребитель диктует, что,
когда и в каком виде он хочет получить и по
какой цене ;




Конкуренция на рынке ввиду его
глобализации резко обостряется;




Потребности потребителей и
ситуация на рынке меняются со всё
возрастающей скоростью.

В результате каждая организация
рано или поздно вынуждена радикально
пересматривать свой бизнес. Не от хорошей
жизни, но в силу необходимости. Для этого
разработана методология, получившая
название "реинжиниринг" . Конечно,
пересмотр бизнеса стар как мир. Новые
моменты сейчас связаны, пожалуй, с остротой
ситуации на рынках и с новыми возможностями,
возникшими благодаря бурному развитию
вычислительной техники и новых
информационных технологий (ИТ) . Хотя
генетические связи между проблемами
качества, реинжиниринга и ИТ сомнений не
вызывают, их объединение в единый
методологический комплекс произойдёт,
видимо, только в грядущем веке. Концепция
реинжиниринга очень важна для российских
предприятий и организаций, т.к. позволяет
при правильном её понимании и
использовании существенно облегчить
процесс их перестройки, избежав
многочисленных типовых ошибок. Заметим, что,
реинжиниринг по самому своему определению
подразумевает не эволюционную, а
революционную перестройку, и потому так
важно поменьше “наломать дров” в этом
процессе. Ясно, что все описанные выше
изменения и особенности требуют изменения
и методов управления организациями.
Поэтому теперь самое время остановиться на
основных тенденциях современного
менеджмента.

Схема отношений организации с окружающей
средой.

Таблица 3

Десять факторов успешной деятельности
промышленной фирмы

Основные тенденции современного
менеджмента.

Одним из наиболее
последовательных борцов за новый стиль
менеджмента был доктор Уильям Эдвардс
Деминг - “творец японского экономического
чуда, революционер капитализма, гениальный
поводырь многочисленных Американских и
Европейских компаний, приведший их к
процветанию”. До недавнего времени
публикации работ Деминга на русском языке
отсутствовали. Сейчас этот пробел начинает
постепенно заполняться. Вышел русский
перевод (хотя и далеко не безупречный) одной
из самых важных работ Деминга “Выход из
кризиса”. Кроме того, ряд появившихся
недавно публикаций позволяет
русскоязычному читателю получить
представление о философии Деминга. Среди
них следует отметить книгу и брошюру
как работы ближайших учеников и
последователей Деминга. Основные
компоненты учения Деминга схематично
показаны на рис. 2. В основе его философии
лежит глубокое понимание ведущей роли
человека в будущем и применение системы “глубинных
знаний” во всех видах деятельности. Цель
деятельности по Демингу - процветание
общества в целом, что достигается через
процветание, как потребителей, так и
изготовителей путем осуществления "цепной
реакции Деминга" (см. стрелки на рис.2).
Для улучшения качества Деминг предлагает
совершенствовать все процессы (а любой вид
деятельности есть, строго говоря, некий
процесс) с помощью цикла Шухарта (см. круг в
центре рис.2), который в современной
литературе принято называть циклом Деминга.
При этом достигаемое с помощью цикла
Шухарта-Деминга совершенствование
опирается на такие столпы, как “научный
подход” и “человеческий фактор”. Ведущая
компонента научного подхода по Демингу -
учение о вариабельности (статистическое
мышление). Кратко оно сводится к следующим
тезисам. Все процессы и их результаты
подвержены изменчивости = вариабельности.
Качество продукции, услуг, жизни людей
будет тем выше, чем меньше будет
вариабельность многих процессов,
протекающих в обществе . Но для борьбы с
вариабельностью важно понимать, что она
имеет две компоненты: внутренне присущую
процессу (называемую общей причиной
вариаций) и внешнюю, не присущую процессу
как таковому (называемую специальной
причиной вариаций). Это разделение
принципиально, т.к. борьба с общими и
специальными причинами вариаций должна
вестись по-разному. А именно: специальные
причины вариаций надо выявлять и устранять,
непосредственно вмешиваясь в данный
процесс, а общие причины требуют изменения
самого процесса (его совершенствования).
Первая задача может и должна выполняться
самими участниками этого процесса, вторая -
может и должна выполняться менеджерами,
которые отвечают за процесс в целом и за его
совершенствование. Вторая компонента
научного подхода состоит в том, что
управление должно осуществляться не на
основе интуиции и ощущений босса, а на
основе твердо установленных фактов и их
научного анализа. А для этого конечно нужна
достоверная и полная информация, которая
должна тщательно собираться и всесторонне
изучаться. Для этого, в свою очередь,
разработано множество самых разных (в том
числе и статистических) методов, некоторые
из которых мы перечислим ниже.

