Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений. Контрольная работа: Формулировка глобальной цели и цели функционирования конкретной организации
Каждая организация осуществляет некую деятельность, стремится к некой глобальной цели (выполняет некую миссию): производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия или глобальная цель компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами:
Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?
Поиск ответов на, казалось бы, простые вопросы -- одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ. Миссия каждой компании определяется пятью элементами:
· История . У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно открывать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста.
· Существующие предпочтения владельцев и управляющих . Если руководство компании Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.
· Рыночная среда . Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов -- готовить девочек для материнства и замужества -- осталась неизменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.
· Ресурсы . Ресурсы организации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.
· Определенные деловые способности и возможности . Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например,японская компания Honda особенное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегохо-дов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. ки компании Точно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald"s могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не пользовала свои основные деловые способности -- умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.
Организация разрабатывает декларацию о своем предназначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и (во многих случаях) клиентов. Хорошо продуманная декларация о миссии предоставляет служащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Заявление о глобальной цели (миссии компании) -- «невидимая рука», которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Вот пример удачной декларации о миссии компании.
«Цель компании Motorola -- достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».
Достойное заявление о глобальной цели компании отличается тремя основными чертами. Во-первых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей. Заявление: «Мы хотим производить продукцию высочайшего качества, обеспечивать ее широчайшее распространение по самым низким ценам» -- пример явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться менеджеры, столкнувшееся с необходимостью принятия серьезных решений. Во-вторых, в заявлении миссии подчеркиваются основные направления политики и приоритеты компании. Политика определяет отношения компании с заинтересованными группами, служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Политика компании ограничивает возможность индивидуального принятия ответственных решений, так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее служащими коллективно. И в-третьих, миссия определяет основные поля конкуренции, на которых действует компания:
· Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые компании работают только в одной отрасли; другие -- в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только промышленную продукцию; четвертые -- только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли.
· Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности.
· Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, основные деловые способности японской компании NEC относятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно производить портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.
· Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые компании обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализируется на производстве престижных и дорогих автомобилей, солнцезащитных очков и других аксессуаров. Компания же Gerber производит в основном товары для новорожденных.
· Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности -- высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность -- компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные «оболочечные корпорации» или «чисто рыночные компании» состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.
· Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность мультинациональных корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.
Наиболее удачным можно назвать такое заявление о глобальной цели компании, в основе которого лежит идеальное представление, «неосуществимая мечта», задающая направление развития на ближайшие 10-20 лет. Бывший президент компании Sony Акио Морита хотел, чтобы у каждого жителя Земли был «персональный портативный звук», и под его руководством был создан ком-пактный аудиоплейер. Фред Смит задался целью обеспечить доставку почты адресату из любого пункта США к половине одиннадцатого следующего дня, и родилась компания Federal Express.
Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес-среде, каждые несколько лет пересматривать заявление о миссии компании. Однако компания обязательно должна переопределить ее, если поставленные задачи утратили актуальность или уже не соответствуют оптимальному курсу ее развития. Mars Inc. в 1994 г. изменила свои «Пять принципов» с тем, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым кондитерской промышленности за рубежом. После того как Bell Atlantic приобрела крупнейший кабельный телеканал TeleCommunications Inc., ее миссия -- предоставлять лучшие в мире коммуникационные и информационные услуги - была переформулирована, для того чтобы отразить цели компании в индустрии развлечений.
Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:
· соподчиненность , то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху - вниз);
· развертываемость , которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;
· соотносительная важность.
Можно выделить также следующие требования к целям:
· во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
· во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
· в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
· в-четвертых, цели должны быть конкретными , обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
· в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
· в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной -- процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.
· Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
· установление целей для организации в целом;
· построение иерархии целей;
· установление индивидуальных целей.
Первая фаза . Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.
Вторая фаза . При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза . Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
Четвертая фаза . Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она долж-
на быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Итак, самое важное в жизни каждого из нас - самореализация , другими словами - достижение поставленной цели : кто-то видит себя отцом многодетного семейства, кто-то руководителем серьезной компании, другой считает, что за отведенный ему отрезок жизни он обязан раскрыть секрет жизни и смерти и создать эликсир бессмертия… В любом случае, для достижения поставленной цели необходимо приложить определенные усилия.
