Искусство приказывать.Как управлять подчиненными. Подчинение мужу: шесть ошибочных мнений

Вещий сон помог этой красавице взять многомиллионный кредит, а ее предсказаниям верят все окружающие. Недаром один из фильмов Ольги Погодиной назывался «Моя невеста - ведьма». Может, и в самой Оле есть что-то такое?

Тоненькая как тростинка, Ольга с улыбкой направляется ко мне: -Извините за десять минут опоздания. Это же по московским меркам вовсе не опоздание, я думаю?" Актриса переводит мобильный телефон в режим вибрации - вот это воспитание." За время разговора она отвлеклась лишь раз - перенесла какую-то встречу.

- Оля, многие серьезные бизнесмены при запуске новых проектов ориентируются на расположение небесных светил. Говорят, на новую Луну надо начинить любое новое дело. Как у вас обстоят дела с приметами?
- С Луной точно не советуюсь (смеется) Когда фильм готов, тогда мы его и запускаем. Лишь одной примете придаю значение: чешется левая рука - придут деньги. Мне кажется, надо верить не в приметы, а в свою удачу. Вспомните «Титаник». Многие пассажиры были богатыми, с блестящим будущим, но удача отвернулась от них...

- Вы успешная актриса и продюсер. Каковы творческие таны на будущее?
- Осенью нашу команду ждет грандиозный проект - работа над фильмом о дрессировщице Маргарите Назаровой.

- Кто же сыграет храбрую укротительницу тигров?
- Догадайтесь с трех раз (смеется) Конечно, я. В клетку к тиграм войду без дублера.

Страшно ведь!
-Моими партнерами будут братья Запашные, а с такими мужчинами бояться нечего. С Эдгардом и Аскольдом мы давно дружим, я им абсолютно доверяю.

- Оля, что такое, по-вашему, удача? Можно ли ее приманить?
- Знаю одно: чтобы чудо в жизни случилось, нужно определиться с целями, поставить перед собой задачу и наметить пути осуществления. Если лениво лежать у телевизора и ждать, пока разбогатеешь. жизнь быстро пройдет мимо.

- Есть две противоречивых версии по поводу того, как надо вынашивать новую идею: делиться со всеми близкими - может, чего дельное подскажут или, наоборот. - держать рот на замке, чтобы удачу не спугнуть. Как вы считаете, что правильнее?
- Хорошую идею, возможно, и надо обсуждать с другими людьми, чтобы она усовершенствовалась. Но велика опасность: ее просто-напросто украдут. Я предпочитаю прислушиваться к интуиции. Она у меня просто звериная. Иногда бывают ситуации рисковые, когда думаешь: в здравом уме надо отказаться. Но внутренний голос уверяет: все будет хорошо!

Я вижу будущее. Но не всегда и не у всех. Информация в голове появляется будто сама собой...

- Какую именно ситуацию вы сейчас вспомнили?
- Когда брала первый кредит на два миллиона долларов для своей продюсерской компании... Что вы на меня с таким ужасом смотрите? (не может сдержать улыбку). Производство кино не обходится дешевле. Так вот. Перед тем как подписать бумаги, я размышляла: если не рискну, то и не потеряю ничего, но если рискну, возможно, обрету многое. Главное - осуществлю свою мечту. В кино ведь как? Ты лишь предполагаешь, что, вероятно, твой будущий фильм заинтересует тот или иной канал. И все! Сначала надо вложиться в производство, а там уже видно будет. Но главное в таких критических ситуациях помнить - выбор есть всегда. Хочешь рискуй, а если боишься - живи по-прежнему, тихо-спокойно.

- А может, чтобы зря не рисковать, соломки подстелить? Сходить к гадалкам и в нужное время, в нужный час сделать правильные шаги...
- Ой, нет. У меня самой есть дар: я вижу будущее. Не пугайтесь - не всегда и не у всех. Иногда бывает так: общаюсь с друзьями, и вдруг в голове появляется информация -у Лены, предположим, в этом году родится сын, а она не замужем и ничего вроде эту самую беременность не предвещает. А Петя, к примеру, сменит место работы или даже профессию. Иногда печальные события в чужих судьбах вижу... Расстраиваюсь, пью потом успокоительное. С удовольствием избавилась бы от этого дара, да мне неподвластно.

- А свою судьбу тоже видите?
- Частично. Можно сказать, что именно благодаря этому познакомилась с будущим мужем.

