heim » Dekor » Psychologisches Porträt und berufliche Langlebigkeit einer Führungskraft. Anforderungen an eine moderne Führungskraft. Psychologie des Managements und der Führung

Psychologisches Porträt und berufliche Langlebigkeit einer Führungskraft. Anforderungen an eine moderne Führungskraft. Psychologie des Managements und der Führung

Manager ist ein Beruf, der ein ziemlich breites Wissensspektrum abdeckt. Heutzutage muss ein erfolgreicher Manager über die Fähigkeiten eines Wirtschaftswissenschaftlers, Anwalts, Psychologen, Administrators und vieler anderer Fachgebiete verfügen.

Psychologisches Porträt eines modernen Managers

In einer sich dynamisch entwickelnden Welt sind Führungskräfte ständigem Stress ausgesetzt. Die Fähigkeit zur Abstraktion ist für einen Manager ein Überlebenselement. Wenn er keine Stresstoleranz entwickelt, wird seine Karriere nicht lange dauern.

Emotionale Intelligenz ist ein wichtiger Bestandteil der Qualitäten einer Führungskraft. Ein Führer muss in der Lage sein, nicht nur andere, sondern auch sich selbst zu kontrollieren. Viele Manager engagieren sich oft aktiv im Sport. Wenn Sie übrigens ein Trainingstagebuch benötigen, können Sie es über die Internetressource www.bodybuildingrussia.com bestellen. Viele Manager verbringen die meiste Zeit mit der Arbeit. Das Familien- und Privatleben einer solchen Person gerät oft in den Hintergrund. Fleiß und Ausdauer zeichnen einen Manager von gewöhnlichen Menschen aus.

Selbstverbesserung ist der Schlüssel zum Erfolg!

Im harten Wettbewerb und im ständigen Wandel ist eine Führungskraft eine Person, die sich ständig weiterentwickelt. Die Selbstentwicklung eines Managers ist ein sehr wichtiger Aspekt erfolgreicher Aktivitäten. Die Fähigkeit, schnell zu lernen und flexibel auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren, sind herausragende Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft. Jeder Manager muss sich darüber im Klaren sein, dass seine Kenntnisse und Fähigkeiten nur für kurze Zeit relevant sind. Sie müssen verbessert und aktualisiert werden.

Kommunikation im Management ist ein Schlüsselfaktor für effektives Arbeiten. Führungskräfte wissen in der Regel, wie sie mit allen Menschen eine gemeinsame Sprache finden. Gelehrsamkeit, Lesen und Bildung helfen einem Manager, in jeder Situation ein Gespräch aufrechtzuerhalten. Kenntnisse und Fähigkeiten nicht nur im eigenen Berufsfeld, sondern auch in verwandten Bereichen zeichnen einen Manager von anderen Berufen aus.

Wirtschafts- und Rechtskenntnisse sind für einen modernen Manager von entscheidender Bedeutung, um nicht auf die Tricks von Betrügern hereinzufallen und Geschäfte auf legale und profitable Weise abzuwickeln.

Intuition ist der wichtigste Trumpf eines erfolgreichen Managers. Intuition hilft einem Manager, unerwünschte Fehler zu vermeiden und die richtige Entscheidung zu treffen. Es ist zu 100 % unter Managern entwickelt.

Die Besonderheiten des Führungsberufs wirken sich auch auf die Persönlichkeit des Managers aus. Eine Person, deren Verantwortung darin besteht, zu verwalten, wird niemals Opfer von jemandem oder etwas werden. Höchstwahrscheinlich wird eine solche Person nicht nur beruflich erfolgreich sein können. Der Manager ist einer der wenigen, der Schwierigkeiten widerstehen und überwinden kann.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Veröffentlicht am http://www.allbest.ru/

MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

BILDUNGSEINRICHTUNG DES BUNDESLANDHAUSHALTS

Höhere Berufsausbildung

„UFA STAATLICHE UNIVERSITÄT FÜR WIRTSCHAFT UND DIENSTLEISTUNGEN“

OKTOBER-ZWEIG

Fachbereich Geisteswissenschaften, Naturwissenschaften, Mathematik und sozioökonomische Disziplinen

PRÜFUNG

in der Disziplin „Management“

Thema: Sozialpsychologisches Porträt eines modernen Führers.

Einführung

In letzter Zeit wird den Fragen der Bestimmung des Komplexes an Wissen, Fähigkeiten, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten, über die moderne Manager verfügen sollten, mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Allerdings erwies es sich als recht schwierig, die Grundanforderungen an eine ideale Führungskraft zu formulieren, da diese je nach den Besonderheiten des Arbeitsumfelds eines bestimmten Berufsstandes unterschiedlich sind. So sind beispielsweise für Leiter des technischen Dienstes fundierte technische Kenntnisse und für den Leiter einer Produktionsabteilung Kenntnisse in der Produktionsorganisation und -steuerung eine notwendige Voraussetzung. Je größer die Abteilung oder Abteilung ist, die der Manager leitet, desto mehr Wissen muss er mitbringen. Zweifellos sollte dieses Wissen nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch im Arbeitsprozess erworben werden. Darüber hinaus versteht ein professioneller Manager das Wesen der laufenden Transformationsprozesse im Bereich Wirtschaft, Management, Finanzen, berücksichtigt die Situation auf dem Arbeitsmarkt, d.h. überwacht aufmerksam den Stand der Dinge sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Doch nicht jeder, selbst hochqualifizierte Fachkräfte mit entsprechendem Wissen, ist in der Lage, eine Organisation erfolgreich zu führen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Schlüsselqualitäten und den Arbeitsstil einer Führungskraft zu analysieren und zu identifizieren, die den Erfolg seiner Arbeit im Team bestimmen. Dem Ziel entsprechend werden folgende Aufgaben gelöst:

Das sozialpsychologische Porträt eines modernen Führers studieren.

1. Hauptmerkmale und persönliche Qualitäten einer Führungskraft

Ein Mensch wird nicht mit einer Reihe von Eigenschaften geboren; Sie sind eine Kombination von Eigenschaften, die er aus der Natur und den Bedingungen seines Lebens erhält. Spezielle Ausbildungsformen können zur Ausbildung der notwendigen Qualitäten beitragen. Es ist notwendig, Ihre Persönlichkeit jeden Tag zu „aufbauen“ und zu erschaffen. In der psychologischen Wissenschaft gibt es noch kein einheitliches Konzept, kein einheitliches Verständnis davon, was Persönlichkeit ist. Gleichzeitig gibt es eine recht große Anzahl von Studien, die sich der Persönlichkeit des Führers widmen. Schauen wir uns einen davon an. Der amerikanische Psychologe M. Shaw schlug die folgende Klassifizierung der persönlichen Qualitäten eines Managers vor. Seiner Meinung nach lässt sich die Persönlichkeit einer Führungskraft in drei Gruppen von Merkmalen „zerlegen“:

· biografische Merkmale;

· Fähigkeiten (einschließlich Management);

· Persönlichkeitsmerkmale (persönliche Qualitäten).

Die psychologischen Qualitäten einer Führungskraft ermöglichen es ihm, gute geschäftliche und psychologische Kontakte zu untergeordneten Vorgesetzten und untergeordneten Managern und öffentlichen Organisationen aufzubauen und aufrechtzuerhalten sowie ein günstiges psychologisches Klima und eine günstige Stimmung im Team zu schaffen.

Zu den wichtigsten sozialpsychologischen Eigenschaften gehören:

1. Sinn für Kollektivismus – Der Sinn für Kollektivismus basiert auf einem tiefen Verständnis der kollektiven Natur der Gesellschaft und ihrer Produktion.

2. Kommunikationsfähigkeit – die Fähigkeit eines Managers, einfach und schnell geschäftlichen und psychologischen Kontakt mit Menschen aufzunehmen, die es ihm ermöglicht, Probleme, die seine persönliche Beteiligung erfordern, schnell zu lösen, sowie die Fähigkeit, Informationen zuverlässig zu übermitteln.

3. Initiative – Dazu gehört das Vorbringen neuer Ideen zur Verbesserung der Arbeitsproduktion und des Arbeitsmanagements, die Verbesserung der Lebensbedingungen der Untergebenen, die Verbesserung der Methoden der Bildungsarbeit und vieles mehr.

4. Selbstkontrolle – hilft dem Manager, Konflikte erfolgreich zu lösen, deren Auftreten fast unvermeidlich ist.

5. Gefühl der Empathie – d.h. Sympathie, Empathie, die Fähigkeit, sich in die Lage eines anderen zu versetzen.

Hierbei handelt es sich um eine Reihe sozialpsychologischer Qualitäten, die ein moderner Führer erfüllen muss. Er ist der Maßstab, den Untergebene bewusst oder unbewusst nachahmen.

Bekannter Spezialist auf dem Gebiet der Managementpsychologie R.L. Krichevsky ergänzte diese Klassifizierung durch eine weitere Gruppe – Führungsmerkmale. Schauen wir uns jede der aufgeführten Gruppen genauer an.

Zur ersten Gruppe gehören:

· Alter;

· sozialer Status;

· Ausbildung.

Damit sind viele konkrete Fragen verbunden: Was ist zum Beispiel das optimale Alter für Führungskräfte, in welchem Alter sollte ein Manager seine Position verlassen usw. Einerseits gibt es viele Argumente dafür, dass das Alter (bzw (also Erfahrung) wirkt sich positiv auf die Qualität des Managements aus. Nennen wir sie Argumente für das Alter. Urteilen Sie selbst: Das Durchschnittsalter der Präsidenten großer japanischer Unternehmen beträgt 63,5 Jahre, das der Vizepräsidenten 56 Jahre. Das ist ziemlich viel, selbst wenn man die hohe Lebenserwartung im Land der aufgehenden Sonne berücksichtigt. In den Vereinigten Staaten liegt das Durchschnittsalter der Präsidenten großer Unternehmen bei 59 Jahren. Andererseits wäre es ein Fehler zu glauben, dass nur reifes Alter und Erfahrung Anlass geben, mit einer hohen Position und Führungserfolg zu rechnen. Es gibt viele Argumente für die Jugend. A. Morita gründete im Alter von 25 Jahren die weltberühmte Sony Corporation. A. Hammer, Chef von Occidental Petroleum, verdiente seine erste Million Dollar im Alter von 21 Jahren, als er noch Student war. Daher gibt es Grund zu der Annahme, dass das Alter keinen wesentlichen Einfluss auf Führung und Managementeffektivität hat. Das bedeutet, dass Sie in jedem Alter ein guter (und auch ein schlechter) Manager sein können.

Wer ist als Führungskraft effektiver? Manche Menschen halten sie für Männer, andere für Frauen. Befürworter des Führungspatriarchats beweisen ihren Standpunkt, indem sie sich nicht nur auf ihre persönlichen Erfahrungen, sondern auch auf seriöse Forschung stützen. So stellte der englische Forscher E. Holander beispielsweise fest, dass sich Frauen bei bestimmten Arten von Tätigkeiten, die Sprechaktivität erfordern (und Managementtätigkeiten sind genau das!), in Gegenwart von Männern eher schüchtern verhalten, häufiger gereizt sind und das Gleichgewicht verlieren schwierige Situationen. Darüber hinaus zeigte die Beobachtung des Kommunikationsprozesses zwischen Geschworenen (Untersuchung von F. Strodtberg und R. Mann), dass Männer deutlich aktiver an der Diskussion um eine Urteilsfindung beteiligt sind. Dasselbe wird durch die Daten von E. Eriz bestätigt, der herausfand, dass bei der Lösung von Gruppenproblemen Männer die Initiatoren von 66 % aller kommunikativen Interaktionen in der Gruppe sind. Andererseits haben auch Befürworter (Befürworter!) des Managermatriarchats einige Gründe, ihre Positionen zu verteidigen. Frauen achten aufmerksamer auf den emotionalen Zustand anderer Menschen, sind reaktionsschneller und können größere Erfolge bei der Schaffung eines psychologischen Klimas im Team erzielen usw. Die Frage, wer als Führungskraft effektiver ist – ein Mann oder eine Frau – ist eine Frage falsche Frage. Es gibt Frauen, die besser führen als manche Männer, und umgekehrt. Sowohl Frauen als auch Männer können effektive Führungskräfte sein oder auch nicht, und dies hängt nicht vom Geschlecht ab. Das Geschlecht kann ebenso wie das Alter aus biologischer und psychologischer Sicht betrachtet werden. Aus psychologischer Sicht ist Geschlecht eine von der Gesellschaft vorgegebene soziale Rolle. In der modernen Gesellschaft werden Jungen und Mädchen im Erziehungsprozess ab der Kindheit verschiedene Verhaltensstereotypen angeboten, die sich voneinander unterscheiden. Was die Vorstellung betrifft, dass Männer von Natur aus aktivere und von Natur aus führungsfähigere Wesen seien als Frauen, so ist eine solche Vorstellung nichts weiter als ein weit verbreitetes Missverständnis, das keiner wirklichen Grundlage entbehrt. Dies ist ein Stereotyp des Bewusstseins, der uns daran hindert, das Problem realistisch zu betrachten. Es ist bekannt, dass viele dazu neigen, den beruflichen Erfolg von Frauen und die Karriere, die sie gemacht haben, eher auf ihr äußeres Erscheinungsbild oder ihr Glück als auf ihre Fähigkeiten und Aktivitäten zurückzuführen. Dies ist ein Beispiel für einen stereotypen Ansatz.

