Метод разработки сценариев. Краткая история сценарного планирования

При разработке управленческих решений широкое аспространение нашел метод сценариев, также дающий озможность оценить наиболее вероятный ход развития обытий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой итуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности пределить возможные тенденции развития, взаимосвязи между ействующими факторами, сформировать картину возможных остояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех ли иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при аличии различных управляющих воздействий, так и при их тсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации озволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты еудачные управленческие воздействия или неблагоприятное

развитие событий. Выказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости. Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена в разных странах. Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны французами, предлагавшиеся военноначальниками.

Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту.

Предпочтенный им сценарий развития событий полностью себя оправдал. Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер.

Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к

минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода

сценариев такие, как:

Получение согласованного мнения,

Повторяющаяся процедура независимых сценариев,

Использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный аналивзаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

В работе предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение пространства, параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденции развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем S(t+l), S(t+2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t).

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться как с учетом ограничений накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Предлагаемая технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t,t+l,t+2, ... .

При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров расположенным в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t. В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет

расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наибольшее внимание, уделяя при этом наиболее вероятным точкам.

При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжении между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие индикаторы, в частности, экономического или социального характера, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно

измениться.

Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если нашей целью является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем, и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой

ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития. Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри.

Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не к вероятного будущего. Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным. Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д. Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов. Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются, с возможным использованием контент-анализа, прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их

взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена. Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации. В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа. Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные ее характеризующие принимают соответствующие значения - те или иные градации Бвербально числовых шкал каждой из переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации. Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде. После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней

согласованности возможен, с использованием вербально - числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания. Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации. Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных

сценариев. Группируя сценарии в классы можно определить рациональную

стратегию воздействия на ситуацию. Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий и

способствуют принятию более эффективных решений. Особенность этого метода состоит также в том, что, возможно, оценивать значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний. Использование специальных программ для компьютеров, а так же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций. Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить

критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного. Профессионально разработанный и периодически актуализируемый

прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 5). В большинстве случаев это три сценария:

Оптимистический;

Пессимистический;

Средний (наиболее вероятный, ожидаемый).

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:

Технологии;

Рыночных сегментов;

Стран или регионов и т.д.

Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием направлений деятельности меньше поддается прогнозированию в рамках сценария.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей.

Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы:

Экономико-математические;

Моделирование;

Анализ перекрестного влияния;

Корреляционный анализ и т.д.

Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.

После того, как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных фирмой целей.

Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, фирму устраивает, чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2,3 или 5%).

Четвертый этап. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений.

Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений.

Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

Высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

Наличие большого числа значимых переменных;

Высокая вероятность событий, относящихся к набору пред­
положений.

Пятый этап. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.

На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого

этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 г. на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры, экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5% должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, если прогноз составляется в 1995 г для 2000 г., то период прогнозирования нужно разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997 года, а уже затем для 2000 года.

Шестой этап. Введение в анализ разрушительных событий.

Разрушительное событие - это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции.

Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.).

Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых, авария на атомной станции; во-вторых, вероятность локального конфликта; в-третьих, открытие нового месторождения полезных ископаемых. Однако реальное воздействие возможно только первого из событий).

Седьмой этап. Установление последствий.

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий фирмы.

Восьмой этап. Принятие мер.

В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов.

4. Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

5. Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которых происходит

согласование мнении экспертов.

6.Для метода ""мозговых атак " характерны:

Коллективная генерация идей

Творческое решение проблем.

Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

7. Метод Делъфи был разработан известным экспертом из ис­следовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза.

Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.

Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто этот метод используется в технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и нововведений в области технологии). Полученные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.

Обычно после первого опроса наблюдается значительный разброс мнений. Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о предмете опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получениянаиболее узкого диапазона мнений.

Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень высокую популярность в последние десятилетия получил метод составления сценариев. Рассмотрим его более подробно.

Экспертные методы в маркетинговых исследованиях

Прогнозирование на основе экспертных оценок и особо популярные методы индивидуальных оценок

На базе экспертных оценок в маркетинге осуществляется прогнозирование. Исследователи в данном случае прибегают к сочетанию построения рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека вкупе с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов. При экспертных оценках прогнозы базируются на мнениях специалистов либо их групп, у которых имеется запас опыта: профессионального, научного или практического.

Экспертные оценки бывают как индивидуальными, так и коллективными. Первый вид оценок предусматривает прибегание к принятию во внимание мнений людей, которые являются экспертами-специалистами какого-то профиля. Особо распространенно среди методов индивидуального оценивания применение методов: интервьюирования, аналитического, сценарного.

Метод интервьюирования. При его применении маркетинговый аналитик проводит с экспертом беседу согласно алгоритму схеме "вопрос - ответ". Аналитиком заранее осуществляется разработка программы, на которую он ориентируется, когда задает вопросы эксперту, связанные с перспективами развития подвергаемого прогнозированию объекта исследования. Успех оценки обеспечивается тем, что эксперт беспромедлительно делает заключения по поставленным аналитиком вопросам.

Метод аналитический. Характерно нацеливание данного метода на проявление самостоятельности привлеченным экспертом работы над аспектами: анализа тенденций; оценивания состояния подвергающегося прогнозу объекта; направлений развития событий, связанных с объектом. Экспертом может использоваться вся необходимая ему информация об изучаемой проблеме. От него требуется оформление сделанных им выводов, для чего он должен подготовить докладную записку. При применении этого метода возможно раскрытие экспертом по максимуму его личных способностей. В то же время прибегать к данному методу в целях прогнозирования отличающихся сложностью систем нецелесообразно ввиду отсутствия обычно у эксперта знаний, имеющих отношение к смежным областям.

Метод сценарный. Возможно причисление этого метода и к коллективным и индивидуальным экспертным методам. К коллективным оценкам при этом, как правило, проявляется больше доверия. Применение его базируется на логическом выстраивании явления либо процесса во временном ракурсе при разнящихся между собой условиях. При этом устанавливается последовательность разных событий от их настоящего состояния к состоянию их в будущем.

Экспертное коллективное оценивание и особо распространенные методы коллективных экспертных оценок

При прибегании к экспертному оцениванию коллективному требуется определять такой показатель как степень согласованности мнений, высказанных различными экспертами. Предусматривается также использование широкого экономико-статистического инструментария для обработки итогов опроса ряда экспертов. Применение находит исчисление: дисперсии оценок, среднеквадратического отклонения оценок, коэффициента их вариации (малое значение его свидетельствует о высоком уровне согласованности мнений привлеченных к маркетинговому анализу экспертов). Также применяются и другие методы, подробное ознакомление с которыми возможно путем изучения специальной литературы по тематике экспертного оценивания.

Рассмотрим в нижеследующем изложении ряд особо широко применяемых в мировой практике методов коллективных экспертных оценок.

Метод коллективной генерации идей (или метод "мозговой атаки" или метод "мозгового штурма"). При прибегании к использованию данного метода предусматривается раскрытие "творческого начала" привлеченных к его реализации людей, которым необходимо решить проблемную ситуацию. Вначале происходит генерирование выдвинутых идей, а после – их разрушение (декомпозиция, деструктуризация, критика). Предполагается также выдвигать контридеи и вырабатывать согласованную позицию (точку зрения). Метод известен в качестве метода, разработанного американским исследователем А. Осборном, сделавшим предположение о целесообразности решения всевозможных проблем на базе спорадически возникающих (не спланированных, не подчиненных строгому порядку) идей, выражаемых людьми без страха, то есть свободно.