На свою жизнь пожаловаться не могу. Много было разного - и хорошего, и плохого, но ничто и никогда не мешало мне делать и пробовать то, что хочется. Лишь со временем я понял самое главное - само по себе никогда ничего не произойдет. В ожидании чуда можно всю жизнь прожить. Хотите исполнения заветной мечты? Значит, действуйте в необходимом направлении!
Отсортируйте цели по времени, которое требуется на их достижение: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные
Да, да, да - я знаю, говорят об этом все кому не лень и каждый имеет собственное мнение. В моем же понимании данное утверждение объясняется следующим образом: долгосрочные цели задают нам направление движения, а краткосрочные являются движущей силой. Когда определенная цель достигается, то мы чувствуем удовлетворение, моральный подъем и, самое главное, желание вновь испытать эти чувства, то есть двигаться дальше. Естественно, это желание надо все время поддерживать вновь и вновь задавая цепь краткосрочных и среднесрочных целей на пути к осуществлению заветной мечты !
Тот, кто решительно захотел изменить жизнь к лучшему и серьезно задумал действовать ради достижения поставленной цели, часто совершает распространенную ошибку: ставит сложные задачи, не разбивая их на простые и последовательные этапы . После этого возникают как минимум две проблемы: во-первых, заставить себя приступить к исполнению глобального проекта, во-вторых, не бросить начатое на пол пути.
Если же подойти к вопросу конструктивно и разработать план поэтапного выполнения глобальной мечты, то есть определить те же самые краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели, тогда мы обеспечим себя хорошей мотивацией и как результат - желанием двигаться дальше, не бросать начатое на полпути.
Убедитесь, что ваши цели это действительно ваши цели
Довольно часто, выбирая себе цели, я обсуждаю данный вопрос, советуюсь по некоторым пунктам с родственниками или друзьями. Это позволяет мне «отсеять зерна от плевел» и понять, чего же я действительно хочу и как этого можно достигнуть. Надо не забывать, что такая практика может сыграть злую шутку. Например, если мнение советчика кардинально разнится с вашим и этот человек является экспертом в обсуждаемом вопросе (ну, или по крайней мере вам так кажется). Еще хуже, если такой человек играет важную роль в вашей жизни. В итоге, можно воспринять доводы извне, и постараться последовать совету, но внутренней уверенности - крайне необходимой для достижения цели - не будет. Ведь совет давал другой человек, который вроде бы разбирается в вопросе, но вряд ли на все сто понимает ваш внутренний мир и сокровенные мечты.
В любом случае, нужна определенная концепция движения к цели. Ее можно выбрать, попробовать, а если она не сработает - сменить на другую. Главное не останавливаться на пол пути.
Всесторонне исследуйте вопросы, имеющие хоть малейшее отношение к достижению вашей цели
Так, одной из моих целей является издание книги. О самом процессе издания я знаю немало, но ведь надо еще подобрать издательство, которое займется моей книгой. Вот с этим у меня проблема. Я просто не знаю, с чего начать. Соответственно, необходимо провести исследование этого вопроса, разобраться в нем и таким образом еще немного приблизится к реализации своей цели.
Если вы хотите, чтобы исполнение вашей мечты стало реальностью - скрупулезно исследуйте вопрос, лишь тогда действительно можно найти, или скорее увидеть, реальный путь достижения цели.
Не бойтесь того, что цели могут быть не достигнуты
Признаюсь честно - большую часть жизни именно этот страх не позволял мне ставить действительно глобальные цели. Вечно в голове крутились вопросы вроде: «Что люди подумают обо мне, если я не добьюсь намеченного? », «Как это отразится на моем характере и самооценке? », «Как мне с этой неудачей жить? ». Но правда такова, что каждый человек со временем изменяется, меняются приоритеты и цели. Это надо воспринимать так как есть, не забивая голову глупыми «а если бы да кабы? ». Представьте ситуацию, что в скором времени у вас появится ребенок. Естественно, многие цели изменятся. Те, которые еще вчера стояли в конце очереди, станут первоочередными, другие - отойдут на задний план, о некоторых вообще будет забыто и это вполне естественный процесс. Незачем себя корить в нарушении планов. Изменилась ситуация - изменились планы, и ничего страшного в этом нет. Надо жить дальше, ставить перед собой иные задачи и достигать их. Ни в коей мере не следует морально бичевать себя, ведь на сложившуюся ситуацию уже ну никак повлиять нельзя. Такая практика лишь вгонит вас в апатию и отбросит назад во всех намеченных планах.
