Японският термин за кайзен е. Кайзен в живота и бизнеса – как всеки ден да бъде стъпка към съвършенството. Kaizen в разработката на софтуер

Системата Kaizen съществува в Япония от много векове. Това е философска система на мислене, насочена към постоянно, може би почти незабележимо усъвършенстване. Самата дума "Kaizen" се превежда като "непрекъснато усъвършенстване" (думата се състои от два йероглифа "kai" - промяна и "zen" - добро). Говори се, че именно това философско мислене е помогнало на японската икономика не само да се възстанови от Втората световна война, но и да заеме водеща позиция в глобалния бизнес.

Системата Кайдзен – доктрина, философия и стратегия

Системата Kaizen учи, че нищо не е постоянно, всичко тече и се променя и постоянните, дори и малки, стъпки към подобрение са по-добри от рязане от рамото и със сигурност по-добре от това да не правите нищо.

Философията на Кайзен включва следните подходи:

• търсете и най-малките възможности за промяна към по-добро във всички области. След като започнете, ще се получава все по-добре и с времето ще се превърне в навик;
• честно признайте съществуващите проблеми, защото ако мълчите или не забележите проблема, ще бъде невъзможно да го разрешите, развитието ще спре или ще се забави;
• самодисциплина. Очаква се ежедневен анализ на свършеното и възможности за растеж, както и упорито изпълнение на плановете;
• непрекъснато учене, търсене на нови неща - без това движението и развитието са невъзможни;
• доброта, вежливост и толерантност.

Литература за системата Кайдзен

Принципите на Кайдзен бяха представени за първи път на света от японеца Масааки Имаи, който написа и публикува книгата „Кайдзен: ключът към успеха на японските компании” в Англия през 1986 г. През 1997 г. е публикувана втората книга на Масааки: „Genba Kaizen: Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството“, която засяга производствените аспекти (gemba или gemba е мястото, където продуктът се произвежда директно: цех, офис, лаборатория) в системата Кайдзен. Самият Imai е основател на консултантска компания, работил е дълги години в областта на набирането и подбора на персонал, а в момента е основал Kaizen Institute, който предоставя обучение в системата за управление с помощта на системата и предоставя консултантска помощ на предприятия практикуване на Кайдзен.

Сега има много статии и наръчници, учебници по системата Kaizen, всички те са написани въз основа на книгите на Masaaki Imai и опита на предприятията, които практикуват системата в своите дейности.

Кайзен концепция

Основните идеи на системата са, че производството трябва да се фокусира предимно върху потребителя. Увеличаването на печалбите се получава чрез задоволяване на нуждите и изискванията на клиента.

В същото време в системата Kaizen е важно да се признае, че предприятието има определени проблеми (според философията на Kaizen няма компания, която да няма проблеми) и да се преустрои системата на съзнанието на служителите, така че те не се страхуват от глоби за грешки, а се стремят да работят за предотвратяването им.

Кайдзен цели

Основната цел на системата Kaizen е непрекъснато подобряване, непрекъснат процес на подобрение. Това се постига чрез изпълнението на следните цели:

• увеличаване на производителността;
• подобряване качеството на продукта;
• подобряване на логистиката;
• намаляване на отпадъците;
• намаляване на запасите;
• повишаване на готовността на производствените активи;
• мотивация на участниците;
• тийм-билдинг;
• повишаване на отговорността на служителите;
• корпоративен стил на управление;
• изглаждане на йерархията;
• непрекъснато обучение на служителите на всички нива.

Кайзен стратегия

Трябва да се разбере, че системата Kaizen е насочена към процесно-ориентирано мислене, а не към резултатно мислене. Системата работи предимно с мислене. Всички трябва да участват в процеса: от висши мениджъри до обикновени служители и общи работници.

Стратегията Kaizen е насочена към дългосрочна, а не към краткосрочна печалба. Системата осигурява внимание към процеса и своевременно отстраняване на непродуктивни загуби, неоправдани разходи за материали, време и усилия.

Кайзен техника

Действията на системата Kaizen за непрекъснато усъвършенстване са насочени основно към премахване на проблемите, възникващи по време на производствения процес. Според системата мениджърът трябва да прекарва по-голямата част от времето си не в офиса, а в производството (гемба), защото там протича основният процес и е необходимо да се разберат неговите тънкости, за да се вземат правилните решения.

Има няколко техники (техники), чието използване в производството може да увеличи производителността.

Правило за една минута

Въпросът е да прекарвате една минута, правейки нещо по едно и също време всеки ден. От една страна, за една минута изглежда, че няма да можете да направите много, но за шестдесет секунди е напълно възможно да направите упражнения за очите, да направите чай, да сортирате документи, да научите нова дума на чужд език и много други. други различни малки неща. От друга страна, една минута е много малко и затова всеки човек може да си позволи такава загуба на времеви ресурси.

Такава ежедневна малка стъпка дава увереност в собствените способности, дава усещане за успех и освобождава от чувството за безпомощност. Изпълнението на „едноминутна“ задача прави прехода към извършване на същата задача за половин час незабележим и безболезнен. Темпото се увеличава постепенно: пет минути, десет и сега половин час.

Пет защо

Когато възникне някакъв проблем или неизправност, трябва да зададете въпроса „Защо се случи това?“ Пет пъти. Резултатите могат да бъдат невероятни. Например, ако някоя част се счупи и машината спря поради това, очевидният отговор на въпроса „Защо машината спря?“ ще бъде „Поради повреда на част“ и решението за отстраняването й ще бъде ремонт или подмяна на частта. Но вторият и третият отговор на същия въпрос може да разкрият нискокачествена партида части, закупени поради ниската им цена, и в крайна сметка да доведат до преразглеждане на принципите на отдела за доставки.

