Методы подбора персонала. Подбор персонала: как найти правильную методику. Кадры решают всё

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.

Внутренние человеческие ресурсы - это уже работающие в компании сотрудники, которым можно поручать новую работу, продвигая тех или иных специалистов по карьерной лестнице. Подобный способ подбора персонала хорош со всех точек зрения: руководителю он обходится достаточно дешево, а для людей, работающих в компании он служит вдохновением и стимулом для более усердного труда.

Однако и приемом на работу новых сотрудников пренебрегать не стоит. Ведь новые люди - это свежие идеи, взгляды и мысли, которые могут быть весьма полезны компании.

Классические способы подбора сотрудников

Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?

1. Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке - оценить его жесты, позы, интонацию - и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.
2. Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.
3. Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.
4. Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.
5. Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д.

Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.

Технологии поиска и подбора персонала не стоят на месте. Методы, отлично работавшие еще несколько лет назад, сегодня не дают желаемого результата. На это есть множество причин: демографическая ситуация, «сложный» рынок труда, изменение мотивации молодых специалистов и так далее. Суть остается прежней. Найти подходящего кандидата становится все сложнее.

Я в своей статье хочу остановиться на двух составляющих процесса подбора персонала — это поиск (методы привлечения) и отбор (оценка) персонала.

Отмечу, что подробное описание «работы» всех методов (кому/как/зачем/когда их применять и сколько это стоит) не является моей задачей.

Статья получилась объемная, поэтому не буду утомлять вас долгим предисловием.

Поиск персонала

4 основные технологии подбора персонала:

• Массовый рекрутинг (mass recruiting) — применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными профессиональными навыками и опытом;
• Рекрутинг (recruiting) — поиск и подбор квалифицированных специалистов. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места работы;
• Прямой поиск (executive search) — поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих;
• Хедхантинг (HeadHunting) — переманивание конкретного работающего специалиста.

Методы привлечения персонала (источники поиска):

Говоря о методах и источниках поиска персонала, стоит отметить, что какие-то из них применяются только прямыми работодателями (в силу определенных ограничений), а какие-то чаще используются кадровыми агентствами.

• Кадровый резерв — выдвижение на открывшуюся вакансию кандидата из числа сотрудников организации;
• Рекомендательный рекрутинг – различают два вида рекомендательного рекрутинга: внутри компании и внешний. Рекомендательный рекрутинг внутри компании – сотрудники рекомендуют кандидатов из числа своих знакомых; вне компании – кандидат ищется по рекомендации бывших коллег, знакомых и т.д.;
• Целевая подготовка в ВУЗах — компания «растит» будущих сотрудников, предлагая трудоустройство после прохождения целевой подготовки;
• Центры занятости при вузах – привлечение молодых специалистов на период производственной практики с последующим трудоустройством,особенно актуально для рабочих и технических специальностей;
• Дни открытых дверей – этознакомство кандидатов с организацией «изнутри», возможность своими глазами оценить условия труда и пообщаться с руководителями. Основной минус этого метода – отсутствие гарантий привлечения интересных кандидатов и очень трудоемкий процесс организации мероприятия;
• Ярмарки вакансий – наиболее интересны отраслевые, хорошая возможность сделать презентацию компании и собрать контакты заинтересованных в работе кандидатов;
• Государственные центры занятости — хорошо работает этот метод при привлечении персонала с невысокими требованиями к заработной плате;
• Целевая переподготовка специалистов в учебных центрах – обучение перспективных сотрудников организации с последующим их повышением;
• Размещение объявлений о вакансиях недалеко от организации – один из «партизанских» методов, хорошо работает для розничной торговли и рабочих, производственных специальностей;
• Кадровые агентства – обращаясь в агентство, работодатель получает гарантию привлечения определенного количества кандидатов, соответствующих его требованиям, из которых он может выбрать наиболее подходящего;
• Размещение вакансий на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространённых пассивных способов привлечение персонала, из минусов отмечу низкую активность кандидатов и несоответствие полученных откликов заявленным требованиям;
• Поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространенных активных способов привлечение персонала, часто дорогостоящий и крайне трудоемкий;
• Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных изданиях – хорошо подходит для поиска рабочих, технических и производственных специальностей;
• Размещение объявлений о вакансиях в непрофильных печатных изданиях – позволяет выйти на кандидатов, не открытых в настоящий момент рынку;
• Размещение объявлений о вакансии в городском транспорте – основное преимущество этого метода — это большая зона покрытия и возможность заинтересовать кандидатов, не открытых рынку;
• Размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении – отлично подойдет для небольшого города, но для мегаполиса этот метод слишком дорогостоящий.

