روش های ژاپنی مدیریت زمان بررسی: مدل ژاپنی، روش های مدیریت ژاپنی. نقش فلسفه ژاپنی، هنر

مقدمه.

روش های مدیریت ژاپنی تفاوت اساسی با روش های اروپایی و آمریکایی دارد. این بدان معنا نیست که ژاپنی ها به طور مؤثرتری حکومت می کنند. بلکه می توان گفت که اصول اولیه مدیریت ژاپنی و اروپایی در سطوح مختلف و با نقاط تلاقی بسیار کمی نهفته است. تفاوت روش مدیریت ژاپنی با روش های مورد استفاده در اکثر کشورهای اروپایی و آمریکایی چیست؟ اول از همه، تمرکز آن: موضوع اصلی مدیریت در ژاپن منابع نیروی کار است. هدف تعیین شده توسط مدیر ژاپنی افزایش کارایی شرکت، عمدتاً از طریق افزایش بهره وری کارکنان است. این در حالی است که در مدیریت اروپایی و آمریکایی هدف اصلی حداکثرسازی سود است، یعنی کسب بیشترین سود با کمترین تلاش. تفاوت آشکاری در تأکید وجود دارد. به گفته هیدکی یوشیهارا، متخصص مدیریت ژاپنی، شش ویژگی بارز مدیریت ژاپنی وجود دارد.
1. امنیت شغلی و ایجاد فضای اعتماد.
چنین تضمین هایی منجر به ثبات نیروی کار و کاهش جابجایی کارکنان می شود. ثبات به عنوان انگیزه ای برای کارگران و کارمندان عمل می کند، حس جامعه شرکتی را تقویت می کند، روابط کارکنان عادی را هماهنگ می کند.
با راهنمایی رهایی از تهدید ظالمانه اخراج شدن و داشتن یک واقعی
فرصتی برای حرکت عمودی، کارگران انگیزه دارند
تقویت حس اجتماعی با شرکت ثبات نیز کمک می کند
بهبود رابطه بین کارکنان سطح مدیریت و رتبه و فایل
کارگران، که به گفته ژاپنی ها، بهبود آن کاملا ضروری است
فعالیت های شرکت ثبات امکان افزایش کمی را فراهم می کند
منابع مدیریت، از یک سو، و جهت آگاهانه
بردار فعالیت آنها بر روی اهداف مهم تر از حفظ نظم و انضباط است.
امنیت شغلی در ژاپن توسط سیستم اشتغال مادام العمر تامین می شود -
پدیده ای منحصر به فرد و تا حد زیادی برای طرز تفکر اروپایی غیرقابل درک است.
2. تبلیغات و ارزش های شرکت. وقتی همه سطوح
مدیریت و کارگران شروع به به اشتراک گذاشتن یک پایگاه مشترک از اطلاعات خط مشی می کنند
و فعالیت های شرکت، جو مشارکت و مسئولیت مشترک ایجاد می شود،
که باعث بهبود تعامل و افزایش بهره وری می شود. بر این مبنا
جلسات و جلساتی که مهندسان و کارگران در آن شرکت می کنند
مدیریت، نتایج قابل توجهی را به همراه دارد. دولت ژاپن در تلاش است
همچنین یک پایگاه مشترک برای درک شرکت ایجاد کنید
ارزش هایی مانند اولویت خدمات با کیفیت، خدمات برای مصرف کننده،
همکاری بین کارگران و مدیریت
و تعامل بین بخش ها مدیریت در تلاش است تا دائماً تلقین و حفظ کند
ارزش های شرکتی در همه سطوح
3. مدیریت بر اساس اطلاعات. جمع آوری داده ها
و استفاده سیستماتیک از آنها برای بهبود کارایی اقتصادی
تولید و ویژگی های کیفی محصولات از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
بسیاری از شرکت های مونتاژ کننده تلویزیون از سیستمی برای جمع آوری اطلاعات استفاده می کنند.
که در آن می توان تشخیص داد که تلویزیون چه زمانی به فروش رفت، چه کسی پاسخ داد
برای قابلیت سرویس دهی یک یا آن گره. بنابراین، نه تنها
مسئول خرابی است، اما عمدتاً علل نقص،
و اقداماتی برای جلوگیری از این اتفاق در آینده انجام می شود. ماهانه مدیران
اقلام درآمدی، حجم تولید، کیفیت و درآمدهای ناخالص را بررسی کنید تا ببینید آیا اعداد با اهداف مطابقت دارند یا خیر.
مشکلات آینده در مراحل اولیه وقوع آنها.