Метод коллективной генерации идей - поэтапный. На этапе первом в связи с необходимостью решения какой-то проблемы собирают участников в виде исследовательской группы в количестве порядка десяти – пятнадцати человек (такое число считается оптимальным). На этапе втором эти участники занимаются составлением проблемной записки с описанием требующей разрешения ситуации и предлагаемого способа, посредством которого ситуацию можно эффективно разрешить. Этап третий подразумевает генерирование выдвинутых участниками исследования идей, которые наделены согласно методу правом многократного выступления. В соответствии с рассматриваемым методом критиковать и скептически реагировать запрещено. Ведущим процесс корректируется в сторону усовершенствования идей либо их комбинирования. Им оказывается поддержка участникам, чтобы последние не были скованы. Мозговой штурм должен продолжаться более двадцати минут, но менее одного часа, время зависит от того, какая степень активности наблюдается у участников. На этапе четвертом происходит приведение в стройную систему идей, выдвижение которых произошло на этапе генерирования. Обеспечивается формирование перечня этих идей, происходит выделение признаков, посредством которых возможным оказывается объединение идей в группы в соответствии с обозначенными группировочными критериями. На этапе пятом (по счету) подвергшиеся систематизации идеи разрушаются (деструктурируются). Каждая из них всесторонне и усердно критикуется специалистами, имеющими высокий квалификационный уровень (этих специалистов по количеству порядка двадцати человек или немного больше). Этап шестой– это этап оценивания критических высказываний и составления списка идей, которые рекомендуется практически реализовать. Благодаря этому методу осуществляется достаточно быстрая прогнозная оценка в разрезе вариантов.

Метод "635". Он, по сути, представляет собой одну из разновидностей "мозгового штурма". Цифрами (6, 3, 5) в нем обозначаются участники в количестве шести, каждый из них должен сделать запись трех идей в течение всего пяти минут. Имеет место хождение по кругу листа для записей. Каждый из участников согласно условиям может за получасовое время записать всего 18 идей. За это же время все участники вместе сумеют записать 108 идей, структура которых является четко обозначенной. Возможно прибегание к модификациям данного во многих странах популярного метода. В такой стране как Япония к примеру с его помощью достигается отбор большого числа нестандартных и ценных идей.

Метод "Дельфи" – метод, разработка которого осуществлена американскими исследователями Т. Гордоном и О. Хелмером. Посредством него реально производить подготовку индивидуальных опросов, отличающихся многоуровневостью. При проведении среди экспертов таких опросов применяют анкеты-вопросники, которые статистически обрабатываются на ЭВМ. В итоге происходит формирование коллективного мнения группы. После предпринимается выявление и обобщение аргументов в пользу разнящихся между собой суждений. Обработанную информацию доводят до сведения участников-экспертов, чтобы они могли делать коррекцию усредненных оценок (отражающих некое среднее коллективное мнение) и объяснять, почему они не желают соглашаться с данными оценками. Возможно трех- и четырехкратное повторение этой процедуры. В итоге диапазон оценок оказывается более узким и происходит выработка обобщенного согласованного суждения.

Реализация метода "Дельфи дает возможность обеспечения анонимности участвующих в исследовании специалистов-экспертов, которые не знают ничего друг о друге и не имеют возможности при проведении этого исследования взаимодействовать. Имеется шанс применения для исследовательских маркетинговых целей итогов прошлых туров опросов. Возможна экономико-статистическая обработка результатов, отражающих мнения отдельных экспертов. Посредством данного метода реализуется возможность предопределения развития долго длящихся проблемных ситуаций.

Метод "комиссий". Он является одним из экспертных оценочных методов, базирующихся на работе специально созданных комиссий. Группами специалистов- экспертов за "круглым столом" обсуждается те или иные проблемы, чтобы обеспечить согласованность разных позиций (точек зрения) и выработку единого интегрального мнения. Но при реализации данного метода велика вероятность принятия компромиссных решений (недостаток метода).

Метод морфологического анализа. Благодаря ему предполагается, что будет отобрано самое приемлемое решение проблемы из всех возможных. Считается, что целесообразность его применения имеет место, когда нужно осуществлять исследования фундаментального вида. В рамках метода морфологического анализа есть множество приемов, помогающих систематизации рассмотрения характеристик объекта исследования. Данный метод еще именуют методом "морфологического ящика", так как его построение имеет вид "дерева целей" или матрицы, в клетки которой исследователи вписывают соответствующие параметры. Получение возможного решения проблемы происходит посредством соединения параметра уровня первого с одним из параметров уровней последующих. Число возможных решений исчисляют путем перемножения количества всех помещенных в "ящик" параметров, взятых по строкам. Перестановки и всевозможные сочетания дают шанс выработки вероятностных характеристик объекта проводимого исследования.

Организация проведения коллективных экспертных оценок

Организация проведения экспертных оценок предусматривает создание рабочих групп. На их основе проводятся опросы, материалы подвергаются обработке и анализируются итоги коллективного экспертного оценивания.

Рабочей группой назначаются эксперты, отвечающие на поставленные перед ними вопросы, имеющие отношение к перспективам развития рассматриваемого объекта исследования. Можно привлекать экспертов в количестве человек от 10 до 150. Это количество (в конкретном выражении) определяет такая переменная как сложность объекта исследования. Дается определение цели прогноза, производится разработка вопросов для специалистов-экспертов. Чтобы опрос проходил гладко и корректно, нужно обеспечивать однозначность и правильность понимания экспертами вопросов, а также высокий уровень независимости экспертных суждений. После опроса можно приступать к обработке данных, получение которых имело место благодаря экспертной коллективной оценке. Определение финальной оценки возможно как выявление усредненного суждения либо как получение усредненного значения (среднего арифметического) из значений оценок, которые дали все участники-эксперты.

Возможно прибегание к применению и иных подходов. Если, к примеру, нужно разработать научно-технический прогноз, то в расчетах обычно участвуют показатели относительной важности. Эксперты для каждого из изучаемых научных направлений определяют свой показатель важности. Значения этих показателей могут приниматься в диапазоне от 0 до 100 либо от 0 до 1.

Методы прогнозного графа, дерева целей и прогнозного сценария

Анализируя и прогнозируя системы, маркетинговые аналитики прибегают к использованию прогнозного графа и "дерева целей". В качестве графов выступают точки-вершины, соединение которых обеспечивается отрезками-ребрами. Если рассматривать "дерево целей", то можно заметить что оно является графом-деревом, выражающим отношения между вершинами-этапами (которые являются, по сути, проблемами, решение которых содействует достижению сформулированной цели). Все вершины - это цели для исходящих из них ветвей.

При прибегании к использованию в исследованиях "дерева целей" аналитики выделяют ряд уровней – иерархических либо структурных. У каждой из целей верхнего уровня есть подцели следующего уровня. И если объединить подцели какой-то цели, то получится в итоге сама эта цель. При построении "дерева целей" исследователю надо решать многие прогнозные задачи, относящиеся: к прогнозу развития объекта в целом; к формулировке сценария прогнозируемой цели; к определению вершин и уровней "дерева целей"; к критериям и их весам в ранжировании вершин. Эти решения можно осуществлять посредством методов экспертного оценивания. При этом цели, выступающей в качестве объекта исследования, могут соответствовать многочисленные и разные сценарии.