Пет стъпки

Този Kaizen изисква спазване на пет правила (стъпки):

• организира незавършено производство, ненужно оборудване и допълнителни инструменти, дефектни продукти, книжа и документи;
• поддържайте нещата в ред (ремонтирайте оборудването своевременно, заменете повредени инструменти, съхранявайте ги на едно и също място и т.н.);
• поддържайте работното място чисто;
• бъдете спретнати и чисти;
• спазват правилата за работа и правилата за безопасност при работа.

Основни принципи на системата Кайдзен

Нека разгледаме основните принципи на системата Kaizen.

Началник "Управление"

За да работи системата Kaizen, тя трябва да бъде инициирана и подкрепена от ръководството на предприятието. Следователно първият и основен принцип на системата е управлението.

Това се крие във факта, че висшето ръководство трябва постоянно да подкрепя и подобрява резултатите от дейността на предприятието. Фокусът трябва да е върху хората, комуникацията, работата в екип, моралните принципи, дисциплината.

Процес, не резултат

Вече беше споменато няколко пъти по-горе, че системата Kaizen е ориентирана към процеса, а не към резултата. Съответно, мисленето на служителите на всички нива на производство трябва да бъде ориентирано към това и всички грешки, неизправности и повреди в процеса трябва да бъдат незабавно отстранени.

Цикълът Планиране-Извършване-Проверка-Действие

За ефективно внедряване на системата в едно предприятие, първата стъпка трябва да бъде въвеждането на следния цикъл за служителите:

• поставяне на цели за подобряване („план“);
• изпълнение на плана („направи“);
• контрол върху процеса на изпълнение и анализ на резултата: дали е настъпило планираното подобрение, дали е имало пропуски в процеса („проверка“);
• създаване и стандартизиране на нови процедури, насочени към нови подобрения или елиминиране на проблеми („въздействие“).

Ако говорим за нов процес, тогава се препоръчва да промените първото действие в цикъла на „стандартизиране“ и всеки път, когато се открие повреда, да зададете въпроса дали това се е случило, защото няма стандарт, защото не е спазен , или защото стандартът не отговаря добре на реалността.

Ролята на качеството

В системата Kaizen качеството е приоритет. Следователно, за постигането му не трябва да има компромиси, дори ако спазването на принципа за качество води например до невъзможност за спестяване на производствени разходи.

Събиране на информация

Тъй като системата е фокусирана върху решаването на проблеми, събирането на данни и говоренето за съществуващи проблеми е много важно. Наличието на цялата информация и данни ще ви помогне да вземете правилното решение.

Потребител в Kaizen

"Кайзен" разглежда производството като схема: доставчик - потребител. Тоест на всеки етап от производството, докато продуктът е напълно готов и бъде пуснат в продажба, всеки служител може да бъде едновременно доставчик и потребител. Например, в процеса на печене на хляб, мелничарят действа като доставчик, а смесителят на тесто, който получава брашно, действа като потребител. Пекарят, който получава тестото, от своя страна става потребител, а тестомесачът става доставчик. Предавайки готовия хляб на дистрибутора или посредника, пекарят става доставчик и т.н.

Затова всеки доставчик и потребител трябва да носи отговорност за качеството, само така ще избегне дефектите.

Кайзен разходи

Системата Kaizen като цяло осигурява непрекъснато подобрение, използвайки само вътрешните ресурси на предприятието. В същото време системата се прилага на всички нива, включително финансово. За да се осигури определена цена на продукта и да се намалят разходите за неговото производство до желаното ниво, се използва системата за изчисляване на разходите Kaizen.

Използването на този подход в производството ви позволява не само да спестите пари, но и да увеличите възвръщаемостта на производството като цяло, както и да спрете нерентабилните дейности.

Японската компания Toyota използва Kaizen costing повече от шестдесет години и се развива успешно.

Как работи? Да предположим, че определена сума се изразходва за производството на една единица продукт в предприятието. Те искат да го намалят до определен брой с планирания брой. В допълнение към провеждането на бюджетен анализ (изпълнение на бюджета, причини за отклонения от плана, решения за отстраняване на отклонения), се използва двустепенна система за калкулиране на кайзен:

• непрекъснато намаляване на разликата между целевите и действителните разходи;
• подобряване на производствения процес, ако не е възможно да се постигне планираното количество.

Разбира се, за да работи принципът е необходимо взаимодействие между всички структури на предприятието. Планираната сума е разделена на всички отдели (структури) и на всеки е дадена цифра за постигане. Такова планиране не засяга само отделите за покупки и дизайн, тъй като тяхната дейност е силно зависима от външни фактори и ценовата политика на доставчиците.

За успешното внедряване на системата за изчисляване на разходите Kaizen в предприятието се създава комисия за разходите Kaizen (сумата за производството на една единица стока), която се отчита директно на ръководството и изготвя програма за намаляване на разходите на всички нива на предприятие, като се вземе предвид сумата, която трябва да бъде постигната, и времето, което трябва да бъде изпълнено от програмата. Комитетът контролира процеса на производство, разработване и доставка на суровини. Комисията предлага решения, ако предложените методи за намаляване на разходите не доведат до желания резултат.

Японците винаги са последователни. Смятат за чест да изпълнят една задача до съвършенство. Дори да сте портиер, не се оплаквайте от съдбата, а шлифирайте уменията си. Японците не сменят работата си в търсене на идеала, те могат да сбъднат мечтите си навсякъде. Всичко опира до подхода. И се нарича кайзен.

Защо не се поучите от японците и не опитате техния метод на управление? Адаптирахме информацията, за да можете да прилагате знанията извън офиса.

Анализирайте дейностите си, като правите промени в процеса. Така постоянно ще подобрявате методите си на работа. Това е правилният път, защото целта на кайзен е непрекъснатото усъвършенстване.

живот

Принципът Kaizen е подходящ за всяка област. Например искате да започнете да водите здравословен начин на живот.