4. مدیریت کیفیت محور. روسای جمهور
شرکت ها و شرکت های مدیریت در شرکت های ژاپنی اغلب می گویند
نیاز به کنترل کیفیت در کنترل فرآیند
دغدغه اصلی آنها به دست آوردن داده های با کیفیت دقیق است. غرور شخصی
مدیر باید تلاش ها را برای کنترل کیفیت و در نتیجه در کار سایت تولیدی که به او سپرده شده است با بالاترین حد ممکن تجمیع کند.
کیفیت
5. حضور مستمر مدیریت در تولید.
برای مقابله سریع با مشکلات و تسهیل حل مشکل
همانطور که آنها بوجود می آیند، ژاپنی ها اغلب پرسنل مدیریت را قرار می دهند
درست در منطقه تولید با حل شدن هر مشکل،
نوآوری های کوچک که منجر به انباشته شدن موارد اضافی می شود
نوآوری ها در ژاپن، برای ترویج نوآوری اضافی، طیف گسترده ای از
سیستمی از پیشنهادات نوآورانه و حلقه های کیفیت استفاده می شود.
6. حفظ نظافت و نظم. یکی از ضروریات
از عوامل کیفیت بالای اجناس ژاپنی تمیزی و نظم است
در تولید رهبران تجاری ژاپنی در تلاش برای ایجاد
نظمی که می تواند تضمین کننده کیفیت محصول باشد و از طریق تمیزی و نظم، بهره وری را افزایش دهد.
به طور کلی، مدیریت ژاپنی با تأکید بر بهبود روابط انسانی متمایز می شود: انسجام، جهت گیری گروهی، اخلاقی.
کیفیت کارکنان، ثبات اشتغال و هماهنگی روابط بین
کارگران و مدیران

II. فلسفه مدیریت ژاپنی
روش‌های مدیریت مدرن در ژاپن در شرایط ویرانی پس از جنگ توسعه یافت و رهبران را وظیفه احیای زندگی اجتماعی، سیاسی و اقتصادی را تعیین کرد.
مدیران آینده ژاپنی تحت تأثیر دولت اشغالگر آمریکا با ایدئولوژی آمریکایی و روش های مدیریت تجارت آشنا شدند. در این دوره بود که رهبران تجاری ژاپنی شروع به درک مسئولیت اجتماعی در قبال پیامدهای فعالیت های خود کردند.
رهبران مؤسسات ژاپنی ابتدا با اعمال روشهای سنتی مدیریت در شرایط جدید و سپس با کمک تئوریها و روشهای مدیریت آمریکایی که آموخته بودند وظایف خود را انجام دادند.
آنها سعی کردند نه تنها تجربیات پیش از جنگ را خلاقانه در شرایط جدید به کار ببرند، بلکه درس های مفیدی را نیز ترسیم کنند، ایده های جدید را جذب کنند و در نتیجه راهی جدید ژاپنی برای توسعه پیدا کنند.
در نتیجه، ویژگی های اصلی سیستم مدیریت ژاپنی توسط تعدادی از مفاهیم که در مدل آمریکایی وجود ندارد، تعیین می شود. مهمترین آنها سیستم اشتغال مادام العمر و فرآیند تصمیم گیری جمعی است.
جامعه ژاپنی همگن و آغشته به روح جمع گرایی است. ژاپنی ها همیشه به صورت گروهی فکر می کنند. شخص در درجه اول از خود به عنوان عضوی از گروه و فردیت خود - به عنوان فردیت بخشی از کل آگاه است. اصل راهنمای مدیریت ژاپنی با مطالعات E. Mayo مطابقت دارد که نشان داد کار یک فعالیت گروهی است.
این سؤال که چه ویژگی‌های انسانی در مواجهه با روان‌شناسی اجتماعی و ارزش‌های اخلاقی که به سرعت در حال تغییر است، برای ژاپن و سایر کشورها به اندازه کافی قوی است که بتوان به آن تکیه کرد. بسیاری از محققان بر این باورند که حتی به ظاهر مدرن ترین ویژگی های تفکر و احساس یک فرد و گروه های اجتماعی محصول دوران گذشته است و با توسعه جامعه از بین خواهد رفت. تغییر در روش های مدیریت در ژاپن امروزه با افزایش آزادی در انتخاب مفاهیم برای ایجاد سیستم های بهینه مشخص می شود، اما روش های مدیریت سنتی فراموش نمی شوند. میل به تغییر، بر اساس احترام به ارزش‌های معنوی ملی، در بیانیه زیر توسط یکی از برجسته‌ترین کارآفرینان ژاپنی، اس. هوندا، به وضوح نشان داده می‌شود: «کسی که رئیس یک سازمان است قبل از هر چیز باید مدیریت خود را انجام دهد. به طور جامع توجیه شود. اهداف سازمان خود را درک کند، خط مشی های آن را توجیه کند و برای دستیابی به اهداف تعیین شده برنامه ریزی کند به گونه ای که زیردستان با عزت نفس کار کنند و از کار لذت ببرند. رهبر باید در هر موقعیتی که تنظیم شود، از نظر تئوریک مفهومی قوی و عملا قابل اجرا داشته باشد."