Sozialer Status und Bildung

Sowohl Status als auch Bildung sind natürlich nicht nur wichtig, um eine Führungsposition zu besetzen, sondern auch, um darin erfolgreich zu funktionieren. Der typische hochrangige westliche Manager verfügt über mindestens einen Universitätsabschluss. Und es geht nicht nur darum, ein Diplom zu haben, selbst von der renommiertesten Universität. Bildung ist in erster Linie das Niveau der beruflichen Ausbildung, die Fähigkeit, die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten im wirklichen Leben anzuwenden. Dank Ihres Diploms können Sie eine Stelle bekommen, aber ein Diplom wird Ihnen kaum dabei helfen, diese zu behalten und den Job zu meistern. Dafür sind vor allem Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich. Über den Erfolg entscheidet nicht das, was im Diplom steht, sondern das, was im Kopf steht. Was den sozialpsychologischen Status (Herkunft) als Voraussetzung für die Verwirklichung einer Person im Management betrifft, so bedarf die Aussage, dass sich ein hoher Status positiv auf die Karriere auswirken kann, keines Nachweises. „Eine der zuverlässigsten Möglichkeiten, Präsident eines Unternehmens zu werden, besteht darin, in eine Familie hineingeboren zu werden, der das Unternehmen gehört“, bemerkte F. Fiedler witzig. Doch viele herausragende Manager begannen ihre glänzende Karriere mit sehr niedrigen Ausgangsbedingungen, und umgekehrt gibt es Fälle, in denen die Erben das Unternehmen nach der Übernahme in den Bankrott führten. Der Weg an die Spitze des Managements steht also jedem offen. Unter Fähigkeiten im allgemeinen Sinne werden in der Psychologie bestimmte Eigenschaften und Qualitäten einer Person verstanden, die es ermöglichen, bestimmte Arten von Tätigkeiten erfolgreich auszuführen. Fähigkeiten können in allgemeine (z. B. intellektuelle) und spezifische (berufliche) Fähigkeiten unterteilt werden. Wie beeinflussen allgemeine Fähigkeiten die Wirksamkeit von Managementaktivitäten? In der klassischen Studie von E. Ghiselli „Intelligence and Managerial Success“ wurde überzeugend nachgewiesen, dass die erfolgreichsten Manager diejenigen mit durchschnittlichen geistigen Fähigkeiten sind. T. Kono machte darauf aufmerksam, dass exzellente Studenten, die in den Dienst japanischer Unternehmen treten, dort in der Regel keine Top-Manager werden. Womit hängt das zusammen? Tatsache ist, dass es mindestens zwei Arten (Typen) von Intelligenz gibt – theoretische und praktische. Gleichzeitig sollte man nicht denken, dass theoretische Intelligenz etwas Höheres ist als praktische Intelligenz. Der berühmte Psychologe B. Teplov hat in seinem Werk „The Mind of a Commander“ überzeugend gezeigt, dass „unter dem Gesichtspunkt der Vielfalt und manchmal inneren Inkonsistenz intellektueller Aufgaben sowie der Starrheit der Bedingungen, unter denen geistige Arbeit stattfindet.“ An erster Stelle sollten die höchsten Formen praktischer (geistiger) Aktivitäten stehen. Es gibt also „keinen Grund, die Arbeit des praktischen Geistes für einfacher und elementarer zu halten als die Arbeit des theoretischen Geistes.“ Es ist eine Sache, Probleme (theoretisch und praktisch) selbst zu lösen, und eine ganz andere, andere Leute zu organisieren, um sie zu lösen. Unter den besonderen Fähigkeiten, die ein effektiver Manager erfordert, werden wir in Anlehnung an M. Shaw Folgendes hervorheben:

· besondere Fähigkeiten und Kenntnisse;

· Kompetenz;

· Bewusstsein.

Ein Nachweis der Bedeutung dieser Fähigkeiten für die erfolgreiche Umsetzung von Managementaktivitäten ist offenbar nicht erforderlich. Von den vielen persönlichen Qualitäten und Persönlichkeitsmerkmalen, die die Wirksamkeit des Managements beeinflussen, sind die wichtigsten:

· Dominanz;

· Selbstvertrauen;

· emotionales Gleichgewicht;

· Stressresistenz;

· Kreativität;

· Wunsch nach Erfolg;

· Unternehmerschaft;

· Verantwortung;

· Zuverlässigkeit;

· Unabhängigkeit;

· Geselligkeit.

Allen diesen Eigenschaften ist gemeinsam, dass jede von ihnen entwickelt und gefördert werden kann. Schauen wir sie uns genauer an.

Dominanz (Einfluss)

Eine Führungskraft muss diese Eigenschaft auf jeden Fall haben. Aber während man es in sich selbst entwickelt, sollte man die psychologische Seite des Problems nicht vergessen. Erstens reicht es für den Einfluss absolut nicht aus, sich nur auf Macht, offizielle Befugnisse, also auf formelle Autorität, zu verlassen. Es ist bekannt, dass Untergebene, wenn sie nur nach den vom Vorgesetzten festgelegten Regeln und Anforderungen handeln, nicht mehr als 65 % ihrer Fähigkeiten nutzen und ihre Aufgaben manchmal zufriedenstellend erfüllen, nur um ihren Arbeitsplatz zu behalten. Der Einfluss einer Führungskraft, der nur auf Mitteln formeller organisatorischer Natur beruht, muss also zwangsläufig durch informellen Einfluss genährt werden.

Zweitens erzielt informeller Einfluss nur dann die gewünschte Wirkung, wenn er eine interne Reaktion findet. Ohne eine positive Reaktion wird der Wunsch des Anführers nach Dominanz wie ein primitiver Machtanspruch aussehen.

Selbstvertrauen

Was bedeutet ein selbstbewusster Anführer für seine Untergebenen? Erstens können Sie sich in einer schwierigen Situation auf ihn verlassen: Er wird Sie unterstützen, beschützen und der „Rücken“ sein, der Sie schützt. Eine selbstbewusste Führungskraft bietet einen gewissen psychologischen Trost und steigert allein durch die Tatsache des Selbstvertrauens die Arbeitsmotivation.

Es sollten jedoch zwei wichtige Umstände beachtet werden. Erstens gibt es einen Unterschied zwischen Selbstvertrauen und Selbstüberschätzung. Dieser Unterschied ist leicht zu erkennen, aber schwer zu überwinden. Man kann nur sagen, dass ein selbstbewusster Mensch von realistischen Vorstellungen über seine Fähigkeiten, Stärken und Schwächen ausgeht, ohne diese zu verharmlosen oder zu übertreiben. Kurz gesagt, er hat echte und keine eingebildeten Gründe für sein Vertrauen. Zweitens ist bekannt, dass Untergebene den Zustand des Führers in der Regel sehr gut spüren, was bedeutet, dass sie sich, egal wie sich die Umstände entwickeln, zumindest äußerlich ruhig und selbstbewusst verhalten sollten. Und schließlich gibt es noch einen weiteren Aspekt der Führungstätigkeit, bei dem Selbstvertrauen eine wichtige Rolle spielt. Dabei handelt es sich um Kontakte und Verhandlungen mit anderen Führungskräften. Es ist klar, dass eine zögerliche und unsichere Führungskraft ihrerseits wahrscheinlich kein Vertrauen erwecken wird.

Emotionales Gleichgewicht und Stressresistenz

Dies sind verwandte, nahe beieinander liegende persönliche Merkmale einer Führungskraft. Sie können natürlich produziert und entwickelt werden, aber nur, wenn dies gezielt geschieht. Was den ersten von ihnen betrifft, achten Forscher auf dem Gebiet der Managementpsychologie auf zwei wichtige Umstände. Erstens die Notwendigkeit, Ihre Emotionen zu kontrollieren. Unkontrollierte Emotionen (auch positive) wirken sich negativ auf das psychologische Klima im Team aus. Daher besteht eine zwingende Anforderung an die Führungskraft, reibungslose und respektvolle Geschäftsbeziehungen mit allen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten, unabhängig von persönlichen Vorlieben und Abneigungen. Zweitens ist ein Anführer ein Mensch wie jeder andere: Er kann sich Irritationen, Empörung, Verzweiflung usw. hingeben. Die ständige Unterdrückung negativer Emotionen und deren Eindämmung im Arbeitsumfeld kann eine Reihe unangenehmer Folgen haben – Neurosen, psychische Erkrankungen usw Daher ist es für eine Führungskraft äußerst wichtig, Mittel zur emotionalen und psychologischen Entlastung zu finden. Solche Mittel können körperliche Bewegung, Treffen mit Freunden, Hobbys usw. sein. Moderne Forschungen zeigen, dass sie zur emotionalen Entspannung wirksamer sind als das Trinken von Alkohol. Allerdings wählt jeder, was ihm gefällt. Bevor wir über Stressresistenz sprechen, wollen wir den Unterschied zwischen den beiden Konzepten „Stress“ und „Distress“ herausfinden. Stress ist Spannung (physischer, physiologischer und emotional-psychischer Natur), die die Bemühungen einer Person, Ziele zu erreichen, verstärkt. Stress ist eine Überanstrengung, die die lebenswichtige Aktivität verringert und eine Person desorganisiert. Das Problem besteht darin, dass das für den einen günstige Maß an Stress sich für den anderen als unerträglich erweist, d Glücklich." Stress ist notwendig, er ist „mit jeder Aktivität verbunden, nur wer nichts tut, kann ihn vermeiden“ (G. Selye). Ein erheblicher Teil der Ursachen von Stress hängt mit der beruflichen Tätigkeit zusammen. In Anlehnung an die deutschen Psychologen W. Siegert und L. Lang nennen wir einige Gründe, die bei Führungskräften zu Stress führen. Dies ist: Manager-Notfallkontakt-Untergebener

· Angst, der Arbeit nicht gewachsen zu sein;

· Angst, einen Fehler zu machen;

· Angst davor, von anderen ausgeschlossen zu werden;

· Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren;

· Angst, das eigene „Ich“ zu verlieren.

Kreativität

Dabei handelt es sich um die Fähigkeit einer Person, Probleme kreativ zu lösen, ein sehr wichtiges Persönlichkeitsmerkmal, das insbesondere für innovative Aktivitäten von Bedeutung ist. In Bezug auf Managementaktivitäten kann Kreativität unter dem Gesichtspunkt der Fähigkeit des Managers betrachtet werden, Elemente der Neuheit und Kreativität in den Aktivitäten seiner Untergebenen zu erkennen und diese zu unterstützen.

Leistungsdrang und Unternehmergeist

Ohne diese Eigenschaften ist eine erfolgreiche Führungskraft nicht vorstellbar. Der Wunsch eines Menschen, etwas zu erreichen, spiegelt eines der Grundbedürfnisse wider – das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, um Ziele zu erreichen. Untersuchungen zeigen, dass Manager, die diese Eigenschaften besitzen, eine Reihe von Merkmalen aufweisen. Erstens bevorzugen sie Situationen, in denen sie die Verantwortung für die Lösung eines Problems übernehmen können. Zweitens neigen sie nicht dazu, sich zu großen Risiken auszusetzen, sondern setzen sich moderate Ziele und versuchen sicherzustellen, dass das Risiko weitgehend vorhersehbar und kalkulierbar ist. Drittens sind Menschen, die nach Leistung streben, immer an Rückmeldungen interessiert – Informationen darüber, wie erfolgreich sie eine Aufgabe bewältigen.

Verantwortung und Zuverlässigkeit

Im modernen Management sind diese Persönlichkeitseigenschaften eine Art „Visitenkarte“ sowohl des Unternehmens als auch der Führungskraft selbst. Der Ruf ist mehr wert als Geld, und wenn er verloren geht, ist er für immer verloren. Für ein Unternehmen, das Wert auf seinen Ruf legt, ist es selbstverständlich, dass Pflichten erfüllt werden müssen, auch wenn dadurch Verluste entstehen. Leider sind Verantwortung und Verlässlichkeit heutzutage ein großes Defizit, und das spüren wir ständig in der Politik, in der Wirtschaft und in der Moral. Es kann jedoch argumentiert werden, dass die Zukunft jenen Unternehmen und Managern gehört, deren Motto hervorragende Qualität, Zuverlässigkeit der Ausführung und Loyalität in den Beziehungen zu Kunden ist (T. Peters, R. Waterman).