1. Точност

Отделете половин час, когато няма да се разсейвате. Седнете, разделете листа на две части и напишете в едната колона всичко, което ви притеснява, а във втората - всичко, което ви помага.

2. Поръчайте

Направете списък, който включва всичко полезно: разходка на обяд, скандинавско ходене в парка, колоездене. Можете също така просто да направите списък с нещата, на които трябва да обърнете внимание. Например, създайте график за избягване на нежелана храна и за включване на здравословни храни във вашата диета. Това трябва да става постепенно, в противен случай тялото ще се бунтува, изисквайки доза прости въглехидрати, към които е свикнало.

3. Чистота

Поддържането на чистота е много важно, независимо какви цели си поставяте. В разхвърляна стая човек губи желаното настроение. Освен това почистването може да се превърне в подготвителен етап от физическата активност. Или го направете медитативен процес, когато трябва да се съсредоточите изключително върху физическите действия и напълно да изчистите главата си от мисли.

4. Стандартизация

Сега е време да превърнем всички промени в система. Просто се придържайте към график и той ще се превърне в основата на вашия начин на живот.

5. Дисциплина

Погрижете се за себе си и се отървете от апетита за стари навици. В началото не е лесно: има толкова много изкушения наоколо, че е трудно да се устои. Подобрете себе си, като намерите нови начини да направите реалността си по-добра.

5 принципа, които направиха японския модел на управление успешен и продължават да подобряват света

Японците винаги са били, са и ще бъдат много последователни. Когато гледах документалния филм „Джиро мечтае за суши“, бях много впечатлен от него. Особено историята на Джиро Оно, че смятат за чест да доведат всяка задача до съвършенство. Дори и да работите като портиер, не трябва да се оплаквате от съдбата, а трябва да доведете работните си умения до съвършенство. Японците не скачат от работа на работа в търсене на перфектната; те в крайна сметка могат да превърнат всяка работа в работата на мечтите си. Защото всичко опира до подхода.

Защо не се поучите отново от японците и не опитате техния метод на управление, който те използват в управлението си, прилагайки го не само в работата си, но и в себе си? Потърсих информация за тази система в интернет и се опитах да изградя по-индивидуален подход от корпоративния.

Кайдзен, кайзен (на японски 改善 kaizen?, romaji Kaizen; понякога неправилно „кайзен“) е японска философия или практика, която се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производствените процеси, развитието, поддържащите бизнес процеси и управление, както и всички аспекти на живота.

Основата на метода Кайзен се състои от 5 ключови елемента, „5 S“:

• сеири- спретнатост
• Сейтон- поръчка
• Сейсо- чистота
• Сейкецу- стандартизация
• Шицуке- дисциплина

Тези принципи могат да бъдат адаптирани както към вашата работа, така и към вашия живот. След края на Втората световна война, благодарение на използването на тази техника, много японски компании, включително Toyota, успяват бързо да се възстановят и да наваксат загубения капацитет.

работа

Ако решите да опитате да приложите 5-те принципа на Кайзен в работата си, тогава тези 5 точки трябва да заемат почетното си място точно пред носа ви и да висят там, докато прилагането им стане основата на вашата работа.

1. Сортиране.Трябва да седнете, да помислите внимателно и да направите списък на това, което искате да подобрите и това, което смятате, че ви пречи да работите по-ефективно. Този принцип гласи, че служителят не трябва да прави нищо ненужно, да не си върши работата. Кои задачи са най-малко свързани с основната ви работа?

Някои части могат да бъдат сведени до минимум (проверка на имейл, работа с документи), други могат да бъдат делегирани на някой, към чиято специализация са по-подходящи.

Например в някои компании е обичайно мениджърите по продажбите да изчисляват себестойността на продадените услуги, да издават фактури и да съставят договори. Въпреки че всъщност фактурите и калкулациите на разходите са работа на счетоводния отдел, а договорите са отговорност на правния отдел или отново на счетоводния отдел. Понякога изглежда, че ако направите всичко сами, ще бъде по-бързо и няма да се налага да ходите при счетоводителите. Тази част по някаква причина разстройва всички, а понякога ни плаши най-много. Но всъщност, ако организирате процеса правилно и предадете на тези отдели, че всъщност това е тяхна работа, нещата ще вървят много по-бързо.

Помислете какво е ненужно и се отървете от него. И помислете какви прости промени можете да направите в работния си процес. Точно както океанът се състои от капки, глобалните промени започват с малки промени.

2. Изграждане и установяване на редСлед като сте изхвърлили всичко ненужно, можете да рационализирате работния процес, като подредите нещата в необходимия ред. Ще бъде добре, ако поне през първите няколко седмици водите нещо като работен дневник, в който ще записвате изпълнените задачи, времето, в което са изпълнени, колко време е отнело изпълнението им, и отбележете техния приоритет. В резултат на това може да се окаже, че отделяте най-малко време за най-важните неща, а рутината изяжда най-много, въпреки че понякога изглежда, че е по-лесно първо да седнете, например, за да направите планове за деня (седмицата , месец), за да започнете, а след това След като вече сте загрели, направете най-важните неща. В резултат на това може да се окаже, че отново нямате време да свършите най-важните неща.

Ако знаете, че обикновено имате 2-3 сложни важни задачи, по-добре ги насрочете в момент, когато продуктивността ви е на върха. Вече публикувахме статия за „префронталните понеделници“ и може би тази опция е точно за вас.

3. Почистване или „полиране“.След приключване на работния ден не забравяйте да почистите бюрото си и да върнете всичко на мястото му. Намирането на необходимите неща и документи е много по-лесно, когато всичко е там, където трябва.

Трябва да подредите нещата не само на работния плот, но и в главата си. За целта е по-добре да отделите няколко минути, да разгледате работния си дневник и да обобщите, да си направите необходимите бележки и... да забравите за работата, когато се окажете пред прага на офиса си. Защото на следващата сутрин трябва да дойдете на работа с чиста глава и свежи мисли. Също така сме писали повече от веднъж за ползите от отвличането на вниманието от дадена задача и връщането към нея след известно време. Така имате много по-голям шанс да намерите интересно и свежо решение.