Вторым столпом системы Деминга,
как это видно из рис.2 , служит человеческий
фактор, который рассматривался Демингом
как решающий в борьбе за качество. При этом
Деминг ратует за такую командную работу,
когда возникает так называемый
синергетический эффект, т.е. когда целое по
своей результативности значительно
превосходит сумму отдельных компонент. Что
же касается второго, третьего и четвертого
тезисов, входящих в “человеческий фактор”
на рис.2, то вкратце их можно пояснить
следующим образом. Тезис “Люди хотят
хорошо работать” означает, что Деминг
близок к так называемым теориям Y или Z и
предлагает всем менеджерам отталкиваться
от этой предпосылки. Дело в том, что
существуют различные подходы к тому, как
устроен человек от природы в его отношении
к работе. Некоторые из этих подходов
получили название - теории X, Y и Z .
Согласно теории X :

Согласно теории Y:

Один из подходов к теории Z был
развит американцем японского
происхождения Оучи (было бы правильнее
транскрибировать его имя по-русски Оути, но
дело уже сделано) . Он сопоставил японский
и американский подходы к управлению и
выделил типичные организации типа А -
авторитарного бюрократического стиля и
гораздо более "мягкие" организации
типа Z. Вот как он их сравнивает (см. табл.4,
цитируется по ).

Таблица 4

Сравнение организационных типов

Тезис “Лидерство” понимается
так: руководить надо не силой
административного верховенства, а
авторитетом знаний, умений и человечности,
то есть, будучи лидером данного коллектива.
Этому вопросу посвящена большая литература,
в том числе очень интересная книга Офмана
(см. также в о философии д-ра Э.
Нисибори). Довольно подробно и обстоятельно
этот вопрос применительно к практической
ситуации рассмотрен в книге. Наконец,
тезис “Обучение” не требует специального
пояснения, а некоторые данные о расходах на
обучение мы выше уже приводили.

Если принять философию Деминга,
то многие общепринятые в настоящее время
методы управления, например, Управление по
Целям или Управление по Результатам,
системы аттестации и ранжирования
персонала, количественные нормы и задания,
массовый контроль качества продукции и
многие другие методы менеджмента надо
отбросить, как порочные и препятствующие
движению к совершенствованию. Видимо, нам
предстоит вскоре увидеть этот переход.

Ещё одна характерная черта
нового стиля менеджмента - перенос
ответственности за плохое качество работы
с исполнителя (рабочего, инженера и т.п.) на
менеджера. Один из ведущих “гуру” в
области обеспечения качества д-р Джуран
выразил это в виде правила 85/15, что означает:
85% проблем, возникающих в работе,
определяются самой системой (процессом), и
потому за них ответственны менеджеры,
управляющие системой (процессом), и лишь 15%
проблем возникает по вине непосредственных
исполнителей. Д-р Деминг до последних дней
своей жизни анализировал это соотношение (всегда
в сторону увеличения ответственности
руководителей) и незадолго до смерти пришел
к таким цифрам: 98/2 (!).

Таким образом, в целом основные
тенденции современного стиля менеджмента
можно охарактеризовать следующим образом
:

принятие научно-обоснованных
решений на основе анализа полной и
доброкачественной информации, собранной и
обработанной с помощью современных методов
(включая статистические методы сбора и
анализа данных);





как можно более глубокое и полное
делегирование полномочий на всех уровнях,
сопровождаемое соответствующим наделением
ответственностью;




постоянное обучение всех, везде и
всегда;




работа компании по принципу “мы
все вместе делаем одно дело”;




признание почти 100%-й
ответственности менеджеров за работу
системы.

Современные “инструменты”
менеджмента

Под современными “инструментами”
менеджмента принято понимать набор
конкретных методов и приемов, которые
применяются при сборе, обработке и анализе
информации и при выработке управляющих
решений, основанных на этой информации.
Таких инструментов разработано
чрезвычайно много, и мы не в состоянии все
их даже перечислить (см., например, ).

На рис.3показана упрощенная
схема типового жизненного цикла некоей
продукции и те “инструменты”, какие
наиболее часто применяются на
соответствующем этапе с наибольшей пользой.

Схематическая связь между
этапами жизненного цикла продукции и
некоторыми из наиболее распространенных
методов

Для разработки исходных
требований к новой продукции применяется
новый метод маркетинга, называемый Структурированием
Функции Качества (в английском
оригинале - Quality Function Deployment). Этот метод был
разработан в Японии и до недавнего времени
был засекречен от американцев и европейцев
больше, чем любое конкретное know-how. На
русском языке этот метод пока описан только
в нескольких публикациях журнала “Автомобильная
Промышленность США” и в специальной
подборке журнала “Курс на Качество”, где
переведена серия как раз тех статей,
которые были исходными для ознакомления с
этим методом и началом его развития в США и
Западной Европе. (См. также ). К
сожалению, в России этот метод пока что
весьма мало известен и, естественно, не
используется.