Unabhängigkeit

Eine wichtige persönliche Eigenschaft einer Führungskraft ist Unabhängigkeit. Unter Unabhängigkeit versteht man die Bereitschaft einer Führungskraft, selbstständig Entscheidungen zu treffen und dafür Verantwortung zu tragen. Egal wie gut die Berater sind, egal welche Ratschläge andere geben, die endgültige Entscheidung muss der Manager selbst treffen. Unabhängigkeit ist weit entfernt von Freiwilligkeit und Tyrannei. Je unabhängiger ein Führer ist, je unabhängiger er sich verhält, desto wertvoller und nützlicher ist es für ihn, auf die Meinungen seiner Kollegen zu hören, wenn sie einen rationalen Kern enthalten. Es sollte beachtet werden, dass große Unternehmer in ihren Unternehmen Dissens fördern. Das ist in jeder Hinsicht wichtig, denn Gleichgesinnte sind nicht diejenigen, die das Gleiche denken, sondern diejenigen, die über das Gleiche denken. Ein starker, unabhängiger Anführer kann es sich leisten, Dissidenten unter seinen Untergebenen zu haben. Man kann sich nur auf das verlassen, was Widerstand leistet. Es bleibt zu sagen, dass ein Mensch nicht mit einer Reihe der oben aufgeführten Eigenschaften geboren wird, sondern dass sie alle eine Kombination von Merkmalen sind, die er aus der Natur und den soziohistorischen Bedingungen seines Lebens erhält.

Schaffen einer Arbeitsumgebung im Team

Zu den in Managementkursen untersuchten Faktoren gehört die Organisation der Mitarbeiterinteraktion. Sehr oft wird dem nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, da man davon ausgeht, dass solche Regeln „standardmäßig“ existieren. Tatsächlich steigert die Schaffung klarer, eindeutiger und schriftlicher Verhaltens- und Interaktionsregeln jedoch die Effizienz der im selben Raum befindlichen Mitarbeiter erheblich. Als Beispiel seien hier einige Regeln aufgeführt, die in fast allen derartigen Regelsystemen verpflichtend sind. Mitarbeiter sollten alles, was sie persönlich betrifft, aus dem Raum nehmen und nicht die zu lösenden Aufgaben und Arbeitsabläufe. Dies gilt insbesondere für Telefongespräche und den Ausdruck negativer Emotionen. Beides lenkt Kollegen stark ab und beeinträchtigt ihre Arbeit, sodass sie sich Informationen anhören müssen, die sie nicht betreffen. Ein Mitarbeiter muss außerdem sicherstellen, dass sein Arbeitsplatz zwar für ihn angenehm ist, aber bei anderen keine Unzufriedenheit hervorruft. Beispielsweise steigert die musikalische Untermalung für viele die Arbeitseffizienz erheblich, doch die Kopfhörer müssen hochwertig sein, damit die Musik die Nachbarn nicht stört. Gleiches gilt für Lebensmittel. Am besten ist es, wenn im Büro ein separater Raum dafür vorgesehen ist. Wenn nicht, müssen Sie einen separaten Tisch bereitstellen oder eine Ecke abgrenzen, aber essen Sie nicht an Ihrem Arbeitsplatz. Der Anblick eines Mitarbeiters, der am Arbeitsplatz eine Mittagspause einlegt, insbesondere wenn diese Pause keine feste Zeit hat und die Mitarbeiter sie abwechselnd nehmen, lenkt andere ab und verringert ihre Arbeitseffizienz.

Mitarbeiter sollten dazu verpflichtet werden, zumindest in bestimmten Situationen Eigeninitiative zu zeigen. Wenn sie einen Defekt an Bürogeräten entdecken, sollten sie diesen selbst melden und nicht erwarten, dass jemand anderes den Fehler macht oder bereits gemacht hat. Informationen, die andere Mitarbeiter während ihrer Abwesenheit erhalten, wie z. B. Telefonanrufe, sollten ohne Rückgriff auf ihr Gedächtnis aufgezeichnet werden. Die Grundlage all dieser Regeln ist in der Tat der Respekt vor der Zeit, der in der modernen Welt des harten Wettbewerbs sehr wichtig ist.

Motivation

Die Motivation der Mitarbeiter ist eine Möglichkeit, die Produktivität zu steigern. Die Motivation des Personals ist ein zentraler Bereich der Personalpolitik eines jeden Unternehmens. Das effektivste System zur Mitarbeitermotivation ist „Ergebnismotivation“. Die Leistung der Mitarbeiter wird anhand von KPIs ermittelt. KPIs und Mitarbeitermotivation können die Effizienz und Produktivität des Unternehmens deutlich verbessern. Die meisten Theoretiker von Motivationssystemen sind zu dem Schluss gekommen, dass nur die Motivation für Ergebnisse ein perfektes System ist, weil rechtfertigt die Zahlung von Vergütungen an den Betrieb und gibt den Arbeitnehmern die Möglichkeit, in klarer Abhängigkeit von den geleisteten Anstrengungen Einkünfte zu erzielen und diese zu steigern.

Folgende Arten der Mitarbeitermotivation werden unterschieden:

· Materielle Motivation

· Soziale Motivation

· Psychologische Motivation

· Autonomie und Unabhängigkeit

Ein Mitarbeiter versucht immer, die Arbeit in seinem eigenen Stil zu erledigen; es kommt ihm auf seine eigene Einschätzung der Qualität und des Zeitplans der geleisteten Arbeit an und nicht auf äußere strukturelle Rahmenbedingungen. Die Motivation eines solchen Mitarbeiters sollte folgenden Inhalt haben:

· Weisen Sie ihm eine Aufgabe zu, die es ihm ermöglicht, unabhängig und mit minimaler Aufsicht zu handeln

· Sie betrauen die Leitung eines Projekts vom Anfang bis zum Ende und tragen große Verantwortung dafür

· Weisen Sie einem Mitarbeiter keine Position zu, in der allgemeine Managementfunktionen und ständige Gruppenentscheidungen erforderlich sind.

Gefühl von Sicherheit und Stabilität

Für solche Mitarbeiter ist es wichtig, über einen langen Zeitraum einen stabilen Arbeitsplatz aufrechtzuerhalten; gut im Team arbeiten; Sie haben wenig Interesse an innovativen Ansätzen für Arbeitsprobleme und neue Rollen. Ihre Motivation:

Bieten Sie ihnen traditionellere und weniger riskante Arbeit

· Langfristige Projekte, die ein Gefühl von Stabilität vermitteln

· Geben Sie neue Aufgaben in einem alten Projekt

Unternehmergeist

Ständiger Wunsch, neue Geschäftsvorhaben zu gründen; Entwickeln Sie Ihre Geschäftsvision und versuchen Sie, diese in die Realität umzusetzen. Anwendung eines innovativen und kreativen Ansatzes; gut im Team arbeiten; mag keine routinemäßige und vorhersehbare Arbeit. Für solche Mitarbeiter eignet sich folgende Motivation:

· Bieten Sie die Teilnahme an einem Projekt zur gemeinsamen Entwicklung neuer Produkte mit anderen Teammitgliedern oder an einem kreativen Projekt zur Bildung einer Allianz mit einer anderen Abteilung oder anderen Unternehmen an.

· Beteiligung an der Entwicklung der Gesamtprojektstrategie, insbesondere in der Projektstartphase.

· Weisen Sie dem Mitarbeiter keine Arbeit zu, die ihn an enge Grenzen zwingt.

· Sobald ein Projekt abgeschlossen ist, beteiligen Sie sich sofort an einem neuen Projekt.

Hilfsbereitschaft und Engagement bei der Arbeit

Der Mitarbeiter hat den ständigen Wunsch, anderen zu helfen, und die Arbeit hat für ihn eine persönliche Bedeutung, und er liebt es, andere zu unterrichten und zu beraten. Motivation für solche Mitarbeiter:

· Bereitstellung von Dienstleistungen wie „Kundenservice“ für andere Team- oder Projektmitglieder.

· Setzen Sie einen solchen Mitarbeiter in einen Arbeitsbereich ein, in dem viele unterschiedliche Kommunikationen mit Kunden stattfinden.

· die Möglichkeit bieten, etwaige Meinungsverschiedenheiten und Konfliktsituationen im Team zu lösen.

· Führen Sie Aufgaben aus, die sie für notwendig erachten, um das Leben einer Person zu verbessern.

Anderen Mitarbeitern bei der Erfüllung ihrer Arbeit oder Pflicht helfen.

Ein Krafttest in seiner reinsten Form

Ein hohes Maß an interner Motivation des Mitarbeiters, ein ständiger Wunsch, sich selbst zu testen und gleichzeitig neue berufliche und persönliche Probleme zu lösen. Der Mitarbeiter ist bereit, schwierige und riskante Aufgaben zu übernehmen, Routineaufgaben sind für ihn langweilig und uninteressant. Um solche Mitarbeiter zu motivieren, ist es notwendig:

· Bieten Sie möglichst vielfältige und neue Aufgaben an.

· Führen Sie vorab Gespräche mit ihnen, um herauszufinden, welche Art von Arbeit sie interessieren würde, welche Projekte für sie eine Kraftprobe wären.

· Sie können in kritischen Situationen eingesetzt werden, wenn es notwendig ist, die Situation zu retten.

Lebensstil

Die Arbeit eines Mitarbeiters im Einklang mit seinem idealen Lebensstil und die Erfüllung seiner beruflichen Pflichten sollten ihm nicht die persönliche Zeit nehmen. Dem Mitarbeiter ist die Work-Life-Balance wichtig und er legt Wert auf organisatorische Arbeitsflexibilität. Zur Motivation benötigen Sie:

· Bereitstellung einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung und Teilzeitarbeit.

· Nutzung der Telekommunikation zum Empfangen und Senden von Arbeiten.

· Bewertung ihrer Arbeit anhand des Ergebnisses und nicht anhand der im Büro verbrachten Zeit.

· Weisen Sie ihm Aufgaben zu, die einen klar definierten Anfang und ein klares Ende haben und die seine persönliche Zeit nicht regelmäßig in Anspruch nehmen.

· Nehmen Sie an Arbeiten teil, die keine häufigen oder langen Reisen erfordern.

Die Bedeutung nicht standardmäßiger Methoden zur Personalmotivation im Leben russischer Organisationen.

2. Selbstmanagement

Organisiert zu sein, sei es in Bezug auf Ihre Umgebung oder Ihre Zeit, bedeutet, vorbereitet zu sein. Das bedeutet, dass Sie sich gelassen fühlen, die Kontrolle haben und bereit sind, jede sich bietende Gelegenheit zu nutzen und mit allen Überraschungen und Überraschungen umzugehen, die Ihnen das Leben bereithält. Wir leben in einer komplexen, schnelllebigen Welt voller endloser Möglichkeiten. „Selbstmanagement ist eine Möglichkeit, die Effektivität der Arbeit eines Managers zu steigern“ wird durch die Tatsache bestimmt, dass viele Manager bei der Führung bestimmter Einheiten nicht genügend Organisation und Engagement zeigen, nicht wissen, wie sie die Arbeitszeit rational nutzen sollen usw. usw. Dies gilt insbesondere für junge Manager und Führungskräfte. Ihr beruflicher Erfolg wird maßgeblich davon abhängen, wie selbstorganisiert sie sind. Selbstmanagement ist in erster Linie Selbstorganisation, die Fähigkeit, sich selbst zu verwalten, den Managementprozess im weitesten Sinne des Wortes zu steuern – in Zeit, Raum, Kommunikation und der Geschäftswelt. Ein Manager muss in der Lage sein, seine Arbeit so zu organisieren, dass die Effizienz maximiert wird. Diese Wissenschaft zu beherrschen ist nicht so einfach, und eine junge Führungskraft muss noch mit der Selbstbildung beginnen, und es reicht nicht aus, sich nur Wissen anzueignen, es ist auch praktische Umsetzung und Umsetzung erforderlich. Selbstmanagement ist sehr harte Arbeit, daher müssen Sie bereit sein, sich zu verbessern. Bei der Entwicklung Ihres Programms benötigen Sie einen seriösen Ansatz. Entwickeln Sie zunächst ein Programm, das die Probleme berücksichtigt, die im Prozess der beruflichen Tätigkeit gelöst werden müssen. Bei der Auswahl eines Programms müssen Sie Veränderungen im Leben berücksichtigen – in Wirtschaft, Wissenschaft, modernen Managementmethoden usw. Es gilt, Aspekte der praktischen Umsetzung des erworbenen Wissens zu berücksichtigen. Sie müssen lernen, Ihre Arbeitszeit zu planen. Die Planung soll den wirtschaftlichen Einsatz des wertvollsten Guts – der Zeit – sicherstellen, nämlich:

· entweder die verfügbare Zeit für fruchtbare und erfolgreiche Aktivitäten nutzen (Maximalkriterium);

· oder Ihre Ziele mit dem geringsten Zeitaufwand erreichen (Mindestkriterium).