Метод прогнозного сценария. Он ориентируется на определение стратегии развития прогнозируемого явления (события, объекта и т.д.). Ему положено обеспечивать отражение генеральной цели развития (объекта), критериев оценки самых высоких уровней "дерева целей", приоритетов проблем и ресурсов для достижения главенствующих целей. В сценариях находят отображение последовательные решения задач, вероятные препятствия. Причем практикуется использование необходимых данных, касающихся развития объекта прогнозирования. Написание сценария необходимо обеспечить такое, чтобы ознакомление с ним могло привести к "высвечиванию" генеральной цели проводимой работы в свете ее задач на период прогноза. Сценарий выступает, как правило, в качестве многовариантного и освещающего три поведенческих линии. Линия может быть оптимистической - развитие системы наиболее благоприятно; пессимистической - развитие системы наименее благоприятно; рабочей - развитие системы с принятием во внимание вполне вероятной возможности противодействия негативным факторам. Разрабатывая прогнозные сценарии аналитик должен прибегать к проработке резервной стратегии на случай наступления непредвиденных ситуаций. Когда сценарий уже подготовлен, его нужно внимательно изучить и сделать вывод относительно его пригодности для предстоящего прогноза. Необходимо также сформулировать цели, определить критерии, рассмотреть альтернативные решения.

Маркетинговые исследования, проводимые на базе сценарного метода в рамках сценарного планирования

Необходимость сценарного планирования

Дальновидные компании сегодня осуществляют отвечающее сегодняшним требованиям сценарное планирование, ориентированное на ежедневную "смену декораций" турбулентной действительности. В периоды экономических кризисов такое планирование помогает компаниям ориентироваться на успех с расчетом на наступление времен медленного восстановления экономики. Такое восстановление рано или поздно происходит, и те, кто к нему как следует готовится, оказываются в выигрыше. Совершенно понятно, что сегодня проблема сценарного планирования особенно актуальна для компаний.

Полученные в результате сценарного планирования планы могут развиваться либо как самостоятельный процесс, либо как составная часть стратегического планирования.

Традиционные процессы планирования, как правило, делают акцент на визуализацию идеального будущего и предусматривают составление перечня действий, которые должны быть предприняты для достижения цели. Но когда на рынке происходят неожиданные сдвиги, этот идеал будущего вдруг перемещается в зону "вне досягаемости", то есть традиционный процесс планирования не работает.

В прошлом было достаточно просто знать своих клиентов, следить за конкурентами и составлять стратегические планы на несколько лет, чтобы принимать решения об открытии нового офиса, освоения новых географических областей или снижения доли непродуктивных направлений работы. Но сегодня ситуация совершенно иная, и поэтому сценарное планирование оказывается весьма кстати. По этой причине представляется целесообразным дать его понятие.

Понятие сценарного планирования

Сценарное планирование относится к одному из основных и популярных на Западе методов долгосрочного планирования. Его суть состоит в изучении внешней среды компании на предмет наличия элементов, которые могут быть определены, и элементов неопределяемых, в их комбинировании для достижения цели построения альтернативных будущих сценариев развития.

С помощью сценарного планирования предпринимаются попытки управления неопределенностями будущего. Оно осуществляется на базе конструирования разных, отличающихся правдоподобием, логичностью и хорошей структурированностью вариантов развития будущего. Сценарии разрабатываются в противовес разработке линейных планов, так как последние страдают неэффективностью и неточностью и непригодностью в долговременной перспективе, особенно когда имеет место экономическая и политическая нестабильность.

Сценарное планирование предусматривает рассмотрение ситуации, отличающейся одновременным изменением многочисленных неизвестных по характеру факторов, при которой для исследуемого объекта могут возникнуть разные исходы.

При сценарном планировании вначале осуществляется выявление относительно несложных признаков рассматриваемой ситуации, а после происходит переход к специализированным и усложненным признакам.

Рассматриваемое планирование подразумевает учет характера зависимостей, которые описываются благодаря указанным признакам, и корректировку данных признаков, нацеленную на более точное описание ситуации либо исследуемого объекта. Учету подлежит и факт того, что по прошествии времени изменяются как системы, так и внешняя среда, имеет место появление новых технологий, открытие новых месторождений, изменяется потребительский спрос и т.д.

Метод сценарного анализа

Сценарное планирование в качестве главного инструмента применяет метод сценарного анализа. Данный метод предназначен для использования при стратегическом управлении компанией, когда наблюдается высокий уровень неопределенности в высокотурбулентной среде.

Осуществление сценарного анализа предполагает получение набора детализированных описаний событий в их последовательности, что с определяемой вероятностью может обусловить желаемое либо конечное планируемое состояние, или возможные исходы при принимаемых во внимание исследователем вариантах развития.

С помощью сценариев исследуется сложная среда с множеством значимых и взаимовлияющих событий и тенденций, проводится анализ и планирование нестандартных ситуаций. Сценарии провоцируют понимание того, какие условия могут привести к благоприятным или напротив неблагоприятным исходам. Они дают возможность оценки, каким образом реально и нужно производить воздействия на процессы, исходы которых приемлемы или неприемлемы для компании. Сценарный анализ рассматривается в качестве систематического способа мониторинга среды (социальной, технологической, макроэкономической и политической), способного стать базой для стратегического корпоративного планирования.

Сценарное планирование было удачно применено на практике в 1971 году компанией Royal Dutch Shell. Аналитиками компании было предпринято рассмотрение разных сценариев развития внешнего глобального окружения, причем при учете вероятности роста цен на нефть из-за их повышения странами ОПЕК. Благодаря исследованиям Shell предсказала первый нефтяной кризис и подготовилась к этому кризису, что позволило ей в послекризисном периоде оказаться в пятерке сильнейших в мировом масштабе нефтяных компаний.

Для того, чтобы строительные компании могли проводить сценарный анализ, их специалистам необходимо иметь представления об исследованиях в его области и основных аспектах его проведения.

Концепция сценарного планирования была представлена Берже в 1964 году. В 1970-х годах это планирование как метод прогнозирования развивалось благодаря исследованиям Годэ. Начало 1980-х годов ознаменовалось превращением метода в сложный и существенно отличный от других способ, применяемый в стратегическом планировании.

В конце 1970-х годов применение сценариев практиковалось представителями Стэндфордского исследовательского института Шварцем, Хаукеном и Огилви. Они занимались проектированием альтернативных вариантов будущего развития ситуации для того чтобы принимать ответственные и обоснованные управленческие решения. Им принадлежит введение термина «управляемые переменные». Под такими переменными подразумевались такие, которые при условии изменения воздействуют на исход определенного сценария. Ими было предпринято рассмотрение экономических, энергетических и стоимостных показателей.

Таким образом, была создана исследовательская база, которая содействовала развитию сценарного планирования, достоинством которого является признание, что при разработке стратегий компаний нужно принимать во внимание такой важный аспект как неопределенность, имеющая место в условиях турбулентной внешней среды.