یکی دیگر از ویژگی های مهم مدیریت ژاپنی مفهوم یادگیری مستمر است. ژاپنی ها معتقدند که یادگیری مستمر منجر به بهبود مستمر مهارت ها می شود. هر فرد از طریق یادگیری مستمر می تواند عملکرد کار خود را بهبود بخشد. این منجر به خودسازی می شود و نتایج به دست آمده رضایت اخلاقی را به همراه دارد. از سوی دیگر، هدف از آموزش، آمادگی برای کار مسئولانه تر و پیشرفت شغلی است. اما برخلاف رویکرد غربی به مدیریت، ژاپنی ها بر وظیفه تسلط بدون چشمداشت هیچ سود مادی تاکید دارند. ژاپنی ها متقاعد شده اند که بهبود مهارت خود می تواند رضایت زیادی را برای فرد به ارمغان بیاورد. ژاپنی ها پذیرای ایده های جدید هستند. آنها دوست دارند از اشتباهات دیگران درس بگیرند و از تجربیات دیگران بهره ببرند. آنها از نزدیک آنچه را که در جهان اتفاق می افتد نظارت می کنند و به طور سیستماتیک اطلاعات خارج از کشور را تکمیل می کنند. آنها روش‌ها و فرآیندهای فناوری جدید را قرض می‌گیرند و به سرعت جذب می‌کنند.
کارگران ژاپنی در برابر معرفی پیشرفت های جدید فناوری مقاومت نمی کنند. نوآوری اساس رشد اقتصادی است و ژاپنی ها صادقانه به آن متعهد هستند.
ایده هایی که در بالا توضیح داده شد برای آماده سازی تغییرات در استراتژی مدیریت و سبک رهبری ژاپن و همچنین برای تجدید ساختار شرکت های فردی و سیستم اقتصادی به عنوان یک کل مهم بودند. هسته اصلی مفاهیم جدید، شناخت مسئولیت اجتماعی بود که بر عهده مدیران است.
در سال 1947، یک کارآفرین، یکی از بنیانگذاران پاناسونیک، I. Matsushita، آزمایشگاه خلاق Doikai را برای مطالعه راه حل های مدیریتی جدید تأسیس کرد. در یکی از اولین کارهای این آزمایشگاه، آقای ماتسوشیتا خاطرنشان می کند: "هر شرکت، صرف نظر از اندازه آن، باید اهداف خاصی غیر از سود داشته باشد، اهدافی که وجود آن را توجیه می کند. باید حرفه خود را در این دنیا داشته باشد. اگر رهبر با درک این رسالت، باید آنچه را که شرکت می‌خواهد به دست آورد، به ذهن کارکنان منتقل کند، ایده‌آل‌های آن را نشان دهد و اگر زیردستان متوجه شوند که فقط برای نان روزانه خود کار نمی‌کنند، انگیزه بیشتری برای کار خواهند داشت. به شدت با هم به نام دستیابی به یک هدف مشترک.
همین ایده در سندی که در سال 1956 منتشر شد بیان شده است: "اقدامات یک مدیر در یک شرکت مدرن بسیار فراتر از کسب سود است. از منظر اخلاقی و عملی، تلاش مدیران برای تولید محصولات با بالاترین کیفیت بسیار حیاتی است. با نازلترین قیمت ها از طریق استفاده از پتانسیل تولید منطبق با مصالح عمومی اقتصاد و در جهت ارتقای سطح رفاه کل جامعه بدون شک مسئولیت مدیر در قبال جامعه اهرم مهمی است که موجب توسعه سیستم مدیریت در جهت اهداف».