Unter Selbstmanagement versteht man die konsequente und zielgerichtete Anwendung bewährter Arbeitsmethoden im Praxisalltag, um Ihre Zeit optimal und sinnvoll zu nutzen. Das Hauptziel des Selbstmanagements besteht darin, die eigenen Fähigkeiten optimal zu nutzen, den Lebensverlauf bewusst zu steuern (Selbstbestimmung) und äußere Umstände sowohl im Beruf als auch im Privatleben zu meistern. Die tägliche Lösung unterschiedlichster Aufgaben und Probleme lässt sich in Form verschiedener Funktionen darstellen, die in einer gewissen gegenseitigen Abhängigkeit zueinander stehen und in der Regel in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden. Der Selbstmanagementprozess umfasst hinsichtlich der Abfolge spezifischer Funktionen sechs Phasen:

· Zielsetzung – Analyse und Bildung persönlicher Ziele;

· Planung – Entwicklung von Plänen und alternativen Optionen für die eigenen Aktivitäten;

· Entscheidungen in konkreten Fällen treffen;

· Organisation und Umsetzung – Erstellung eines Tagesablaufs und Organisation des persönlichen Arbeitsprozesses zur Erreichung der gestellten Aufgaben;

· Kontrolle – Selbstkontrolle und totale Kontrolle (ggf. Anpassung der Ziele);

· Information und Kommunikation ist eine Phase, die allen Funktionen gewissermaßen innewohnt, da sowohl Kommunikation als auch Informationsaustausch in allen Phasen des Selbstmanagements notwendig sind.

Die einzelnen Funktionen folgen nicht zwangsläufig streng aufeinander, sondern können ineinandergreifen.

Abschluss

Es gibt eine Reihe von oben aufgeführten menschlichen Eigenschaften, die die Grundlage für organisatorische Fähigkeiten bilden. Diese Eigenschaften hängen nicht von der Produktionserfahrung des Arbeitnehmers ab, sodass eine Person bereits in relativ jungen Jahren Führungskraft werden kann. Abschließend sollten wir uns mit den Punkten befassen, die die Wirksamkeit eines Managers bestimmen. Einige von ihnen hängen von ihm ab und hängen entweder mit der Fähigkeit des Managers zusammen, seine Aktivitäten und die Aktivitäten seiner Untergebenen zu organisieren, oder mit seiner Einstellung ihnen gegenüber. Somit wirkt sich die Fähigkeit, es zu planen, die Reihenfolge der Wichtigkeit und Dringlichkeit von Aufgaben, die Reihenfolge der Vorgänge und die Anzahl der getroffenen Entscheidungen richtig zu bestimmen, positiv auf die Wirksamkeit der Aktivitäten aus. Die Effektivität der Arbeit eines Managers wird durch die Fähigkeit beeinflusst, die Fähigkeiten der Untergebenen zu nutzen, ihr Wissen über sie, das Vertrauen in die Mitarbeiter, die Fähigkeit, offen mit ihnen zu sprechen und Aufgaben anstelle der direkten Führung zu stellen. Die Leistung des Managers wird durch mangelnden Respekt gegenüber den Kollegen bei der Diskussion und Lösung der wichtigsten Probleme, die Aneignung der Ergebnisse der Teamarbeit und die voreingenommene Haltung gegenüber den Mitarbeitern negativ beeinflusst. In manchen Fällen hängt die Effektivität eines Managers jedoch von seinen Untergebenen ab. Wenn sie beispielsweise ein Problem nicht gut geklärt haben oder Angst davor haben, selbst eine Entscheidung zu treffen, rennen sie häufig zu ihrem Chef und fragen ihn um Rat, was ihn von anderen, wichtigeren Angelegenheiten ablenkt. Das Gleiche passiert, wenn Untergebene nicht genau wissen, was ihre Aufgabe ist und Arbeiten übernehmen, die sie nicht bewältigen können, und der Vorgesetzte gezwungen ist, ihnen zu helfen, um die Arbeit nicht zu „vermasseln“. Dies ist übrigens größtenteils auf die Unfähigkeit zur Planung zurückzuführen. Schwierigkeiten für einen Manager entstehen auch, wenn ein Untergebener nicht weiß, wie er mit ihm sprechen oder seine Probleme und Wünsche klar erklären soll, sondern ständig auf Anweisungen und Anweisungen wartet. Die Fähigkeit, mit Menschen auszukommen, ist Management, die Fähigkeit, mit der Zeit auszukommen, ist Selbstmanagement. Darüber hinaus bestimmt die Qualität des Letzteren die Wirksamkeit des Ersteren. Unter Selbstmanagement versteht man den konsequenten und angemessenen Einsatz bewährter Arbeitsmethoden im Praxisalltag, um Ihre Zeit optimal und sinnvoll zu nutzen. Zeitmanagement ist eine sehr persönliche Sache. Aus den Dutzenden vorgeschlagenen Tipps müssen wir nur diejenigen auswählen, die zu Ihnen passen und sie für Sie umsetzen. Zeitmanagement zu lernen ist keine Aufgabe für einen schwachen Menschen. Macht über die Zeit entsteht nur im ständigen Kampf mit „Zeitverschwendern“. Zeitmanagementtechniken geben Ihnen die Möglichkeit, Ihr Leben zu verwalten. Die Besonderheit der modernen Sichtweise eines Managers als Leiter eines Teams besteht darin, dass er als Träger einer innovativen Organisationskultur, als Hauptinitiator konsequenter Veränderungen in der Organisation gesehen wird. Die wichtigsten Merkmale einer modernen Führungskraft: Professionalität, die Fähigkeit, ein Team zu führen, der Wunsch, ein gutes psychologisches Klima zu schaffen und aufrechtzuerhalten, ist ohne Arbeit an sich selbst, ohne Selbstmanagement nicht möglich.

Liste der verwendeten Literatur

1. Bazarova G. T. Artikel „Soziale und psychologische Merkmale der beruflichen Tätigkeit eines Managers“, Zeitschrift „Corporate Management“ Nr. 11, 2009.

2. Vesnin V.R. „Management für alle“ 2008.

3. Siegert W., Lang L. „Führung ohne Konflikte“ 2011.

4. Krichevsky R.L. Wenn Sie ein Anführer sind. 2008.165p.

5. Khrolenko A.T. Selbstverwaltung. M.: Wirtschaftswissenschaften, 2009.

6. Shapar V.B. Ethik und Psychologie des Managements. Rostow n/d: Phoenix, 2010.

7. http://psyfactor.org/lib/self-management-4.htm Selbstmanagement ist eine Voraussetzung für persönlichen und beruflichen Erfolg.

Gepostet auf Allbest.ru

...

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Gepostet auf http://www.allbest.ru/

Einführung

1. Effektiver Anführer: psychologisches Porträt

1.1 Theoretischer Ansatz zur Untersuchung der Persönlichkeit einer Führungskraft

1.4 Führungsstile

1.5 Geschlecht des Leiters

1.6 Alter des Managers

2. Praktischer Teil

2.2 Forschungsergebnisse

Abschluss

Referenzliste

Leiter des Persönlichkeitsmanagementteams

Einführung

Um die Aktivitäten seiner Untergebenen effektiv beeinflussen zu können, benötigt eine moderne Führungskraft ein tiefes Verständnis der psychologischen Grundlagen des Managements. Obwohl diese Mechanismen noch wenig verstanden sind, können die vorhandenen Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung die Fähigkeit des Managers, Bedingungen zu schaffen, die die Bildung von Interesse der Teammitglieder an der produktiven Arbeit der Organisation fördern, erheblich erweitern.

Diese Studienarbeit ermöglicht es Personen, die als Führungssubjekte fungieren, einige der psychologischen Grundlagen des Managements zu verstehen und darauf aufbauend die Effizienz der Organisation zu steigern.

Psychologische Probleme und Phänomene im Managementbereich, Berücksichtigung der psychologischen Gründe für den Leistungsabfall von Führungskräften.

Das von uns gewählte Thema ist insofern relevant, als es die psychologischen Grundlagen der Persönlichkeit eines Managers und moderne Mechanismen effektiver Teamführung untersucht und von großer praktischer Bedeutung ist, die in der Möglichkeit liegt, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Effizienz des Managementprozesses eines Managers zu steigern Unternehmen durch Verbesserung der Professionalität der Manager.

Dementsprechend besteht der Zweck unserer Forschung darin, das psychologische Porträt einer Führungskraft zu ermitteln. Dem Zweck der Studie entsprechend werden folgende Forschungsziele vorgeschlagen:

Diagnostik persönlicher Qualitäten von Führungskräften;

Bestimmung des Teamführungsstils;

Analyse der Leistung des Managers;

Zusammenstellung einer Liste der Persönlichkeitsmerkmale einer modernen Führungskraft;

Studienobjekt: Wirksamkeit von Führungskräften: psychologisches Porträt.

Gegenstand der Studie: Ermittlung der Fähigkeiten für Führungspositionen bei Studenten der Technischen Hochschule Krasnodar im zweiten und dritten Jahr.

Ausgehend von Ziel, Gegenstand und Gegenstand der Studie wurde auf Basis einer Literaturanalyse eine Hypothese formuliert: Bereits während der Ausbildungszeit kann der zukünftige Manager den Grad seiner beruflichen Eignung feststellen und den Grundstein für die weitere Entwicklung legen berufliche Entwicklung.

Die methodische Grundlage dieser Studie sind die Arbeiten russischer und ausländischer Experten zur Untersuchung dieses Problems, wie zum Beispiel A.I. Kitov, A.V. Filippov, V.F. Rubakhin, M. Shaw, R. Stogdil, G. Kunz, R. Ice, E. Holander und andere.

Bei der Arbeit kamen folgende Methoden zum Einsatz:

Analyse wissenschaftlicher Bildungsliteratur;

Testen;

Fragebogen;

Verallgemeinerung der Ergebnisse der durchgeführten Arbeiten.

Die Forschungsbasis bestand aus Studenten des zweiten und dritten Studienjahres mit Schwerpunkt Management an der Technischen Hochschule Krasnodar.

An der Studie nahmen 46 Befragte teil.

Die praktische Bedeutung dieser Studie liegt darin, dass das Problem der Führungswirksamkeit nicht nur von wissenschaftlichem Interesse ist, sondern auch von großer praktischer Bedeutung bei der Verwendung der gewonnenen Daten zur Beurteilung der Karrierechancen einer Person im gewählten Beruf ist.

1. Effektiver Anführer: psychologisches Porträt

1.1Theoretische Ansätze zur Untersuchung der Persönlichkeit einer Führungskraft

Ein Leiter ist eine Person, die offiziell mit der Leitung eines Teams und der Organisation seiner Aktivitäten betraut ist. Der Leiter trägt die rechtliche Verantwortung für das Funktionieren der Gruppe (des Teams) gegenüber der Behörde, die ihn ernannt (gewählt, genehmigt) hat, und verfügt über streng definierte Befugnismöglichkeiten - Bestrafung und Belohnung, Untergebene, um deren Produktion zu beeinflussen (wissenschaftlich, kreativ usw.). .) Aktivität. Im Gegensatz zum Leiter hat der Manager formal geregelte Rechte und Pflichten und vertritt die Gruppe (das Team) auch in anderen Organisationen. Dies ist die Person, die organisatorische und rechtliche Beziehungen im Arbeitsteam aufbaut, regelt und umsetzt. Derzeit gibt es verschiedene Ansätze, die Persönlichkeit einer Führungskraft zu untersuchen.

Der Sammlungsansatz basiert auf den folgenden Ideen. Eine Führungskraft muss über besondere persönliche Eigenschaften verfügen, die den Erfolg der Führungstätigkeit sicherstellen. Darüber hinaus kann eine Liste dieser Eigenschaften für eine bestimmte Position ermittelt werden. Typische Managementbewertungssysteme, die auf diesem Ansatz basieren, enthalten eine Reihe beruflich bedeutsamer Eigenschaften. So identifiziert A. I. Kitov vier Unterstrukturen in der Struktur der persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft: Führungsqualitäten, politische Qualitäten, berufliche Qualitäten, organisatorische Qualitäten (1).

Inhaltlich dem oben genannten Ansatz nahe steht der Wettbewerbsansatz. Dabei wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte über besondere persönliche Eigenschaften oder einen bestimmten Entwicklungsstand allgemeiner Eigenschaften verfügen, die sie von anderen Menschen unterscheiden. Die Suche nach diesen persönlichen Merkmalen erfolgt durch den Vergleich einer Gruppe von Führungskräften und Personen, die nicht zu dieser Kategorie gehören, erfolgreichen und erfolglosen Managern auf verschiedenen Jobebenen. Dieser Ansatz wurde in der Forschung von E.S. Chugunova entwickelt. In der Persönlichkeitsstruktur einer Führungskraft identifiziert sie administrative und organisatorische Fähigkeiten, moralische und ethische Merkmale, mentale Qualitäten, berufliche Fähigkeiten, soziale Orientierung und Motivation. Im Rahmen der oben genannten Ansätze postulieren die Autoren die Invariabilität Außenumgebung und Einschränkungen der Entwicklung der Führungspersönlichkeit in Aktivitäten, was durch die Entwicklung im Rahmen dieser Ansätze von idealen Referenzmodellen der Führungspersönlichkeit bestätigt wird, die grundsätzlich statisch und unflexibel sind und die kompensatorischen Fähigkeiten der Führungskraft vernachlässigen. Modelle des „idealen Führers“ setzen in der Regel das Vorhandensein enzyklopädischen Wissens und herausragender persönlicher Qualitäten voraus (4).