Помните: ни в коем случае не следует останавливаться на пол пути, умейте менять приоритеты в зависимости от обстоятельств. Помните что неудача тоже результат, ведь жизненного опыта у вас прибавилось и завтра вы на те же грабли уже не наступите. Будьте оптимистом и верьте в лучшее. По себе знаю, если бы я написал 20 книг, и ни одна не попала в печать, это бы меня расстроило. Но ситуация может быть и на порядок хуже: я не написал бы ни одной книги из-за страха, что не буду издан и всю жизнь себя корил бы, что ни на шаг не приблизился к заветной мечте.
Не знаю как у Вас, но когда передо мной поставили задачу, определить свои цели на год, на 5 лет, на 10 лет и на всю жизнь, это у меня вызвало некоторую панику и ощущение, что это просто невозможно сделать. Если копнуть чуть дальше, то становилось понятно, что я просто не знаю, что хочу. Я мог определить цели на месяц, на полгода, если цель была глобальной, или спланировать дорогостоящую покупку(но тут все исходило из моих ресурсов), это пожалуйста, а вот определить чего же я хочу по жизни в глобальном масштабе, вводило меня в ступор. Я привык жить с надеждой, что «там, наверху» за меня все определили и то, что они определили, будет соответствовать моим ожиданиям. Но, настанет в жизни время, когда ты попадешь в новую для себя среду, увидишь, как живут другие люди, не из твоего окружения. И это заставляет задумываться: «А правильно ли я выбрал свой путь? Живу ли я так, как хочу?»
Начинаешь ходить на всякие тренинги по благосостоянию, читать мотивационные книги, а там появляется тот же камень приткновения, что и раньше, тебе говорят, определись, что ты хочешь в жизни, поставь цели.
Мне это уже порядком поднадоело и, в конце концов, я решил добить эту тему, раз и навсегда сбросив этот груз с плеч. Но как определиться, чего ты хочешь в жизни? В предыдущих статьях, была описана методика «потока целей и желаний», когда мы пишем список всего, чего только бы хотели для себя. Это позволяет включить нашу творческую жилку, и посмотреть на мир немного по-другому. Раскрепостить себя от оков нашего бытия и позволить себе мечтать. Не обращая внимания, на абсурдность и нереальность своих мечт и желаний.
За прошедшие дни от той статьи я проделал эту технику, наверное, раз 5. И получил просто огромный список со своими желаниями и целями. Листая блокнот со списком, я заметил, что некоторые желания повторяются «под разным соусом». Мне это показалось занятным, и я систематизировал свои желания, обобщая их к одному знаменателю.
В результате, сам того не подозревая, я сформулировал глобальные цели, и направления по жизни в котором хочу двигаться.
Причем, каталогизируя мои желания, таким образом, я уже заранее отвечаю на рекомендованный вопрос: а зачем мне это нужно? Каждое глобальное желание произрастает из более мелких и насущных. А частота повторения желания, определяет, его силу воплощения, насколько оно мне нужно.
Получилось очень хорошо. Если при этом учесть, что в начале была просто каша в голове и всяческие немыслимые желания, вроде мира во всем мире, и путешествий без конца и края.
Есть заданное направление, есть разбиение на этапы, с возможностью корректировки в рамках указанных сроков. Есть обоснование, для себя, зачем мне все это надо? Как только возникнет такой вопрос, то можно пробежаться по этапам, и если что-то не понравиться подкорректировать.
Итак, техника постановки целей выглядит следующим образом:
- Учимся генерировать желания. Составляем список от 100 желаний
- Проводим анализ получившегося и сводим все к единым знаменателям. В результате получаем направления, в которых стоит работать.
- Прорабатываем этапы по временным интервалам 1 год, 5 лет, 10 лет и более.
- Начинаем действовать.