Если же говорить именно о современных методах поиска персонала, то можно выделить следующие:

• Поиск кандидатов в социальных сетях – актуальный, недорогой, но трудоемкий метод привлечения персонала. Хорошо подходит для поиска молодых специалистов и специалистов среднего звена.
• Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные сообщества) — недорогой, но довольно трудоемкий метод. Позволяет обратиться к узкому кругу специалистов, а также получить рекомендации на интересных кандидатов.
• Размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате видео – один из популярнейших методов на сегодняшний день. Стоимость создания ролика о компании/вакансии сопоставима со стоимостью традиционных методов привлечения персонала. Эффективность такого метода достаточно высока. Благодаря распространению в сети Интернет обеспечивается максимальное количество просмотров.

Активное применение этих методов привлечения персонала связано с развитие глобальной паутины. Вслед за кандидатами в Интернет ушли и рекрутеры.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы, как:

• Лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;
• Аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;
• Временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
• Аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

Конечно, эти методы не являются методами привлечения персонала в организацию, но проблему его нехватки они решают не менее эффективно.

Отбор персонала

Говоря об отборе кандидатов, а именно всяких-разных испытаниях, можно уже не делать разграничений на прямых работодателей и агентства. Все методы отбора используются ими в равной степени, а их выбор зависит от знаний и опыта конкретного специалиста по подбору.

Итак, основные методы отбора кандидатов:

• Анализ резюме и других документов — отсев по формальным признакам;
• Телефонное интервью — отсев по формальным требованиям, определение уровня ожидаемой зарплаты;
• Интервью — кроме необходимых компетенций оценивается и внешний вид, и манера поведения кандидата;
• Стрессовое собеседование — уровень стрессоустойчивости, схема поведения в стрессовой ситуации;
• Анкетирование — соблюдение процедур, готовность идти на контакт;
• Тестирование — психологическое, уровень интеллекта и пр.;
• Эссе — способность письменно излагать свои мысли;
• Решение бизнес-кейсов — модель поведения в заданной ситуации;
• Логические и ассоциативные задачи — поведение, реакция на вопросы, способности к логическому мышлению;
• Вливание в рабочие группы — оценка коммуникаций, рабочих предложений;
• Сбор рекомендаций — рекомендации от работодателей, коллег с предыдущих мест работы;
• Сбор информации в социальных сетях.

Хочется также отметить некоторые нетрадиционные и во многом спорные методы отбора:

Антропологический метод отбора

Антропологический — способности кандидата, его интеллектуальные и творческие способности оцениваются на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и ушей и т.д.

Графологический метод отбора

Графологический — анализируется почерк соискателя, на основании этого анализа делаются выводы об индивидуальных особенностях кандидата. По мнению графологов, графологическая экспертиза позволяет оценить личностные и деловые качества человека. Надо сказать, что используется этот метод в основном в Европе. В России он распространен слабо, а саму графологию часто относят к псевдонауке.

Астрологический метод отбора

Астрологический — анализируется знак зодиака кандидата. Считается, что по знаку зодиака можно определить личные и деловые качества кандидата, успешность его вхождения в коллектив, предрасположенность к тем или иным видам работ, профессиям и должностям. В России, опять же, этот метод отбора не распространен.

Он редко используется профессиональными рекрутерами (ну, разве что из женского любопытства). А вот мужчина-руководитель может прибегнуть к нему в самый неожиданным момент и сделать выбор в пользу кандидата на основании его знака зодиака.

Нумерологический метод отбора

Нумерологический — та же история с нумерологией. Кандидат оценивается по дате рождения (сами цифры, их порядок, сочетание т.п.).

Хиромантия

Хиромантия — хироманты по параметрам ладони оценивают способности человека. Поговаривают даже, что хироманты могут оценить профессиональные качества.

Бум привлечения хиромантов-магов-экстрасенсов и прочих людей выдающихся способностей пришелся на «лихие» 90-е. Обращение к таким «специалистам» снимает ответственность о принятии решения о выборе кандидата, а вот качество оценки кандидатов оценить сложно.

Полиграф

Полиграф (Детектор лжи) — наименее экзотичный метод, имеет реальное научное обоснование. Применяется уже более 100 лет. Средний уровень достоверности работы детектора лжи составляет 95%. В последнее время получает все большее распространение.