Сценарный анализ считается и наукой и искусством, и индуктивным и дедуктивным, и рациональным, и иррациональным. При его реализации принято широкое использование структурирования и обобщения.

Проведение сценарного анализа начинается с того что исследуется внешнее окружение компании. После этого приступают к непосредственной разработке и формулированию соответствующих сценариев. В последнюю очередь согласно сценариям разрабатывается стратегия компании.

Подход Мерсе предполагает уделение большого внимания исследованию внешней среды. При этом распознание признаков изменений, которые возможны в будущем, происходит на базе способа сканирования. Особый эффект на этом этапе может быть достигнут с помощью работы в команде. В данном подходе предлагается сначала определять бизнес-интересы компании, и лишь после этого переходить к изучению внешнесредовых переменных. Каждая компании имеет свои бизнес-интересы, которые могут рассматриваться как цели, определяющие ее предпочтительное будущее состояние. Таким целям реально быть и долгосрочными и не долгосрочными, и на их достижение могут влиять особенности государств и происходящие в мире тенденции.

Одной из наиболее существенных тенденций, как известно, является сегодня глобализация. Многие специалисты сходятся во мнении, что более всего целесообразно при выявлении ключевых переменных применение динамического анализа PEST и отраслевого анализа.

При реализации PEST предусматривается оценивать на деятельность компании воздействие самых влиятельных макрофакторов, и возможности будущего изменения данного воздействия. Причем надо принимать во внимание, что есть факторы, которые сегодня не значимы, но которые способны к существенному влиянию на компанию и ее деятельность в данном временном перспективном отрезке.

Следует отметить, что при представленности компании на внешних рынках приобретает значимость изучение влияния мировых изменений и тенденций. К ним относятся экономические ситуации в других государствах, отношения этих государств к определенной стране и др.

Сценарный анализ, в конце концов, основывается на разработке сценариев, что далеко не так просто, как возможно некоторым представляется. Поэтому вопросам сценарного планирования и сценарного анализа целесообразно уделить внимание.

Построение сценарного планирования

Сценарное планирование - это процесс поиска того, как современные тенденции и прогнозы будущих тенденций могут меняться с течением времени, и что может произойти, если какие-то факторы (экономические, политические, экологические, социальные, глобальные и технологические) повлияют на проявление тенденций сильнее других. Некоторые факторы должны быть рассмотрены и рассматриваются на разных уровнях (от местного до международного).

Каждый человек имеет свое мнение об этих факторах-драйверах и о том, как текущий уровень неопределенности будет формировать их в будущем. Большинство компаний в мире, к сожалению, не имеют навыков, необходимых для создания полезных сценариев. Некоторые компании пытаются определить лучшие исходы в наихудших сценариях. Однако черно-белое планирование не может правильно оценить развитие в мире и на рынке. Создание планов, основанных только на двух альтернативных фьючерсах, вряд ли будет надежной основой для стратегического планирования.

Дальновидные компании должны использовать истинные сценарии планирования, основанные на различных возможных будущих ситуациях, которые были предсказаны посредством изучения фактических тенденций. Основные трудности, с которыми сталкиваются компании при применении такого рода планирования – это необходимые для создания сценариев денежные расходы и инвестиции времени.

Компании, как правило, обладают уникальными знаниями о своих собственных рынках, клиентах и местных или региональных условиях. Но они не имеют сотрудников, способных осуществить макро- и микроанализ национальных и международных тенденций и прогнозировать, насколько значительное воздействие эти тенденции могут оказать на их бизнес.

Исследование, проведенное сервисной группой компании FMI на базе сценарного метода

Научно-исследовательская сервисная группа компании FMI провела исследование, в котором приняли участие более 50 лидеров из проектных и строительных компаний, научных кругов, клиентов и отраслевых организаций. В итоге был разработан набор базовых сценариев для использования в планировании. Эти сценарии были специально предназначены для строительных компаний, чтобы они могли применять их в своем стратегическом планировании. Данные сценарии были созданы в 2009 году на базе углубленного анализа тенденций, основных факторов, предположений всей команды и экспертных прогнозов до 2020 года.

Рассмотрим четыре основных сценария, которые были разработаны корпорацией FMI при выполнении научно-исследовательского проекта АЕС Futures, в которых нашел отражение факт сложности и изменчивости реального мира (таблица 1).

Таблица 1. Сценарии, разработанные компанией FMI

1. Сценарий "Совершенный мир" (Perfect World)

В 2020 году мировая экономика оправилась от Великой депрессии 2008 - 2009 годов, и вышла за пределы ожиданий. Глобальный, взаимозависимый процветающий рынок, в котором частные инвестиции обеспечивают низкий уровень капитальных затрат, потоки опыта, а также товаров и услуг с готовностью распределяются по сегментам рынка и преодолевают национальные границы. Уровни инноваций и сотрудничества высоки, государственные и частные предприятия работают над созданием уникального бренда каждой страны. Эксперты разных национальностей трудятся бок о бок, чтобы проектировать и реализовывать проекты высокой степени устойчивости на основе набора интегрированных проектов практики доставки, которые используют технологию увеличения скорости проектирования/строительства и снижения рисков. Наш строительно-ремонтный коллектив привлек лучшие умы для атаки на общие проблемы проектирования/строительства и разработал передовые решения для глобальных и локальных проблем проектирования и строительства. Это вызвало общемировой интерес в соответствующих областях

2. Сценарий " Борьба за стабильность"

Чтобы оправиться от Великой рецессии потребовалось больше времени, чем ожидалось. Зашедшие в тупик предприятия и правительства сосредоточены на восстановлении своей местной экономики. Слишком большие опасения банкротства привели правительства к принятию нескольких позиций протекционизма. В результате, компании, как гавани рабочих мест, экспертиз, материалов и ресурсов, готовятся к следующему циклу развития. Через продолжение правительственных усилий и в результате государственных инвестиций в инфраструктуру, отдельные компании стали процветать и расти, но в целом экономика всего лишь пытается стабилизироваться. Приток частного капитала на рынке проектирования и строительства - медленный, поскольку выдача разрешений и процесс утверждения в настоящее время сталкиваются с бюрократией как федеральных, так и местных политиков, повышаются риски для финансистов. Компании по проектированию и строительству стали более конкурентоспособными. Тем не менее, инновационные подходы к проектам и партнерству обеспечивают только некоторые участники рынка. Рецессия, как правило, представляет собой искру для нового бизнеса и инноваций, и Великая рецессия не является исключением

3. Сценарий "Строительство стены"

Ослабленная экономика в период Великой рецессии зарекомендовала себя как новая норма с небольшими доходами и повторяющимися валютными кризисами. Выживание стало центральной проблемой каждой страны, общины, города и корпорации. Как стены протекционизма, партнерства и альянсы внутри отраслей и между странами разваливаются. Ресурсы всех типов в дефиците, и за них идет жестокая конкуренция. В результате, правительства бросаются в расходы на оборону и безопасность своих границ для защиты активов и демонстрирования силы и власти. В проектировании и строительстве деловые отношения - напряженные и нередки обращения в суд, на владельцев оказывается огромное давление. Компании по проектированию и строительству сосредоточены на разработке недорогих решений. Как результат, многие дизайнерские и строительные фирмы снизили свои стандарты, взятые на себя дополнительные риски, и разработали творческие подходы к реализации проектов с меньшими ресурсами. Неэтичная деловая практика в настоящее время считается стандартом

4. Сценарий "Контролируемая окружающая среда"

&Управление и капитализм в новом тысячелетии переопределены. В ответ на невмешательство в дерегулирование национальные правительства по всему миру захватили контроль над сокращением национальных дефицитов и стабилизацией местной экономики. При таких обстоятельствах проектирование и строительство считаются важными факторами, влияющими на экономическую политику и политику развития. Последний 10-летний план стимулирования содержит анализ того, что получилось по факту и планировалось, спроектировано и построено, а также когда, где и кем. К сожалению, неизбежное увеличение влияния бюрократии замедляет работу большинства строительных проектов, которые должны удовлетворять строгим требованиям правительства, технологическим платформам, спецификациям проектирования, материалов, рабочей силы и стоимости. Масштабы проектов и разработок, осуществленных посредством принудительного сотрудничества, впечатляют, чтобы не сказать больше. Тем не менее, нестандартное мышление не ценится в мире, где правительство все знает лучше других

Компании могут адаптировать эти сценарии к своей уникальной ситуации.