Мужа Ольга... придумала. Был момент, когда она решила: судьба уже не подарит ей любимого человека. И все же в новогоднюю ночь описала на бумажке портрет мужчины, которого видит рядом: характер, цвет волос, глаз, рост... Отнесла записку в церковь. а через три месяца встретила именно того, о ком мечтала: Игоря -успешного бизнесмена, который в первую их встречу даже и не подозревал, что Ольга - известная актриса.

Мне будто сказали: он будет твоим. Никогда раньше такого не было. Или другой случай: иду зимой по оживленной улице и вдруг мысль: сейчас у меня вырвут сумку. Проходит секунд пять - какой-то парень дергает ее и убегает. Мне бы. конечно, пораньше сориентироваться. однако, видимо, серьезно свой дар я не воспринимаю- К вещим снам внимательно отношусь. Как-то была сложная ситуация на работе. Еле уснула - настолько переживала. И вижу сон, в котором мне говорят (кто - не видно): поедешь в такой-то банк, спросишь такого-то человека. Он поможет. Просыпаюсь, думаю: бред какой-то... Ни про банк, ни про этого человека никогда раньше не слышала. И все же, зная о своих способностях, еду. Не буду вдаваться в подробности, но действительно все вопросы решились.

- Своих знакомых не пугаете? Могут ведь и за ведьму принять!
- А я никому про это не рассказываю. Мужчины - народ впечатлительный. Просто предупреждаю: «Знаешь, мне кажется, не стоит тебе на эту встречу ездить». Как правило, первые три раза меня никто не слушает. А потом интересуются: как это у тебя получается?! Объясняю: да я просто с логикой дружу. Ты рассказывал о своих делах, я сопоставила факты и все.

Я - классический интроверт. В идеале мне показано одиночество в кругу близких людей...

- И что, неужели верят?
- Да. Тьфу-тьфу-тьфу, чтобы не сглазить. Я суеверна, всегда для безопасности три раза постучу по дереву.

- Суеверны, значит, и в везение верите?
- Вот история из детства, рассказанная моей мамой. Она. тогда молоденькая девушка, студентка театрального училища города Горького (сейчас это Нижний Новгород) сидела в своей квартире на первом этаже и смотрела в окно. На голове у нее была эффектно завязана шелковая косынка. Вдруг мимо идут цыганки. Одна подбегает и предлагает: «Отдай косынку! Сниму за это порчу, которую на тебя в детстве навели».
Мама отмахнулась: «Иди своей дорогой!» - «Пожалеешь! Везения в жизни не будет!»
Мама - комсомолка, активистка лишь посмеялась: «До свидания». Хотя у нее все похолодело внутри... Она постаралась забыть предсказание. Прошло время, сейчас мама иногда жалеет, что не послушала цыганку. Та оказалась права...

- Вы поступили с первого раза в продавленную "Щуку" (Театральный институт имени Бориса Щукина). Мента тысяч мальчиков и девочек всей стираны! Страшно хотели стать актрисой или само собой все произошло?
- Лет с пяти я просто знала, чувствовала. что буду актрисой. Поэтому на вступительных экзаменах хотя и волновалась страшно, не сомневалась в успехе. Я заметила - когда дело твое, просто знаешь, что все будет хорошо. С театральным вот что получилось: профессией я была довольна, мне очень нравилось учиться, но вот общение с худруком и однокурсниками не складывалось. Уж очень я была наивной, просто «лопушок у Лукоморья». Странная девочка, не такая, как все.

«Собственноручный» талисман

У Ольги два талисмана. Первый - массивное кольцо из белого золота. Она сама придумала эскиз, а ювелир воплотил идею в жизнь. Хороший знак, считает Ольга, если талисман самостоятельно выбрала и купила. Но если его еще и придумала сама - он точно принесет удачу Второй Опии талисман - камень хризопрас красивого зеленого цвета, его считают актерским камнем А еще он способствует любым начинаниям и оберегает людей, стремящихся к открытиям.

- А с возрастом ситуация изменилась?
- Глобально - нет. Я насильственно внедрилась в социум и в нем обитаю (улыбается с легкой иронией). В идеале - мне показано одиночество в кругу самых близких людей. Вот почему я никогда постоянно не работала в театрах -только в антрепризе. Подчиняться не могу, не хочу и не буду.