Подводя итог нетрадиционным методам отбора персонала, скажу, что у меня сложился довольно занимательный образ рекрутера-астролога-нумеролога-хироманта с полиграфом наперевес. Нужно ли говорить, что мне такой специалист не знаком? А вам? 🙂

Из всех перечисленных нетрадиционных методов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора (за исключением разве что детектора лжи). Но и традиционные методы не дают такой гарантии.

Заключение

Выбор путей привлечения и отбора персонала зависит от многих факторов: состояния рынка труда, профиля вакансии, корпоративной культуры организации, ее финансовых возможностей. При этом рекрутеры, как правило, не останавливаются на каком-то одном методе, а используют их в комплексе.

Кадровые службы применяют в своей деятельности различные методы подбора персонала. Например, при подборе новых работников в американских фирмах используют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в США - до 16-18. Широко развита сеть специальных оценочных центров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше - его человеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на работу выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпорациях являются следующие.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
семейные отношения;
характер образования;
физическое развитие;
главные потребности и интересы;
особенности интеллекта;
общительность.

2. Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обработки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:
способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для выполнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчиненных);
опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности; качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);
развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.
4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.
5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные проблемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым - вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологический анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных результатов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности занять следующую должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в таких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководителей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мышлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сегодня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомендаций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизненного пути бу-дущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его достоверности.

Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и расстановки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собеседования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам относятся:
недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь предварительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее использовать ее в ходе беседы);
отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую информацию);
неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные вопросы;
неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);
неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопониманию, путанице при ответах на вопросы);
неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление внешним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одежде, прическе, косметике и т. д.).

Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персонала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.

Ведущие экономисты уже давно включают людские ресурсы в важные составляющих предприятия. Оно и верно – без хороших сотрудников невозможно развитие любой компании. Следовательно, подбор хорошего персонала – основа эффективной работы любой фирмы.

Правила подбора персонала на предприятие

Грамотный подбор персонала невозможен без четкого следования определенным общим принципам:

• Потребность в количестве кадров должна быть определена заблаговременно с учетом возможного роста и расширения сферы деятельности компании;
• Разделение найма работников на два направления: долгосрочное и краткосрочное;
• Краткосрочный наем предполагает решение оперативных задач. За него отвечает руководитель структурного подразделения. Исходит он из оперативного анализа;
• Долгосрочный наем – четкое следование бизнес-плану;
• Наем персонала должен предполагать использование лишь открытых источников информации;
• В фирмах-конкурентах должны быть равные и независимые условия приема;
• Принцип непредвзятости в отношении кандидатов – залог успеха.

Равно как и руководитель организации, начальник отдела кадров не должен участвовать в производственной деятельности. Если рассматривать это утверждение на примере директора компании, то: руководитель не может быть занят в решении производственной задачи, так как этим он лишает себя возможности управлять производственным процессом. Такой же принцип должен быть реализован при подборе персонала.

Следовательно, у менеджера по подбору персонала основная задача должна формулироваться примерно так: Выявить врожденные и приобретенные качества сотрудника и сопоставить их с должностью. Следовательно, одно из главных правил набора персонала – четкое знание должностей и необходимого для них набора черт.

Современные методы набора персонала

История знает много методов набора персонала. От трехдневного китайского тестирования, до английского беглого опроса о родственниках. Все они хороши в свое время и для своей обстановки. Но что работает именно в наше время?

Сейчас выделяется 4 метода набора персонала, которыми пользуется большинство менеджеров. Поговорим подробнее о каждом из них.

Массовый рекрутинг

Метод набора персонала на должности низшего и среднего звена. Предполагает поиск работы по определенным вакансиям. Сейчас используются объявления на сайтах компаний и\или обращение в специальные агентства. Обычно сотрудник, которого нанимают таким способом, тестируется минимальным образом и допускается к работе.

Exclusive search

Как видно из названия (эксклюзивный поиск) – прямой поиск работника. Как правило применяется при поиске специалистов высшего звена, или же людей с особыми знаниями и навыками. Сотрудники, нанятые таким способом, чаще всего оказывают непосредственное влияние на бизнес. Поиск ведется не только среди свободных специалистов.

Head Hunting

Разновидность предыдущего метода, только еще более тонкая и сложная. Это охота за одним специалистом высшего звена, который работает в другой компании. Самое сложное – сбор сведений о специалисте и подготовка самого процесса переманивания. Также может применяться, когда менеджер не знает конкретного специалиста, и охотник должен его найти самостоятельно через анализ конкурирующих фирм. Дорогая, длительная и ответственная процедура.

Preliminaring

Метод, основанный на использовании молодых специалистов через стажировку и производственную практику. Еще во время обучения, осуществляется набор перспективных студентов, которые впоследствии станут залогом успешного развития компании.

При этом нет четкого руководства о том, какой из этих методов лучший. Каждый из них решает задачи, поставленные перед компанией в определенный промежуток времени. HR-менеджер должен сам решить, какой из способов использовать и что он может дать компании в тот или иной момент времени.

Как выбрать лучшего специалиста?

В отличии от методов набора персонала, способов для того, чтобы определить компетентность сотрудника значительно больше. Именно из эти способов организация должна составить свою систему отбора кандидатов.

Не смотря на схожесть методологий, требования компаний к кандидатам весьма различны. И это понятно. Когда в одном коллективе микроклимат важнее определенных навыков и опыта, то в другой на первом месте идут способности, а с чертами характера вынуждают мириться.

Исходя из особенностей компании, HR-менеджер должен составить определенную стратегию по выявлению лучших кандидатов на ту или иную должность. Именно поэтому для объективной оценки кандидатов, необходимо полностью знать о методологии отбора.

Первичная обработка данных

Реальной отбор кандидатов происходит намного раньше их встречи с работодателями. Еще на этапе изучения резюме HR-менеджеры отсеивают большинство кандидатов. Конечно, в сети можно всегда найти, как правильно заполнять резюме, но у каждой компании свои, особые, требования к кандидатам.

Сейчас процесс изучения резюме несколько стандартизирован. Люди просто читают текст, не вчитываясь в информацию. Этот метод заслуживает улучшения, ведь чтение между строк позволит собрать гораздо больше информации и не упустить потенциального сотрудника.

Интервью

Определение интервью в словаре бизнес-терминов таково: «Беседа, проводимая по заранее намеченному плану».

Именно то, что предварительный план беседы составляется заранее и отличает этот способ от других.

Применяют разные виды интервью, но самым простым является краткое телефонное.

После обработки менеджеры звонят потенциальному работнику и уточняют у него несколько дополнительных сведений, которые оказались непонятными. В ходе краткой беседы можно понять серьезность намерений соискателя, и сделать необходимые выводы.

Собеседование

Основной этап всей системы. Именно на нем должно строиться представление о потенциальном работнике. Хорошо проведенное собеседование дает в разы больше информации, чем все остальные способы оценивания кандидата. У HR-менеджера должен быть опыт в проведении собеседований, который нарабатывается только в условиях постоянного продумывания своих действий.

Какие еще существуют? Наша статья подробно расскажет об этом.

В статье вы узнаете, что такое система управления персоналом и почему она должна быть введена на предприятии.

Чтобы правильно провести аттестацию персонала, внимательно изучите рекомендации.

Чтобы собеседование прошло удачно, как говорилось выше, нужно заранее продумать план:

• Приветствие и изложение порядка, по которому будет проиводиться собеседование;
• Необходимо рассказать о культуре компании и о подробностях должности. Ответить на возникшие вопросы;
• Перейти к основной части – задавать вопросы и выслушивать ответы;
• Этап прощания, на котором высказывается благодарность и объясняются дальнейшие отношения работника и компании.
• Соблюдая эту простую рекомендацию, можно провести собеседование на высоком уровне.

Самопрезентация

Одним из самых сложных для кандидата методов подбора персонала является самопрезентация. Соискателю предлагается самому придумать и реализовать рассказ о себе, включив в него все, что на его взгляд потребуется работодателю. Большинство подходит к этому вопросу креативно, хотя стоило бы делать все лаконично и по существу.

Способ является не самым надежным, так как большинство неопытных кандидатов, а также людей закрытых и скромных, вряд ли смогут впечатлить менеджера. С другой стороны, для высоких должностей, которые предполагают умение общаться и ладить с людьми, такой способ подходит как нельзя лучше.

Психологические тесты и профессиональное тестирование

Значение психологических тестов в рекрутинге очень переоценено. Их нужно использовать только для того, чтобы выявить качества, необходимые для определенной должности, ни больше ни меньше. Тесты должны проводиться профессиональными психологами, следовательно, это вынуждает затрачивать дополнительные финансовые ресурсы на наем специалиста.

В то же время, профессиональное тестирование – отличный способ выявления потенциального кандидата. Да, такой подход несколько стандартизирован, но позволяет создать правильное впечатление о навыках кандидата. Тестирование должен проводить специалист, чаще всего руководитель подразделения, вместе с менеджером.

Основные ошибки при подборе персонала

В России слабо развита система рекрутинга персонала. Вместо того, чтобы этим занимался один или несколько высококвалифицированных специалистов, чаще на должность HR-менеджера назначают какую-нибудь девушку без опыта, которая скатывается до роли секретаря. Из этого часто и возникают типовые ошибки:

• Ошибка в постановке задачи. Та ситуация, когда менеджер сам не понимает, какой человек потребуется для той или должности. Какие у него должны быть данные, черты и навыки;
• Ошибка при взаимодействии с агентствами. Если менеджер обращается за помощью к кадровому агентству, то он должен понимать, чего хочет, и как он может это получить. Все разногласия и проблемы возникают из-за некорректности в постановке задачи. Чем больше конкретной информации будет дано специалистам, тем лучше;
• Следование стереотипам. Первое, от чего должен избавляться успешный HR-менеджер – следование стереотипам. Никогда нельзя составлять мнение о человеке по непроверенным данным и личным предположениям;
• Незнание сферы деятельности. Менеджер должен хотя бы примерно представлять, чем должен заниматься человек на той или иной должности, и каким набором навыков он должен обладать. Лишь определенные вакансии, требующие специальных знаний, должны быть вне его компетенции;
• Составление ошибочных взаимосвязей. Достаточно распространенная ошибка, когда менеджер может найти те связи, которые совершенно не подлежат логическому объяснению;
• Неспособность развиваться. Совершенствование в любой должности – процесс обязательный. Но многие об этом забывают и не обновляют свой багаж знаний.

Подбор персонала – задача чрезвычайно сложная. Её лучше доверить специалисту, который не участвует в других процессах компании. Знание методологии, способов и распространенных ошибок позволит грамотно составить план и линию поведения при поиске необходимых кандидатов и подобрать грамотных специалистов.

Вконтакте

Введение ……………………………………………………………………………2

Глава 1. Методологические способы найма и подбора персонала.

1.1. Источники организации найма персонала……………………………………5

1.2. Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него…………………………...8

1.3. Критерии подбора……………………………………………………………..11

1.4. Методика конкурсного набора персонала в организацию…………………14

Глава 2. Исследовательские методы подбора персонала.

2.1 Общий обзор методов……………………..…………………………………24

2.2 Предварительная отборочная беседа……………………………………….25

2.3 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты…………....27

2.4 Беседа по найму……………………………………………………………...29

2.5 Тесты по найму……………………………………………………………....37

2.7 Медицинский осмотр ………………………………………………….........42

2.8 Достоверность и обоснованность методов подбора………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………...46

Список используемой литературы ……………………………………………..48

ВВЕДЕНИЕ.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продаже рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника. а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является прием на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечения покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приеме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существует определенные технологии подпора персонала, которые с успехом используется в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набора и отбора персонала. Прежде чем организация предложит кому–либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы ее получить. В этом и заключается набор –создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача подбора персонала – выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирм и организаций отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение, при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

АКТУАЛЬНОСТЬ ВЫБРАННОЙ ТЕМЫ. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализа состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов в реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

ИССЛЕДУЕМАЯ ПРОБЛЕМА. За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли в рамках этого дохода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.

В любом случае очевидно, для успешного развития карьеры недостаточно одних пожела6ий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по и иерархической лестнице необходимо профессиональные навыки, знание, опыт настойчивость и определенный элемент везения.

ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ. Установление исходного уровня параметров, характеризующих квалификацию сотрудников, используя тесты, позволяющие оценить знания и умения.

ЦЕЛЬ РАБОТЫ выявить и обосновать современные методы найма и отбора персонала.

ГИПОТИЗА . Методика конкурсного набора персонала в организацию способствует:

· поднятию престижа должности;

· привлечению большого количества кандидатов;

· повышению объективности решения о приеме на работу;

· демократизация и открытости сферы управления персоналом;

· внедрению новой т6хнологий кадровой работы;

· формированию команд;

· интенсификация сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами.

ЗАДАЧАМИ данной работы являются:

· выявление роли отбора в принятии на должность;

· изучение процесса отбора;

· анализ принципа отбора.

СПОСОБАМИ РЕШЕНИЯ ДАННЫХ ЗАДАЧ являются специальные тесты и собеседования, беседа с претендентом на должность, тестирование в качестве отбора персонала.

ЭЛЕМЕНТЫ НОВИЗНЫ – состоят в разработке методики конкурсного отбора персонала в организацию быстрого питания.

Глава 1.Методологические способы найма и подбора персонала.

1 .1. Источники организации найма персонала .

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли­чественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом .

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме­стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.