Страны которые располагаются на скандинавском полуострове. Полный список стран скандинавии. Паромные туры по Скандинавии: Швеция, Финляндия

Рекрутер, эйчар, кадровик - кто все эти люди?

Часто можно услышать, как в нашу сторону говорят “Кадровики”. Иногда, правда, так проще объяснить бабушке суть своей работы, чем говорить ” Я IT HR в банке”.

(Кстати, не называйте, пожалуйста, эйчара кадровиком. Мы этого не любим.)

Специалист отдела кадров, он же иногда инспектор по кадрам - это сотрудник компании, который занимается кадровым делопроизводством. Его задачи - оформить сотрудника на работу, составить необходимые документы, выдать справку сотруднику, если нужно, оформить отпуск, заполнить трудовую книжку и так далее. В зависимости от величины компании и количества кадровиков эти обязанности могут делиться между ними, один кадровик может делать всё на предприятии, может быть отдельный сотрудник по охране труда, табельщик, а руководитель такого отдела обычно занимается более глобальными вопросами и решает сложные проблемы, например, является в суд в качестве представителя работодателя в трудовом споре.

Подбором людей, разработкой бонусов, корпоративной культурой - этим всем кадры не занимаются. Это задачи как раз подразделения HR.

В отличии от эйчара кадровики обычно могут показаться консервативными, зачастую так и есть, и не очень любят перемены, так как наше трудовое законодательство несколько устарело, и любая новая форма отношений между работодателем и работником, варианты по графику и прочее - это огромная головная боль для кадровика, потому что вполне возможно, что улучшая условия труда сотруднику мы подставляемся под суровые реальности закона.

Зачастую очень сложно объяснить руководителю подразделения, почему нельзя назвать должность так, как хочет он, т. к. это противоречит закону. И почему, например, нельзя отправить в отпуск сотрудника задним числом. И так далее. Поэтому кадровики многим, особенно айтишникам, кажутся чересчур суровыми и негибкими, а айтишники кадровикам - детьми, которые ничего не понимают, но разбалованы до ужаса.

Всё дело в том, что у нас в государстве в части взаимоотношения кандидата и работодателя, а также работника и работодателя, существуют два “кодекса”. Первая реальность у нас существует в трудовом законодательстве, короче, как известно, у нас еще с советских времен защищает всячески права работника. И предусматривает довольно серьёзную ответственность за любой чих, который похож на нарушение прав работника.

Это порождает возможности у не очень совестливых работников для разного рода использования закона в целях выжать из компании побольше денег. Так называемая “порочная воля”.

Это первая причина, почему в кадрах так всё сурово. Лучше переборщить, чем не сделать какую-то бумажку, без котором можно потом огрести проблем.

Вторая реальность - это некие реальные правила поведения, делового этикета, моральный кодекс работодателя и работника, а также кандидата. Все знают, что job offer не предусмотрен нашим законодательством, но все также знают, что отзыв оффера - табу, и может серьезно повредить имиджу компании.

Если бы мы жили исключительно в правовом поле и всё делали по букве закона, то бюрократия бы поглотила нас, устраивались на работу бы по диплому, а в отпуск мы бы ходили по тому графику, который у нас был сформирован в декабре прошлого года.

Кадровики поэтому очень сильно перестраховываются, чтобы наше же доброе законодательство не аукнулось карами и сотрудникам, и компании. Отсюда такие объемные формы трудовых договором, необходимость заполнять горы документов, которые не несут в себе никакой полезной информации, но работодатель кровью отвечает за наличие их.

Как становятся кадровиками?

Обычно для такой работы хорошо подходит юридическое образование. Многие кадровики по образованию экономисты, бухгалтера. Тем не менее, образование не принципиально.

Работа у кадровика, в отличии от эйчара, ориентирована больше на процесс. В своей работе он опирается на строгие нормы законодательства, судебную практику, внутренние инструкции и локально-нормативные акты предприятия.

Хорошие курсы за месяц дадут весь необходимый первоначально материал для работы кадровика, дальше в идеале ему нужно год-два поработать в отделе с другими кадровиками, набить руку.

В отличии от гибкого, открытого эйчара, кадровики обычно персоны более закрытые, их задача - соблюсти определенные правила и выполнить определенные процедуры.