Для разработки
конкурентоспособной продукции весь мир
широко применяет комплекс методов,
известный под названием “Методы Тагути”,
по имени их создателя Г. Тагути. С этими
методами можно ознакомиться по публикациям
. Отдельные их применения в России имели
место, однако, в масштабах, несопоставимых
ни с Японией, ни с Америкой, ни с Западной
Европой. Например, в сообщалось, что
только одна не самая крупная японская фирма
"Нихонденсо" (поставщик автомобильных
узлов и деталей и один из пионеров методов
Тагути) с 1951 года по 1983 использовала эти
методы более 30 000 раз. А в США с 1981 (начало
работ) по 1986 годы было всего около 6000
применений. Экономический эффект
применения методов Тагути исчисляется
миллионами долларов.

Для первоначального сбора и
анализа информации применяются так
называемые семь простых методов,
которыми на передовых фирмах обязаны
владеть абсолютно все работники, от
уборщицы до президента, и которые позволяют
решать от 50 до 95% всех возникающих проблем
. Эти методы используются на некоторых
отечественных предприятиях эпизодически и,
как правило, не на уровне рабочих.

Для анализа более сложных
ситуаций применяются семь новых методов ,
а также так называемые методы решения
проблем, которыми должны владеть все
менеджеры высшего уровня . В России эти
методы почти не применяются.

За последние годы очень широко и
практически на всех стадиях
производственного процесса стал
применяться метод FMEA - метод анализа
характера и последствий отказов. С
основными положениями этого метода можно
ознакомиться в работах .

Наконец, нельзя не упомянуть о
таком относительно новом изобретении
западной управленческой мысли, как
бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это
систематическое сопоставление тех или иных
элементов собственной деятельности с
лучшими аналогами в целях взаимного
совершенствования . Этот подход, чем-то
отдаленно напоминающий бывшее у нас в
прошлом соцсоревнование, представляет
собой эффективный взаимный обмен
информацией между конкурентами,
направленный на одновременное общее
укрепление конкурентных позиций.

Заключение

Идеология управления бизнесом,
очень схематично описанная нами выше, в
англоязычной литературе получила свою
вывеску-название: Total Quality Management (TQM). В
отечественной литературе последнее время
начала появляться информация о методах и
идеях TQM . Развернулась даже
дискуссия о том, как правильно переводить
это название на русский язык. Нам
представляется, что с учетом того
содержания, которое было выше описано,
более или менее адекватный перевод,
предложенный Ю.Т.Рубаником, может быть
следующим: Всеобщее
Управление на Основе Качества (ВУОК).

Можно ли на основании всего, что
мы сегодня видим и знаем, сделать какие-то
общие намётки предстоящего развития? Дело
рискованное, но всё же… Видимо мир вступает
в эру "Постиндустриального" развития,
что нам было обещано уже давно . Похоже,
что новая эпоха потребует от человечества
гораздо большей интегрированности, чем
когда бы то ни было прежде. Уже сейчас
говорят, что на земле нет ни одного
легкового автомобиля, целиком
произведенного усилиями только одной
страны. Это заставляет о многом задуматься.
Ведь политики продолжают говорить о
национальных экономиках, о протекционизме,
о защите национальных интересов с
геополитических позиций. А взаимная
зависимость стран друг от друга уже стала
такой, что стоит начать колебаться
положение какой-нибудь азиатской валюты,
как происходят потрясения не только в
Москве, но даже в Нью-Йорке и Франкфурте.
Приходится признать, что роль государств и
наций на мировой арене начинает меняться
.

Ясно, что такое развитие приведёт
к повышению роли международных и
межнациональных обменов людьми и идеями,
чему в немалой степени способствуют такие
достижения последних лет как Интернет. Но
всякий, кто сталкивался в практической
работе с представителями других стран и
культур, знает, что языковые проблемы -
отнюдь далеко не самое важное препятствие
на пути к взаимопониманию. Гораздо труднее
преодолеваются культурные различия.
Поэтому совершенно новую практическую роль
начинает играть древняя "абстрактная"
наука, называемая герменевтикой . Этот
раздел филологии и философии, созданный для
интерпретации текстов (обычно древних), для
истолкования явлений одной культуры
средствами другой, обретает теперь самое
актуальное практическое значение как
инструмент общения в международных
коллективах.

Есть основания думать, что
продолжится бурное развитие международных
стандартов в области качества, поскольку мы
стали лучше понимать экономические аспекты
проблемы качества, её участие в борьбе за
непрерывное снижение затрат, а, значит, и
повышение производительности труда .

Хотя борьба за качество и
производительность стара как мир , нам
ещё предстоит усвоить уроки, данные нам
ведущими компаниями , и особенно опыт
компании "Ксерокс", блестяще
изложенные в книге . От того, как мы усвоим
достижения и извлечём уроки из мирового
опыта многое зависит. Поэтому первое, с
чего нам надо начать - это обучение
менеджменту будущего, контуры которого
были кратко обрисованы в данной статье. В то
же время ясно, что есть на что тратить силы и
средства. Ведь конечную цель, или, если
хотите, миссию идеологии ВУОК, можно, слегка
перефразируя заключительную фразу из “Пикника
на обочине” братьев Стругацких, выразить
словами:

Счастье для всех, по заслугам, и
пусть никто не уйдет обиженный.