4. Стандартизация (систематизация).След като сте се отървали от задачите, които не са част от вашите отговорности, изградили сте своя работен процес и сте поставили всичко по рафтовете не само на работното място, но и в главата си, е време да създадете система от това. Тоест всяка сутрин трябва да правите всичко по тази структурирана схема. Следвайте го и ще видите резултатите.

5. Поддържане на практика.След като първите 4 процеса са завършени, те се превръщат в нов начин на работа за вас. Трябва да останете на път и да не се връщате към старите навици и методи.

Когато мислите за нов метод, вероятно ще мислите какви други промени можете да направите, за да подобрите ефективността. И по този начин отново ще прегледате първите 4 аспекта, като направите промени в процеса. По този начин непрекъснато подобрявате методите си на работа. И това е правилният път, защото основната цел на Kaizen е постоянното, безкрайно съвършенство.

Достатъчно е да сте само една крачка напред. Постоянно

Между другото, кайзен гуру Масааки Имаи, чиято книга „Кайзен: Ключът към успеха на японските компании“ все още остава бестселър в бизнес литературата, говори за приложението на този метод в бизнеса в интервюто си с руски читатели. Фрагмент от това интервю, публикувано от списание „Собствен бизнес“, изяснява много.

Според системата Kaizen подобряването на всички процеси в компанията трябва да става непрекъснато. Защо подобряването трябва да се прави всеки ден?

Наистина има мениджъри, които предпочитат епизодични подобрения. Ние вярваме: ако сме направили нещо вчера, то без забавяне трябва да си зададем въпроса: „Какво ще подобрим днес? Или утре?".

Toyota започва да използва системата кайзен преди 60 години. Оттогава всички нейни служители правят подобрения всеки ден. Представете си какви висоти можете да постигнете, ако правите нещо всеки ден в продължение на десетилетия, за да подобрите ефективността на работата си! Опитът на Toyota потвърждава това: компанията постигна невероятен бизнес успех.

Компанията е достигнала водеща позиция в своя сектор и днес е много трудно да се конкурира с нея. Напоследък потребителите стават все по-взискателни. Поради това условията, в които работят компаниите, стават все по-строги. И в бъдеще ще се сблъскаме с още по-сериозна конкуренция. Затова на тези, които искат да успеят, им остава само едно: винаги да бъдат една крачка пред конкуренцията.

В тази връзка се сещам за един анекдот за американски и японски бизнесмен, които отишли ​​на сафари в Африка. Те пристигнаха в саваната и започнаха да снимат местната красота. Очаровани от това, те се отдалечиха от колата си. Когато бизнесмените щяха да се връщат, иззад храстите в далечината изскочи огромен лъв. Японецът, без да обръща внимание на лъва, извади маратонките си и започна да се преобува.

"Какво правиш?!" — изненадано попита американецът. „Не виждаш ли, преобувам се!“ — отговори спокойно японецът. Американецът е в недоумение: „Вижте колко далеч е нашата кола! За да ни хване лъвът, не трябва да се преобуваме, а да бягаме!“ На което японецът отговаря: „За да се спася, трябва да ви изпреваря само с една стъпка!“ Системата Kaizen помага да се постигне това.

- Наистина ли е възможно всеки ден да се измислят и внедряват някакви сериозни подобрения?!

Подобренията може да са малки и всяко едно поотделно може да не е толкова забележимо. Но взети заедно, те ще имат значителен ефект. Нека ви дам един пример.

В едно от предприятията на Matsushita големи чайници бяха поставени на всички маси по време на обедната почивка и всеки служител можеше да изпие колкото иска от напитката. Сервитьорките на компанията забелязаха, че количеството чай, изпито на различните маси, варира значително. След това откриха, че едни и същи клиенти обикновено седяха на определени места. След като събраха и анализираха данни в продължение на няколко дни, сервитьорките определиха точно колко чай трябва да се сервира на всяка маса. В резултат на това те намалиха наполовина потреблението на варене. По отношение на спестените пари спестяванията бяха незначителни. Въпреки това в края на годината тези сервитьорки получиха златни медали от президента на корпорацията.

В края на краищата точно такива подобрения стъпка по стъпка водят заедно до значителни стратегически победи. В най-лошите компании служителите са съсредоточени единствено върху поддържането на съществуващите процеси – правейки едни и същи неща ден след ден, без да мислят за подобряването им. В тези компании, където се използва кайзен, всичко е различно.

Всеки път, когато човек види някаква възможност да върши работата си по-добре, той трябва да въведе тези промени и да промени стандартите за изпълнение на отделните операции. Ако една компания използва кайзен, броят на персонала може да бъде намален с 10-20%, а понякога и с 50%.

Повечето компании предпочитат да правят подобрения не постепенно, а незабавно - извършвайки глобални трансформации чрез иновации. Какви са недостатъците на този подход?

Ежедневните подобрения не изискват значителни финансови разходи. За да се приложи кайзен, всичко, което е необходимо, е хората да използват ума си и да се концентрират върху текущата работа. Процесите на кайзен обаче често са невидими или незабележими и техните резултати рядко са очевидни веднага. Глобалните иновации винаги изискват големи инвестиции за закупуване на нови технологии, оборудване...

Ето защо, преди да мислите за иновация, е по-добре първо да се възползвате от съществуващия потенциал, като внедрите kaizen. В много японски компании топ мениджърите казват на работниците: „Не можем да отделим голям бюджет за изпълнение на вашите предложения. Но все още трябва да направите тези подобрения.