- А друзья у вас есть?
- Четыре человека, и все. Дружба -это что-то сродни любви, должна быть особая химия между людьми. По сути своей я классический интроверт, поэтому душу не изливаю даже друзьям. Люблю их слушать, а свои проблемы решаю самостоятельно. У меня нет потребности делиться, я очень закрытый человек. И ничего поделать с собой не могу. Другим надо высказаться, чтобы решить проблемы, а мне лучше помолчать, как следует обдумать ситуацию. А делиться - значит, терять силы.

- Друзья есть, а враги? Они часто сопровождают успешных людей...
- Интриги есть везде. Тем более там, где водятся деньги и слава. Однажды прихожу делать маникюр, в салоне - тишина, покой. Приносят мне кофе, я расслабилась и думаю: вот где настоящий рай! Не то что у нас, киношников, где интрига на интриге. И тут маникюрша моя шепчет: «Оля, вы не представляете. у нас тут какой-то террариум! Такие интриги! Меня выживают с работы».

- У каждой женщины есть свои правила защиты. Одна закатывает истерику, другая берет лаской... Как вы поступаете с недругами?
- Можно сидеть на берегу реки и ждать, когда мимо проплывет труп твоего врага. Другой вариант - порвать одну из собак, чтобы лай не мешал каравану идти. В зависимости от того, сколько у меня на данный момент сил, я решаю, какой способ избрать. То, что врагов иногда нужно порвать на тысячу кусочков. - абсолютно точно. А еще к 35 годам я научилась мысленно отодвигать проблему на некоторое расстояние, наблюдать за тем, как разворачиваются события, со стороны, без эмоций. В юности жила с оголенными нервами, меня ранило буквально все. Ну а потом решила исправиться, ведь от жизни надо получать удовольствие. Никто не имеет права испортить мне не только день, но и секунду моей жизни!

Беседовала Алла Иванова

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Как добиться, чтобы подчиненные слушались

Ваши подчиненные это особый тип людей. Нет, это те же самые люди – с руками, ногами и головой, с речью, мыслями и идеями, – только ведут они себя не так. У обычных людей есть внутренняя логика поведения, пусть у них есть некоторые слабости, но они ведут себя последовательно. Ваши же подчиненные – народ непредсказуемый, сегодня они ведут себя так, а завтра иначе. Вы пробуете их понять, но чем больше стараетесь понять, тем больше их не понимаете. Вы пробуете читать разные книги по менеджменту, но в них одна неприятная особенность: там пишут, что можно так, можно так, можно так... А как надо вам – нигде не написано. Вы начинаете, например, играть роль лидера, но вам быстро покажут, что никто вас лидером не считает, выскочкой – да, но не лидером. Вы начинаете презирать своих подчиненных, а они отвечают вам ответным презрением. Вы стараетесь избегать контактов с подчиненными, начинаете подстраиваться под них, играть по их правилам, а потом в один прекрасный день понимаете, что никакой вы не руководитель...

1. Деньги, деньги и еще раз деньги. Люди приходят на работу, чтобы зарабатывать деньги. Люди часто стесняются об этом говорить, они предпочитают высказывать окружающим более благородные причины:

Если хотите, чтобы вас слушались, влияйте на зарплату работников. Не допускайте уравниловки, дифференцируйте зарплату в зависимости от вклада отдельного работника в общее дело.

Если вы – менеджер среднего звена (начальник отдела), то вам, возможно, делать это будет сложнее: в организации действует плохое положение об оплате труда, бухгалтерия сопротивляется и навязывает свои правила, директор сопротивляется, против вас ведут козни и т.д. Придется все эти сложности преодолеть так или иначе. Все равно вам надо влиять на зарплату подчиненных, и сделать это лучше как можно раньше.

2. Будьте благородны. Быть благородным начальником это не значит, что вы прощаете слабости, выгораживаете подчиненных перед вышестоящим начальством, отпускаете беременных сотрудниц пораньше и т.д. Быть благородным начальником это значит быть справедливым и честным.

Кто-то, прочитав предыдущий пункт, мог подумать, что наказывать рублем надо за непослушание, подрыв вашего авторитета. Прямо так делать не надо. Если работник вас не послушался и сделал по-своему, но у него вышло плохо, вот за этот плохой результат и наказывайте. Если он наоборот получил хороший результат, за этого его можно наградить и похвалить. Если работник вас не послушался и ушел домой пораньше – наказывайте его по нормам действующего трудового законодательства (соблюдайте дисциплину), а не потому, что он вас не послушался.