Литература

1. Бубер М. Диалог. - В сб. Два образа веры. -
Пер. с нем. / М.: Республика, 1995.- 464 с. (Мыслители
ХХ века). - С.124.

2. Беркович Д.М. (1973) Формирование науки
управления производством: Краткий
исторический очерк. - М.: Наука, 164 с.

3. Тейлор Ф.У. (1991) Принципы научного
менеджмента. - Пер. с англ. А.И.Зака/Под ред. и
с предисл. Е.А.Кочергина. - М.: "Журнал "Контроллинг"",
104 с. (Классики менеджмента; Вып. 1).

4. Тейлор Ф.У. (1992) Менеджмент. - Пер. с англ. А.И.Зака/Под
ред. и с предисл. Е.А.Кочергина. - М.: "Журнал
"Контроллинг"", 137 с. (Классики
менеджмента; Вып. 4).

5. Файоль А. (1992) Общее и промышленное
управление. - Пер. с франц. М.: "Журнал "Контроллинг"",
151 с. (Классики менеджмента; Вып. 2).

6. Форд Г. (1989) Моя жизнь, мои достижения. -
Пер. с англ./ Под ред. Е.А.Кочергина. - М.:
Финансы и статистика, 206 с. (Репринт издания
1924 года).

7. Sloan A.P.,Jr. (1965) My Years with General Motors. - London, Sidgwick and
Jackson.

8. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. (1990). The MACHINE that changed the
WORLD. The story of lean production. - Rawson Associates. Collier Macmillan.
Canada, N.Y., 323 р.

9. Ефремов В.С. Семь граней современного
менеджмента. - Менеджмент в России и за
рубежом, 1997.- Июль-Август, С. 3-13.

10. Гончаров В.В. (1996). Руководство для
высшего управленческого персонала (в 2-х
томах). - М.: МНИИПУ. Т.1, 708 с.; Т.2, 720 с.

11. Монден Я. (1989) "Тоёта": методы
эффективного управления/ Сокр. Пер. с англ.;
Под ред. А.Р.Бенедиктова, В.В.Мотылева. - М.:
Экономика, 288 с.

12. Как работают японские предприятия. (1989) -
Сокращенный перевод с англ./Под ред. Я.Мондена,
Р. Сибикавы, С. Такаянаги, Т. Нагано. - Пер. с
англ. /Под ред. и с предисл. Д.Н.Бобрышева. - М.:
Экономика, 262 с.

13. Шонбергер Р. (1988) Японские методы
управления производством. Девять простых
уроков. - Сокращенный пер. с англ. /Под ред. и
с предисл. Л.А.Коноревой. - М.: Экономика, 251 с.

14. Schonberger R. J. (1987) World Class Manufacturing Casebook. Implementing
JIT and TQC. - New York, London: The Free Press. - 253 p.

15. Адлер Ю.П., Борисов С.Я., Шпер В.Л.
Качество: Новая Культура для Новой Европы (По
материалам 38-го ежегодного Конгресса
Европейской организации по качеству). -
Стандарты и Качество,1994 , №10, С. 20-28; №11, С.
33-40.

16. Maslow A. (1970) Motivation and personality. 2nd ed. N.Y., Harper&Row.
- 369 p.

17. Синк Д.С. (1979) Управление
производительностью: планирование,
измерение и оценка, контроль и повышение. -
Пер. с англ./Общ. Ред и предисл. В.И.Данилова-Данильяна.
- М.: Прогресс, 528 с.

18. Senge P. Kleiner A., Roberts Ch., Ross R., Smith B. (1994) The fifth
Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization.
- Doubleday Publ., New York, 593 p.

19. Расширение полномочий сотрудников
приводит фирмы к процветанию/Отрывки из
книги Дж. Джазиновски и Р. Хэмфина "Как
преуспеть в Америке". - Капитал, 2-8 октября
1996, С.15-18.

20. Бирн Дж. Горизонтальная Корпорация (Новый
метод управления производством). - Бизнес
Уик (Business Week),1995 , №7, С.50-55.

21. Питерс Т., Уотермен Р. (1986) В поисках
эффективного управления (Опыт лучших
компаний). - Пер. с англ./Общ. Ред. и предисл. Л.И.Евенко.
- М.: Прогресс, 423 с.

22. Уотермен Р. (1988) Фактор обновления. Как
сохраняют конкурентоспособность лучшие
фирмы. - Пер. с англ./Общ. Ред. В.Т.Рысина. - М.:
Прогресс, 368 с.

23. Фостер Р. (1987) Обновление производства:
атакующие выигрывают. - Пер. с англ./Общ. Ред.
и предисл. В.И.Данилова-Данильяна. - М.:
Прогресс, 272 с.