Der Teilansatz entstand im Rahmen der praktischen Tätigkeit von Psychologen und beinhaltet die Korrektur persönlicher Orientierungsmethoden in der Umwelt. Die Bildung der Persönlichkeit einer Führungskraft ist indirekt mit der Entwicklung einzelner Operationen und Handlungen im Rahmen der Führungstätigkeit sowie mit der Psychokorrektur des Beziehungssystems verbunden. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Untersuchung der Denkentwicklung und die Erstellung von Algorithmen zur Lösung von Managementproblemen gelegt.

Der ingenieurpsychologische Ansatz spiegelt sich in der Analyse von Steuerungssystemen wider und betrachtet den Manager als Entscheidungsträger. Dieser Ansatz beschränkt sich auf die Untersuchung der psychologischen Prozesse der Informationsverarbeitung des Managers und seiner individuellen Eigenschaften, die sich in Führungsaktivitäten manifestieren. Der reflexive Werteansatz untersucht die Persönlichkeit einer Führungskraft durch die Bildung eines reflexiven Wertekonzepts des Managements. Die Integrationsfähigkeit eines Managers manifestiert sich in der Bildung, dem Verständnis und der Selbstkorrektur seines eigenen Managementkonzepts, das aus einer Reihe sich überschneidender „konzeptioneller Modelle“ des Handelns besteht. Dabei handelt es sich um eine Art Programm zur Umsetzung der strategischen Pläne des Managers. Der Inhalt des Managementkonzepts ist individuell und seine Elemente sind: strategische Pläne; Ökonomische Indikatoren; Probleme, die bei der Erfüllung von Indikatoren auftreten; Ursachen von Problemen; Managementmittel zur Ursachenbeseitigung; Funktionseinheiten, die diese Tools implementieren; Informationen über den Stand der Aktivität. Vertreter des analysierten Ansatzes gehen davon aus, dass die wichtigste persönliche Neubildung, die sich während der Führungstätigkeit einer Führungskraft bildet und die Integration von Führungsentscheidungsprozessen gewährleistet, ein System strategischer Pläne ist, die bei einem Einzelnen eine sinnbildende Funktion erfüllen Managementkonzept (10).

Zahlreiche Studien zur Persönlichkeit des Führers wurden mit einem sozialpsychologischen Ansatz durchgeführt. Hierbei wurden verschiedene Persönlichkeitsmodelle des Managers einer Produktionsorganisation entwickelt und empirisch nachgewiesen, der Einfluss der Managerpersönlichkeit auf die Wirksamkeit von Managementaktivitäten, das organisatorische Potenzial und die Ausrichtung des Managers, die Prognose der beruflichen Entwicklung, die Interaktion und den Einfluss des Managers, sozial-wahrnehmungsbezogene Prozesse im Management wurden untersucht; Rollenkonflikte und sozialpsychologische Orientierung.

Der situativ-integrierte Ansatz untersucht die treibenden Kräfte der Persönlichkeitsentwicklung einer Führungspersönlichkeit in verschiedenen Führungssituationen und Lebensereignissen. Um die Entwicklungsmechanismen der Persönlichkeit einer Führungskraft zu untersuchen, unterscheidet A. V. Filippov zwischen komplexer (Bewertung der Aktivität im gesamten Umfang ihrer Funktionen) und lokaler (Bewertung einer Funktion) Prognose und ausdrucksstarker Bewertung. Die Analyse des Einflusses einzelner Faktoren und Rahmenbedingungen auf die Persönlichkeitsentwicklung einer Führungskraft in der Führungstätigkeit erfolgt über einen faktoriellen Ansatz. Forscher untersuchen Gruppen von Faktoren. Die erste Gruppe umfasst situative und institutionalisierte, einschließlich Produktions-, Organisations- und Sozialbedingungen. Die Wirksamkeit der Persönlichkeitsentwicklung in der Führungstätigkeit einer Führungskraft hängt mit der Struktur und den Zielen von Organisationen, der Dauer ihres Bestehens und ihrer Größe sowie der Art der Organisation zusammen. Variablen wie das Kommunikationssystem, die Machthierarchie, das Ausmaß der Kontrolle, die Art der Informationsunterstützung, das Wertesystem der Organisation und die verwendete Technologie sind von erheblicher Bedeutung. Es sollte betont werden, dass R.L. Krichevsky und A.V. Die Marge ist ein Faktor des Werteaustauschs zwischen interagierenden Subjekten der Managementtätigkeit. Dieser Austausch findet auf mehreren Ebenen entsprechend der Entwicklung der Organisation statt. Der Einfluss dieses Faktors ist wie folgt. Der Wertbeitrag, den der Anführer hauptsächlich in Bezug auf einzelne Mitglieder der Gruppe leistet, indem er eine Reihe von Eigenschaften verwirklicht, die für Untergebene nützlich sind, was zur Folge hat, dass die Untergebenen dem Anführer eine bestimmte Bedeutung beimessen (13). Allerdings werden Forschungsergebnisse zum Einfluss situativer Faktoren häufig im Zusammenhang mit der Wirksamkeit von Managementaktivitäten interpretiert, ohne interne Mechanismen zu berücksichtigen. Die zweite Gruppe von Faktoren besteht aus individuellen Faktoren der Persönlichkeitsentwicklung einer Führungskraft, zu denen persönliche Voraussetzungen und demografische Variablen gehören. Es werden Faktoren identifiziert, die für die Entwicklung von größter Bedeutung sind. Dazu gehören: adaptive Mobilität, Kontakt, der Faktor der Integration sozialer Funktionen, Rollen und Führung, Ausbildungsstand und Wissensumfang.

Der funktionale Ansatz wird in der Untersuchung der Tätigkeiten von Vorarbeitern und Werkstattleitern von Produktionsbetrieben umgesetzt. Basierend auf der entwickelten dynamischen Funktionsstruktur der Persönlichkeit des Führers, wobei die Hauptunterstrukturen psychophysiologische (primäre kognitive Prozesse des Führers), psychologische (motivationale, emotional-volitionale und intellektuelle Bereiche, Temperament, Charakter, Fähigkeiten, Interessen, Wissen, Fertigkeiten usw.) waren Fähigkeiten des Führers), soziale (moralische Qualitäten eines Führers), schlug A.L. Zhuravlev vor, die allgemeine und besondere Struktur der Persönlichkeit zu unterscheiden. Wenn diese dreikomponentige Struktur allgemein betrachtet werden kann, dann besteht die besondere Struktur der Persönlichkeit eines Führers aus folgenden Unterstrukturen: ideologische und politische Qualitäten, berufliche Kompetenz eines Führers, organisatorische und pädagogische Fähigkeiten, moralische und ethische Qualitäten. Diese spezifischen Komponenten der Persönlichkeitsstruktur „finden ihre Entsprechung in der strukturellen und funktionalen Organisation der Aktivitäten des Leiters des Produktionsteams.“ Die Kombination der oben genannten Persönlichkeitsunterstrukturen bestimmt die Typologie und persönliche Identität von Führungskräften („Manager-politischer Führer“, „Manager-Spezialist“, „Führer-Organisator“, „Führer-Mentor“). Charakteristisch für die Studie ist der Image-Ansatz der individuellen persönlichen Qualitäten und die Schaffung von Technologien, die das Bild einer Führungskraft formen, das den bewussten und unbewussten Bedürfnissen einer bestimmten sozialen Gruppe entspricht (4). Die Autoren heben die wichtigsten individuellen und persönlichen Qualitäten hervor, die eine Führungskraft für ihren Erfolg an den Tag legen muss: Stärke, Großzügigkeit, Gerechtigkeit, Autorität, Freundlichkeit. Der Hauptnachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass die Autoren bei der Schaffung des Bildes einer idealen Führungskraft nur auf Aufmerksamkeit achten äußere Merkmale.

Unter Bedingungen sich verändernder Eigentumsformen findet eine intensive Ausbildung eines wirtschaftspsychologischen Ansatzes zur Untersuchung psychologischer Muster wirtschaftlichen Verhaltens verschiedener Managertypen statt. Es wird auf die Entwicklung der Persönlichkeitsstruktur eines Manager-Unternehmers, seine Wert- und Wirtschaftsorientierungen, Motivation und Verantwortung, Geschäftstätigkeit, subjektive wirtschaftliche, psychosoziale Identifikation, Vorstellungen über das Phänomen Vertrauen, persönliche Qualitäten des Selbstwertgefühls und seiner Einstellung hingewiesen auf Veränderungen in der Eigentumsform. Es wurde festgestellt, dass die sozialpsychologische Dynamik in der Struktur persönlicher Werte von Führungskräften folgende Phänomene widerspiegelt:

1) eine vorherrschende Orientierung an wirtschaftlichen Werten, ein ausgeprägtes materielles Interesse wird leitend in der Struktur der Werte eines Individuums;

2) die Bildung einer individualistischen Orientierung durch die Entwicklung persönlicher Interessen;

3) die Entstehung neuer sozialpsychologischer Führungstypen, die nach und nach neue soziale Gruppen entstehen lassen:

Erhöhung der Bedeutung ökonomischer Werte in der Struktur der Wertorientierungen von Führungskräften;

Erhöhung der sozialen Sensibilität der Mitglieder von Arbeitskollektiven gegenüber dem finanziellen Einkommen ihrer Manager.

Darüber hinaus wurden Zusammenhänge zwischen der Höhe des Mitarbeitereinkommens und der Einschätzung der Führungspersönlichkeit festgestellt. Beim integrativen Ansatz geht es darum, tiefenpsychologische Mechanismen zu identifizieren, die die Persönlichkeit und Aktivitäten von Führungskräften integrieren. Es ermöglicht Managern, die unterschiedlichen psychologischen Typen angehören und unter deutlich unterschiedlichen Bedingungen arbeiten, objektiv hohe Ergebnisse im Management zu erzielen. Gleichzeitig werden die Merkmale der Führungstätigkeit einer bestimmten Führungskraft durch integral-funktionale Qualitäten, die allgemeine integrale Führungsfähigkeit, das Selbstkonzept und die Merkmale des beruflichen Selbstbewusstseins bestimmt. Mit dem integrativen Ansatz verbunden ist das Konzept der „persönlichen Stärke“. Persönliche Stärke gilt als systembildender Faktor, dazu gehören Verantwortungsbewusstsein, Selbstvertrauen, Führungswille, Überzeugungskraft und soziale Aktivität. Das Gefühl der inneren Konsistenz, das die Stärke der Persönlichkeit einer Führungskraft bestimmt, basiert auf Selbstwahrnehmung, Selbstdarstellung, Modellen und Standards der Führungstätigkeit. Ein hohes Maß an Konsequenz setzt voraus: Verständnis für die eigene Innenwelt, deren Selbstbeherrschung und Sinnhaftigkeit der Führungstätigkeiten. Die Konsequenz dieser Konstanz ist der Glaube des Managers an seine Fähigkeit, seine Ziele zu erreichen – und zwar an seine Wirksamkeit. Der Einfluss der Selbstwirksamkeit auf die Produktivität und die psychologischen Merkmale der Führungstätigkeit wurde aufgezeigt. Die Stärke der Persönlichkeit einer Führungskraft, basierend auf einem Gefühl der inneren Kohärenz, bestimmt kognitive, motivierende und affektive Prozesse. Darüber hinaus wird nach Ansicht der Autoren die Möglichkeit, die Stärke der Führungspersönlichkeit zu prägen, nicht geleugnet (1).