3. Быть лидером плохо. Не надо «включать вожака». Вожак это из нашего прошлого, из тех времен, когда наши предки сообща охотились на мамонтов и воевали с соседними племенами. Посмотрите на современных политиков – за редким исключением они вообще не производят впечатление вожаков племени. Это потому, что они руководители, а не лидеры. Надо зарабатывать авторитет иначе, не по принципу «я лидер, и все тут».

Если вы станете играть роль лидера-вожака, к вам сразу же потянутся «лизоблюды» – те, кто словами, а иногда и ненужными действиями будут утверждать вашу власть. Они будут вас превозносить, побуждать других тоже проявлять почтительность. В результате нормальная жизнь организации или отдела будет нарушена: «лизоблюды» будут требовать особого к себе отношения, «нормальные граждане» станут работать вполсилы, потому что будут подозревать вас в несправедливом к себе отношении. Ваши подчиненные станут слепо исполнять вашу волю. Боясь поколебать ваш авторитет, они будут исполнять ваши ошибочные приказы. Более того – они к месту и не к месту будут ссылаться на вас, на ваши «мудрые указания», покрывая собственные ошибки.

Тем не менее вам все равно надо учиться держаться уверенно: говорить достаточно твердо и членораздельно, смотреть в глаза собеседнику, не заискивать, без стеснения отдавать распоряжения и т.д.

4. Иметь команду плохо. Вы же на работе не на мамонта охотитесь, вы не воюете, вы даже в хоккей не играете – вы работаете, выполняете совокупность полезных трудовых действий. В идеальном трудовом коллективе каждый работник на своем месте, он выполняет определенные трудовые функции, он и только он отвечает за свой фронт работы.

Как только вы начнете из своих подчиненных формировать команду – в этой команде сразу же начнется размытие ответственности. Стоит двум вашим подчиненным объединиться при исполнении одной задачи – и тогда в случае неудачи они будут сваливать вину друг на друга, а в случае успеха будут выпячивать свой вклад.

Взаимодействие ваших подчиненных между собой это так называемые горизонтальные связи. Взаимодействие с вами – вертикальные связи. Старайтесь минимизировать горизонтальные связи и максимизировать вертикальные. Конечно, это потребует от вас некоторых усилий, но ведь вы же на работу пришли работать. Отлаживайте взаимодействие подчиненных между собой так, чтобы они не задействовали вас (и при этом каждый находился на своем месте).

В команде могут быть разные игроки и разные игры. И вы не сможете их все контролировать.

Другой большой минус командного стиля работы – избыточное общение. Вы предоставляете своим подчиненным возможность общаться, а они будут ею злоупотреблять. В результате они будут по полдня сидеть и разговаривать друг с другом, переливая из пустого в порожнее, но при этом делая вид, что решают важнейшую задачу.

Тем не менее взаимоподдержка и взаимовыручка в коллективе исполнителей это хорошо (до разумного предела). Было бы просто глупо запрещать работникам помогать друг другу в сложную минуту.

5. Говорить по существу, ваши слова должны помогать. Когда подчиненные вас слушаются – они в буквальном смысле вас слушают и внимают каждому вашему слову. Если же подчиненные вас не слушаются, то происходит обратное: ваши слова пролетают мимо их ушей; и вам тогда приходится или повторять по много раз одно и то же, или даже кричать.

Конечно, может быть и так что ваш подчиненный просто от природы не очень внимательный человек. Но, скорее всего, причина его невнимательности кроется или в том, что он плохо мотивирован на работу (и ваши слова для него просто как трескотня), или в том, что вы говорите много лишнего. Хороший руководитель не только правильно мотивирует своих работников (в первую очередь зарплатой), но и постоянно вразумляет их, помогает словами.

6. Подчиненные должны бояться вас. Страх это большая сила. Но это не значит, что ваши работники должны постоянно бояться, находиться в угнетенном состоянии. Нет, наоборот, их обычное состояние пусть будет спокойным, деловым. Подчиненные должны бояться выйти за рамки, которые вы для них начертили. Даже мысль о том, что они выйдут за рамки, уже должна порождать страх.