Знаю многих кадровиков - железных леди, к которым айтишники заходят в кабинеты с желанием поскорее слинять, и эти леди сначала достаточно жесткие, их типичный ответ - нет.

Но потом оказывается, что за этим скрывается добрый и общительный человек, но работа такая. “Как бы не допустить вольностей”.

Организациям следует реализовывать различные подходы для разных сотрудников или для разных стран

Управление эффективностью и универсальные подходы – это несовместимые вещи. Так считает Петер Капелли, соавтор книги «Революция в управлении эффективностью » и Джордж В. Тейлор – профессор кафедры управления Уортонской школы бизнеса. Участвуя в прямом эфире Гарвард бизнес ревью « HBR Live: создаем кадры будущего», Капелли рассказал историю об эволюции управления эффективностью, включая недавнюю акцию, организованную несколькими компаниями, направленную на полный отказ от ежегодной аттестации.

Капелли предупредил о том, что опасно так поступать и не предусматривать взамен более короткие и более частые беседы об эффективности, а также о том, что такие важные изменения реализуются с большой осторожностью. «Это значительное изменение в культуре. И компании, которые пытаются обходиться временными мерами, ничего не предлагая взамен, еще больше ухудшают положение», — поделился он, советуя кадровикам относиться к этому, как к программе, направленной на крупные изменения. «Изменение культуры должно быть продиктовано совершенно иным взглядом на поведение сотрудника», — считает он.

Капелли также рекомендует компаниям, несмотря на повсеместное подтверждение неэффективности ежегодной аттестации, не отказываться от нее только потому, что так делают все. В частности, следует отказаться от мысли о существовании нового априори превосходного метода управления эффективностью взамен ежегодных аттестаций.

«Идея о том, что вам следует поступать так, потому что так поступает «Дженерал электрик» больше не работает, — предупреждает он. — Настало время выбирать, что важно именно для вас».

«Организациям не помешает даже реализация разных систем для разных категорий своих сотрудников», — добавляет он, ссылаясь на «Регенерон фармасутиклз», которые поняли, что применять одни и те же решения для всех своих разнообразных подразделений – от исследователей до отдела продаж не имеет смысла.

«Они сделали вывод: «Зачем заставлять всех прибегать к одной и той же системе? — и создали пять [разных систем]», — рассуждает Капелли, объясняя, что несмотря на то, что большинство людей предпочитает «средние» показатели производительности персонала, в районе «три из пяти», некоторые сотрудники более методичного склада характера предпочитают более строгий, основанный на цифрах, подход.

«Один из вопросов: применять ли одну и ту же систему для всех? Это условие, которое мы не слишком ставим под сомнение… скажем, когда речь идет о международных системах».

Капелли проводит свою аудиторию через историю управления эффективностью, объясняя, что сильно формализованные основанные на цифрах системы, в большинстве случаев, не работают потому, что, как правило, человек оценивает себя выше среднего и ставит себя на отметке, приблизительно, 80% по шкале эффективности.

«Поэтому если вы руководитель среднего звена и говорите подчиненным (которые думают, что их эффективность намного выше средней), что их уровень средний, — объясняет он, — ваш босс объясняет кому-либо, что он не настолько хорош, насколько думает». Капелли подчеркивает преимущества гибкого подхода – концепции управления проектами, впервые принятой в ИТ. «Если вы действительно так поступаете, то ежегодные аттестации начинают выглядеть инородным телом, — поясняет Капелли. — Идея проводить одну беседу в конце года глупа, ведь множество проектов длятся меньше года…»

В ответ на распространенный вопрос о том, не подставит ли отсутствие системы формальной оценки компании под удар правовой ответственности, Капелли указывает, что подобная система не лучше той, которая оправдывает дискриминацию. «Мои знакомые юристы считают, что никакую систему нельзя считать хорошей, если она позволяет документально закреплять дискриминацию, к примеру, против женщин и несовершеннолетних», — заключил он.

АКЦЕНТ — Центр иностранных языков. корпоративный английский. Все права защищены. При копировании материалов сайта, пожалуйста, обязательно укажите наш ресурс — www.accent-center.ru