Использование сценарного планирования и анализа применительно к компании

Использование сценариев для планирования является многоступенчатым процессом. Это может помочь компаниям определить перечень стратегий с их уникальными ситуациями для достижения дальнейшего роста, и также могут быть созданы планы для менее вероятных сценариев.

Чтобы начать этот процесс, группа планирования компании должна получить четкое понимание сценариев, в том числе тенденций, которые они представляют, и почему они могут произойти. Группа планирования должна затем определить, как последствия сценариев могут оказать влияние на непосредственную бизнес-среду компании с течением времени.

Следующий шаг состоит в использовании этих последствий адаптации сценария к потребностям компании с учетом реалий текущего рынка, конкретных географических аспектов, особенностей клиентуры и т.д. С помощью принятия сценариев в качестве основы, группы маркетинга могут быстро создавать конкретные для компаний сценарии.

Группа маркетинга должна использовать метод мозгового штурма для разработки потенциальных стратегий, пригодных для достижения успеха при их воплощении в жизнь.

Как только стратегии определены для каждого сценария, команды должны сравнить каждую стратегию, чтобы найти в них какую-либо общность. Наиболее эффективные стратегии дают большую гибкость и отзывчивость, и могут стать ключевыми элементами в основном стратегическом плане.

Следующий шаг заключается в создании более подробного плана реализации на основе этих общих стратегий.

Последний шаг для компании с несколькими офисами, бизнес-единицами или видами практической деятельности заключается в адаптации корпоративных стратегических планов и просто планов, чтобы соответствовать каждой единице или географии, конкретным потребностям и ресурсам.

Изучая, какие различные стратегии могут возникнуть с течением времени, можно проанализировать, как смещения тенденций, вероятно, повлияют на производительность, и по мере необходимости корректировать стратегии. Гибкость и адаптируемость являются ключевыми для будущего успеха и представляют собой неотъемлемую часть процесса планирования сценария.

При сценарном планировании специалисты должны вырабатывать навыки для обработки вероятных двусмысленностей. Данный процесс предлагает компаниям новый уровень комфорта при работе с неопределенностью в наших современных условиях. Традиционное детерминированное стратегическое планирование не способно это обеспечить.

В 21-м веке мы должны планировать мир, где компании являются гибкими и адекватно реагирующими на различные значительные, постоянно развивающиеся факторы.

Процесс сценарного планирования предлагает возможность практиковаться в ответ на изменение факторов. Это также дает предпринимателям возможность строить стратегии и планы, которые помогут им определить направления развития своей компании, растить уверенность в своих силах, чтобы эффективно конкурировать и быстро реагировать на изменения в мире и государстве.

Проблемно-ситуационный анализ и кейс-метод

Понятие проблемно-ситуационного анализа

Проблемно-ситуационного анализ – это анализ, который еще называют тематическим исследованием. Его рекомендуется активно применять в рамках реализации кейс- метода (Case Study), рассматриваемого также в качестве метода анализа конкретных ситуаций (от английского "ситуация" - case), опирающегося на конкретные примеры. Данный метод активно используется в обучении. В то же время его можно с успехом использовать и в бизнесе для привлечения клиентов компаний к их продуктам/услугам благодаря своим преимуществам. Ведь кейсы – это, по сути, косвенная реклама.

Кейсы помогают компаниям склонять клиентов к выбору именно их товаров или услуг, сравнивая их с продуктами (услугами) других поставщиков. Они также способны подсказать, как использовать соответствующие товары (услуги) максимально выгодным и правильным для себя образом. Потенциальным клиентам не обязательно понравится продукт компании пока они не поймут, что он может для них сделать. Поэтому вместо рекламирования всех потрясающих функций, которые он предоставляет, лучше проиллюстрировать, как это пойдет им на пользу и решит их проблемы. Хороший маркетинговый пример является весьма убедительным способом добиться этого без перспективы возникновения у клиентов чувства «они хотят продать» (как это бывает в отношении рекламы). В то же время примеры – гораздо более обоснованные и вызывающие доверие в отличие от простых отзывов (клиенты иногда полагают, что отзывы дают "свои люди"). Скажем, бизнес разработал потрясающий продукт, готовый к запуску. Но его PR-кампания не разжигает у клиентов желание его приобрести. Это было вполне закономерно, если PR-блиц слишком много внимания уделил самому продукту, и слишком мало внимания тому, что данный продукт может сделать для покупателя. Хорошие примеры могут творить чудеса. Они помогают стимулировать продажи и эффективно убеждают потенциальных покупателей. Особенно эффективно их применение предприятиями, относящимися к сектору B2B. Допустим, продукт компании представляет собой новую версию программного обеспечения личного органайзера. Компания может настроить таргетинг в разрезе различных рыночных сегментов и определить интересующие вас группы клиентов. Ни один из этих клиентов, скорее всего, особенно не заинтересован в больших технических достижениях, на которые опирается этот продукт (о чем, предположим, сообщено в пресс-релизе). Им гораздо более интересно, как этот продукт может упростить, или облегчить их "хаотическую жизнь".

Примеры являются особенно эффективными рекламными инструментами B2B, особенно если продукты и услуги компании являются нематериальными, дорогими, сугубо техническими или предоставляющими преимущества, которые не могут быть получены сразу после покупки. Поддержка маркетинговых материалов, в которых рассказываются истории об опыте других клиентов владения/применения того что продает компания, полезна с точки зрения ознакомления потребителей с перспективами, которые им становятся понятными в процессе продаж. Примеры могут быть мощным средством пропаганды преимуществ товара или услуги. И их составление требует соблюдения некоторых правил. Как и в любой письменной форме, когда автор пишет пример, его контент призван рассказать читателям об определенной точке зрения. Автор не просто хочет сказать им что-то. Автору нужно, чтобы преимущества стали "осязаемыми" и отложились в читательских умах. В целях достижения эффективности применения кейс-метода на первый план выдвигается изначальное определение конкретной проблемной ситуации, для которой выбирается решение, а также информация о конечных результатах. Многие тематические исследования, особенно в ИТ-мире, как правило, короткие, около 300-500 слов. Обычно исследование описывается на трех страницах, и может включать один график. Графический материал часто бывает эффективным для привлечения внимания читателей, но если будет более одного графика, сообщение загромоздится и в итоге оно не будет продающим. Название исследования должно отражать пользу товара или услуги. Вместо того скажем, чтобы писать «Технология социологического исследования», целесообразно написать «Социологическое исследование о том, как продукт X улучшит продажи Ю.» Таким образом, можно захватить внимание читателя с самого начала.