24. Collins J.C., Porras J.I. (1994) Build to Last: Successful Habit of
Visionary Companies. - New York, N.Y.: HarperColins, 322 p.

25. Решке Х., Шелле Х. , ред. (1994) Мир
управления проектами. - Пер. с англ. - М.:
Аланс, 304 с.

26. Шапиро В.Д. и др. (1996) Управление
проектами. - СПб.: ДваТрИ, 610 с.

27. Cleland D.I., King W.R. (1975) 2 nd ed. System Analysis and
Project Management. - New York: McGraw-Hill Book Co, 396 p.

28. Merli G. (1991) Co-makership: The New Supply Strategy for Manufacturers.
- Cambridge, MA: Productivity Press, Inc., 245 p.

29. Хаммер М., Чампи Дж. (1997). Реинжениринг
корпорации: Манифест революции в бизнесе.
Пер. с англ. /Под ред. и с предисл. В.С.Катькало.
- СПб.: Издательство С. - Петербургского
университета, 332 с.

30. Hammer M., Stanton S. (1995). The Reengineering Revolution. A Handbook.
New York: Harper, 336p.

31. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Качество - Звезда,
Ведущая к Лучшей Жизни. - Стандарты и
Качество,1995 , №10, С. 54-57;1996 , №1, С. 28-32,
№3, С. 42-45, №6, С. 42-44.

32. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. (1997) Реинжиниринг
бизнеса: реинжиниринг организаций и
информационные технологии. - М.: Финансы и
статистика, 336 с.

33. Васкевич Д. (1996) Стратегии клиент/сервер.
Руководство по выживанию для специалистов
по реинженирингу корпораций. - 2-е изд. - Пер.
с англ. - Киев: Диалектика, 396 с.

34. 14 пунктов программы Деминга для
менеджмента. Болезни и препятствия на пути
преобразований: Информационный бюллетень
Ассоциации Деминга/Под ред. Ю.Т.Рубаника. - М.:
МГИЭТ (ТУ),1993 ,48 с.

35. Деминг Э. (1994). Выход из кризиса. - Пер. с
англ. - Тверь: Альба, 498 с.

36. Достижение качества через
преобразование. Подход к улучшению
управленческой деятельности:
Информационный бюллетень Ассоциации
Деминга/Под ред. Ю.Т.Рубаника. - М.:МГИЭТ (ТУ),1995 ,
98 с.

37. Нив Г. (1996). Пространство Деминга. В 2-х
книгах. Кн.1.- Пер. с англ./Общ. Ред. Ю.Т.Рубаника,
Ю.П.Адлера. - М.: Госкомитет по высшему
образованию,344 с.

38. Трайбус М. (1997) Вирусная теория
менеджмента. - Пер. с англ. Под ред. и с
предисл. Ю.П.Адлера.- М.: ГП - Редакция журнала
"Стандарты и качество", 32 с. (Первое
издание: Информационный бюллетень
Ассоциации Деминга / Под ред. Ю.Т. Рубаника. -
М.: МГИЭТ (ТУ), 1993.)

40. Адлер Ю.П. Волны вариабильности. -
Стандарты и качество, 1997 , №6. - С. 50-51.

41. McGregor D. (1960) The Human Side of Enterprise. - New York: McGraw-Hill.

42. Оучи У. (1984) Методы организации
производства: японский и американский
подходы. - М.: Экономика.

43. Офман Д. (1996). Вдохновение и качество в
организациях. - М.: Издательский центр “ЛАС”,
208 с.

44. Управление инвестиционным проектом.
Опыт ИБМ (1995)/Бауэр Р. и др. - М.: ИНФРА-М, 208 с.

45. Карлоф Б. (1991) Деловая стратегия. - Пер. с
англ./Под ред. и с послесл. В.А.Приписнова. - М.:
Экономика, 239 с.

46. Макэлрой Дж. Какие надо делать
автомобили (структурирование функции
качества). - Автомобильная промышленность
США,1987 , №7, С.10-12.

47. Макэлрой Дж. Структурирование функции
качества в автомобильной промышленности. -
Автомобильная промышленность США,1989 ,
№1.

48. Макэлрой Дж. Построение дома качества.
Почему и как структурирование функции
качества распространяется в автомобильной
промышленности. - Курс на качество,1992 ,
№1, С. 67-73.

49. Структурирование функции
качества: принуждение к управлению
качеством. - Курс на качество,1992 ,
№1, С. 109-116.

50. Сулливан Л.П.
Политика управления на всех этапах СФК. -
Курс на качество, 1992, №1, С. 76-81.

51. Сулливан Л.П.
Структурирование функции качества. - Курс
на качество, 1992, №3-4, С. 156-177.

52. Хайзер Д.Р., Клозинг Д. Дом
качества. - Курс на качество, 1992, №1, С. 85-102.

53. Akao Y.(1990). Quality Function Deployment(QFD). Integrating Customer
Requirements into Product Design. - Portland, OR: Productivity Press, 369 p.