През 70-те години Toyota беше ръководена от много талантлив топ мениджър - г-н Тайичи Оно. Той винаги е вярвал в силата и таланта на своите подчинени и е бил уверен, че ако им бъдат дадени необходимите правомощия, те ще могат да разрешат всякакви проблеми. Той често използва този подход. Например Toyota си постави за цел да произвежда 100 бройки на час. Тогава Оно даде на инженерите си ресурсите да произведат само 90 единици, но ги изиска да произведат всичките 100. Тъй като не можеха да направят това веднага, трябваше или да работят извънредно, или спешно да измислят някакво подобрение, за да се справят с поставената задача . Когато инженерите най-накрая измислиха начин да решат проблема, той щеше да премахне десет процента от работниците от тази производствена линия и да ги премести в друга зона. А от останалите той отново поиска да произведе 100 единици продукт.

Това означава ли, че в системата кайзен иновациите се отхвърлят като такива? Гледайки водещи японски компании, не може да се каже това...

За да развиете компания, имате нужда както от кайзен система, така и от иновация. Това е комбинацията от тези два подхода, която ви позволява да постигнете най-добри резултати. Представете си: с помощта на кайзен вие постепенно се издигате. След това правите голям „скок“ – въвеждате иновация. След това от тази нова височина отново продължавате постепенното движение нагоре – и отново правите пробив.

В резултат на това се оказвате по-добри от тези, които прилагат само иновативен подход и се движат скокообразно. Освен това системата, създадена в резултат на въвеждането на иновациите, неизбежно ще деградира, ако не се положат усилия първо да се поддържа и след това да се подобрява. Ефектът от иновациите постепенно намалява поради интензивната конкуренция и остаряването на стандартите. Kaizen помага да се осигури стабилно покачване.

Същите тези „5S“ могат да бъдат настроени към всеки аспект от живота. Например искате да започнете да водите здравословен начин на живот.

Първото „S“.Сядате, разделяте листа на две части и в една колона записвате всичко, което ви притеснява, а във втората - всичко, което ви помага.

Второ "S".След като идентифицирате всички положителни и отрицателни аспекти, вие си съставяте график, в който включвате всичко полезно (разходка в парка, разходка на обяд и т.н. и т.н.). В допълнение към създаването на „здравен график“, можете просто да направите списък с това, което трябва да започнете да правите. Например, направете график за себе си, за да намалите приема на нездравословна храна до минимум и постепенно да въведете здравословни храни в ежедневната си диета. Това трябва да става постепенно, в противен случай тялото, а зад него и силата на волята, просто ще се бунтува, изисквайки доза захар и прости въглехидрати, към които е свикнало.

Трето "S".Честно казано, трудно ми е да нарисувам аналог на това S, но ако правех това за себе си, просто бих включил този елемент като „Почистване“. Поддържането му чисто и подредено е много важно, независимо какво се опитвате да правите. Това се отнася както за работата, така и за живота. Защото в една разхвърляна стая човек губи сила и необходимото настроение. Освен това почистването може да се превърне в начален етап на физическо упражнение или да се превърне в медитативен процес, когато трябва да се съсредоточите изключително върху физически действия и напълно да изчистите главата си от мисли.

Четвърто „S“.Сега е време да превърнем всички промени в система. Просто се придържайте към графика, който сте създали, и той ще се превърне в нормален начин на живот.

Пето "S".Погрижете се за себе си и се отървете от изкушенията да се върнете към стария си по-лесен живот. В началото здравословният начин на живот не е лесен, защото има толкова много изкушения, че е трудно да се устои. И се усъвършенствайте, като намирате все повече и повече нови начини да направите живота си по-добър.

След като прочетох огромно количество материали, разбрах, че системата Kaizen може да се настрои към всичко. Основното нещо е да следвате основните правила - отървете се от ненужните неща, изградете система и постоянно я подобрявайте!

справка

Компаниите, които използват тази система, повишават доходността и конкурентоспособността на своя бизнес, без да правят големи капиталови инвестиции. Позволява ви да увеличите производителността на труда с 50-100% или повече. Тази система се нарича "кайзен" (от японските думи KAI - "промяна" и ZEN - "добро", "към по-добро"). Kaizen е постоянно желание да подобряваме всичко, което правим, въплътено в специфични форми, методи и технологии. Този метод се използва от изключителни компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Днес кайзен е една от ключовите управленски концепции. Тъй като е органичен и естествен за Япония, той може да бъде много подходящ и ефективен за бизнеса в други страни поради своята ефективност и последователност. Според Масааки Имаи тя е приложима не само в големи, но и в средни и малки компании. Това обаче до голяма степен зависи от самите организации, манталитета на хората и условията на кандидатстване.

Кайдзен принципи

Философията за управление на Kaizen се основава на няколко основни принципа:

Кайзен и управление.

Процесът, а не резултатът.

Следвайте циклите PDCA/SDCA.

Качеството е на първо място.

Говорете с данни.

Следващият процес е потребителят.

Kaizen започва с ръководството на компанията, което определя фирмените стандарти и политики, определя график за прилагане на стратегията и ръководи процеса чрез прилагане на принципите на kaizen на тяхното ниво.

Кайзен и управление

Kaizen дефинира две основни функции на управлението: поддръжка и подобряване (фиг. 1), където поддръжката е насочена към осигуряване на прилагането на стандартни оперативни процедури (SOP), а подобряването е насочено към подобряване на съществуващите стандарти. Така управлението на кайзен се свежда до основното предписание: поддържане и подобряване на стандартите. Това се постига чрез постоянните усилия и дисциплината на всички служители на предприятието.

Стратегията Kaizen има дългосрочен поглед и набляга на човешките усилия, морал, комуникация, обучение, работа в екип, участие и самодисциплина.

Процес, не резултат

Kaizen разчита на процесно-ориентирано мислене, защото за да се подобрят резултатите, процесите трябва да бъдат подобрени. Неуспешното постигане на планираните резултати показва провал в процеса. Следователно задачата на ръководството е да идентифицира и коригира такива грешки в процеса.