Примеры в тематических исследованиях

Большинство тематических исследований включает в себя основные разделы: ситуация, вопрос (или вопросы), решение (или реализация) и результаты (или итог). Прежде всего, необходимо описать ситуацию или проблему, которая беспокоит клиента и которую необходимо преодолеть. Затем следует показать, как продукт или услуга компании решает важнейшую проблему. Чем конкретнее пример, тем более эффективным он будет. Здесь важно на примере описать, как решить с помощью продукта или услуги компании конкретную задачу. Все тематические исследования строятся вокруг одного этого вопроса, поэтому необходимо обеспечить тонкую настройку и сделать его ясным для читателя. Не рекомендуется загромождать пример, освещая более одного вопроса. Целесообразно придерживаться по возможности одной проблемы клиента, и объяснять, как продукт или услуга компании может решить эту проблему. При этом могут быть использованы как описательные объяснения, так и измеримые, количественные. Где это возможно, надо сопровождать пример статистикой, и может даже рисунками и таблицами. Хорошо если будет упоминание о рентабельности инвестиций (ROI) и объяснение, почему продукт (или услуга) компании "платит сам за себя". Желательно обосновать это как следует, чтобы приведенный аргумент оказался для потребителей авторитетным. Если это возможно, надо постараться описать, каким образом предлагаемое решение может помочь сдерживанию расходов. Этот аспект является очень важным, так как бюджеты для бизнеса всегда рассматриваются в качестве чувствительного вопроса. Если можно желательно проиллюстрировать, как какие-то организации-клиенты сэкономили определенную сумму денег, используя продукт или услугу компании, как им удалось с помощью данного продукта улучшить, скажем, операции. Целесообразно показать, как предлагаемый продукт вписывается в бизнес-процесс клиента. Однако не стоит слишком увлекаться статистикой или техническими данными. Кейсы должны быть легкими для чтения и усвоения, им не нужна излишняя сложность.

Тематические исследования отличаются тем, что они выделяются, обращают на себя внимание. Лица, принимающие решения используют их в качестве источника справочной информации. Примеры рассматриваются как надежный и достоверный источник информации. Они мощные, потому что дают потенциальным клиентам социальные доказательства возможностей предлагаемой продукции. Их используют бизнес- тренеры и их можно размещать в интернете – на сайтах компаний или на страницах социальных сетей. Для достижения эффективности воздействия кейсов на клиентов целесообразно следовать ряду советов:

1. Следует стремиться воздействовать на клиентов, но лучше, чтобы тексты были достаточно короткими и разбитыми на части – с помощью заголовков, подзаголовков и т.д. Целесообразно ориентироваться на текст, содержащий около 300-500 слов.
2. Следует брать за основу подход "проблема-решение - итог". Не нужно забывать о проблемах клиента и о заботе компании в отношении их решения. Надо демонстрировать таланты компании и ее способность решать проблемы клиентов.
3. При написании кейса важно четко сосредоточиться на решении бизнес-проблем клиентов, как правило, имеющих денежное выражение.
4. Чтобы пример (кейс) выделялся, нужно заострить внимание на "болевых точках" клиента и на том, насколько эффективной может быть помощь компании им.
5. Писать примеры надо простым языком, они должны быть "живыми" чтобы убеждать.

Литература

1. Акулич, М. Реализация сценарного планирования в строительной компании/М. Акулич, А.Чеховский// Новости менеджмента. 2011, № 5, с. 62-67.

2. Аналоуи, Ф., Карами, А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. – ЮНИТИ ДАНА, 2005. – 400 с.

2. Линдгрен, М., Бандхольд, Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. Scenario Planning: The Link between Future and Strategy. – М.: Олимп Бизнес, 2009. – 256 с.

4. Уваров, В. В., Лаптев, А. А. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему. – М.: ДиС, 2008. – 208 с.

При разработке стратегических управленческих решений широкое распространение получил метод сценариев . Он дает возможность оценить не только наиболее вероятный ход развития событий, но и возможные последствия принимаемых решений. Данный метод используется как альтернатива линейному планированию, которое часто оказывается неэффективным при построении стратегических планов и прогнозов. Это особенно актуально в период экономической нестабильности мировой экономики, так как сценарии позволяют:

–анализировать и планировать нестандартные ситуации;

–понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная перспектива развития;

–оценить, каким образом можно и нужно воздействовать на процессы, системы, чтобы получить приемлемые для организации результаты, состояния (процессов и систем).

Сценарный анализ позволяет осуществить систематический мониторинг макроэкономической, политической, социальной и технологической среды с учетом вероятностного фактора их развития. Сценарии будущего в рамках сценарного анализа отличаются от прогноза и видения . Сценарии представляют собой аналоговые, яркие, содержащие культурологические, этические и прочие гуманитарные элементы описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд в книге «Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией» достаточно полно характеризуют различия между сценарием, прогнозом и видением (табл. 12).

Таблица 12. Различия между сценарием, прогнозом и видением [цит. по: 23]

Сценарий
Возможные, наиболее вероятные варианты будущего	Вероятные варианты будущего	Желаемый вариант будущего
на неопределенности	на определенных связях	Основано на ценности
Показывает риски	Скрывает риски	Скрывает риски
Качественный или количественный	Количественный	Обычно качественное
Необходим, чтобы знать, какое решение принять	Необходим, чтобы осмелиться принять решение	Побуждает к действию
Редко применяется	Применяется ежедневно	Применяется относительно часто
Эффективен в среднем в долгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности	Эффективен в краткосрочной перспективе и при низкой степени неопределенности	Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований

Ряд определений сущности понятия «сценарий» в управлении приведен во вставке 3.

Вставка 3. Понятие сценария в управлении. Сценарий (в прогнозировании) – преимущественно качественное описание возможных вариантов развития исследуемого объекта при различных сочетаниях определенных (заранее выделенных) условий. Он не предназначен для «предсказания» будущего, а лишь в развернутой форме показывает возможные варианты развития событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных . Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели . Сценарий – это инструмент анализа с целью выработки политики, который дает описание возможной совокупности будущих условий развития, движущих сил, событий, тенденций. Термин «сценарий» используется двояко: во-первых, чтобы дать как бы моментальный снимок объекта исследования во времени или описать состояние важных переменных в какое-то определенное время в будущем; во-вторых, чтобы описать ход событий, т.е. их эволюцию от современного состояния до одного из возможных состояний в будущем. Обычно предпочтителен последний подход, потому что он позволяет выстроить причинно-следственную цепь условий, событий, факторов и решений, берущих начало в настоящем. Наиболее полезными сценариями считаются те, которые демонстрируют динамику важных для характеристики развития системы показателей. При таком подходе количественные оценки обогащают качественные сценарии

В целом сценарный метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel, помогает значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных . Сценарии различают по типу задач, которые они решают в экономическом развитии. Первый тип сценариев прогнозирует состояние (образ) организации, а также факторы и события, оказывающие решающее влияние на процесс его формирования. Поэтому такой тип сценариев акцентируется на описании последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому образу организации. Второй тип сценариев прогнозирует возможные последствия развития, трансформации организации, если ею будет достигнут желаемый образ. Второй тип сценариев акцентируется на данных последствиях.