54. Cohen L. (1996) Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You.
- Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 348 p.

55.Адлер Ю.П.
(1988). Новое направление в статистическом
контроле качества - методы Тагути. - М.:
Знание, С.3-25.

56.Адлер Ю.П.
Методы Тагути - современные методы
разработки продукции высокого качества. -
Вестник машиностроения, 1994, №8, С. 35-39.

57. Barker T. (1985). Quality by Experimental Design. - New York et al.:
Marcel Dekker, Inc., 384 p.

58. Ealey L. (1988). Quality by Design. Taguchi Methods and U.S.Industry. -
Dearborn, Michigan: ASI Press, 333 p.

59. Kackar R.N. Taguchi’s Quality Philosophy: Analysis and Commentary. -
Quality Progess,1986 , #12, Р. 21-29.

60. Taguchi methods: Applications in World Industry (1989). - IFS Publicatios,
404 p.

61. Куме Х., ред. (1990). Статистические методы
повышения качества. /Пер. с англ. и Предисл. Ю.П.Адлера,
Л.А.Коноревой - М.: Финансы и статистика, 304 с.
(Сокращенный вариант опубликован в журнале
“Стандарты и Качество”:1992 , №4, 6, 7, 9-11;1993 ,
№1-7, 9, 12;1994 , №12;1995 , №1, 2).

62. Михайлова Н.В. Семь методов обеспечения
качества продукции и снижения затрат. -
Стандарты и Качество,1989 , №6, С. 89-93; №7, С.
95-99; №8, С. 92-96; №9, С. 90-95; №10, С. 93-95; №11, С. 92-96.

63. Шпер В.Л. “Семь простых методов”
контроля качества. - Вестник машиностроения,
1994 , №6, С. 42-47.

64. “Семь инструментов качества” в
японской экономике. (1990). - М.: Изд-во
стандартов, 88 с.

65. Futami R. The Outline of Seven Management Tools for QC. - Rep. Stat. Appl.
Res., JUSE,1986 , vol.33, #2, June, Р. 7-26.

66. Chrysler, Ford, General Motors (1995) Potential Failure Mode and Effects
Analysis (2 nd ed.). - Southfield, MI: Automotive Industry Action
Group, February, 150 p.

67. Брагин В.В., Чабон Ф. Оценка риска и
последствий отказов комплексной системы,
конструкции, процессов. - Рынок и качество
Ярославии, 1997, №1, 50 с.

68. Camp R.C. (1989). Benchmarking: The Search for Industry Practices that
Lead to Supperior Performer. FSQC Quality Press.- 299 p.

69. Watson G.H. (1993). Strategic benchmarking: how to rate your company’s
performance against the world’s best. - John Wiley & Sons, 270p.

70. Гатнер Т. Как измерить свой успех. (Некоторые
аспекты использования практики
сопоставительного анализа в бизнесе). -
Бизнес Уик, 1998, №4, с.29-31.

71. Избранные труды 40-го конгресса
Европейской организации по качеству.
Берлин, сентябрь 1996 г.: Сборник переводов с
англ. /Под ред. и с предисл. Ю. П. Адлера. - М.:
ГП - Редакция журнала "Стандарты и
качество", 1997, - 224 с.

72. Альперин Л.Н. Качество ради будущего. -
"Стандарты и качество",1998 , № 2, С.
36-41.

73. Гелбрайт Дж. (1969) Новое индустриальное
общество. - М.: Прогресс.

74. Гелбрайт Дж. (1976) Экономические теории и
цели общества. - М.: Прогресс.

75. Reich R.B. (1992) The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21 st
-Century Capitalism. - New York: Vintage Books, 340 p.

76. Кузнецов В.Г. (1991) Герменевтика и
гуманитарное познание. - М.: Издательство
МГУ, 192 с.

77. Chowdhury S., Zimmer K. (1996) QS-9000 Pioneers: Registred CompaniesShare
their Strategies for Success. - Milwaukee, WI,: ASQC, Quality Press; IRWIN, 288
p.

78. Эмерсон Г.(1972, перевод с издания 1931 года)
Двенадцать принципов производительности. -
Пер. с англ. - М.: Экономика, 223 с.

79. Lackritz J.R. TQM within Fortune 500 Corporations. - Quality Progress,1997 ,
# 2, P. 69-72.

80. Кернс Д.Т., Недлер Д.А. (1996) Пророки во
тьме или рассказ о том, как "Ксерокс"
восстал из пепла и дал бой японцам. - Пер. с
англ. - СПб.: Азбука - Терра, 352 с.

81. Грейсон Дж., мл., О`Делл К. (1991)
Американский менеджмент на пороге ХХI Века.
- Пер. с англ./Под ред. Б.З.Мильнера. - М.:
Экономика, 319 с.