1. Сформулировать глобальную цель и цели функционирования конкретной организации (на примере организации, в которой вы работаете)……………..3
2. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели………………………………………………………………………………..4
Задача………………………………………………………………………….….7
Тест………………………………………………………….……………………12
Список используемой литературы……………………………………………...13
Вариант №1
1. Сформулировать глобальную цель и цели функционирования конкретной организации (на примере организации, в которой вы работаете).
Я работаю в ВЗФЭИ филиал в городе Барнауле. И для того чтоб сформулировать глобальную цель ВЗФЭИ, необходимо посмотреть причины его создания.
Конец 20-х - начало 30-х годов. В нашем государстве принимается грандиозная программа индустриализации. Необходимо было реконструировать старые и создать новые отрасли народного хозяйства на базе передовой техники и технологии. Страна превращается в гигантскую строительную площадку. Создаются тысячи предприятий. Ощущается острый недостаток специалистов. Одним из путей получения высшего образования без отрыва от производства стало заочное обучение. Все это явилось предпосылкой для создания в стране системы заочных высших учебных заведений. В их числе был открытый 14 мая 19ЗО года Центральный заочный институт финансово-экономических наук, позже, после слияния с другими вузами, получивший название Всесоюзный заочный финансово-экономический институт. Вскоре после организации института, в целях оказания помощи в получении высшего образования вблизи от места проживания будущих специалистов, начала формироваться сеть территориальных подразделений.
Следовательно, глобальная цель – подготовить высококвалифицированных специалистов без отрыва от их от основного места работы.
Целями функционирования:
· улучшение качества подготовки специалистов;
· повышение экономического эффекта функционирования института (прибыль).
2. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели.
 |
 |
Глобальная цель:
Вершиной дерева целей является глобальная цель, которая определяет последующие цели, стратегию действий. В обеспечении подготовки специалистов с высшим образованием, удовлетворяющих требованиям государственных образовательных стандартов и конкурентоспособных на рынке труда.
Цели первого уровня:
Улучшение качества подготовки специалистов – обеспечение качества подготовки специалистов в соответствии с потребностями всех групп потребителей высшего образования.
Повышение экономического эффекта функционирования института – обеспечение эффективного функционирования и устойчивого развития всех подсистем вуза.
Цели второго уровня:
Под целями качества подготовки выпускников, качества образовательного процесса, подразумевают, что необходимо широкое применение компьютерных информационных технологий в учебном процессе, созданию электронных учебников, использование мультимедийных технологий, привлечение высококвалифицированного профессорско-преподавательского состава.
За счет оказании платных образовательных услуг происходит распределение средств не только в фонд потребления, но и в фонд накопления, предназначенный для строительства новых учебно-административных площадей, приобретения электронного и другого оборудования для учебного процесса, издания новой учебно-методической литературы. Дополнительным доходом для института может стать оказания платных консультационных услуг, экономического характера, с привлечением студентов, что поможет обучающимся приобрести опыт, а институту прибыль.
А так же для эффективной деятельности института необходимо:
1) реализация эффективной системы стратегического управления институтом;
2) формирование высококвалифицированного и мотивированного преподавательского состава;
3) создание системы менеджмента качества института;
4) развитие информационной инфраструктуры вуза;
5) систематическое проведение анализа внутренней и внешней среды института;
6) проведение эффективной ценовой и профориентационной политики.
Задача
Дайте характеристику формальной и не формальной групп (на примере своей организации).
Укажите состав, цели и задачи неформальной группы; насколько они совпадают с цели и задачи формальной организации. Какими должны быть действия менеджера (руководство организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтоб достигнуть цели, стоящих перед формальной организацией.
В каждой организации, существуют формальные группы . Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.
Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.
Команда менеджеров , прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа - руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На примере филиала ВЗФЭИ – Директор, заместитель директора по учебно-методической работе, заместитель директора по научной работе, заместитель директора по административно-хозяйственной работе, начальник учебного отдела.
Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.
На моем примере подразделениями являются кафедры, учебный отдел, библиотека, бухгалтерия и т. д.
Комитет - формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп - это групповое принятие решений. Пример комитета – заседание ученого совета.
Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы . Они создаются самими членами организации.
Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер.
К примеру, лаборанты формируют между собой неформальную группу, общаясь между собой по работе, вмести обедают, встречаются за приделами института (клубы, кафе, спортивный зал), отмечают праздники. И некоторые являются близкими друзьями.
Различиями между формальными и неформальными группами:
· В форме взаимоотношения между членами группы. В формальной оно является официальным, в неформальной – неофициальное.
· Структура отношений между членами группы. Формальной группы – вертикальное соподчинение; неофициальной – равноправные дружеские отношения, основанные на дружеских отношениях, или на общих интересах, хобби.
· Лидер, возглавляющий группу. Соответственно в формальной – руководитель; в неформальной – неформальный лидер, который имеет необходимое влияние, власть над членами группы.
· Форма регулирования отношений в группе. Формальной – правила, устав; неформальной – нормы поведения.
· Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами. Формальной – вознаграждения и штрафа; неформальной – санкции.
· Источник власти лидера. Формальной – делегируется руководством; неформальной – личностный, исходит от группы.
Неформализованные служебные отношения могут сложится стихийно в дополнении к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления). Существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее.
Межличностные связи могут возникнуть в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений, вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения.
Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.
Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.
Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.
Потенциальные достоинства неформальной группы:
Улучшает коммуникации;
Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов;
Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп;
Способствует сотрудничеству и кооперации.
Возможные проблемы , связанные с деятельностью неформальной группы:
Способствует появлению нежелательных слухов;
Создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок;
Затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы;
Может инициировать конфликты;
Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников;
Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.
Итак, неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.
Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.
Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.
Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать.
Руководство организации по взаимодействию с неформальными группами должно признать их существование и нацелиться на работу с ними; определить принятые в них установки и нормы поведения; прежде чем предпринять какие-либо действия, оценить возможные последствия, в первую очередь, отрицательные; привлекать их к участию в процессе обсуждения и принятия решений; выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп.
Создавать такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализировать острые проблемные ситуации, давать возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушивать различные точки зрения. Стараться как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию. Избегать ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводить с ними личные счеты. Не стремиться разрушать неформальную группу. Всегда помнить: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.
Тест
Укажите определяющий принцип линейной структуры управления:
1) полноправное распорядительство;
2) адаптация;
3) единоначалие;
4) децентрализация;
5) Демократизация.
(3) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
(4) В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Мудрость разумного - знание пути своего.
Царь Соломон
Если ты можешь что-то представить – ты можешь этого достичь.
Зиг Зиглар
Если вы хотите совершить качественный скачок в своем развитии, то вам крайне необходимо глубоко задуматься над своим будущим, сесть и поставить перед собой долгосрочные, амбициозные и поистине грандиозные задачи и цели. Это послужит вам стартом и стимулом для вашего дальнейшего развития.
Чем выше и масштабнее будут ваши цели, тем больше вам придется вырасти, чтобы их достичь. Вам будет необходимо больше напрягаться и намного активнее развиваться, чтобы достигнуть своих целей, и именно таким образом вы сможете на максимум раскрыть свой потенциал. И тем интереснее будет ваш жизненный путь, и в конечном итоге, тем выше и совершеннее вы станете как личность.
На самом деле для того чтобы получить новый результат, вы должны внутри стать другим человеком. Когда вы изменяетесь, когда вы становитесь новой личностью, тогда вы способны изменить вокруг себя реальность, и вы можете достигать новых результатов в своей жизни. Глубинное значение высокой цели - это наше развитие в процессе движения.
Когда вы знаете, чего хотите, и вы хотите этого достаточно сильно, вы найдете способ получить это.
Джим Рон
Другими словами, если вы будете целиться в звезды, то как минимум вы подымитесь выше деревьев. Если вы целитесь в 100 млн$, то ступеньку в 1млн$ вы пройдете быстрее и безболезненнее. Чем больше цель, тем тяжелее промахнуться. Чем больше цель, тем больше вам придется концентрироваться на ней, и тем меньше вас будут останавливать мелкие преграды, которые будут возникать у вас на пути.
Чем масштабнее Видение, чем масштабней цель, тем больше вам придется думать, напрягаться, просчитывать, искать решения, искать варианты, одним словом, максимально включать и задействовать ваш творческий разум и вложенный глубинный потенциал.