Kaizen се фокусира върху човешките усилия, в рязък контраст с ориентирания към резултатите начин на мислене, възприет на Запад, и дефинира основните цикли на планиране-извършване-проверка-действие (PDCA); “standardize-do-check-act” и принципи: “тотално управление на качеството” (TQM); "точно навреме", "обща поддръжка на оборудването" (TPM).

Kaizen инструментите са ефективни само когато са процесно ориентирани. Най-критичният елемент в процеса на кайзен е ангажираността и участието на висшето ръководство. За да се гарантира успех, това отношение трябва да бъде демонстрирано незабавно и последователно следвано.

Следвайте циклите PDCA/SDCA

Първата необходима стъпка в процеса на кайзен е въвеждането на цикъла планиране-направяне-проверка-действие (PDCA) като механизъм за осигуряване на приемствеността на кайзен при постигане на политиката за поддържане и подобряване на стандартите. (фиг. 2).

1. Планирайте: поставете цели за подобрение.

2. Направете: изпълнете плана.

3. Проверка: определете дали внедряването е оставило следа и е довело до планираното подобрение.

4. Действайте: Създайте и стандартизирайте нови процедури, за да предотвратите повторение на първоначалния проблем или задайте цели за нови подобрения.

Цикълът на PDCA непрекъснато се подновява: след като настъпи подобрение, резултатът от процеса става обект на по-нататъшно подобрение. Прилагането на PDCA дефинира отношението на „никога да не бъдеш доволен от статуквото“. Тъй като хората предпочитат да поддържат статуквото и често избягват да инициират подобрения, мениджмънтът трябва да ги настоява, като постоянно си поставя стимулиращи цели.

Всеки нов работен процес първоначално е нестабилен. Ето защо, преди да започне нов цикъл на PDCA, kaizen предлага стабилизиране на текущия процес с помощта на цикъл стандартизиране-извършване-проверка-действие (SDCA). (Фиг. 3.)

Всеки път, когато се появят отклонения в текущия процес, трябва да се зададат следните въпроси:

Дали защото нямахме стандарт?

Дали защото не спазвахме стандарта?

Дали това беше защото стандартът не беше адекватен?

Едва след като стандартът е установен и неговите изисквания са изпълнени, струва си, стабилизирайки текущия процес, да преминете към използването на PDCA. SDCA стандартизира и стабилизира текущите процеси, докато PDCA ги подобрява. SDCA се отнася за поддръжка, а PDCA се отнася за подобрение и заедно те стават двете основни цели на управлението.

Качеството е на първо място

Сред основните цели - качество, цена, доставка - Kaizen дава най-висок приоритет на качеството като основно конкурентно предимство.

Подобно на предишните принципи, кредото „качеството на първо място“ изисква ангажираност на ръководството, тъй като мениджърите често са склонни към компромиси, когато се опитват да отговорят на изискванията за доставка или намаляване на разходите. Така те могат да пожертват не само качеството, но и жизнеспособността на целия бизнес.

Говорете с данни

Кайзен е начин за решаване на проблеми. За да бъдат те ефективно разрешени, те трябва да бъдат идентифицирани, след което да се събере и анализира информация за тези проблеми и всички необходими данни. Събирането на информация ще ви помогне да разберете върху какво да се съсредоточите; това служи като отправна точка за подобрение.

Следващият процес е потребителят

Всяка работа е верига от процеси и всеки от тях има както свой доставчик (първоначален процес), така и потребител (последващ процес). Материалът или информацията, получени от процес A (доставчик), се обработват и подобряват от процес B и след това се изпращат към процес C. По този начин последващият процес винаги се счита за потребител на предходния.

Тази схема работи на ниво два вида потребители: вътрешни (вътре в компанията) и външни (на пазара). Повечето хора, работещи в организация, работят с вътрешни клиенти. Прилагането на описаната схема трябва да доведе до ангажимент никога да не се предават дефектни части или неточна информация към процес надолу по веригата. Ако това условие е изпълнено от всеки служител, външният потребител на пазара получава висококачествен продукт или услуга. Системата за осигуряване на качеството предполага, че всеки в организацията прилага рамката на практика.

Основни системи за управление в кайзен

За да постигне целите на кайзен, компанията трябва да инсталира следните системи:

Пълен контрол на качеството/пълно управление, базирано на качеството.

Система за производство точно навреме (система за производство на Toyota).

Общи грижи за оборудването.

Разгръщане на политика.

Система за подаване на предложения.

Работа в малки групи.

Пълен контрол на качеството / Пълно управление, базирано на качеството

Пълният контрол на качеството е един от принципите на японския мениджмънт, който обхваща всички аспекти на управлението. Стратегията за цялостно качество се превърна в основата на "тоталното управление на качеството - TQM", използвано в целия свят.

Разглеждайки движението TQC/TQM като част от кайзен стратегия, ние получаваме по-ясно разбиране на японския подход, но японският TQC/TQM не трябва да се разглежда единствено като дейност за контрол на качеството. Движението TQC/TQM е разработено като стратегия за подпомагане на ръководството да направи производството по-конкурентоспособно, по-печелившо и да подобри всички аспекти на бизнеса.

"Q" означава "качество" като приоритет, но взема предвид и други цели, а именно разходи и доставка.

"T" означава "универсален" ", тоест включва участието на всички, работещи в организацията - от висшия мениджмънт, на първо място, до средните мениджъри, бригадирите и работниците. След това се разширява до доставчици, дилъри и търговци на едро.

"C“ се отнася до „контрол“ или „управление на процеси“.„В TQC/TQM ключовите процеси трябва да бъдат идентифицирани, управлявани и непрекъснато подобрявани, за да се подобрят резултатите.

Система за производство точно навреме

Производствената система „точно навреме“, създадена в Toyota Motor Company под ръководството на Taiichi Ohno, включва преход към „щадящо производство“ с елиминиране на дейности, които не генерират приходи. Той е доста гъвкав и ви позволява да се адаптирате към разнообразните изисквания на потребителите.

Ключовите точки на системата за производство точно навреме са:

Такт време (време за производство на една единица продукт, а не време за цикъл);

. "поток от единични артикули";

. "пулл производство";

Джидока (автономизация);

U-образни клетки;

Намаляване на времето за настройка.

Производствената система Just-in-Time значително намалява разходите, позволява навременна доставка на продуктите и значително увеличава печалбите на компанията.

Пълна поддръжка на оборудването (TPM)

Все повече и повече производствени компании както в Япония, така и в чужбина, сега практикуват „пълна поддръжка на оборудването“ (TPM). Освен това, ако TQM се фокусира върху подобряване на управлението и качеството като цяло, то TPM служи главно за подобряване на качеството на оборудването и е насочено към най-ефективното му използване чрез цялостна система за превантивна поддръжка, обхващаща целия жизнен цикъл на машините и механизмите. Точно както TQM включва цялата компания в процеса, TPM засяга конкретно всеки служител на предприятието.

разгръщане на политика

В системата Kaidezn управлението е важно. Ако всички се занимават с кайзен в името на кайзен и няма общо желание на цялата компания, водена от лидера, за съвършенство, тогава прилагането на тази стратегия може да има ограничен ефект.

Ръководството трябва да постави ясни цели за всички и да поеме водеща роля във всички усилия за подобряване за постигането им. Kaizen стратегията в действие изисква внимателно наблюдение на процеса на изпълнение.

Висшето ръководство трябва първо да разработи дългосрочна стратегия, като подчертае средносрочните и годишните цели. Топ мениджърите трябва да имат план за внедряване на стратегия, който трябва да бъде съобщен на по-ниските нива на управление, чак до цеха. Тъй като стратегията слиза на по-ниски нива, все повече и повече конкретни дейности и действия се включват в плана. Например, политическата точка „Трябва да намалим разходите си с 10%, за да останем конкурентоспособни“ може да бъде съобщена на цеха като набор от действия като увеличаване на производителността, намаляване на инвентара и отпадъците и подобряване на оформлението на линията.

Без цел кайзен стратегията е като път за никъде. Най-ефективно е, когато всички работят за постигане на поставената от ръководството цел.

Система за предложения

Системата за предложения е важна част от ориентирана към хората кайзен стратегия. Тя има за цел да насърчи участието на всички служители в процеса. Японските мениджъри виждат своя основен приоритет в това да стимулират интереса на служителите към кайзен, като ги насърчават да представят голям брой предложения, независимо от тяхната значимост. В Япония работниците често се насърчават да обсъждат своите предложения с бригадирите и да предприемат незабавни действия по тях, без да чакат официално разглеждане. Те не очакват големи ползи от всяка оферта. Основната цел е да се развият кайзен мислещи и самодисциплинирани хора. Тази гледна точка е в рязък контраст със западните управленски подходи, които разчитат на икономическа печалба и финансови стимули в системите за предложения.

Работа в малки групи

Стратегията Kaizen включва хора, работещи в малки неформални, доброволни асоциации в рамките на компанията, които се формират за изпълнение на конкретни задачи в цеха.

Най-често срещаният тип такава група са кръгове по качество, предназначени да адресират не само проблеми с качеството, но и въпроси като разходи, безопасност и производителност. Те са ориентиран към екипната работа елемент от стратегията кайзен. Кръговете по качеството са изиграли важна роля в подобряването на качеството и производителността на продуктите в Япония, но тяхната роля често се преувеличава. Всъщност решаващото влияние се оказва от ръководството, което формира системата за осигуряване на качеството, обучение на персонала, разработване и прилагане на политики и създава многофункционални системи за качество, разходи и доставка.

Успехът на кръговете по качество показва, че ръководството играе фина, но жизненоважна роля в подкрепата им.

Кайзен

Кайзен, кайзен (Японски: 改善 кайзен, ромаджи Кайзен; има неправилен вариант "кайзен")е японска философия или практика, която се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производството, развитието, поддържането на бизнес и управленските процеси и всички аспекти на живота.

„Кайзен“ в бизнеса е постоянно усъвършенстване, започвайки от производството и завършвайки с висшето ръководство, от директора до обикновения работник. Чрез подобряване на стандартизирани дейности и процеси, целта на кайзен е производство без отпадъци (вижте Lean Manufacturing).

Философията на кайдзен е приложена за първи път в редица японски компании (включително Toyota) по време на периода на възстановяване след Втората световна война и оттогава се е разпространила в целия свят. Терминът „кайзен“ стана широко известен благодарение на едноименната книга на Масааки Имаи (1986, Кайдзен: Ключът към конкурентния успех на Япония).

От 1986 г., когато е публикувана книгата Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, терминът "kaizen" е приет като обозначение за една от ключовите концепции за управление. През 1993 г. е включен в новото издание на New Shorter Oxford English Dictionary, което определя кайзен като непрекъснато усъвършенстване на методите на работа, личната ефективност и т.н., тоест като бизнес философия.

На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на Кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато подобряване.