12 апреля – День космонавтики. Это одна из отраслей науки и техники, которой россияне могут по праву гордиться. Для сегодняшнего дня совсем не мало. Помимо всего прочего, «пойти в космонавты» остаётся престижным и сегодня, хотя, конечно, олигархи, банкиры и поп-идолы прочно удерживают у современной молодёжи верхние ступени карьерной лестницы. Полёты в космос – занятие для поистине героических людей. И об этом нам напомнил в своей публикации Валерий Пак, раскрывший тайну аварии, случившейся во время полёта корабля «Союз-18-1» в апреле 1975 года, и поведавший о чрезвычайном мужестве, проявленном при этом и космонавтами, и их добровольными спасателями. «Через тернии – к звёздам» – так назывался популярный в своё время у подростков художественный фильм. Лучше и не скажешь!

Судя по многочисленным положительным откликам, нашим читателям полюбилась наша рубрика «100 лет назад». Да, чтобы человечеству двигаться дальше, нужно объективно познать своё прошлое. Но что всё-таки ждёт нас впереди? Думается, что ответ на этот вопрос волнует гораздо больше, чем секреты «травы забвения». «Что век грядущий нам готовит?» – вот так, не заморачиваясь, и назвал свою статью Пётр Сергеев. Ну с космонавтикой он разобрался – стационарные базы на Луне, полёт на Марс. Пришельцев он не ждёт, считает, что братья по разуму объявятся лет эдак через тысячу. В выживаемости всего живого на Земле он не уверен, предлагает выбрать между невыносимой жарой, вымерзанием, ядерной войной и искусственным интеллектом. Хотя считает, что может быть и пронесёт. Но уж если останемся живы, то займёмся собственным здоровьем. Гарантирует запасные части для организма в любом количестве. Продукты – в изобилии, правда, модифицированные и полностью синтетические. Натуральная пища будет немыслимой роскошью. Но зато продление сроков человеческой жизни станет реальностью. С годами начинаешь понимать важность этого и на собственном примере. У нас даже рубрики в журнале есть, которые так и называются – «Загадки человека» и «Формула жизни».

Сначала про загадки. Андрей Быстров пишет об «Искушении бессмертием». Жил в XV веке в Толедо алхимик и еретик Томас Дельмонне. И изготовил этот самый Дельмонне эликсир бессмертия. Рецепт этого эликсира у арестованного алхимика в свою очередь выведал инквизитор Доменик Аррего. Регулярно применяя чудесное снадобье, прожил этот Аррего до начала XX века и покончил с собой только в 1918 году у нас, в Екатеринодаре, но, впрочем, всё узнаете из статьи сами. Оставил Аррего и записки с предсказаниями, часть которых может сбыться уже в будущем, 2019 году.

Но можно прожить долго и счастливо и умереть здоровым и без специального эликсира. Свою формулу жизни продолжает раскрывать нашим читателям Николай Рудаков. Боевое искусство айкидо – вот его рецепт долголетия. Редакция поддерживает автора и призывает читателей заняться собственным духовным и физическим развитием. «Алмазная твёрдость – источник уверенности» – так считает автор. И что тут возразишь?

Геннадий Мальцев,

главный редактор

Экзамен на разумность Хохлов Сергей Олегович

Что век грядущий нам готовит?

Что век грядущий нам готовит?

Предсказывать будущее - задача достаточно неблагодарная. Однако это не значит, что прогнозировать будущее не имеет смысла. Для чего стоит этим заниматься? Для того чтобы представлять, в каком мире придется нам жить через 10, 20, 30 лет, в каком мире придется жить нашим детям.

Итак, давайте рассмотрим тенденции развития мира, куда он идет и что нас ожидает там, впереди.

При этом рассмотрении обнаруживается, что наши перспективы весьма нерадостны. В обозримом будущем России «не дадут умереть, но и жить не позволят». Через определенное время производство в нашей стране окажется развалено окончательно, потому что не сможет конкурировать в условиях свободного рынка с азиатскими производствами. Такая перспектива ожидает и сельское хозяйство по тем же причинам. Общеизвестно, что сельское хозяйство в нашей стране существует при гораздо более жестких условиях, чем где бы то ни было в мире. Наука попросту отомрет, образование выродится. Зачем стране, у которой не будет промышленности, наука? Раз нет потребностей производства в научных разработках, то наука оказывается «лишним органом». А раз ни промышленность, ни наука не имеют потребности в образованных и квалифицированных кадрах, не предъявляют требований к их знаниям, то и образование лишается основы.

Но плохо будет не только нашей стране, обстановка во всем мире становится все более гнетущей, тучи сгущаются, давление нарастает, в мировом воздухе все более явственно «пахнет грозой». Планету ожидают большие перемены, а как говорил классик, «упаси вас бог жить во время больших перемен». Практически все страны, кроме одной (угадайте, какой?), вооружаются, причем им мало того оружия, что было разработано в эпоху Гонки Вооружений, они создают все новые, все более разрушительные системы, делающие нападающего все более защищенным от возможной попытки контратаки. Советский Союз в свое время был объявлен Империей Зла за то, что участвовал в Гонке Вооружений (наравне с Америкой - а то что была бы за гонка из одного участника?), однако после того, как мы из Гонки в одностороннем порядке вышли, Америка не прекратила наращивать вооружение и разрабатывать новые военные системы. Так кто тогда, выходит, был ведущим, а кто ведомым в гонке вооружений? И кто тогда Империя Зла?