Могу сказать, что и Вселенная тоже на ваши цели, на ваши желания высвобождает ресурсы, исходя из того, какие у вас запросы. Даже энергия высвобождается в соответствии с теми целями, которые у вас поставлены. Если ваша цель или проект огромен, то вам будет высвобождено Свыше пропорционально много ресурсов, энергии и возможностей. Если ваша цель мелкая («покушать», «потусить» и т.д.), то и энергии много вам для этого не нужно.
Через двадцать лет вы будете сожалеть о том, чего не сделали, чем о том, что вы сделали. Поэтому, отбросьте сомнения. Уплывайте прочь от безопасной гавани. Поймайте попутный ветер своими парусами. Исследуйте. Мечтайте. Открывайте.
Марк Твен
В долгосрочной перспективе масштаб Видения/ цели определяет ваш рост как личности. Ваши цели определяют, что вы будете иметь в жизни, в каких условиях жить, и в итоге - все ваше будущее и вашу судьбу.
Очень упрощенно, мозг устроен таким образом, что он отвечает на заданные ему вопросы и постоянно работает над исполнением команд, которые мы ему поручаем. Современные исследования ученых говорят о том, что человек использует только 3% ресурса своего мозга. Могу сказать, что ситуация с вашим потенциалом плюс-минус примерно такая же. Работа мозга на текущий момент не изучена до конца, и в этой сфере еще поле-не-паханное для ученых и исследователей.
Способности, которые в нас заложены, просто колоссальны. У человека по-хорошему нет пределов и лимитов. Мы рождены творцами. Наблюдая развитие современных технологий и ход истории, вы сами можете найти этому множество подтверждений. Все, что вы видите вокруг себя, за исключением природы, это все творение рук человека. Это результат чьих-то идей и самоотверженного труда по их воплощению в жизнь.
Постановка целей является первым шагом на пути превращения мечты в реальность.
Тони Роббинс
Я советую ставить вам долгосрочные цели, минимум на 10 лет и во всех сферах жизни. Во всех основных сферах, которые вас интересуют: работа, деньги, семья, отношения, карьера, хобби, здоровье, счастье, личностный рост, благотворительность, отдых, социальный вклад, духовный рост и т.д. Это необходимо для того, чтобы ваша жизнь была полноценной и сбалансированной, для того чтобы не было перекосов и критических «тушения пожаров» в какой-то забытой, но все-таки важной сфере жизни.
Преимущества значимых целей
- Долгосрочные цели - это ваш ориентир и компас в океане жизни.
- Цели делают ваше продвижение осмысленным и включают творческий потенциал.
- Цели дают нам стимул и мотивацию к движению дальше.
Также советую задуматься о том, какой след вы оставите после себя в истории. Что вы оставите после себя как итог вашей жизни? Какие изменения вы можете произвести не только в своей жизни, но и обществе в целом? Какие изменения вы можете произвести в том окружении, в котором находитесь?
Если ты думаешь, что сможешь - ты прав, если ты думаешь, что не сможешь - ты тоже прав.
Генри Форд
Вы можете стать катализаторами истории и такими же великими Личностями как Генри Форд, Авраам Линкольн, Томас Эдисон, Альберт Эйнштейн, Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Дональд Трамп и другие.
В вас заложен такой же могучий потенциал. Каждый из нас может сделать это в своей жизни.
Все блага цивилизации и все комфортные и удобные штуки, без которых мы уже не мыслим свою жизнь, это все плод мысли и результат работы отдельных личностей.
Ключевая вещь и красная нить, проходящая по всей истории человечества – потенциал человека не ограничен. Конкретно Ваш потенциал и ваши способности не ограничены. Вы способны на потрясающие и грандиозные свершения, вы способны изменить ход истории!
В заключение от себя хочу сказать: вы все сможете! В вас уже есть сила для этого! Не бойтесь ничего! Верьте в себя и в Высшие силы! Дерзайте и прорывайтесь!!!
Безумцы, уверенные, что способны изменить мир, на самом деле его меняют.
Стив Джобс
Для тех, кому удобоваримей видео-формат, мое видео примерно о том же.