Der akmeologische Ansatz zielt darauf ab, Professiogramme verschiedener Führungstypen, Strukturen einer professionellen Führungskraft im Zusammenhang mit dem Weltbild, ein psychologisch-akmeologisches Modell der Bildung des professionellen Selbstbewusstseins der Persönlichkeit einer Führungskraft zu entwickeln. Das am weitesten entwickelte Modell des Profis ist E.A. Klimov, das die folgenden Komponenten umfasst:

1) Eigenschaften einer Person als Ganzes (Weltbild, Orientierung, Beziehung zur Außenwelt, Merkmale der Kreativität, intellektuelle und betriebliche Persönlichkeitsmerkmale, Emotionalität, berufliche Erwartungen, Vorstellung vom eigenen Platz in der Berufsgemeinschaft);

2) spezifische Merkmale, motorische Fähigkeiten, Fertigkeiten, Fertigkeiten, Handlungen eines Fachmanns

3) Besonderheiten, Aufnahme von Informationen, deren Verarbeitung und Entscheidungsfindung, gnostische Fähigkeiten, Fertigkeiten und Handlungen eines Fachmanns;

4) Bewusstsein, Wissen, Erfahrung, Kultur des Berufs (Besonderheiten, Orientierung im Bereich Wissenschaft und theoretisches Wissen, berufliche Kenntnisse des Fachgebiets);

5) Psychodynamik (Intensität der Erfahrungen, Geschwindigkeit ihrer Veränderung, Belastungen und Schwierigkeiten in einem bestimmten Berufsfeld);

6) Verständnis der Fragen des eigenen Alters und Geschlechts im Zusammenhang mit den Anforderungen des Berufs. Laut A. K. Markova umfasst die Struktur der Persönlichkeit eines Fachmanns: Motivation (Persönlichkeitsorientierung und ihre Typen); Persönlichkeitseigenschaften (Fähigkeiten, Charakter und seine Eigenschaften, mentale Prozesse und Zustände) und integrale Eigenschaften des Einzelnen (Selbstbewusstsein, individueller Stil, Kreativität als kreatives Potenzial), die die Einzigartigkeit der Führungskraft bestimmen.

Die Analyse der oben genannten Ansätze zur Entwicklung von Konzepten der Persönlichkeit einer Führungskraft zeigt Folgendes:

Die meisten Modelle wurden auf der Grundlage der Erforschung der Persönlichkeit des Leiters des primären Arbeitsteams entwickelt und spiegeln nicht die Veränderungen in der modernen Gesellschaft wider;

Einen wesentlichen Einfluss auf die Methodik zur Entwicklung der Persönlichkeitsstruktur einer Führungskraft hatten die klassischen Persönlichkeitsmodelle von B.G. Ananyev, A.G. Kovalev, V.S. Merlin, V.N. Myasishchev, K.K. Platonov, N.I. Reinvald, S.L. Rubinstein und L.I. Umansky; - Die moderne Phase der Erforschung der Führungspersönlichkeit ist durch einen Übergang von deskriptiven zu integralen Modellen gekennzeichnet, bei dem unterschiedliche Studien durch verallgemeinernde Persönlichkeitskonzepte mit einer konsistenteren Beschreibung der Führungsentwicklung des Managers und der Suche nach seiner integralen Grundlage ersetzt werden Persönlichkeitsstruktur; - Es besteht die Tendenz, nach dem Kern der Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft zu suchen. - Beim Verständnis des Phänomens der Führungspersönlichkeit sind psychosemantische, autobiografische, experimentell-psychologische, klinisch-psychologische und altersbezogene Ansätze unzureichend entwickelt (15).

1.2 Psychologisches Porträt einer Führungskraft

In Bezug auf die Persönlichkeit einer Führungskraft können Sie die vom amerikanischen Psychologen M. Shaw vorgeschlagene Klassifizierung verwenden. Der Logik seiner Argumentation folgend lässt sich die Persönlichkeit einer Führungskraft in drei Klassen von Komponenten „zerlegen“:

1) Biografische Merkmale;

2) Fähigkeiten;

3) Persönlichkeitsmerkmale.

L. Iacocca schrieb: „Wenn ein Mensch im Alter von 65 Jahren noch arbeiten und seine Pflichten gut erfüllen kann, warum sollte er dann zurücktreten?“ Der pensionierte Manager war lange für das Unternehmen tätig und weiß alles darüber. Im Laufe der Jahre hat er viel gelernt. Wenn ein Mensch körperlich gesund ist und den brennenden Wunsch verspürt, seinen Job zu machen, warum nutzt er dann nicht seine Erfahrung und sein Wissen?“ Aber die Geschichte der Entwicklung des Unternehmertums zeigt, dass die Ursprünge der Gründung der größten Industriegiganten unserer Zeit oft sehr junge Menschen waren – A. Morite, A. Hammer. Daher spielt das Alter des Leiters keine Rolle. Ein weiteres Merkmal der Persönlichkeit einer Führungskraft ist das Geschlecht. Die Erfolgsbilanz einer modernen Frau ist nicht überraschend: Regisseurin, Chefin, Diplomatin usw. Es ist schwierig, in der modernen Gesellschaft einen Lebensbereich zu finden, in dem Frauen keine wichtige, manchmal sogar zentrale Rolle spielen. In letzter Zeit besteht ein zunehmendes Interesse an Modellen weiblichen Verhaltens. Aus Sicht von Psychologen haben Frauen ein größeres Interesse an Beziehungen zwischen Menschen, was als Pluspunkt für die Führungswirksamkeit gilt. Es ist immer noch schwer zu sagen, wer als Führungskraft effektiver ist: ein Mann oder eine Frau. Im Gegensatz zu Alter und Geschlecht sind sozioökonomischer Status und Bildung für Führungskarrieren äußerst wichtig. Die Tatsache, dass das Bildungsniveau eine wichtige Rolle in der Karriere eines Managers spielt, wird von vielen Autoren betont (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita).

Derzeit verfügen in unserem Land viele Manager über Diplome in zwei Fachgebieten (Ingenieurwesen, Wirtschaftswissenschaften und Sozialwissenschaften), wobei Fremdsprachenkenntnisse im Vordergrund stehen. Was den Ausgangspunkt betrifft, so gibt es bekannte Beispiele für die Eroberung der höchsten Führungsspitze durch Führer der „Vater-Sohn“-Unterdynastie, und zwar von einem sehr niedrigen Ausgangspunkt aus. Und in diesem Sinne bleibt der Weg an die Spitze im Management niemandem verwehrt (2).

1.3 Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften

Das Nachschlagewerk von R. Stogdil wählt die am häufigsten genannten Persönlichkeitsmerkmale aus, die die Wirksamkeit von Führung bestimmen.

Diese beinhalten:

1) Dominanz;

2) Selbstvertrauen;

3) emotionales Gleichgewicht;

4) Stressresistenz;

5) Kreativität;

6) Wunsch zu erreichen;

7) Unternehmertum;

8) Verantwortung;

9) Zuverlässigkeit bei der Erledigung der Aufgabe;

10) Unabhängigkeit;

11) Geselligkeit.

Dominanz, was aus dem Englischen übersetzt „Dominanz“, „Vorherrschaft“, „Einfluss“ bedeutet. Wir sprechen von Dominanz als dem Wunsch eines Führers, Einfluss auf seine Untergebenen zu nehmen. Für eine Führungskraft ist es unerlässlich, über diese Eigenschaft (Führungseigenschaft) zu verfügen. Für die Umsetzung reicht es nicht aus, sich allein auf die der entsprechenden Führungsrolle übertragenen Befugnisse und behördlichen Befugnisse zu verlassen. Die Managementspezialisten G. Kunz und S. Odonell betonen, dass Untergebene 60-65 % ihrer Fähigkeiten ausschöpfen können, wenn sie sich nur an den vom Management festgelegten Regeln und Bedürfnissen orientieren. Um die Fähigkeiten der Untergebenen voll auszuschöpfen, muss der Vorgesetzte durch Führungsqualitäten eine angemessene Reaktion bei ihnen hervorrufen. Dazu ist es notwendig, ein System psychologischer, informeller und organisatorischer Verbindungen zu verbinden. Nur in diesem Fall hat der Manager die Chance, auf ein hundertprozentiges Engagement seiner Untergebenen zu zählen (5).

Das nächste Persönlichkeitsmerkmal einer Führungskraft ist Selbstvertrauen. Was bedeutet ein selbstbewusster Anführer für einen Untergebenen? Das heißt zunächst einmal, dass Sie sich in einer schwierigen Situation auf einen solchen Anführer verlassen können: Er wird Sie unterstützen, beschützen und der „Rücken“ sein, der Sie schützt. Mit einem Wort, mit einem solchen Anführer fällt es leichter, an morgen zu denken, er gibt einen gewissen psychologischen Trost, sorgt für Motivation und erhöht die Motivation, die Aufgabe zu erledigen. Ein Manager muss lediglich Kontakte zu anderen Managern gleichen oder höheren Ranges haben und mit ihnen verhandeln, auch im Rahmen einer geschäftlichen oder unternehmerischen Initiative. Zu den damit verbundenen Persönlichkeitsmerkmalen einer Führungskraft gehören seine emotionale Ausgeglichenheit und seine Stressresistenz. Ein Führer muss seine emotionalen Manifestationen kontrollieren. Er ist ständig von Menschen umgeben und muss mit allen, unabhängig von seiner Stimmung und persönlichen Veranlagung, reibungslose, geschäftliche Beziehungen pflegen. Darüber hinaus kann ein emotionales Ungleichgewicht das Selbstvertrauen einer Person und damit ihre Geschäftstätigkeit beeinträchtigen. Aber der Anführer ist ein lebendiger Mensch und kann wie alle Menschen mutlos, gereizt und empört werden. Und deshalb ist es äußerst wichtig, die Zeit zwischen Arbeit und Ruhe abzuwechseln, unterschiedliche Interessen zu haben, genügend Zeit für Bewegung zu verwenden, mit Freunden und Angehörigen zu kommunizieren und sich allen möglichen kulturellen Hobbys zu widmen. Gerade solche Veranstaltungen sind die wirksamsten Mittel zur Entspannung, zum Abbau nervöser Spannungen und zur Mobilisierung eines Führungskräftes. Auf keinen Fall sollten Sie sich mit Hilfe von Alkohol „entspannen“, da diese vorübergehende, scheinbare „Entspannung“ zu Gesundheitsverlust und Persönlichkeitsverfall führt (3).

Ein sehr wichtiges Persönlichkeitsmerkmal einer effektiven Führungskraft ist unserer Meinung nach Kreativität, wörtlich übersetzt aus dem Englischen „creativity“, die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen. In dieser Hinsicht stoßen wir erneut auf das Problem der Intelligenz einer Führungskraft, der praktischen Intelligenz, der Lösung praktischer Probleme, die für die Aktivitäten einer Führungskraft am typischsten sind.

Diese Eigenschaft ist besonders für Innovation notwendig. Schließlich fungiert der Leiter bei dieser Tätigkeit als Schöpfer, als Architekt. In diesem Zusammenhang muss der Manager Elemente der Neuheit und Kreativität in den Aktivitäten anderer Personen, insbesondere seiner Untergebenen, erkennen und deren Bemühungen unterstützen.

Die nächsten beiden persönlichen Merkmale einer effektiven Führungskraft – Leistungswille und Unternehmertum – liegen meiner Meinung nach nahe beieinander.

Beide Eigenschaften sind für eine Führungspersönlichkeit in einem Marktumfeld notwendig. Eng damit verbunden ist die Risikobereitschaft des Einzelnen. In westlichen Publikationen wird Risiko als kultureller Wert betrachtet. Der Leistungsdrang spiegelt das menschliche Bedürfnis wider, ein Ziel zu erreichen. In solchen Situationen neigen Menschen dazu, die Verantwortung für die Lösung des Problems zu übernehmen. In diesem Fall setzt man sich keinem zu großen Risiko aus, sondern setzt sich eher moderate Ziele und versucht sicherzustellen, dass das Risiko im Voraus weitgehend kalkuliert und vorhersehbar ist. Letzteres ist nicht immer möglich, wie die Verantwortlichen selbst sagen. „Ein gewisses Maß an Risiko ist absolut notwendig“, sagt L. Iacocca. „Manchmal sollte man Risiken eingehen und die Fehler dann nebenbei korrigieren (6).

Menschen, die das Bedürfnis haben, ein Ziel zu erreichen, wünschen sich spezifisches Feedback, das ihnen Aufschluss darüber gibt, wie gut sie die Aufgabe bewältigen. Dadurch fühlen sie sich im Geschäftsleben wohl: Denn es entstehen ständig Situationen mit klaren Informationen über den Erfolg.

Für Führungskräfte mit einem starken Bedürfnis, Ziele zu erreichen, bedeutet Geld allein selten einen großen Wert. Viel häufiger sind sie als Erfolgsindikator wichtig. Das Geschäft macht ihnen Freude, weil es ständig anregend ist und die tägliche Konzentration aller geistigen Fähigkeiten erfordert, um eine unendliche Anzahl unterschiedlicher Probleme zu lösen, von den kleinsten Details bis hin zu grundlegenden Entscheidungen. Zwei weitere, ziemlich verwandte persönliche Eigenschaften sind Verantwortung und Zuverlässigkeit bei der Erledigung einer Aufgabe.

Der Mangel an diesen Geschäftsqualitäten ist im Geschäftsleben ständig spürbar. Es war einmal in Russland, dass Verantwortung und Zuverlässigkeit die Visitenkarten von Unternehmern waren. Zu den Leistungsindikatoren eines Managers gehört ein weiterer Aspekt der Umsetzung von Verantwortung und Zuverlässigkeit – die Qualität der unter seiner Führung produzierten Produkte.