Многие независимые от насажденного в нашей стране колониального режима аналитики полагают, что война России с Америкой все-таки неизбежна. Образ врага слишком засел в подсознании и американцев и европейцев. Они до сих пор боятся нас, русских, они не могут допустить нашего возрождения, нашей от них самостоятельности и независимости. И западному люду есть за что бояться. У них перед нами слишком большая вина, они обманули наш народ, разграбили нашу страну, вывезенные от нас богатства очень своевременно поддержали Запад, когда он уже стоял на пороге кризиса. И они боятся того, что наша страна когда-нибудь сможет предъявить им счет. Они хотели бы убить Россию окончательно, разделить ее на маленькие, удобные в управлении резервации, где нашему народу предоставят спиваться и вымирать. Однако вряд ли Запад станет ограничиваться дистантным управлением нашей страной, ему вполне может понадобиться победа над русскими, доказательство своего окончательного превосходства. И здесь не играет роли то, что страна уже разоружена, деморализована и сдалась на милость победителя. Вполне возможно, что Западу захочется устроить показательную порку России с разгромом остатков ее войск и флота. И чем слабее будет наша страна, тем более величественна будет победа Запада, тем больше они снимут впоследствии об этом событии фильмов, и через поколение после нашего разгрома в памяти их народов о «великой победе» останутся навязанные Голливудом представления о новых «Рэмбо», крушащих полчища наших солдат, воюющих в лаптях и ушанках.

Но сам Запад - будет ли он процветать? Вряд ли. У него, в принципе, те же проблемы, что и у нас. Его промышленность тоже уходит в теплые азиатские страны, а это значит, что его рабочие становятся безработными. Западное образование уже сейчас является очень слабым, а что касается науки, то затраты на нее постоянно уменьшаются. В 1973 году ассигнования на науку и просвещение в США составляли 11 % валового внутреннего продукта, а в 1993 - только 6 %. У западного мира есть возможность решать свои проблемы за счет других. Пользуясь своей военной силой (которая все растет и преумножается), Запад может отбирать у других стран нужные ему ресурсы, и, судя по всему, будет делать это все более интенсивно.

Еще есть Мусульманский мир и Китай. Однако первый слишком разобщен, а второму приходится сложно выдерживать постоянное давление со стороны Запада. Крах Ирака показал, что даже наиболее развитое и объединенное государство мусульман почти ничего не в состоянии противопоставить такому оружию, как доллар. Мир столько пугали (и продолжают пугать) мусульманским фанатизмом, но фанатизм этот оказался доллару не соперник. Генералы иракской армии были перекуплены оптом, и американцы, позируя перед телекамерами, с шутками-прибаутками заняли страну. Китай, конечно, подает больше надежд на противостояние Америке и на то, что со временем мир снова может перестать быть однополярным. Однако после развала Союза сложно рассчитывать на моральную устойчивость и монолитность китайского народа. Попытки повернуть Китай на путь «демократических реформ» уже имели место, как и попытки усиления центробежных тенденций в этой стране. «Международное сообщество» ратует за независимость Тибета и вообще было бы не против развалить Китай по той же схеме, как это было произведено с СССР. Удастся ли Китаю выстоять и усилиться - трудно сказать, но одно ясно: чем более он будет усиливаться, тем большее давление будет испытывать со стороны Запада.

Таким образом, мир будущего представляется полным настолько серьезных противоречий, усиленных истощением доступных ресурсов на планете, что будущее это видится временем очень опасным и тяжелым. Вряд ли цивилизации суждено будет сохраниться в ее теперешнем виде. Изменения будут значительны и, вероятнее всего, пойдут в самом нежелательном направлении. Те, кто переживут будущие войны и катаклизмы, окажутся в суровом мире. Этот мир будет гораздо более беден ресурсами, чем современный. Но главное то, что он будет также гораздо более беден свободой .

Зарождение этого нового мира уже происходит. Его контуры проступают под благополучным настоящим. Человеческая жизнь все более обесценивается, все менее значимой становится индивидуальность человека, все менее нужным для общества становится творчество. Наука останавливает свое движение, в искусстве нет новых идей, происходит пережевывание старой «культурной жвачки» - культура вырождается в «масскультуру». Люди современности гораздо менее образованны и культурны, нежели люди недавнего прошлого, а со временем будут становиться все более глупы, все более управляемы, все более несамостоятельны.

Возможно, что через 20 лет наше время будет видеться неким потерянным раем, когда у человека еще была свобода.

В этом печальном контексте я снова вернусь к теме космонавтики.