Кайдзен принципи

1. Фокус върху клиентите – за компания, използваща кайзен, е най-важно продуктите (услугите) да задоволят нуждите на клиентите.
2. Непрекъснатата промяна е принцип, който характеризира самата същност на кайзен, тоест непрекъснати малки промени във всички области на организацията - доставки, производство, продажби, лични взаимоотношения и т.н.
3. Открито разпознаване на проблемите - всички проблеми се поставят открито за обсъждане (където няма проблеми, подобрението е невъзможно)
4. Насърчаване на откритост - ниска степен на разделение (особено в сравнение със западните компании) между отделите и работните места.
5. Създаване на работни екипи - всеки служител става член на работния екип и съответния кръг по качество (нов служител в организацията също е член на клуба „първа година“).
6. Управление на проекти с многофункционални екипи - Никой екип не може да работи ефективно, ако работи само в рамките на една функционална група. Ротацията, присъща на японския мениджмънт, е тясно свързана с този принцип.
7. Формиране на „подкрепящи взаимоотношения” – за организацията са важни не само и не толкова финансовите резултати, колкото ангажираността на служителите в нейните дейности и добрите отношения между служителите, тъй като това неизбежно (дори и не в този отчетен период) ще доведе до организация до високи резултати.
8. Хоризонтално развитие. (Личният опит трябва да стане собственост на цялата компания)
9. Развитие на самодисциплина - способност за самоконтрол и уважение както към себе си, така и към другите служители и организацията като цяло.
10. Самоусъвършенстване. (Обучете се да идентифицирате проблемите, за които сте лично отговорни, за разлика от тези, за които са отговорни другите, и започнете с решаването на собствените си проблеми)
11. Информиране на всеки служител - целият персонал трябва да бъде напълно информиран за своята компания.
12. Делегиране на правомощия на всеки служител - прехвърляне на определен обем правомощия на всеки служител. Това става възможно благодарение на обучението по много специалности, притежаването на широки умения и способности и др.
13. Управление означава да започнете с планиране и сравняване на плана с резултата.
14. Анализ на случващото се в предприятието и действия въз основа на факти. (Направете заключения въз основа на надеждни данни)
15. Отстранете първопричината и предотвратете рецидиви. (Не бъркайте причината за проблема с неговите прояви).
16. Вграждане на качеството в процеса възможно най-рано. (Качеството трябва да бъде вградено в процеса. Инспекцията не създава качество)
17. Стандартизация. (Имаме нужда от методи за консолидиране на постигнатия успех)

Kaizen в разработката на софтуер

В края на 2000-те кайзен започна да набира популярност в индустрията за разработка на софтуер. По-специално, един от създателите на методологията Scrum, Джеф Съдърланд ( Английски) разглежда кайзен като процес на елиминиране на смущения (англ. препятствия, от екипа (а не само от един Scrum Master). На ретроспективната среща се идентифицира най-сериозното препятствие и задачата за отстраняването му се включва в следващия спринтов пул. спринт изоставане) заедно с други истории (англ. потребителски истории), тоест заедно с оценка на разходите за труд и тестове за приемане.

Бележки

Литература

• Масааки ИмаиГемба Кайзен. Пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството = Gemba Kaizen: Разумен, евтин подход към управлението. - М.: "Alpina Publisher", 2010. - С. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2
• Масааки ИмаиКайзен. Ключът към успеха на японските компании = Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.- M.: Alpina Publisher, 2011. - P. 280. - ISBN 978-5-9614-1618-3
• Масааки Имаи Японско чудо / М. Имаи // Собствен бизнес. - 2007. - № 1. - С. 13-17.
• Каору, И. Японски методи за управление на качеството / И. Каору. - М.: Икономика, 1988. - 215 с.
• П. УелингтънКайзен стратегии за успешни продажби = Кайзен стратегии за грижа за клиента. - Санкт Петербург. : Peter, 2004. - P. 272. - ISBN 5-94723-164-6
• Коленсо, М. Кайзен стратегия за успешна организационна промяна / М. Коленсо. - М.: INFRA-M, 2002. - 175 с.
• Куликов, Г. В.Японският мениджмънт и теорията на международната конкурентоспособност. - М.:: Икономика, 2000. - С. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5
• Мелникова, Е. В. Подобрения в стил Кайзен / Е. В. Мелникова // Методи за управление на качеството. - 2007. - № 3. - С. 8-11.
• Мотивация на персонала. Ключов фактор на управлението / ред. Ю. Кондо. - Н. Новгород: SMC "Приоритет", 2002. - 206 с.
• I. OuЯпонски мениджмънт: минало, настояще и бъдеще = Japanese Management: Past, Present and Future. - М.:: Ексмо, 2007. - С. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2
• Kaizen за работници / Група за развитие на пресата за продуктивност. - М. Издателство ICSI, 2007. - 152 с.

Вижте също

P2M - Японска методология за управление на иновативни проекти и програми

Връзки

• Кайзен. Японско чудо. Интервю с Масааки Имаи и О. С. Викански

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Синоними:

Вижте какво е „Кайзен“ в други речници:

Съществително име, брой синоними: 1 отношения (6) Речник на синонимите ASIS. В.Н. Тришин. 2013… Речник на синонимите

кайзен- Непрекъснато, непрекъснато подобряване на дейностите с цел увеличаване на стойността и намаляване на muda. Теми: управление на производството EN kaizen… Ръководство за технически преводач

Lean производство (lean production, lean manufacturing английски постно постно, без мазнини, тънък; в Русия преводът lean е по-популярен) е концепция за управление на логистиката, фокусирана върху оптимизиране на бизнес процесите с максимална ... Wikipedia

Тази статия или раздел се нуждае от преразглеждане. Моля, подобрете статията в съответствие с правилата за писане на статии. Стегнато производство (лейн пр... Уикипедия

Кайзен (改善) е японска философия, която се фокусира върху непрекъснатото усъвършенстване във всички аспекти на живота. Когато се прилагат в работата, Kaizen действията непрекъснато подобряват всички функции на бизнеса, от производството до висшето ръководство, от директора до... ... Wikipedia

Фондът за подкрепа на социалните иновации „Волное дело“ е една от най-големите благотворителни организации в Русия, основана от предприемача Олег Дерипаска за реализиране на благотворителни проекти. Първите благотворителни проекти,... ... Wikipedia

Рождено име: японско 今井 正明 Професия: Консултант, Lean Дата на раждане: 1930 г. ... Wikipedia