Любите сами дисциплину, приучайте к ней и своих работников. Многие будут всякими правдами и неправдами разрушить дисциплину. Будут создавать разные прецеденты, чтобы побудить вас смягчить требования. Но будьте последовательных и строги. Не бойтесь объявлять замечания и выговоры подчиненным.

Чтобы подчиненные не видели в вас тирана, четко очертите границу дозволенного, но при этом объясните очень хорошо, что в пределах дозволенного разрешается любое творчество. Поощряйте творческий подход.

7. Проявляйте свой разум постоянно. Понимайте своих подчиненных, предсказывайте их поступки. Это вполне реально – понять другого человека. Люди обладают своими индивидуальными особенностями, но от природы все более-менее одинаковы. Самой большой ошибкой здесь будет это делить людей на разные типы. Если вы будете так делать, то больше будете обращать внимание на разное в людях, и так вы разучитесь понимать людей.

"Жюли стала объяснять выгоды: вы избавитесь от преследований матери, вам грозит опасность быть проданной, он не зол, а только недалек, недалекий и незлой муж лучше всякого другого для умной женщины с характером, вы будете госпожею в доме. Она в ярких красках описывала положение актрис, танцовщиц, которые не подчиняются мужчинам в любви, а господствуют над ними: "это самое лучшее положение в свете для женщины, кроме того положения, когда к такой же независимости и власти еще присоединяется со стороны общества формальное признание законности такого положения, то есть, когда муж относится к жене как поклонник актрисы к актрисе". Она говорила много, Верочка говорила много, обе разгорячились, Верочка, наконец, дошла до пафоса.

Вы называете меня фантазеркою, спрашиваете, чего же я хочу от жизни? Я не хочу ни властвовать, ни подчиняться, я не хочу ни обманывать, ни притворяться, я не хочу смотреть на мнение других, добиваться того, что рекомендуют мне другие, когда мне самой этого не нужно . Я не привыкла к богатству - мне самой оно не нужно, - зачем же я стану искать его только потому, что другие думают, что оно всякому приятно и, стало быть, должно быть приятно мне? Я не была в обществе, не испытывала, что значит блистать, и у меня еще нет влечения к этому, - зачем же я стану жертвовать чем-нибудь для блестящего положения только потому, что, по мнению других, оно приятно? Для того, что не нужно мне самой, - я не пожертвую ничем, - не только собой, даже малейшим капризом не пожертвую. Я хочу быть независима и жить по-своему; что нужно мне самой, на то я готова; чего мне не нужно, того не хочу и не хочу. Что нужно мне будет, я не знаю; вы говорите: я молода, неопытна, современем переменюсь, - ну, что ж, когда переменюсь, тогда и переменюсь, а теперь не хочу, не хочу, не хочу ничего, чего не хочу! А чего я хочу теперь, вы спрашиваете? - ну да, я этого не знаю. Хочу ли я любить мужчину? - Я не знаю, - ведь я вчера поутру, когда вставала, не знала, что мне захочется полюбить вас; за несколько часов до того, как полюбила вас, не знала, что полюблю, и не знала, как это я буду чувствовать, когда полюблю вас. Так теперь я не знаю, что я буду чувствовать, если я полюблю мужчину, я знаю только то, что не хочу никому поддаваться, хочу быть свободна, не хочу никому быть обязана ничем, чтобы никто не смел сказать мне: ты обязана делать для меня что-нибудь! Я хочу делать только то, чего буду хотеть, и пусть другие делают так же; я не хочу ни от кого требовать ничего, я хочу не стеснять ничьей свободы и сама хочу быть свободна.

Жюли слушала и задумывалась, задумывалась и краснела и - ведь она не могла не вспыхивать, когда подле был огонь - вскочила и прерывающимся голосом заговорила:

Так, дитя мое, так! Я и сама бы так чувствовала, если б не была развращена. Не тем я развращена, за что называют женщину погибшей, не тем, что было со мною, что я терпела, от чего страдала, не тем я развращена, что тело мое было предано поруганью, а тем, что я привыкла к праздности, к роскоши, не в силах жить сама собою, нуждаюсь в других, угождаю, делаю то, чего не хочу - вот это разврат! Не слушай того, что я тебе говорила, дитя мое: я развращала тебя - вот мученье! Я не могу прикасаться к чистому, не оскверняя; беги меня, дитя мое, я гадкая женщина, - не думай о свете! Там все гадкие, хуже меня; где праздность, там гнусность, где роскошь, там гнусность! - беги, беги!"