Zweifellos ist Unabhängigkeit eine wichtige persönliche Eigenschaft eines Führers, die seinen Erfolg in verschiedenen Lebensbereichen einer sozialen Organisation, auch bei verantwortungsvollen Entscheidungen, sichert.

Egal wie gut die Berater sind, egal welche Ratschläge der Manager von seinen Mitmenschen erhält, die endgültige Entscheidung muss er selbst treffen. Je unabhängiger sich ein Manager im Führungsprozess verhält, desto stärker kommt seine Unabhängigkeit zum Ausdruck, was die Notwendigkeit, auf die Meinungen von Kollegen zu hören, nicht ausschließt. Hauptsache, der Leiter hat seinen eigenen Standpunkt zu aufkommenden Problemen, sein professionelles und menschliches Gesicht und unterstützt diese Qualität bei seinen Untergebenen.

Und das letzte Persönlichkeitsmerkmal einer effektiven Führungskraft, das ich betrachte, ist Geselligkeit. Manche Manager müssen viel mit ihren Kollegen und Untergebenen kommunizieren (5). Laut dem maßgeblichen L. Iacocca liegt der Hauptgrund für das Scheitern fähiger Manager in ihrer Karriere darin, dass sie schlecht mit ihren Kollegen und Untergebenen interagieren. „Ich kenne einen Mann“, sagt L. Iacocca, „der sein ganzes Leben im Automobilgeschäft gearbeitet hat. Er ist hochgebildet und bestens organisiert. Er ist ein brillanter Stratege, einer der Top-Spezialisten seines Unternehmens. Und doch wurde er nie in leitende Positionen berufen, und das nur, weil er nicht wusste, wie man mit Menschen umgeht.“ Der Satz „Er hat keine guten Beziehungen zu Menschen“ trifft nicht auf einen Anführer zu. Daher haben wir eine Reihe wichtiger Persönlichkeitsmerkmale analysiert, die zur Wirksamkeit von Führung beitragen. Natürlich wird ein Mensch nicht mit einem vorgefertigten Satz dieser Eigenschaften geboren. Sie alle stellen eine einzigartige Mischung sowohl der natürlichen Eigenschaften des Menschen als auch der sozialen und historischen Bedingungen seines Lebens dar (11).

1.4 Führungsstile

Unter Führungsstil versteht man die gewohnheitsmäßige Art und Weise, wie sich eine Führungskraft gegenüber ihren Untergebenen verhält, um sie zu beeinflussen oder zum Handeln (Erledigen von Aufgaben) zu ermutigen.

Es gibt drei Führungsstile:

Demokratisch;

Liberale.

Die Essenz von Führungsstilen:

1) Der autoritäre Führungsstil besteht darin, dass die gesamte Macht beim Manager liegt und alle Entscheidungen von ihm allein getroffen werden, ohne die Meinungen der Untergebenen zu berücksichtigen. IN in diesem Fall Es wird die Befehlsmethode der Verwaltung verwendet. In einer Krisensituation ist ein autoritärer Führungsstil notwendig, wenn Entscheidungen schnell und klar koordiniert getroffen werden müssen, was unter Bedingungen kollektiven Handelns die Entwicklung von Lösungen deutlich erschwert.

Positive Punkte:

Erfordert keine besonderen Materialkosten: Ermöglicht eine schnelle Interaktion zwischen Mitarbeitern und Abteilungen.

Negative Punkte:

Unterdrückt Initiative;

Erfordert ein umständliches System zur Überwachung der Arbeit des Personals;

Erhöht den Grad der Bürokratie.

Dadurch sinkt die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit und die Abhängigkeit von der Führungskraft steigt. Langfristig

Die Verwendung dieses Führungsstils führt zu einer erheblichen Verringerung der Effizienz des Unternehmens. Es war typisch für unser Land in der Zeit des Sozialismus.

2) Der demokratische Stil beinhaltet, dass der Führer einen Teil seiner Befugnisse an Untergebene delegiert und Entscheidungen auf kollegialer Basis trifft. Dies ist relevant, wenn das Unternehmen stabil ist und bestrebt ist, Innovationen einzuführen.

Positive Punkte:

Stimuliert kreative Aktivität;

Reduziert die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit getroffenen Entscheidungen, da diese gemeinsam getroffen werden;

Erhöht die Arbeitsmotivation;

Verbessert das psychologische Klima im Unternehmen und die Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit.

Negative Punkte:

Es gibt keine strikte zentrale Kontrolle;

Es kann lange dauern, bis die Verantwortung für die Umsetzung verlagert wird;

Der Prozess der Entscheidungsfindung und Umsetzung verzögert sich.

3) Der liberale Stil ist Führung ohne Beteiligung eines Managers. Die Mitarbeiter sind sich selbst überlassen, auf ihre Disziplin ist Verlass.

Besonderheiten:

1) Dieser Führungsstil kann bei hochqualifizierten Arbeitskräften und einem geringen Ausbildungsniveau der Führungskräfte eingesetzt werden.

2) Untergebenen wird völlige Freiheit eingeräumt, was zu Anarchie führen kann.

Der liberale Führungsstil wurde in unserem Land während der Herausbildung einer Marktwirtschaft von 1985 bis Mitte der 1990er Jahre angewendet.

Die Existenz dieses Führungsstils unter modernen Bedingungen ist möglich, wenn der offizielle Leiter fiktiv ist (stellvertretender Vorsitzender), andernfalls wird ein solcher Manager bald von seinen Untergebenen „abgesichert“. Trotz der erheblichen Unterschiede zwischen diesen Führungsstilen ist es unmöglich, sie als absolut effektiv oder ineffektiv zu unterscheiden, da alles von der Situation abhängt, in der sie eingesetzt werden (16).

1.5 Geschlecht des Leiters

Die Frage, wer als Führungskraft effektiver ist – ein Mann oder eine Frau – ist eine falsche Frage. Es gibt Frauen, die besser führen als manche Männer, und umgekehrt. Sowohl Frauen als auch Männer können effektive Führungskräfte sein oder auch nicht, und dies hängt nicht vom Geschlecht ab. Das Geschlecht kann ebenso wie das Alter aus biologischer und psychologischer Sicht betrachtet werden. Aus psychologischer Sicht ist Geschlecht eine von der Gesellschaft vorgegebene soziale Rolle. In der modernen Gesellschaft werden Jungen und Mädchen im Erziehungsprozess ab der Kindheit verschiedene Verhaltensstereotypen angeboten, die sich voneinander unterscheiden. Was die Vorstellung betrifft, dass Männer von Natur aus aktivere und von Natur aus führungsfähigere Wesen seien als Frauen, so ist eine solche Vorstellung nichts weiter als ein weit verbreitetes Missverständnis, das keiner wirklichen Grundlage entbehrt. Dies ist ein Stereotyp des Bewusstseins, der uns daran hindert, das Problem realistisch zu betrachten. Es ist bekannt, dass viele dazu neigen, den beruflichen Erfolg von Frauen und die Karriere, die sie gemacht haben, eher auf ihr äußeres Erscheinungsbild oder ihr Glück als auf ihre Fähigkeiten und Aktivitäten zurückzuführen. Dies ist ein Beispiel für einen stereotypen Ansatz.

Der amerikanische Psychologe R. Ice enthüllte das folgende interessante Muster: Wenn eine von einer Frau geleitete Gruppe bei der Lösung einer bestimmten Aufgabe Erfolg hatte, führten die Gruppenmitglieder den Erfolg hauptsächlich auf Glück zurück. Und wenn eine von einem Mann geführte Gruppe erfolgreich arbeitete, glaubte man, dass der Erfolg hauptsächlich auf den persönlichen Qualitäten des Anführers beruhte (12).

1.6 Alter des Managers

Der Prozess der Persönlichkeitsentwicklung ist von Dynamik und Heterochronie geprägt. Jede Altersperiode zeichnet sich durch besondere qualitative Kombinationen der Grundstrukturen der Persönlichkeitskomponenten aus, auf deren Grundlage wir über die eine oder andere Einstellung von Arbeitnehmern gegenüber Führungskräften sprechen können. Als Ergebnis der Untersuchung ergaben sich folgende Einschätzungen von Führungskräften unterschiedlicher Alterskategorien: Der Höhepunkt der „Blütezeit“ der Unternehmensleiter liegt nach Angaben der Mitarbeiter bei 41-50 Jahren. Die höchsten Bewertungen von Führungskräften dieses Alters zeigen, dass in diesem Alter die optimale Kombination aus Wissen, Lebens- und Berufserfahrung sowie der Kommunikationsfähigkeit des Managers mit seinem noch recht aktiven Verhalten erreicht ist. S. Bühler betont, dass „ein Mensch mit 45 Jahren den Höhepunkt seiner Reife erreicht“. Er zeichnet sich durch präzise und klare Zielsetzungen aus, die ihm Stabilität im beruflichen Bereich ermöglichen.“ In diesem Alter entwickelt sich laut E. Erikson das maximale Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Daher ist die Aktivität des Ladenleiters dieser Alterskategorie recht hoch, gepaart mit Erfahrung, Weisheit, Entscheidungsfähigkeit etc. führt dazu, dass seine Untergebenen ihn als den effektivsten Anführer wahrnehmen. Ihre jüngeren (31 – 40 Jahre) und älteren Kollegen (51 – 60 Jahre) werden deutlich schlechter bewertet. Solche Schätzungen werden durch eine Reihe von Faktoren bestimmt. Darunter sind folgende:

1) für die Altersgruppe 31 – 40 Jahre: Mit etwa dem 30. Lebensjahr ist die berufliche Selbstbestimmung abgeschlossen und es kommt zu einer beruflichen Stabilisierung. Wenn junge Menschen, die eine Führungsposition antreten, durch einen Mangel an praktischer Erfahrung, notwendigen technischen Kenntnissen, Kommunikationsfähigkeiten usw. gekennzeichnet sind, werden diese Mängel mit zunehmendem Alter durch die Anpassung an die Produktion beseitigt. Gleichzeitig werden in den ersten Berufsjahren im Rahmen des Anpassungsprozesses beruflich ungeeignete Personen eliminiert, so dass in der Stichprobe der höheren Altersgruppen Personen nicht enthalten sind, die in früheren Altersgruppen zufällig auf Positionen gelandet sein könnten. Auch bei jungen Führungskräften klafft eine erhebliche Lücke in der Beurteilung, da sie nur eine kurze Zeit der Integration ins Team haben. In diesem Alter gibt es in der Regel eine Phase der Beherrschung einer neuen Rolle, die als „Trial-and-Error-Phase“ bezeichnet wird, und die Fehler des Managers sind recht globaler Natur und stoßen auf breite öffentliche Resonanz. Die Wahrnehmung junger Führungskräfte durch die Mitarbeiter ist von gesellschaftlichen Stereotypen vergangener Jahre geprägt, die den Erfolg von Führungspositionen nicht mit der Jugend in Verbindung bringen. Führungskräfte unter 40 Jahren werden immer noch stereotyp wahrgenommen: „Jung ist grün“, aber nach 40 Jahren gelten sie als die optimale Kombination aus Erfahrung und Jugend (also Energie, Aktivität), Mitarbeiter verbinden ihre Erwartungen mit ihnen – „Sie können es.“ für Unternehmen sehr“(7).

2) für die Altersgruppe 51 – 60 Jahre: Der Rückgang der Einschätzungen der Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften über 50 Jahren ist zum Teil mit physiologischen Faktoren verbunden, d.h. Verschlechterung des Gesundheitszustandes, Müdigkeit. In diesem Alter (51-60 Jahre) nimmt die körperliche Aktivität ab. Auch wenn die Trägheit der Arbeit bestehen bleibt, richten sich die Aussichten des Einzelnen auf den Ruhestand.

Es findet eine Umstrukturierung der Motivationssphäre statt. „Ein Mensch überdenkt seine Ziele unter Berücksichtigung seines beruflichen Status, seiner körperlichen Verfassung und der Situation in der Familie“ (S. Bühler). Es ist wichtig zu beachten, dass ähnliche Studien, die in wirtschaftlich hochentwickelten Ländern der Welt durchgeführt wurden, zu unterschiedlichen Ergebnissen führten. Beispielsweise liegt das Durchschnittsalter der Präsidenten (und Führungskräfte) in großen japanischen Unternehmen bei 63,5 Jahren. L. Iacocca: „Alter ist größtenteils eine Erfahrung; es ist nicht nur eine natürliche, sondern auch eine weitgehend sozial bedingte Eigenschaft einer Person, auch einer Führungskraft.“

3) Der Manager muss über bestimmte beruflich wichtige persönliche Qualitäten verfügen, da Unternehmen heute so stark gewachsen sind, dass eine individuelle Führung nahezu unmöglich geworden ist. Darüber hinaus haben Manager viele externe Funktionen hinzugefügt, darunter die Interaktion mit Partnern, Gewerkschaften, der Regierung und politischen Persönlichkeiten. Unter modernen Bedingungen ist es notwendig, dass jede Richtung von einem unabhängigen Manager übernommen wird und der Leiter des Unternehmens zum Organisationsmanager wird, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die Aktivitäten einer Gruppe von Managern zu koordinieren. Bei der Erfüllung dieser Verantwortung handelt der moderne Führer in mehreren Erscheinungsformen.