Существуют самые разнообразные методики разработки сценариев. Но все они содержат основные положения, которые, по-существу, характеризуют сущность этапов разработки сценариев .

1) Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка социально-экономической системы, для которой разрабатывается сценарий потенциальных и фактических возможностей ее изменений под валянием внутренних факторов. Также должна быть оценена среда организации с точки зрения динамики основных воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2) Должен быть осуществлен анализ последствий возможных изменений внутренних и внешних факторов. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и оценки экспертов.

3) Должен быть разработан ряд альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом необходимо соблюдать обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

4) Разработанные альтернативные сценарии должны быть соотнесены между собой, определена вероятность наступления каждого, на основе чего выделены наиболее желательные альтернативы и стратегии их достижения.

5) Выделенные стратегии позволяют разработать конкретные цели по их достижению.

Таким образом очевидно, что модели сценариев могут быть использованы в стратегическом анализе и управлении соответствующей социально-экономической системой. В табл. 13 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в области разработки «сценариев будущего» для объектов менеджмента.

Таблица 13.

Алгоритм разработки « сценариев будущего»

Этапы и шаги
Наблюдение
Оценка объекта, для которого разрабатывается сценарий	Оценка начального состояния объекта. Определение потенциальных и фактических возможностей его изменения под валянием внутренних факторов
Оценка среды объекта	Оценка начального состояния среды объекта. Определение потенциальных и фактических возможностей ее изменения под валянием внутренних факторов
Оценка взаимодействия объекта и среды	Оценка влияния среды на объект и объекта на среду
Анализ предварительной информации, ее структуризация
Анализ влияния факторов, определяющих функционирование и развитие объекта исследования, их структурирование, представление	Анализ последствий возможных изменений внутренних и внешних факторов, отбор и структурирование полученной на этапе наблюдения информации, формирование альтернатив (методами экспертизы, «мозговой атаки» и т. д.). Графическое, логическое представление наиболее значимых взаимосвязей. Должны быть выявлены факторы с явной и неявной тенденцией развития
Создание образа сценариев
Создание видения желательного развития событий	Должен быть разработан ряд альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом необходимо соблюдать обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Сценарии должны демонстрировать и обосновывать альтернативы развития, в том числе для областей с неявными тенденциями развития
Логическая проверка сценариев и выбор альтернативных сценариев будущего	Альтернативные сценарии должны быть соотнесены между собой, определена вероятность наступления каждого, на основе чего выделены наиболее желательные альтернативы (два-три-четыре) и стратегии их достижения. Сами сценарии должны быть проверены на комплексность, логику и непротиворечивость. А весь пакет сценариев – на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности
Интерпретация выбранных сценариев развития, учет возможных противодействующих событий	Интерпретация предполагает прогноз развития выбранных сценариев, включающих разработку детальной, расширенной редакции отобранных сценариев. Должны быть определены результаты противодействующих событий, которые могут повлиять на ход развития (например, появление новой технологии, новых принципов логистической организации, новых энергоносителей). При разработке комплекса – « наиболее вероятные сценарии будущего» с учетом влияния противодействующих событий должна быть произведена оценка влияния отклонений на пакет основных сценариев
Подготовка к принятию решений по реализации сценариев
Перенос сценария на практическую основу	Экспертная оценка принятого пакета сценариев, предлагаемых ими альтернатив, разработка стратегии реализации сценариев
Действия по реализации сценариев
Разработка среднесрочных и краткосрочных целей, планов, бюджетов, процедур, осуществление прочих организационных мероприятий

Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд указывают, что технику разработки сценариев можно весьма широко применять в менеджменте. На рисунке 5 показаны различные управленческие ситуации, в которых могут быть применены сценарии.

Рис. 5. Различные ситуации в процессе планирования, в которых можно применять сценарии

Для реализации метода сценариев должна быть сформирована группа квалифицированных профессионалов. Задачей данной группы является разработка алгоритма реализации сценария, составление планов, бюджетов сценария, определение областей науки, техники, экономики и пр., которые не должны быть упущены при постановке и решении проблемы.

Различные разделы сценария обычно пишут разные группы людей. В этих сценариях представлен вероятный ход событий во времени. Использование разных профессионалов позволяет проследить его ветвление, взаимосвязи с другими проблемами и т. д. С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой –сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий .

Что представляет собой метод сценариев? Отметим, что с его помощью можно провести оценку вероятного хода развития определенных событий, а также предусмотреть последствия принятых решений. Например, можно предсказать целесообразность открытия детского развлекательного центра, просчитать прибыль, предусмотреть возможные потери.

Значение технологии

Метод сценария широко применяется в деятельности прогностических центров. Специалисты, создающие варианты развития определенной ситуации, выявляют с тем или иным уровнем достоверности конечные результаты. Они ищут взаимосвязь с существующими факторами, формируют картину, пытаются подобрать те варианты, которые помогут устранить причину проблемы. Например, можно предположить эффективность создания в небольшом городе косметического салона, а для этого следует познакомиться с ценами на услуги, предложениями конкурентов и т.д.

Специфические особенности

Если метод сценария используется специалистами, в таком случае можно составить отчетливое и полное развитие ситуации, выявить разнообразные варианты управления ею.

Использование метода сценариев дает возможность для своевременного поиска и осознания выявленных опасностей, которые могут негативно отразиться на развитии событий, привести к неудачным управленческим действиям. Например, некоторые люди перед тем, как открыть свое дело, просчитывают конкуренцию для бизнеса, чтобы избежать банкротства.

История появления

Существует версия, что впервые метод сценария был использован Германом Каном. Кан сопоставлял и оценивал разнообразные сценарии развития конкретной ситуации, пытался отыскать единственно правильный способ устранения проблемы. Сначала метод анализа сценариев имел только описательный характер, потом его стали активно применять при составлении количественных и качественных моделей ситуации. Сегодня без предварительного просчета не открывается ни одно новое предприятие.

Эффективность применения

Метод разработки сценариев связан с созданием технологий разработки проектов, которые обеспечат наиболее эффективное решение в конкретных ситуациях. По возможности такая технология должна свести к минимуму потери при развитии событий по худшему варианту.

Способы реализации

В настоящее время метод сценариев рисков существует в нескольких интерпретациях:

• получение согласованного мнения;
• применение матриц взаимодействия;
• повторение независимых сценариев.

Согласование мнения экспертов

Метод сценария путем получения согласованного мнения эксперты считают одной из разновидностей методики Дельфи. Он базируется на получении единого мнения разных групп опытных экспертов по поводу какого-то важного события в определенной области на перспективный срок.

Данный метод обладает определенными недостатками. В первую очередь среди его минусов назовем недостаточное внимание к взаимосвязи и взаимодействию разных факторов, которые оказывают влияние на динамику развития ситуации, изменение хода событий.

Повторение сценариев

Применение метода сценария предполагает составление независимых сценариев по отдельным аспектам разными экспертами. Данный процесс повторяется через определенный временной промежуток. Затем осуществляется согласование наиболее приемлемых вариантов, проработка всех возможных негативных последствий при их реализации в практике.

