Что такое технический прогресс история. Наука и научно-технический прогресс. Смотреть что такое "технический прогресс" в других словарях
Достаточно распространенным методом экспертных оценок является «мозговая атака» или «мозговой штурм». Основой метода является выработка решения на основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.
Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна «Управляемое воображение», в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления.
Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации.
Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» – деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.
Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей.
Структурно метод довольно прост. Он представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются.
Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство граждан как проблему не воспринимает. Многие обостренно стоящие перед предприятиями задачи не решаются в течение долгого времени, несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников предприятий. Виновато ли здесь только отсутствие ресурсов и материальных стимулов? Зададимся вслед за А. Осборном тем же вопросом: почему так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения стоящих перед ней проблем? Ведь творческие способности есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения «новичка» в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знания глубинных эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме, чтобы включиться в ее обсуждение, непросто. И в довершение всего идеи высказываются непрофессионалами без учета ограничений, часто в ‘Некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Суждения о некомпетентности очень быстро перерастают в умозаключения о невозможности использовать данного человека для творческой работы.
Итак, для того, чтобы идею приняли специалисты, она должна быть выдвинута оформленной «по всем правилам» – таково широко распространенное мнение.
Важнейшим элементом метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. «Почему бы не разделить каждую проблему таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов позаботилась об изыскании фактов о юридическом суждении, тогда как творческие консультанты сосредоточились бы только на выдвижении одной идеи за другой», — пишет А. Осборн.
В этом разделении процесса поиска идеи на конструктивные этапы и в подборе людей для выполнения каждого этапа и состоит основа.предложенного метода. А. Осборн указывает на появление нового подхода к решению проблем, подхода, который получил у него название «имадженерия». «Вы даете свободу полета своей фантазии, а затем «имадженерируете» ее на землю». Развитие этой идеи привело к появлению довольно сложной последовательности действий. Важнейшей предпосылкой, на которую опирался Осборн, является представление о наличии у каждого человека двух важнейших аспектов работы мозга: творческого разума и аналитического мышления. Их чередование, по мнению Осборна, и составляет основу всех процессов творческой работы.
1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.
2. Отберите подпроблемы для «атаки». Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.
3. Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего.
4. Отберите самые предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах необходимой информации, перейдем к принятию решения о том, какие из источников следует изучить в первую очередь.
5. Придумайте всевозможные идеи – «ключи» к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.
6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.
7. Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в творческом мышлении. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.
8. Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будем строги и последовательны. Отберем те способы, которые кажутся наиболее убедительными.
9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если наше окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о.том, что может сделать неприятель.
10. Дайте окончательный ответ.
Здесь ясно видно чередование творческих, синтезирующих этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и сужений поискового поля присуще всем развитым методам поиска. Широкую известность приобрела более короткая последовательность действий, также описанная в книге «Практическое воображение» и составляющая суть метода мозгового штурма. Метод включает в себя два основных этапа:
— Этап выдвижения (генерации) идей.
— Этап анализа выдвинутых идей.
Работа в рамках этих этапов должна выполняться при соблюдении ряда основных правил. На этапе генерации их три:
3. Поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические.
На этапе анализа основное правило:
4. Выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее.
Метод, предложенный А. Осборном получил название («мозговой штурм»).
Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.
Первый этап – формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10–15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:
1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;
2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).
Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.
Третий этап – генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.
Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).
Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).
Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.
Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.
Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая – старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.
На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания – конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.
В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.
2. МЕТОД «ДЕЛЬФИ». СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.
Одним из наиболее популярных экспертных методов является метод «Дельфи».
Среди разновидностей экспертных методов является метод «Дельфи». В 1970 – 1980 гг. созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного мнения. Метод «Дельфи» – один из наиболее распространенны методов экспертной оценки будущего, т. е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий
Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» — процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».
Специфика этого метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования.
Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.
Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках – мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.
Процедура экспертного опроса по методу «Дельфи» строится в несколько этапов.
Этап 1. Формирование рабочей группы
Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.
Этап 2. формирование экспертной группы
В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10 – 15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.
Этап 3. формулирование вопросов
Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.
Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По итогам первого опроса выделяются крайние, так называемые «еретические» мнения, и авторы этих мнений обосновывают свою точку зрения с последующей дискуссией. Это позволяет, с одной стороны, всем экспертам принять во внимание аргументы сторонников крайних точек зрения, с другой — дает возможность последним еще раз продумать свою точку зрения и или дополнительно обосновать ее, или отказаться от нее. После дискуссии опрос проводится снова с целью предоставления возможности экспертам принять во внимание итоги обсуждения. И так повторяется 4 – 5 раз до тех пор, пока точки зрения экспертов не сблизятся.
Этап 5. подведение итогов опроса
По методу «Дельфи» за итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее в упорядоченном ряду мнений значение. Если ряд, упорядоченный по величине ответов (например, ответов на вопрос о цене инновативного продукта), включает в себя n значений: Р1, Р2,…, Рn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом:
М = Рк, если n = 2к-1
М = (Рк + Рк+1)/2, если n = 2к,
где к = 1, 2, 3,…
Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность прогнозирования. Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся:
а) анонимность экспертов;
б) использование результатов предыдущего тура опроса;
в) статистическая характеристика группового ответа.
Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.
Статистическая характеристика группового ответа предполагает обработку полученных результатов с помощью следующих методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка.
В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество связанных и переходящих друг в друга путей развития. При введении перекрестной корреляции значение каждого события за счет введенных определенных связей будут изменятся либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего соответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.
Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.
В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.
В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.
Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.
Недостатком данного метода является то, что проблема коррелирующих научно-технических сдвигов является очень сложной, так как в реальной жизни величину корреляции очень трудно измерить, корреляционные связи нечетки и варьируют в широких пределах в зависимости от рассматриваемых достижений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Агапова Т. Современная экономическая теория: методологическая база и модели // Российский Экономический Журнал. – 1995. — №10.
Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.
Гласс Дж., Стенли Дж.. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогресс, 1976.
Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. Общ. ред. и вступ. статья В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина. М., 1969. С. 106-125.
Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1978.
Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2004.
Метод мозгового штурма
Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming ) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.
Этапы и правила мозгового штурма
1. Постановка проблемы . Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
2. Генерация идей . Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
o Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений.
o Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
o Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
o Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей . Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.
Мозговые атаки
- участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
- члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».
В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.
Успех
Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.
Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн, сотрудник рекламного агентства BBD&O.
| Метод мозгового штурма |
Метод мозгового штурма (мозговая атака, мозговой штурм, англ. brainstorming) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.
Исторически первым методом поиска идей, получившим распространение, явился знаменитый мозговой штурм (он же мозговая атака, он же брэйнсторминг), созданный Алексом Осборном (США) в 40-е годы 20-го века.
Проблема, которую хотел решить Алекс Осборн, заключается в следующем: творческая задача предполагает множество вариантов решений. В поиске удачного решения человек действует далеко не так произвольно, как может показаться: как правило, поиск начинается с наиболее привычного, общепринятого направления. Древний инстинкт велит: действуй по аналогии, действуй, как все. И это хорошо, ибо в обычных, «нетворческих» ситуациях избавляет от необходимости лишний раз думать. Например, когда Вам нужно купить данный журнал, Вы, не испытывая творческих мук, вынимаете деньги из кармана и покупаете журнал.
Сложность творческой ситуации в том, что ее решение часто лежит далеко за пределами обычных представлений (перечитайте пример по водку в начале данной статьи). В то же время у каждого человека в голове существуют некие «фильтры» (социальные, профессиональные и т.п.), которые не дают развиваться неожиданным, оригинальным идеям. Человек отбрасывает решения, которые кажутся ему слишком смелыми – опасаясь критики, насмешек со стороны коллег и начальства и т.п. Если же эти фильтры убрать, то можно если и не повысить качество идей, то по крайней мере увеличить их количество.
Итак, основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.
Этапы и правила мозгового штурма
Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:
1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале второго этапа проблема должна быть чётко сформулирована.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
* Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений.
Типичные ошибки:
1. Смешение штурма и совещания
Часто процедуру мозгового штурма изображают примерно так: собрались менеджеры по персоналу. Посидели пару часов, в свободной обстановке поговорили на тему мотивации. Посмеялись. И выписали на доску 3 идеи.
Таким образом, мозговым штурмом назвают некое развязное совещание а-ля посиделки творческой интеллигенции в курилке.
ОШИБКА! Мозговой штурм – это не совещание, не диспут и не сеанс психотерапии. Коллективное провозглашение банальностей по команде ведущего «Ну, товарищи, смелее, высказывайтесь, у нас на повестке дня мозговой штурм» по определению не может дать нового качества идей (а это то, что на самом деле требуется, если, конечно, обсуждается не вопрос «куда нам поехать на выходные», а сложная профессиональная проблема).
2. Сложная задача не раздроблена на более простые.
О чем часто забывают при решении творческих задач: задачи эти бывают очень разных уровней сложности. Условно говоря, 1-й уровень сложности (имеется в ввиду известная классификация творческих задач создателя ТРИЗ Г.С. Альтшуллера): придумать слоганчик для рыбного киоска на рынке. А если проблема очень сложная?
Например, «разработать сценарий избирательной кампании депутата Госдумы». Задача явно распадается на множество нетривиальных подзадач: «Как найти спонсоров?», «Как организовать работу агитаторов?» «Как пресечь попытки оппонента, поддерживаемого местной администрацией, сфальсифицировать результаты голосования?» и т.п. Если же эту проблему попытаться штурмовать в формулировке «Как победить на выборах», то и получим в результате что-нибудь вроде «устроить государственный переворот».
Мозговой штурм, вероятно, эффективен при решении относительно простых задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии очень сильного дробления на подзадачи.
Понятно вместе с тем, что в таком случае затраты времени на проведение штурма значительно возрастают.
3. Отсутствие разогрева.
Как мы уже написали, для начала штурма недостаточно бодрого возгласа Ведущего "Смелее, выдавайте Ваши неожиданные идеи!". Представьте себе, что штурм проводится на некой фирме. Участники штурма – усталые, отягощенные проблемами люди, кто-то из них только что пообедал, у кого-то болит голова. Среди участников - и руководители, и подчиненные (часто пишут, что участники должны быть примерно одинаковы по статусу, на практике это не всегда возможно). И от ведущего требуется в частности, чтобы на какое-то время подчиненный забыл, что он подчиненный.
Чтобы «выровнять» участников, привести их в нужное эмоциональное состояние, нужна, во-первых, соответствующая обстановка.
Специалисты советуют:
* погасить свет и проводить штурм при свечах.
* проводить штурм (если это возможно) ночью, после 24:00.
* перед штурмом всем участникам принять по 30 грамм хорошего коньяка (я серьезно!).
Далее, чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое "психологическое выравнивание" участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). Скажем, очень легко спровоцировать обсуждение, если начать с вопроса: “Как звали Александра Сергеевича Пушкина?” Затем берется долларов пятьдесят – и раздается по доллару, за любую реплику участника с места. По свидетельствам очевидцев, во время такой процедуры в коммерческих фирмах некоторые участники начинают счастливо хохотать. Вот тут и начинается основная тема.
* Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
* Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
* Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными.
Mозговые атаки
Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:
* участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
* члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.
В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов, и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма, ведущий производит четкую постановку решаемой задачи. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи решения поставленной задачи, причем как логичные, так и абсурдные.
В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются и у участников начинают возникать необычные идеи. Все идеи записываются ведущим.
Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.
4. «Пусть каждый выскажется».
В ряде источников говорится о том, что перед штурмом необходимо выработать строгий регламент и придерживаться его в течение всей процедуры. То есть либо участники высказываются по очереди, по кругу, передавая слово друг другу, либо процессом руководит ведущий, вызывая участников по именам.
ОШИБКА! По свидетельству специалистов, один из признаков того, что мозговой штурм запустился – люди начинают орать и перебивать друг друга. Причем кричат примерно следующее: «Рваный башмак!..», «Телефонная будка!», «Ресторан в виде башмака!» и прочие бессвязности. Это как раз значит, что цель штурма достигается – подсознание пробито, и участники выплескивают дальние ассоциации.
Так вот в данной ситуации попытки соблюдать регламент угробят всю процедуру на корню.
Вспомним передачу «Что? Где? Когда?» – ведь и там «знатоки» переходят на крик; представьте себе, что было бы, если бы капитан команды предоставлял слово по очереди каждому из знатоков.
Подчеркну еще раз, что мозговой штурм проводится не в целях получения мнения каждого из участников (это как раз совещание); задача штурма – как можно больше необычных, оригинальных идей. Это существенно разные вещи.
5. Ведение протокола на доске.
Типичная «книжная» рекомендация – записывать выдвигаемые идеи на доске или в блокноте. Это проделывает ассистент, либо сам ведущий, который при этом еще и комментирует каждую идею: «Буклет с плесенью? Смелая, неожиданная мысль!»…
ОШИБКА! Попробуйте вести протокол, когда десять человек начинают одновременно кричать. Это практически невозможно!
Поэтому запись «от руки» исключена, здесь поможет только диктофон, либо видеосъемка всей процедуры.
6. Отсутствие запасных ходов.
Что делать, если штурм, несмотря на старательный разогрев, не запустился или начинает «тухнуть»? На этот случай у Ведущего должны быть наготове запасные приемы, помогающие вновь разжечь обсуждение.
В арсенале профессионалов есть множество подобных способов.
Например, используют т.н. «провокаторов». Такой провокатор (это один из участников штурма) держит в руках список неких произвольных слов, которые он периодически выкрикивает: «Горчица! Буклет с горчицей! Плесень! Буклет с плесенью! Инфузории!..» - опять-таки, с целью стимулирования у участников дальних ассоциаций.
Другой возможный вариант стимулирования, когда провокатор –молодая привлекательная девушка. И когда участник-мужчина выкрикивает какую-либо идею – девушка страстно восклицает: «Какой ты классный, как ты классно сказал! Какой ты умный!» и т.п.
Возможны иные варианты запасных ходов. Важно, чтобы они были.
7. Не забыть «выключить» штурм
Штурм не только важно запустить, его необходимо еще и «выключить».
Лет 15 назад, в одном из регионов Советского Союза, под флагом новых веяний, проводились масштабные творческие игры – выездные, многолюдные, многодневные. И в течение нескольких дней участники не ели, не спали, и – кто-то, возможно, впервые в жизни! – серьезно нагружали свои мозговые извилины. Так вот, такую нагрузку выдержали не все, и у нескольких участников буквально «поехала крыша». Им было уже не выйти из этого состояния.
Конечно, вероятность, что подобное произойдет в течение короткого мозгового штурма, невелика, но (особенно если среди участников есть люди эмоционально неустойчивые) очень важно в конце процедуры мягко, аккуратно вывести их из состояния «творческого экстаза».
8. Отсутствие процедуры анализа полученных идей.
Допустим, штурм удачно завершен, и мы получили какое-то количество более-менее адекватных идей.
Конечно, 150 идей – малореальная цифра (вероятно, речь идет о числе вообще всех реплик, выкрикиваемых участниками).Естественно, членораздельных идей будет существенно меньше. И тут наступает этап критики, когда отбираются и дожимаются наиболее удачные идеи. При этом очень важно еще и оценить осуществимость каждой идеи. Например, идея буклета с плесенью – это, конечно, целое направление в авангардном искусстве, но для реальных целей все же неактуально, и идею приходится отложить.
10 отличий хорошего мозгового штурма:
1. Группа может состоять из 6-12 человек. Если участников больше, есть смысл разбить их на две группы, если меньше, эффективность мозгового штурма, скорее всего, будет низкой. Пригласите в группу разных людей, не обязательно все они должны быть профессионалами в заданной теме, главное, чтобы это были яркие, интересные, энергичные люди. Не приглашайте троллей и теплохладных.
2. Один из участников (не руководитель) выбирается ведущим, задача которого - следить за соблюдением правил и напоминать о ним участникам.
3. Еще один человек выбирается для фиксации идей. Все высказанные идеи должны быть записаны, никакого отбора на этом этапе вести не нужно. Параллельно можно вести аудиозапись.
4. Если члены группы незнакомы с техникой, будет полезно вначале провести 10-минутную разогревающую сессию на простую тему (дизайн затычки для ванной), во время которой отработать «узкие места» группы.
5. Позволены любые идеи, даже самые нелепые и смешные. Не позволены высказывания типа «не хватит денег», «не примет начальство», «не купят потребители» и так далее. На сессии действует полный и безоговорочный запрет на критику.
6. На время штурма участники снимают с себя все должностные полномочия. Руководителю вообще лучше сходить на это время в кино, и уж во всяком случае - не садиться во главе стола и не ставить оценок.
7. Не нужно углубляться в развитие высказанной идеи, достаточно её кратко сформулировать.
8. Продолжительность сессии - 20-30 минут. Желательно заканчивать сессию на всплеске активности, а не вследствие ее полного упадка.
9. По окончании мозгового штурма список идей раздаётся участникам, чтобы они могли его пополнять идеями, которые часто продолжают возникать по окончании сессии.
10. Классификация, развитие и оценка идей проводится позже (и иногда другой группой).
Наиболее эффективная из созданных за рубежом методик психологической активизации творчества - синектика (предложена В. Дж. Гордоном), которая является развитием и усовершенствованием метода мозгового штурма.
При синектическом штурме допустима критика, которая позволяет развивать и видоизменять высказанные идеи. Этот штурм ведет постоянная группа. Её члены постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения.
В методе применены четыре вида аналогий - прямая, символическая, фантастическая, личная.
Виды аналогий
1. При прямой аналогии рассматриваемый объект сравнивается с более или менее похожим аналогичным объектом в природе или технике. Например, для усовершенствования процесса окраски мебели применение прямой аналогии состоит в том, чтобы рассмотреть, как окрашены минералы, цветы, птицы и т. п. или как окрашивают бумагу, киноплёнки и т. п.
2. Символическая аналогия требует в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую суть явления. Например, при решении задачи, связанной с мрамором, найдено словосочетание «радужное постоянство», так как отшлифованный мрамор (кроме белого) - весь в ярких узорах, напоминающих радугу, но все эти узоры постоянны.
3. При фантастической аналогии необходимо представить фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условиям задачи. Например, хотелось бы, чтобы дорога существовала там, где её касаются колёса автомобиля.
4. Личная аналогия (эмпатия) позволяет представить себя тем предметом, о котором идёт речь в задаче. В примере с окраской мебели можно вообразить себя белой вороной, которая хочет окраситься. Или, если совершенствуется зубчатая передача, то представить себя шестерней, которая крутится вокруг своей оси, подставляя бока соседней шестерне. Нужно в буквальном смысле входить «в образ» этой шестерни, чтобы на себе почувствовать всё, что достаётся ей, и какие она испытывает неудобства или перегрузки. Что даёт такое перевоплощение? Оно значительно уменьшает инерцию мышления и позволяет рассматривать задачу с новой точки зрения.