Erstens ist er ein Manager mit Macht, der eine große Gruppe von Menschen führt. Zweitens ist er ein Anführer, der seine Untergebenen mit Autorität, hoher Professionalität und positiven Emotionen führen kann. Drittens ist er ein Diplomat, der Kontakte zu Partnern und Behörden knüpft und interne und externe Konflikte erfolgreich meistert. Viertens ist dies ein Pädagoge mit hohen moralischen Qualitäten, der in der Lage ist, ein Team zusammenzustellen und seine Entwicklung in die richtige Richtung zu lenken. Fünftens ist dies ein Innovator, der die Rolle der Wissenschaft unter modernen Bedingungen versteht, der weiß, wie man diese oder jene Erfindung oder diesen Rationalisierungsvorschlag bewertet und sofort in die Produktion einführt. Sechstens ist dies einfach eine Person mit hohem Wissen und Können, einem Maß an Kultur, Ehrlichkeit, Charakterstärke und gleichzeitig Besonnenheit, die in jeder Hinsicht ein Vorbild für andere sein kann. Im Managementprozess nimmt der Manager eine Reihe spezifischer Funktionen wahr, darunter: Organisation und Planung der Aktivitäten des Teams und seiner eigenen Arbeit; Aufgabenverteilung und Einweisung der Untergebenen; Kontrolle über sie; Erstellen und Lesen von Berichten; Überprüfung und Bewertung der Arbeitsergebnisse; Kennenlernen aller neuen Produkte in der Geschäfts-, Ingenieur- und Technologiewelt, Einbringen und Erwägen neuer Ideen und Vorschläge; Lösung von Problemen, die über die Kompetenz der Untergebenen hinausgehen; Einarbeitung in den aktuellen Schriftverkehr; Beantwortung von Anrufen und Empfang von Besuchern; Abhaltung von Sitzungen und Vertretung; Ausfüllen von Meldeformularen; Verhandlung; die Weiterbildung. Alle diese Arten von Arbeiten zeichnen sich aus durch:

hohe Vielfalt (bis zu 200 Arten von Aktionen pro Tag), Vielfalt in der Form dieser Aktionen selbst und des Ortes ihrer Umsetzung, breite Kontakte und Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens, schnelle Veränderung von Ereignissen, Menschen und Aktionen. Bei der Erfüllung seiner täglichen Aufgaben kommuniziert der Manager mit verschiedenen Personengruppen. Das sind in erster Linie Partner. Manchmal können sie sehr unangenehm sein, falsche Forderungen stellen und sogar bedrohen, aber in jedem Fall müssen sie richtig behandelt werden, ohne Reizungen zu zeigen (14).

Eine weitere Kategorie von Personen, mit denen Sie kommunizieren müssen, sind Manager verschiedener Ränge. In Gesprächen mit ihnen sollten Sie sich klar und eindeutig äußern, sich nur an Fakten oder eigene Überlegungen halten und Ihre Gedanken kurz äußern. Wenn Sie ein Problem stellen, ist es am besten, sofort eine Lösung dafür vorzuschlagen, damit sich der Manager nicht von Anfang bis Ende damit beschäftigt. Im Allgemeinen ist es am besten, den Großteil seiner Arbeit selbst zu übernehmen. Die Kommunikation mit Untergebenen sollte äußerst vertrauensvoll und freundlich sein – das Schicksal einer Führungskraft hängt bekanntlich entscheidend von ihnen ab. Und schließlich kommuniziert der Manager ständig mit Kollegen – Leitern anderer Abteilungen. Er kann keinen direkten Einfluss auf sie nehmen und hier ist in besonderem Maße Verhandlungs-, Verhandlungs- und Überzeugungsfähigkeit gefragt (8).

2. Praktischer Teil

2.1 Organisation und Methoden der Forschung

Der praktische Teil der Studienarbeit wurde an der Technischen Hochschule Krasnodar in den Gruppen BM-2-11 und BM-3-9k der Managementabteilung durchgeführt.

46 Personen wurden untersucht.

In der BM-2-Gruppe waren 11,27 Personen, darunter 5 Jungen und 22 Mädchen im Alter von 17 bis 19 Jahren. Alter 17 Jahre – 41 %, 18 Jahre – 52 %, 19 Jahre – 7 %.

Die Gruppe bestand aus 27 Personen, von denen 16 untersucht wurden.

In der BM-3-9k-Gruppe 21 Personen, darunter 10 Jungen und 11 Mädchen im Alter von 17 bis 19 Jahren. Alter 17 Jahre – 19 %, 18 Jahre – 38 %, 19 Jahre – 43 %.

Die Gruppe besteht aus 21 Personen, von denen 18 untersucht wurden.

Die Arbeiten wurden in 2 Etappen durchgeführt:

1) Diagnose:

Die folgenden Methoden wurden in der Studie verwendet:

Testen;

Fragebogen;

Test Nr. 1: „Können Sie eine Führungskraft sein?“ Der Test zeigt die Fähigkeit einer Person, eine Führungsposition einzunehmen.

Test Nr. 2: „Leader“ Der Test zeigt, ob eine Person Führungsqualitäten hat.

Test Nr. 3: Der Test „Führer oder Administrator“ zeigt das Vorhandensein bestimmter Eigenschaften einer Person.

2) Beschreibend:

Der zweite Schritt besteht in der Interpretation der Testergebnisse.

2.2 Forschungsergebnisse

Bei dem in der BM-2-11-Gruppe durchgeführten Test gibt es drei Hauptgruppen mit hohen Führungsqualitäten im Bereich von 80 Punkten und mehr, durchschnittlichen Führungsqualitäten im Bereich von 40 bis 75 Punkten und niedrigen Führungsqualitäten im Bereich von 35 Punkten und darunter. Die Führungsqualitäten liegen in dieser Gruppe im gleichen Bereich von 40 bis 75 Punkten, was zu folgender Interpretation führt: Die befragten Personen haben hohe Ansprüche, sind oft selbstbewusst und betonen gerne ihr eigenes „Ich“. “. Sie wissen, wie sie mit ihren eigenen Emotionen umgehen können, und die Tendenz, ihre Handlungen zu analysieren, führt dazu, dass das Bedürfnis, andere zu führen, für sie keine extremen Maßnahmen ergreift. Sie gehen gerne „unbefestigte“ Wege und haben ihre eigene Meinung, die nicht immer mit der Meinung anderer übereinstimmt. Sie drängen sich anderen nicht gerne auf und haben Schwierigkeiten, ihnen zu gehorchen. Es ist ihnen egal, was die Leute über sie sagen. Gleichzeitig neigen sie dazu, andere zu kritisieren. Sie möchten, dass ihr Wort das letzte ist.

Ein ähnlicher Test wurde in der BM-3-9k-Gruppe durchgeführt; diese Gruppe hat zwei Hauptkategorien mit Werten von 80 und mehr. Menschen, die zu dieser Grenze gehören, haben folgende Eigenschaften: Das sind Menschen, die ein großes Bedürfnis haben, Menschen zu dominieren. Trotz der Tatsache, dass sie Initiative ergreifen und ausgezeichnete Organisatoren sind, verringern ihr Eifer, ihr Wunsch, um jeden Preis anerkannt zu werden, und ihr Wunsch, andere zu manipulieren, die Wirksamkeit ihres Handelns erheblich. Starke nervöse Anspannung und Unfähigkeit, sich zu entspannen, führen dazu, dass sie bei Aufregung leichter eine andere Person beleidigen können. Sie prahlen oft, sind arrogant und aggressiv. Aber wenn es ihnen gelingt, Ihre Einstellung gegenüber Menschen zu ändern, dann kann eine Veranlagung zur Führungsarbeit eine wunderbare Wirkung haben.

Sie sind selbstbewusst und betonen gerne ihr eigenes „Ich“. Sie wissen, wie sie mit ihren eigenen Emotionen umgehen können, und die Tendenz, ihre Handlungen zu analysieren, führt dazu, dass das Bedürfnis, andere zu führen, für sie keine extremen Maßnahmen ergreift. Sie gehen gerne „unbefestigte“ Wege und haben ihre eigene Meinung, die nicht immer mit der Meinung anderer übereinstimmt. Sie drängen sich anderen nicht gerne auf und haben Schwierigkeiten, ihnen zu gehorchen. Es ist ihnen egal, was die Leute über sie sagen. Gleichzeitig neigen sie dazu, andere zu kritisieren. Sie möchten, dass ihr Wort das letzte ist.

In der BM-2-11-Gruppe wurde ein zweiter Test zum Schweregrad der Führungsqualitäten der Befragten durchgeführt. Der Name des Tests lautet „Leader“. Laut Testergebnis zeigte sich, dass von 20 Befragten nur 6 Personen einen durchschnittlichen Führungsausdruck haben, was bedeutet, dass sie eine gewisse Begabung für Führung haben, diese aber noch haben müssen Diese Gruppenmitglieder können sich durch verschiedene Trainingsaufgaben weiterentwickeln, und die restlichen 14 haben eine schwach ausgeprägte Führung. Dies bedeutet, dass diese Gruppenmitglieder praktisch keine Gelegenheit haben, sich als Führungskraft zu beweisen; wenn solche Personen in eine Führungsposition berufen werden, werden sie in den meisten Fällen scheitern.

In der Gruppe Bm-2-11 wurde der dritte Test durchgeführt, der Name lautet „Anführer oder Administrator“. Die Testergebnisse zeigten, dass von 18 Befragten 4 Personen zu 51 % Leiter und 49 % Administratoren sind, 1 Person zu 49 % Leiter und 51 % Administrator ist, 2 Personen zu 52 % Leiter und 48 % Administrator sind, 3 Personen zu 47 % Leiter und 53 % Administratoren, 3 Personen sind 53 % Leiter und 47 % Administratoren, 1 Person ist 48 % Leiter und 52 % Administrator, 1 Person ist 57 % Leiter und 43 % Administrator, 1 Person ist 60 % Leiter und 40 % Administrator, 1 Person ist zu 46 % Leiter und 54 % Administrator, 1 Person ist zu 56 % Leiter und 44 % Administrator. Somit sind 12 Personen überwiegend Führungskräfte und 6 Personen Administratoren (Abbildung 3).

Referenzliste

1. Alekseev A.A., Gromova L.A. Psychogeometrie für Manager. - L., 2001 S.167.

2. Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Psychologie des Managements. - Charkow, 2002, S. 189.

3. Velkov I.G. Führungspersönlichkeit und Führungsstil. - M., 2003-s156.

4. Siegert V., Lang L. „Führer ohne Konflikte“, Moskau, 2001, Verlag „Wirtschaft“, S. 178.
5 Kabachenko T.S. Psychologie des Managements. - Moskau, 2000, S. 184.

6. Kovalev A.G. Team- und sozialpsychologische Probleme des Managements. - Moskau, 2003, S. 187.

7. Krichevsky R.L. Wenn Sie ein Anführer sind. Moskauer Verlag „Delo“, 2000, S. 224.

8. Lebedew V.I. Psychologie und Management. - Moskau, S.190.

9. Mikheev V.I. Soziale und psychologische Aspekte des Managements. Moskau, S. 145.

10. Omarov A.M. Aufsicht. Moskau, 2003, S. 221.

11. Parygin B.D. Grundlagen der sozialpsychologischen Theorie. Moskau, 2001 S. 176.

12. Pikelnaya V.S. Theoretische Grundlagen des Managements. Moskau, 2000-s198.

13. Radugin A.A., Radugin K.A. Einführung in das Management. Soziale Organisationen und Management. Woronesch, 2001, S. 154.

14. Rozanova V.A. „Psychologie des Managements“ Moskau, 2000, S. 178.
15 Shekshnya S.V. „Personalmanagement einer modernen Organisation.“ Moskau, Business School, Intel Synthesis, 2002, S. 231.

16. Shchekin G.V. „Grundlagen des Personalmanagements.“ „Psychologie des Personalmanagements“ Kiew, 2002, S. 190.

Gepostet auf Allbest.ru

Psychologisches Porträt und berufliche Langlebigkeit einer Führungskraft. Anforderungen an eine moderne Führungskraft. Psychologie des Managements und der Führung

Psychologisches Porträt eines modernen Managers

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Ähnliche Dokumente

Ähnliche Dokumente

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Ähnliche Dokumente

Psychologisches Porträt und berufliche Langlebigkeit einer Führungskraft. Anforderungen an eine moderne Führungskraft. Psychologie des Managements und der Führung

Psychologisches Porträt eines modernen Managers

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Ähnliche Dokumente

Ähnliche Dokumente

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Ähnliche Dokumente

Zusammenhängende Posts: