John Whitmore مربیگری عملکرد بالا خواندن. مربیگری با عملکرد بالا - جان ویتمور

تام باتلر-باودون.

مربیگری با عملکرد بالا جان ویتمور (بررسی)

کوچینگ فقط تکنیکی نیست که بتوان آن را در موقعیت های کاملاً تعریف شده معرفی و به کار برد. این یک روش مدیریت است، یک روش برخورد با مردم، یک روش تفکر، یک روش وجود است. روزی می رسد که کلمه "کوچینگ" به کل از فرهنگ لغت ما ناپدید می شود، این به تصویر رابطه ما در محل کار یا جای دیگری تبدیل می شود.

به طور خلاصه

سعی کنید روش یادگیری و تعامل با مردم را تغییر دهید و از این رفتارها بهره ببرید.

در یک روش مشابه

استفن آر. کاوی هفت عادت افراد بسیار موثر

دبلیو. تیموتی گالوی "تنیس به عنوان یک بازی داخلی"

جیم لاور و تونی شوارتز "زندگی با ظرفیت کامل"

آبراهام مزلو "انگیزه و شخصیت"

شریل ریچاردسون "زمانی برای زندگی کردن پیدا کن"

این کتاب به ظاهر ساده در مورد عناصر مربیگری کسب و کار یک چهارم میلیون نسخه فروخته و به بسیاری از زبان ها ترجمه شده است. نسخه‌های اصلاح‌شده و اصلاح‌شده به فروش آن کمک کرد، اما کتابی کلاسیک است زیرا خواستار تغییر در نحوه رفتار ما با مردم و نحوه اداره شرکت‌ها است. این اولین کاری بود که استفاده از اصول کوچینگ را در دنیای تجارت پیشنهاد کرد.

کوچینگ مبتنی بر اصل سقراطی باستانی است که نمی‌توان چیزی را به فرد آموخت، او باید خودش آن را بیاموزد.

کتاب کوچینگ با عملکرد بالا شامل تعدادی تکنیک مفید برای بهبود عملکرد شما و به نمایش گذاشتن بهترین ها در افراد است، اما همچنین حاوی بینش عمیق تری در مورد اینکه چگونه ذهن آگاهی و مسئولیت پذیری باعث می شود متوجه شوید که مربیگری چیست. چشم انداز جهان

کوچینگ حاوی میکروب های یک تغییر فرهنگی بزرگ است - تغییر از دنیای تجویزی به جهانی که با خودآموزی و برابری بین مردم شکل گرفته است.

مربیگری چیست؟

کوچینگ مبتنی بر اصل سقراطی باستانی است که نمی‌توان چیزی را به فرد آموخت، او باید خودش آن را بیاموزد. کوچینگ به فرد کمک می کند تا بفهمد که چگونه کارها را انجام می دهد تا آگاهی و مسئولیت پذیری خود را افزایش دهد.

یادگیری مربیگری آسان است. ممکن است احساس کنید که در حال استفاده از آن هستید و این یک عقل سلیم است. اگرچه این با بیشتر آنچه به ما آموزش داده شده است در تضاد است

...

در اینجا گزیده ای از کتاب آمده است.
فقط بخشی از متن برای خواندن رایگان باز است (محدودیت صاحب حق چاپ). اگر کتاب را دوست داشتید، متن کامل آن را می توانید از وب سایت شریک ما دریافت کنید.

مربیگری با عملکرد بالا جان ویتمور

م.: کارآموز. شرکت آکادمی مدیریت و تجارت، 2005. - 168 ص.

این نشریه منحصربه‌فرد به شناسایی و بازگشایی پتانسیل یک فرد و گروهی از مردم در منطقه‌ای که خود را وقف کرده‌اند، با کمک مربیگری - ابزاری مهم برای همه مدیران اختصاص دارد. کوچینگ، که اخیراً در جامعه تجاری رایج شده است، برای هر کسب و کاری قابل استفاده است - از تولید تا خرده فروشی، از بخش خدمات تا خدمات مالی. این سبک مدیریت که فرهنگ سازمانی جدید را تعیین می کند، مبتنی بر باز بودن، اعتماد، هماهنگی اقدامات و اهداف کل تیم شرکت است.

کوچینگ که پایه‌های عمیق آن مبتنی بر اصول و مدل‌های روان‌شناختی است، به درک و درک فرد از فرصت‌های عظیم خود کمک می‌کند که با انگیزه کافی می‌تواند در حوزه فعالیت خود با موفقیت اجرا کند و از این طریق برای اصلی‌ترین راه‌حل ارائه دهد. وظیفه تجارت مدرن - به حداکثر رساندن افزایش بهره وری نیروی کار و کارایی عملکرد برای همه.

این کتاب برای مدیران سطوح مختلف، کارآفرینان، معلمان، مشاوران، مربیان و همه خوانندگانی که می‌کوشند در همه چیز مؤثر باشند - در کار، در خانواده، در ورزش، در روابط با دیگران بسیار مفید خواهد بود و از این امر رضایت زیادی دریافت می‌کنند. .

قالب: pdf/zip

اندازه: 764 کیلوبایت

/ دریافت فایل

ریشه های مربیگری ورزشی 16

از ورزش تا تجارت 18
فصل 2 مدیر به عنوان مربی 27
نقش مدیر 30
فصل 3 ماهیت تغییر 32
فصل 4 ماهیت کوچینگ 37
افزایش آگاهی 37

مسئولیت 41

نکته اصلی ذهن 43 است

ویژگی های یک مربی 44
فصل 5 سؤالات مؤثر 41
فصل 6 دنباله سؤالات 54
فصل 7 تعیین هدف 57
مالکیت هدف 59
مثال مربیگری 62
فصل 8 65
هدف 65 باشید

سوالات در مورد واقعیت 70
فصل 9. چه گزینه هایی وجود دارد؟ یازده
به حداکثر رساندن انتخاب 77
فصل 10 82
تکمیل یک دوره مربیگری 85
فصل 11 90
"سوسیس جانسونویل" 91
فصل دوازدهم یادگیری و لذت 95
لذت 98
فصل 13
مزلو و انگیزه 102
فصل 14 مربیگری برای تعیین هدف 106

فصل 15 کوچینگ برای معنا 108
فصل 16 کوچینگ شرکتی 116
مربیگری برای تغییر فرهنگ 119
فصل 17 بازخورد و ارزیابی 123
بازخورد 123 خود ارزیابی 128
فصل 18 توسعه تیم 132
تیم های با عملکرد بالا 132

مراحل توسعه تیم 133
فصل 19 مربیگری برای تیم ها 138
استفاده از مربیگری در تیم 140
فصل 20 غلبه بر موانع مربیگری 144

موانع خارجی 146 موانع داخلی 148
فصل 21 فواید فراوان کوچینگ 151
کوچینگی که به شما یاد می دهد چگونه 152 برنده شوید
نتیجه گیری 155

برنامه های کاربردی 157

مراجع 161

نحوه خواندن کتاب در فرمت pdf djvu - بخش را ببینید برنامه ها؛ بایگانی ها فرمت ها pdf، djvu و غیره. "

آندری پروزوروف

چندین هفته است که کتابی قدیمی را می خوانم و به آن فکر می کنم که کتاب درسی "کلاسیک" مربیگری محسوب می شود، یعنی "" (جان ویتمور).

همانطور که از نام آن پیداست، در مورد مربیگری و کاربرد آن در زمینه های مختلف زندگی است.

"این کتاب با هدف غلبه بر تصورات نادرست در مورد مربیگری، به وضوح نشان می دهد که واقعا چیست، برای چه چیزی می توان از آن استفاده کرد، چه زمانی و چقدر می توان از آن استفاده کرد، چه کسی می تواند به درستی از آن استفاده کند و چه کسی نمی تواند. بر خلاف ادعاهای وسوسه انگیز کتاب "مدیر یک دقیقه ای اتفاقاً من این کتاب را خوانده ام، کاملاً قابل توجه است]، هیچ ابزار سریعی در تجارت وجود ندارد. کوچینگ خوب یک مهارت است، شاید حتی یک هنر، که به درک عمیق و تمرین زیاد نیاز دارد تا پتانسیل شگفت‌انگیز خود را به حداکثر برسانید. خواندن این کتاب شما را به یک مربی بزرگ تبدیل نمی کند، اما به شما کمک می کند تا ارزش و پتانسیل عالی مربیگری را درک کنید و ممکن است شما را تشویق کند تا استعدادهای خود را کشف کنید، که مطمئناً بر موفقیت کسب و کار، ویژگی های ورزشی و سایر ویژگی های شما تأثیر می گذارد. و روابط شما با دیگران در محل کار و خانه.

"اگر سبک مربیگری را پذیرفته اید، امیدوارم این کتاب به شما کمک کند تا در امور روزمره به بالاترین حد خود دست یابید یا منطق اعمال شهودی خود را درک کنید. اگر به سبک متفاوتی از رهبری پایبند هستید، امیدوارم این کتاب به شما اجازه دهد. به مدیریت به شیوه ای جدید، کارایی در عملکرد و افراد نگاه کنید. علاوه بر این، این کتاب شما را با برخی از زمینه های مربیگری آشنا می کند که در آن می توانید این شیوه جدید تفکر را در عمل امتحان کنید."

به طور متعارف، کتاب را می توان به 3 بخش تقسیم کرد: تاملاتی در مورد مدیریت، مدل کلی و ایده های مربیگری، توصیه هایی برای استفاده از مدل برای کارهای مختلف (به عنوان مثال، هدف گذاری، یافتن معنا در زندگی، توسعه تیم و غیره). هر یک از آنها شایسته توجه هستند.

"در حالی که من از کوچینگ به عنوان یک سبک مدیریت دفاع می کنم، و نه به عنوان ابزاری که گهگاه توسط یک مدیر یا مشاور استفاده می شود، بیشتر این کتاب به توضیح دقیق و عنصر به عنصر اصول اساسی مربیگری با استفاده از مثال ها اختصاص دارد. از جلسات ساختاریافته. برای اطمینان از اینکه این اصول به طور کامل سبک مدیریت را تعیین می کند، زمان و تجربه لازم است."

نویسنده در مورد استفاده از ایده های کوچینگ در محیط کسب و کار بسیار صحبت می کند و آنها را به عنوان یک مدل مدیریت موثر تبلیغ می کند. من چند مورد را در مورد مدیریت انتخاب کردم:

• دستور دادن یا دیکته کردن شرایط سریع و آسان است، اما مهم‌ترین چیز این است که احساس کنترل را به آدم می‌دهد، هرچند فریبنده. چنین دیکتاتوری کارمندان را ناراحت و بی انگیزه می کند، اما آنها هرگز جرات نشان دادن یا اعتراض نخواهند داشت، زیرا به هر حال صدای آنها شنیده نخواهد شد. در نتیجه در حضور او معالجه می‌شوند، اما به محض روی‌گردانی او، رفتارشان تغییر می‌کند و در بهترین حالت منجر به کاهش بهره‌وری، خرابی و حتی خرابکاری آشکار می‌شود. هیچ بحثی در مورد کنترل وجود ندارد - این خود فریبی است.
• حالت افراطی دیگر - ریختن همه چیز به طور کامل به زیردستان - به مدیر اجازه می دهد کارهای دیگری انجام دهد و به کارمندش آزادی انتخاب می دهد. با این حال، برای هر دو خطرناک است. مدیر از وظایف خود کناره گیری می کند، اگرچه پول به آرامی به دست او می رسد و ممکن است زیردستان نتواند از عهده کار برآید، زیرا همه جوانب آن را نمی داند.

• گاهی اوقات مدیران با نیت خوب کنار می کشند تا به زیردستان بیاموزند که مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرد. اما چنین استراتژی به ندرت موفقیت آمیز است: اگر زیردستان احساس کند که مسئولیت به او تحمیل شده است، و توسط خودش انتخاب نشده است، نفع شخصی او پایین می ماند و بهره وری به دلیل عدم خودانگیزه ای که مدیر امیدوار است افزایش نمی یابد. برای توسعه.

• هنگامی که زیردستان شروع به درک رهبر خود به عنوان منبع حمایت و نه تهدید می کند، تمایل بیشتری دارد تا مشکلات خود را با او در میان بگذارد. تنها از این طریق می توان تحلیل و گفت و گوی صادقانه را ممکن کرد، که به جستجوی راه حل در مراحل اولیه کمک می کند.

• سنت سرزنش، که در بسیاری از شرکت ها شکوفا شده است، اثر معکوس دارد و یک "سندرم واقعیت کاذب" ایجاد می کند ("من آنچه را که فکر می کنید می خواهید بشنوید می گویم و حالم را بدتر نمی کنم"). هر گونه تعدیل بعدی بر اساس یک واقعیت نادرست خواهد بود. مدیر عاقل با کلی ترین تحقیق شروع می کند و در گفتگو با مربی پیش می رود. مدیر می تواند به مربی کمک کند تا بر سایر مشکلات کم اهمیت غلبه کند و در نتیجه اعتماد او را جلب کند. این رویکرد به سرعت منجر به فاش شدن علت مشکل می شود و نه علامت آن، که بلافاصله قابل مشاهده است. برای ریشه کن کردن مشکلات، باید عمیق تر از سطحی که در آن است نفوذ کرد که در آن خود را نشان می دهند.

• ما معمولاً از پنج سطح بازخورد استفاده می‌کنیم که در زیر به ترتیب حروف الفبا از A، کمترین مفیدترین پیوند به D، مؤثرترین پیوند و تنها یکی از پنج سطحی که یادگیری و بهبود عملکرد را تحریک می‌کند، فهرست شده‌اند. چهار سطح ارتباطی باقی مانده در بهترین حالت به حداقل بهبود کوتاه مدت کمک می کند و در بدترین حالت باعث کاهش بیشتر کارایی و عزت نفس می شود. با این حال، آنها در تجارت بسیار رایج هستند و در نگاه اول حتی قابل قبول به نظر می رسند، اما فقط تا زمانی که به دقت بررسی کنید.
• الف. مدیر فریاد می زند: ای کارگر بی ارزش! این انتقاد شخصی است که عزت نفس و اعتماد به نفس را از بین می برد. به احتمال زیاد، اثربخشی این تنها در آینده کاهش خواهد یافت. هیچ سودی از این وجود ندارد.
• ب- مدیر فریاد می زند: "این گزارش بی ارزشی است!" چنین اظهار نظر ارزیابی، با اشاره به گزارش و نه به شخص، عزت نفس مجری را نیز از بین می برد، هرچند نه چندان. همچنین حاوی هیچ اطلاعاتی نیست که بتواند به نویسنده گزارش کمک کند تا کاستی ها را اصلاح کند.
• س - مدیر می گوید: گزارش شما آموزنده و واضح است، اما شکل و ارائه در حد کسانی نیست که برای آنها نوشته شده است. در این مورد، هیچ انتقادی وجود ندارد، مجری یک راهنمای عمل دریافت می کند، اما به اندازه کافی دقیق نیست و ابتکار عمل را نمی دهد.
• د. مدیر می پرسد: "در مورد گزارش خود چه می توانید بگویید؟" این به اجراکننده ابتکار عمل را می دهد، اما او احتمالاً به جای پاسخی بیشتر به یک پاسخ یک کلمه ای مانند "گزارش عادی" یا قضاوت ارزشی مانند "گزارش عالی" یا "گزارش منزجر کننده" اکتفا می کند. توصیف معنادار
• د. مدیر می پرسد: "رشته اصلی گزارش شما چیست؟ این نسخه پیش نویس تا چه اندازه با آن مطابقت دارد؟ به چه نکاتی باید توجه ویژه داشت؟ فکر می کنید برای چه کسی نوشته شده است؟" مجری در پاسخ به مجموعه ای از این گونه سوالات، بدون ارائه ارزیابی خود، گزارش و سیر افکار خود را به تفصیل شرح می دهد.

• مدیران اغلب می پرسند چه زمانی باید از کوچینگ استفاده کرد یا حداقل چه زمانی باید مربیگری را بر دستورالعمل ها ترجیح داد. پاسخ ساده است. اگر زمان ملاک اصلی در موقعیتی است (مثلاً در هنگام بحران)، احتمالاً سریعتر است که همه کارها را خودتان انجام دهید یا به شخص دیگری دستور روشنی بدهید. اگر مهمترین چیز کیفیت نتیجه باشد (مثلاً وقتی یک هنرمند یک شاهکار خلق می کند)، مربیگری برای بالا بردن آگاهی و مسئولیت پذیری بیشترین بازده را خواهد داشت. اگر هدف اصلی بهبود یادگیری باشد (مثلاً وقتی کودک تکالیف خود را انجام می دهد)، مربیگری فرآیند یادگیری و به خاطر سپردن را کاملاً بهینه می کند. در اکثر موقعیت های کاری، زمان، کیفیت و آموزش همیشه و همه جا به یک اندازه مهم هستند. اما، متأسفانه، در تجارت اغلب زمان مهمتر از کیفیت است و آموزش در جایگاه سوم متوسطی قرار می گیرد. بنابراین، تعجب آور نیست که امتناع از سفارش برای مدیران بسیار دشوار است و کارایی در تجارت با آنچه که می تواند و باید باشد فاصله دارد.

در اینجا کوچینگ به عنوان مدلی از رفتار/مدیریت است و برای افزایش عملکرد و اثربخشی افراد و تیم ها از طریق نتایج مورد انتظار زیر طراحی شده است: خودباوری، خودانگیختگی، انتخاب، وضوح، هدفمندی، آگاهی، مسئولیت پذیری و عمل.

• مربی مشکل گشا نیست و معلم، مشاور، مربی یا متخصص نیست. او "نصیحت درست" است، کمک می کند، نصیحت می کند و آگاهی را افزایش می دهد - نقش او همین است.

• کوچینگ افشای پتانسیل یک فرد به منظور به حداکثر رساندن اثربخشی آن است. کوچینگ آموزش نمی دهد، بلکه به یادگیری کمک می کند.

• هدف یک مربی پرورش آگاهی، مسئولیت پذیری و اعتماد به نفس است.

این در مورد رشد آگاهی، مسئولیت پذیری و اعتماد به نفس نسبت به خود و دیگران است که بیش از همه در کتاب نوشته شده است. نویسنده توصیه ها و توصیه های زیادی می کند.

• برای ایجاد اعتماد به نفس در دیگران، باید از تمایل به کنترل آنها دست برداریم یا آنها را نسبت به برتری خود متقاعد کنیم. شاید بهترین کاری که می توانیم برای آنها انجام دهیم این باشد که به آنها کمک کنیم از ما پیشی بگیرند. بچه ها برای مدت طولانی آن لحظاتی را به یاد می آورند که توانستند والدین خود را در هنر بازی شکست دهند. به همین دلیل است که ما گاهی اوقات وقتی هنوز کوچک هستند تسلیم آنها می شویم. ما می‌خواهیم فرزندانمان سرآمد باشند و وقتی به آن می‌رسند افتخار می‌کنیم، پس چرا نباید به این دستاوردهای کارمندانمان افتخار کنیم! ما خودمان فقط به دلیل کارایی بیشتر آنها از این کار سود خواهیم برد، علاوه بر این، مشاهده آنها با لذت امکان پذیر خواهد بود و به رشد آنها کمک می کند. اما افسوس که ما اغلب از از دست دادن اعتبار، اعتماد، شغل یا اعتماد به نفس می ترسیم.

• هنگامی که صادقانه و آگاهانه مسئولیت افکار و اعمال خود را بپذیریم، ارادت ما به آنها افزایش می یابد و به همراه آن، اثربخشی اجرا نیز افزایش می یابد. اگر مجبور به پذیرش مسئولیت شویم، از ما انتظار مسئولیت داشته باشیم، یا صرفاً به گردن ما انداخته شود، کارایی اجرا به هیچ وجه افزایش نمی یابد. البته، با ترس از عواقب نافرمانی، کار را انجام خواهیم داد، اما اقدامات اجباری که صرفاً برای جلوگیری از تهدید انجام می شود، عملکرد ما را بهینه نمی کند. برای اینکه واقعا احساس مسئولیت کنید، باید یک انتخاب داشته باشید.

• اگر نصیحتت کنم و شکست بخوری، مرا مقصر می دانی. من به نوعی توصیه خود را با مسئولیت شما عوض کردم - معامله ای مانند این بندرت خوب است.

• آگاهی عبارت است از ادراک چیزها آنگونه که واقعاً هستند. خودآگاهی شناخت آن دسته از عوامل درونی است که درک ما از واقعیت را تحریف می کنند. بسیاری از مردم خود را عینی می دانند، اما عینیت مطلق وجود ندارد. به احتمال زیاد، فقط تا حدی آن را داریم، اما هر چه به آن نزدیکتر شویم، بهتر است.

مردم را باید فرصت های آینده دانست نه کارهای گذشته.

ابزار اصلی مربی سوالات درستی است که از منتی (خوب یا از خود مربی) پرسیده می شود. آنها بهترین راه برای رسیدن به آگاهی و مسئولیت هستند.

• دنباله سؤالات پیشنهادی چهار جهت مشخص را ارائه می دهد (حروف ابتدایی نام آنها کلمه GROW را تشکیل می دهد که به عنوان GROWTH ترجمه می شود).
• اهداف - تعیین اهداف برای این درس، برای آینده نزدیک، برای بلند مدت. چه چیزی می خواهید؟
• واقعیت - بررسی وضعیت فعلی از نقطه نظر درک واقعیت (REALITY). چه اتفاقی می افتد؟
• گزینه‌ها - فهرستی از فرصت‌ها و استراتژی‌ها یا دوره‌های عمل بیشتر. چه کاری می توان کرد؟
• چه، چه زمانی، چه کسی، اراده - برای، چه کاری باید انجام شود، تعیین زمان و به چه کسی (شناسایی اهداف). چه خواهید کرد؟

• این دنباله چرخه ای است. این بدان معنی است که تعیین اهداف مبهم تنها تا زمانی مجاز است که وضعیت فعلی (واقعیت) به طور دقیق بررسی نشده باشد. پس از آن، باید به عقب برگردید و قبل از حرکت، اهداف را با دقت بیشتری تعریف کنید. حتی واضح ترین هدف اولیه ممکن است پس از بررسی وضعیت (واقعیت) اشتباه یا نامناسب باشد. هنگامی که به فهرست فرصت ها نگاه می کنید، باید به عقب برگردید تا بررسی کنید که چگونه هر یک از آنها شما را به هدف نزدیک می کند. در نهایت، قبل از تعیین آنچه که باید انجام شود (نیت‌ها)، مهم است که دوباره بررسی کنید که چگونه با تنظیم هدف مطابقت دارد.

مدل کلی مربیگری و نمونه سوالات هر حوزه را در قالب نقشه ذهنی (در) ارائه کردم:

این نقشه ذهنی را می توان برای طوفان فکری (گروهی یا فردی) تقریباً در مورد هر موضوعی که نیاز به بررسی دارد استفاده کرد. من توصیه می کنم!

خوب، حتی بیشتر توصیه می کنم خود کتاب "کوچینگ با عملکرد بالا. سبک مدیریت جدید، توسعه افراد، عملکرد بالا" (جان ویتمور) را بخوانید. او ایده های جدید زیادی به من داد و الهام بخش من برای رسیدن به دستاوردهای جدید شد.

به هر حال، شما همچنین می توانید نظرات من را در مورد سایر کتاب های توسعه شخصی مشاهده کنید، به عنوان مثال:

بر اساس کتابی از جان ویتمور

مربیگری برای عملکرد: رشد پتانسیل و هدف انسانی -

یکی از منابع اصلی اطلاعات در مورد فلسفه و روش مربیگری است

کوچینگ که زمانی به عنوان تکنیک مربیان ورزشی شناخته می شد، مدت هاست که از مرزهای ورزش خارج شده است. امروزه مربیان در زمینه های مختلف به مشتریان خود کمک می کنند - از بهبود مهارت های حرفه ای و افزایش بهره وری در کار گرفته تا توسعه مهارت های مختلف مورد نیاز در زندگی روزمره. هر کاری که انجام می دهید، یک مربی به شما کمک می کند یاد بگیرید که چگونه آن را حتی بهتر انجام دهید. نویسنده کتاب یک مرجع شناخته شده در این زمینه دانش جدید است، مردی با سرنوشت غیرعادی که در جوانی یک راننده ماشین مسابقه حرفه ای بود. کتاب او که چهار بار تجدید چاپ شده است، سهم بزرگی در توسعه مربیگری داشته است.

کوچینگ به عنوان راهی برای بهره وری

مانند یک مربی در ورزش حرفه ای، یک مربی به فرد کمک می کند تا به توانایی های خود دست یابد تا بتواند با حداکثر کارایی از عهده وظایف پیش روی خود برآید. مربی آموزش نمی دهد، اما به یادگیری کمک می کند. فرآیند کوچینگ شامل مراحل زیر است: برنامه ریزی، حل مسئله، تجزیه و تحلیل نتایج و کسب مهارت. مانند کودکی که راه رفتن را به تنهایی یاد می گیرد، شخص با کمک مربی خودآگاهی را می آموزد. کوچ ملزم به درک عمیق حوزه های خاص کسب و کار نیست، اما باید بر تکنیک ها و روش های کوچینگ مسلط باشد.

هدف یک مربی این است که پتانسیل درونی یک فرد را آشکار کند و مسیر پیشرفت را به او نشان دهد. مربی به مشتری کمک می کند تا اعتماد به نفس قوی پیدا کند. او نه تنها آموزش می دهد، بلکه کمک خود را در به فعلیت رساندن کامل ترین توانایی های طبیعی یک فرد ارائه می دهد. اگر رهبر نقش مربیگری زیردستان را بر عهده بگیرد، باید رفتار خود را تغییر دهد و حساس تر و پاسخگوتر شود. سبک مدیریتی که برای اکثر مدیران معمول است، جایی بین دیکتاتوری آشکار و نوعی اجبار از نظر اقتدارگرایی است. کوچینگ به رویکرد بسیار متفاوتی نیاز دارد. رهبر در نقش مربی باید از زیردستان سؤالاتی بپرسد، تامل در آنها به آنها بگوید که چگونه وظایف را به بهترین نحو انجام دهند. مربی به تجزیه و تحلیل همه جانبه جنبه های اصلی مشکل کمک می کند و جهتی را انتخاب می کند که فرد باید برای حل آن اقدام کند.

چگونه می توانید تشخیص دهید که زمان مربیگری یک رهبر فرا رسیده است؟ اغلب، چنین نیازی در شرایطی ایجاد می شود که زیردستان نیاز به یادگیری دانش خاصی دارند یا زمانی که کسب نتایج مطلوب مهم است. امروزه کارگران انتظار دارند (و حتی خواهان) آزادی بسیار بیشتری برای تصمیم گیری نسبت به گذشته هستند. با این حال، هرچه استقلال بیشتری داشته باشند، مسئولیت آنها بیشتر است. کوچینگ کاملاً با این پارادایم جدید نیروی کار مطابقت دارد: بهره وری را افزایش می دهد و به کارمند اجازه می دهد مسئولیت های بیشتری و در نتیجه مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرد.

رشد فکری و آموزش مسئولیت پذیری

کوچینگ موثر درک فرد از واقعیت اطراف را بهبود می بخشد. به لطف مربیگری، وضوح تفکر، توانایی تمرکز و جداسازی اصلی از فرعی افزایش می یابد. در ورزش، مربیان با استعداد به ورزشکاران کمک می‌کنند تا احساس بهتری نسبت به بدن خود داشته باشند - در این صورت می‌توان آن را بهتر عمل کرد. و در تجارت، مربیان به متخصصان کمک می کنند تا هم افراد دیگر و هم ویژگی های تفکر خود را بهتر درک کنند تا بیاموزند هر موقعیتی را شدیدتر احساس کنند و تلاش های خود را دقیقاً به جایی هدایت کنند که بیشترین تأثیر را دارند.

وظیفه یک مربی این است که در یک فرد ویژگی های فکری مانند حساسیت روانی و احساس مسئولیت شخصی ایجاد کند. مربی روش ها و تکنیک های خاص کار را آموزش نمی دهد، مشاوره نمی دهد یا مشکلات را حل نمی کند، بلکه به درک چیز مهم کمک می کند. او باید فردی صبور و فهمیده، بی طرف (اما نه بی تفاوت)، توجه، قادر به گوش دادن و یادآوری باشد. برخی از مهارت ها و دانش های تخصصی، تجربه و اقتدار از اهمیت خاصی برخوردار نیستند.

پاسخ های درست به سوالات درست

مربی با پرسیدن سوالات متفکرانه به مشتری کمک می کند تا توانایی های درونی خود را کشف کند. به عنوان مثال، در فوتبال، قانون این است که "همیشه به توپ نگاه کن". اما چگونه می توان آن را طوری فرمول بندی کرد که واقعا به بازیکن کمک کند تا بهتر بازی کند؟ سوالاتی مانند "آیا در طول بازی مراقب توپ هستید؟" یا "چرا توپ را دنبال نمی کنی؟" فرد را مجبور به اتخاذ موضع دفاعی کند. سؤالات صحیح از نقطه نظر عملکرد می تواند به عنوان مثال چنین باشد: "توپ وقتی به سمت شما پرواز می کند در کدام جهت می چرخد؟"؛ "آیا توپ پس از برخورد به چمن سریعتر می چرخد ​​یا کندتر؟"؛ "از چه فاصله ای می توانید ببینید که توپ چگونه می چرخد؟" اینها سوالاتی است که به یک فوتبالیست یاد می دهد که روی توپ تمرکز کند. آنها قضاوت ارزشی ندارند. سوالات درست به گونه ای طراحی شده اند که فرد را وادار به تحلیل انتقادی اعمال خود می کند و مربی از این درون نگری برای پرورش مهارت های لازم در ورزشکار استفاده می کند.

در تجارت، مربیان باید سؤالات خود را در همین راستا تنظیم کنند: "بزرگترین چالش برای شما چیست؟" "اگر قیمت ها افزایش یابد، مشتریان چگونه واکنش نشان خواهند داد؟" سؤالات خاص نیاز به پاسخ های خاص دارند. محتوای این پاسخ ها برای مربی جالب نیست. هدف آن این است که فرد را وادار کند که در یک موقعیت خاص چیز اصلی را برجسته و تجزیه و تحلیل کند تا آن را بهتر درک کند و مسئولیت شخصی نتیجه را درک کند. هنگام مربیگری، سؤالات را با «چی»، «کجا»، «چه زمانی» و «چقدر» شروع کنید. از شخص در مورد منطقه ای که به شدت به آن علاقه دارد، بپرسید. با دقت به پاسخ ها گوش دهید. از سوالات قضاوتی مانند "خب، چه کسی به شما گفته این کار را انجام دهید؟" مراقب صدا، حالات چهره و حرکات خود باشید. وظیفه شما گوش دادن، شنیدن، مشاهده و درک است.

فرمول مربیگری

مکالمات را با سؤالات کلی شروع کنید و به تدریج در جزئیات بپردازید. تصور کنید ابتدا با چشم غیرمسلح به یک جسم نگاه کنید، سپس با ذره بین و در نهایت از طریق میکروسکوپ. با بررسی یک موقعیت خاص، بپرسید: "به نظر شما، چه عواقبی خواهد داشت؟"؛ "شما از چه معیارهایی در اقدامات خود پیروی می کنید؟" «تصور کنید با باهوش ترین فردی که می شناسید صحبت می کنید. او به شما چه توصیه ای می کند؟" یا "چه توصیه ای به یک همکار در موقعیت مشابه دارید؟" دنباله بهینه سوالات به صورت زیر ساخته شده است.

تعیین هدف. سوال استاندارد برای این است: "در نهایت به چه چیزی می خواهید برسید؟" بین اهداف نهایی ("مدیر تجاری شدن") و اهداف عملیاتی ("فروش 100 مجوز نرم افزار") تمایز قائل شوید. یک فرد قادر به مدیریت اهداف کاری است، اما نه اهداف نهایی. اهدافی که او تعیین می کند باید مشخص باشد، به صورت اعداد بیان شود، سازگار، واقع بینانه باشد، ضرب الاجل های مشخصی برای دستیابی داشته باشد. این اهداف باید واضح و مرتبط باشند. آنها باید به شکل مثبت فرموله شوند. دستیابی به اهداف باید چالش برانگیز، از نظر قانونی قابل قبول و اخلاقی باشد. حتما آنها را به صورت مکتوب دریافت کنید. در نهایت، اجرای این اهداف نباید به محیط زیست آسیب برساند.

ارزیابی وضعیت. اهداف تعیین شده بدون در نظر گرفتن وضعیت فعلی غیر واقعی هستند. فرمول بندی آنها باید عینی و بدون پیش داوری باشد. برای ارزیابی کافی از وضعیت، از مشتری بپرسید که چه پارامترهایی از این موقعیت را می‌تواند مدیریت کند و قبلاً چه کارهایی انجام داده است. ساختمان تصویر او را با بحث در مورد نتایج اقدامات او تکمیل کنید. اغلب چنین سؤالاتی منجر به بینش می شود و فرد را وادار می کند که "اورکا" را فریاد بزند.

فکر کردن از طریق گزینه ها تمام راه های عمل ممکن را فهرست کنید. لیست آنها نباید محدود باشد. مزایا و معایب هر کدام را تجزیه و تحلیل کنید.

انتخاب اقدامات. سؤالاتی در مورد اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد، چه زمانی، و آیا فرد قدرت انجام این کار را دارد یا خیر، در مرحله نهایی مورد بحث قرار می گیرد که در آن مربی و مشتری از بحث در مورد گزینه ها به تدوین راه حل می روند. مشتری باید توضیح دهد که قرار است چه کاری انجام دهد، نه اینکه اصولاً چه کاری می تواند انجام دهد. سؤالات دیگر برای بحث: "دقیقاً کی قرار است این کار را انجام دهید؟" "آیا این به شما کمک می کند تا به هدف خود برسید؟"؛ "چه چیزی می تواند شما را متوقف کند؟"؛ چه عوامل دیگری را باید در نظر گرفت؟ وظیفه این مرحله این است که فرد را به مراحل خاصی سوق دهد. از او بخواهید در مقیاس 1 تا 10 امتیاز دهد که چقدر مطمئن است که حرکت درستی انجام داده است. امتیاز زیر هشت نشان دهنده عدم آمادگی برای اقدام است.

مرحله ای که در آن تصمیم در مورد اجرای مراحل خاص گرفته می شود، چرخه مربیگری به پایان می رسد. هیچ معیار عملکردی برای مشتریان خود تعیین نکنید: آنها باید خودشان این کار را انجام دهند. استانداردهایی که خودشان تعیین می کنند احتمالاً سختگیرانه تر از استانداردهایی هستند که شما پیشنهاد می کنید.

کوچینگ انجام شده به طور موثر به درک موقعیت، کسب دانش جدید، یادگیری رضایت از موفقیت های به دست آمده و انتخاب مسیر خودسازی کمک می کند. مؤلفه های کوچینگ موفق نه تنها یادگیری چیزهای جدید، بلکه لذت بردن از این دانش است. مربی باید حالت نهایی "شایستگی آگاهانه" را در مشتری شکل دهد و برای این کار لازم است اقدامات او را با دقت مشاهده کرد. چنین نگاه دقیقی از بیرون فرآیندهای یادگیری و خودآگاهی را تحریک می کند. بنابراین، اگر یک رهبر بخواهد به یکی از زیردستان در تهیه گزارش کمک کند، باید در گفتگو با او سؤالات زیر را مطرح کند: "هدف از این گزارش چیست؟" "آیا پیش نویس گزارش با این هدف مطابقت دارد؟"؛ چه نکات دیگری باید در آن ذکر شود؟ در چنین شرایطی ارزیابی عینی خود و نتیجه گیری مناسب برای کارمند آسان تر خواهد بود.

مربیان همچنین به افراد کمک می کنند تا برای غلبه بر مشکلات آماده شوند. برای این منظور از روش برنامه ریزی پیش بینی شده استفاده می شود. به عنوان مثال، یک مربی ممکن است به یک بازیکن بیسبال بگوید: «بعد از زمین بعدی، از شما می‌پرسم سخت‌ترین حرکتی که انجام دادید چه بوده است». با تشکر از این سوال، بازیکن بر روی جنبه های خاصی از یک رویداد آینده تمرکز می کند تا اطلاعات لازم را استخراج کند. در یک موقعیت تجاری، این ممکن است یک سوال مانند "چه موانعی ممکن است در راه رسیدن به هدف ایجاد شود؟" یا "در این مورد چه چیزی شما را بیشتر نگران می کند؟"

موانع و فواید

مردم اغلب از هر چیز جدید، ناآشنا و غیر متعارف می ترسند، بنابراین مشکل اصلی یک مربی یافتن رویکردی برای افرادی است که سرسختانه در برابر مربیگری مقاومت می کنند. هنگام اجرای کوچینگ در یک سازمان، آماده پاسخگویی به ایرادات و نگرانی های زیر باشید:

"فرهنگ شرکتی ما این را نمی پذیرد." استدلال معمول واپسگرا: "ما قبلاً این را نداشتیم، چرا اکنون به آن نیاز داریم؟" اما تا دهه 1980 کارمندان حتی کامپیوتر هم نداشتند. سازمانی که نیروی کار آن در برابر تغییر مقاومت می کند محکوم به فنا است: تغییر مداوم پایدارترین ویژگی دنیای تجارت امروز است.

"این فقط یک ابهام مدیریتی دیگر است." نوآوری‌هایی که به افزایش بهره‌وری کمک می‌کنند، همیشه خواسته مسئولان نیست.

"من برای مربیگری وقت ندارم." اگر رهبر برای انجام کاری وقت نداشته باشد، به این معنی است که زیردستان به او کمک نمی کنند. کوچینگ فقط می تواند این مشکل را حل کند.

مردم ما قادر به کار بدون نشانگر نیستند.» اگر این درست باشد، پس این مربیگری است که به آنها کمک می کند تا بر این نوع اعتیاد خطرناک غلبه کنند.

"همه فکر می کنند من دیوانه هستم." آنها وقتی نتایج مربیگری را ببینند دیگر چنین فکری نمی کنند.

"نمی دانم چه سوالی بپرسم." هیچ چیز مرموز در مربیگری وجود ندارد. نیازی به پیچیده کردن چیزی نیست - فقط به فرمول توضیح داده شده در بالا پایبند باشید.

"چرا اصلاً چیزی را تغییر دهیم؟" آیا واقعاً علاقه ای به افزایش بهره وری شرکت خود ندارید؟

مزایای اصلی که کوچینگ می تواند برای یک سازمان به همراه داشته باشد عبارتند از:

رشد بهره وری نیروی کار، توسعه حرفه ای و شخصی کارکنان. افراد یاد می گیرند که هدف گذاری کنند و به آنها برسند.

تسهیل فرآیند یادگیری سازمانی. کوچینگ به شدیدتر شدن این فرآیند کمک می کند.

بهبود کیفیت زندگی کلی کارکنان. کسی که بهترین نتایج را کسب می کند، رضایت عمیق تری از زندگی حرفه ای و شخصی می گیرد.

برداشتن بخشی از بار از روی لیدرها. کارمندان آموزش دیده آماده پذیرفتن مسئولیت های حرفه ای اضافی خواهند بود.

استفاده بهینه از پرسنل و منابع. کوچینگ به آشکار شدن توانایی های پنهان کارمندان کمک می کند.

واکنش سریعتر به شرایط بحرانی فردی که از مسئولیت پذیری نمی ترسد در مواقع بحران نیز تردید نخواهد کرد.

سازگاری با تغییر. تطبیق کادر مربی با شرایط جدید کار بسیار آسان تر است.

تقویت انگیزه کارکنان تجارت مدرن از پارادایم مدیریت اداری-فرماندهی قدیمی به سبک رهبری جدید بر اساس اصول مربیگری در حال حرکت است. روش هویج و چوب دیگر جواب نمی دهد. کوچینگ به کارکنان انگیزه می دهد و به توسعه رهبران جدید کمک می کند.

کسب مهارت های ارزشمند. در آینده نزدیک، هنگام استخدام مدیران، اولویت با نامزدهای دارای مهارت مربیگری خواهد بود.

جان ویتمور راننده سابق اتومبیل های مسابقه ای است که جوایز و عناوین معتبر متعددی را در دهه 1960 به دست آورد و یک مربی با شهرت بین المللی است. راهنمای کلاسیک او برای مربیگری به 22 زبان ترجمه شده است.

کوچینگ با عملکرد بالا 10 دقیقه مطالعه: بررسی بهترین کتاب ها، فقط مهم ترین و مفیدترین آنها.

جان ویتمور، مالک یک شرکت مربیگری شرکتی اروپایی، اولین کتابی را نوشت که استفاده از اصول کوچینگ در دنیای تجارت را پیشنهاد کرد.

به طور خلاصه: سعی کنید روش یادگیری و تعامل با مردم را تغییر دهید - و از این رفتارها استفاده کنید.

نقل قول: «کوچینگ فقط تکنیکی نیست که بتوان آن را در موقعیت‌های کاملاً تعریف شده معرفی و اعمال کرد. این یک روش مدیریت است، یک روش برخورد با مردم، یک روش تفکر، یک روش وجود است. روز در راه است. وقتی کلمه کوچینگ به طور کلی از فرهنگ لغت ما ناپدید می شود، به تصویر روابط ما در محل کار یا جاهای دیگر تبدیل می شود.

قفسه کتاب: موفقیت | بخش: مربیگری با عملکرد بالا.

در وب سایت ما می توانید کتاب "کوچینگ با عملکرد بالا. جان ویتمور" Butler-Bowdon Tom را به صورت رایگان و بدون ثبت نام با فرمت های fb2، rtf، epub، pdf، txt دانلود کنید، کتاب را به صورت آنلاین مطالعه کنید یا کتاب را از فروشگاه اینترنتی خریداری کنید.