Среди основных преимуществ такого подхода можно отметить углубленный анализ взаимодействия разных аспектов формирования ситуации. Основными его недостатками эксперты считают недостаточную обеспеченность и неполную методическую разработанность процедуры проведения согласования различных сценариев.

Гордоном и Хелмером был разработан свой метод сценариев. Их методику теперь называют методом матриц взаимодействий. Суть его заключается в том, что потенциальная взаимосвязь событий определяется с учетом всех Благодаря проведенному специалистами анализу ситуации, связывающему все допустимые варианты комбинации событий по их силе, изменению во времени, можно уточнять первоначальное мнение о вероятности протекания события, искать оптимальные комбинации для положительного разрешения проблемы.

Минусом подобного подхода является трудоемкость в получении огромного числа оценок и проведении процедуры их обработки и корректировки.

Особенности расчетов

Можно провести вычисление вероятных направлений развития системы, пользуясь математическими формулами. При отсутствии управленческих воздействий предполагается, что процесс эволюции системы будет происходить в максимально вероятном направлении.

Управленческие воздействия пропорциональны действию сил, которые способны менять направление траектории развития. Безусловно, их важно рассматривать с обязательным учетом определенных ограничений, которые накладываются и внешними, и внутренними факторами.

Подобная технология разработки сценариев допускает определение состояния анализируемой системы в дискретные временные промежутки.

Управленческие воздействия способствуют смещению состояния системы в пространстве, вызывают отклонения от запланированного варианта развития сложившейся ситуации. В результате такого отклонения появляется необходимость дополнительного поиска.

В некоторых случаях управляющие воздействия направлены на сохранение стабильности, защиту от развития сценария по негативному пути.

Результаты применения методики

Среди важнейших результатов применения такого метода сценариев эксперты отмечают максимальное осознание рассматриваемой ситуации, а также специфических особенностей ее последующего развития.

Среди последних интересных предложений, связанных с данной методикой, выделим сценарные прогнозы.

До того как переходить к непосредственному созданию сценария, методика предполагает проведение полноценного анализа ситуации, определение главных действующих сил, поиск взаимоотношений между основными факторами, а также выполнение необходимой детализации и структуризации событий.

В данном методе отбором переменных занимаются эксперты. Ключевой задачей, поставленной перед ними, является получение набора существенных переменных, которого было бы вполне достаточно для полного рассмотрения анализируемой ситуации.

На следующем этапе происходит определение соответствующей шкалы для каждой из выбранных переменных. Только в рамках введенных ограничений будут рассматриваться проводимые измерения. В связи с тем, что в конкретных ситуациях помимо количественных переменных предполагается и разработка вербально-числовой шкалы, которая имеет числовые показатели, задача экспертов явно усложняется.

В случае использования непрерывных переменных является целесообразным выделение определенных значений, которые помогут провести полноценный анализ ситуации. В некоторых случаях информацию о переменных можно представить в качестве тезауруса (списка), отражающего основную информацию в виде описательной количественной оценки.

Заключение

Основной задачей метода сценариев является поиск ключа к пониманию определенной проблемы. В случае анализа определенной ситуации важно использовать все оптимальные сценарии, позволяющие разрешить противоречия, отыскать правильный вариант для развития последующих событий.

В некоторых случаях в состав сценария включается предыстория формирования анализируемой ситуации.

Отличительной чертой рассматриваемой методики является многовариантность, возможность рассмотрения сразу нескольких альтернативных видов развития ситуации с учетом базисных сценариев.

При группировке сценариев в классы определяют рациональную стратегию действия на конкретную ситуацию. Большая часть сценариев является информативной, что существенно повышает шансы на эффективное решение проблемы. Благодаря использованию современного компьютерного оборудования метод сценариев можно использовать с максимальной эффективностью и результативностью.

В последнее время метод сценариев (пример и виды были рассмотрены выше) обретает все большую популярность.

При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Этот метод можно рассматривать как комбинацию методов экспертных оценок (индивидуальных или групповых) с методами имитационного моделирования.

В основе этого метода лежат разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации. Это позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий.

Высказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с возникновением промышленного производства, поскольку при сезонно повторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости.

Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство. И без представления возможного развития ситуации такие, целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев нередко мы находим в разные времена в разных странах.

Так Кутузов собравший военный совет в Филях, и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с французами, предлагавшиеся военноначальниками.

Он сопоставлял их сильные и слабые стороны и пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту. Предпочтенный им сценарий развития событий полностью себя оправдал.

Государственный деятель, занимающий ответственный пост, и бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается, что первым сценарии для прогнозирования развития сложных систем использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер.

Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как:

использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи 3 , ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний , разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Для примера приведём одну из методологий составления сценариев, которая предполагает предварительное определение пространства параметров, характеризующих систему.

Состояние системы в момент времени t является точкой S(t) в этом пространстве параметров. Определение возможных тенденций развития ситуации позволяет определить вероятное направление эволюции положения системы в пространстве выявленных параметров S(t) в различные моменты времени в будущем S(t+l) , S(t+2) и т.д.

Если управляющие воздействия отсутствуют, то предполагается, что система будет эволюционировать в наиболее вероятном направлении.

Управляющие воздействия эквивалентны воздействию сил, способных изменить направление траектории S(t) .

Естественно, что управляющие воздействия должны рассматриваться как с учетом ограничений накладываемых как внешними, так и внутренними факторами.

Технология разработки сценариев предполагает рассмотрение положения системы в дискретные моменты времени t, t+1, t+2, ... .

При этом предполагается, что точка, соответствующая системе S(t) в пространстве параметров расположенным в конусе, расширяющемся при удалении от исходного момента времени t .

В некоторый момент времени t+T ожидается, что система будет расположена в сечении конуса, соответствующем моменту времени t+T .

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наибольшее внимание, уделяя при этом наиболее вероятным точкам. При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжений между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие индикаторы, в частности, экономического или социального характера, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно измениться.

Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если нашей целью является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как впрочем, и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития.

Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри.

Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным.

Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д.

Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов.

Анализируются, с возможным использованием контент-анализа, прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Поскольку в реальных ситуациях, наряду с количественными переменными, используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности.

Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений, для использования при анализе ситуации.

В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную.

Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария - дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные ее характеризующие принимают соответствующие значения - те или иные градации вербально числовых шкал каждой из переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации.

Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде.

После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально - числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации.

Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию.

Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий и способствуют принятию более эффективных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что, возможно, оценивать значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для компьютеров, а так же датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

Выводы

Основным методом, использующимся в нормативном прогнозировании, является метод горизонтальных матриц решений. Обычно используются двумерные и трехмерные матрицы. Кроме метода горизонтальных матриц решений используются методы построения деревьев целей.

Метод сценариев можно рассматривать как комбинацию методов экспертных оценок с методами имитационного моделирования. В основе метода лежат разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации. Существуют различные реализации метода сценариев:

получение согласованного мнения,

повторяющаяся процедура независимых сценариев,

использование матриц взаимодействия.

Использование специальных компьютерных программ, а также датчиков случайных чисел для создания моделей объекта прогнозирования дает возможность разработки альтернативных вариантов сценариев. Альтернативные варианты развития позволяют определить критические ситуации для принятия решений.