بنابراین، مدیریت مدرن ژاپنی روحیه باز به دست آورده است که این امکان را فراهم کرده است که توسعه فناوری را تابع حل مشکلاتی باشد که توسط خود زندگی مطرح شده است. سیستم حکومتی ژاپن را می توان ترکیبی از ایده های وارداتی و سنت های فرهنگی دانست. بنابراین، برای درک ماهیت تفکر مدیریت مدرن ژاپنی، لازم است برخی از ویژگی های فرهنگ سنتی این کشور را لمس کنیم. با کاوش در منابع فلسفه مدیریت ژاپن، لازم است به دوران توکوگاوا اشاره کرد، زمانی که فرهنگ ژاپنی، پس از یک فرآیند طولانی جذب سنت های چینی، سرانجام به بیان کلاسیک خود رسید. به عنوان مثال، سایتی یاماموتو در کتاب «روح سرمایه داری ژاپنی» به شخصیت سویزان سوزوکی، فیلسوف ذن، یکی از نظریه پردازان آن زمان که تأثیر اندیشه های او در اندیشه های مدیریتی مدرن نیز یافت می شود، روی آورد. هدف کل آموزش سوزوکی حل و فصل موقعیت های درگیری بود که دهقانان و صنعتگران در زندگی روزمره با آن مواجه بودند. غزل معروف او چنین ترجمه می کند: «وقتی به دنیای دنیوی کشیده می شویم
ما همچنان به آداب و رسوم مذهبی پایبند هستیم. "آموزش او که منعکس کننده بهترین سنت های ذن بودیسم است، هنوز در ذهن ژاپنی ها حفظ شده است. A. Yoshino خاطرنشان می کند:" عصر توکوگاوا به ژاپن مدرن هر دو توانایی را به سرعت به ارث گذاشت. دگرگونی، و نظم و انضباط بدون تغییر در مسیر کمال.

III. رفتار مدیریتی
همانطور که اشاره شد، سیستم مدیریت ژاپن تا به امروز به عنوان تلفیقی ارگانیک از سنت های ملی و تجربه مدیریت پیشرفته شکل گرفته است. در مورد سنت های ملی، ویژگی بسیار مهم آنها (در زمینه این اثر) این است که ژاپنی ها ترجیح می دهند به قوانین مکتوب پایبند نباشند. و زبان آنها، به دلیل ماهیت هیروگلیف نوشتاری، با ابهام واضح تعاریف، مشخصه زبان های اروپایی، به ویژه آلمانی، مشخص نمی شود. خود ژاپنی ها می نویسند: "... در جامعه سنتی ژاپن، هیچ کد اخلاقی جهانی و همچنین نسخه های مذهبی طبقه بندی شده وجود نداشت. حتی یک سیستم روشن از ایده ها در مورد گناه وجود نداشت ..." (M. Yoshino) .
چیه ناکانه بررسی درخشانی در مورد انواع روابط در گروه ها در ارتباط با سنت های فرهنگ های ملی انجام داده است. او مفاد اصلی مفهوم تجزیه و تحلیل ساختار درونی گروه های اجتماعی را مطرح کرد و انواع روابط برقرار شده بین افراد را به دو بخش تقسیم کرد: افقی، به عنوان مجموعه ای از افراد که دارای ویژگی های مشترک هستند (به عنوان مثال، افراد هم حرفه). و عمودی، که در آن افراد با ویژگی های مختلف توسط یک پیوند اجتماعی خاص (به عنوان مثال خانواده، قبیله، باشگاه) به هم متصل می شوند. این دومین نوع رابطه "عمودی" است که مشخصه و مشخص کننده "چهره" جامعه ژاپن است.
گروهی که یک ژاپنی به آن تعلق دارد برای او به اندازه خانواده اش مهم است. در یک شرکت ژاپنی، سر شبیه پدر است. اعضای خانواده به صورت خودجوش همکاری می کنند. فضای غیر رسمی وجود دارد. درگیری های داخلی به حداقل می رسد، روابط دوستانه در گروه ها. در ژاپن، یک شرکت یک کل ارگانیک در نظر گرفته می شود، یک موجود زنده که دارای روح است. رئیس ممکن است تغییر کند، اما شرکت باقی خواهد ماند. اعتقاد بر این است که شرکت یک سازمان بلندمدت است، به طوری که اشتغال مادام العمر را تضمین می کند. (این گونه روابط در «قانون تجدید سازمان شرکت ها» آمده است که بر اساس آن سازماندهی مجدد در شرکت هایی انجام می شود که با مشکلات مالی مواجه شده اند و در آستانه ورشکستگی هستند). اعتقاد بر این است که یک شرکت تجاری یک گروه اجتماعی بسته است و کار باید جایگاه اصلی را در زندگی کارکنان داشته باشد.
کارفرمایان از نیروی کار یک نفر استفاده نمی کنند، بلکه از همه آن استفاده می کنند.
فرمول "شرکت مردم هستند" اعتقاد صادقانه کارفرمایان است. مدیران ژاپنی نه تنها مهارت های فنی، بلکه ارزش های اخلاقی و اخلاقی را نیز به کارکنان خود القا می کنند.
سیستم تصمیم گیری گروهی رینگی را می توان محصول مفهوم «پتانسیل انسانی» دانست. به گفته او، مسئولیت تصمیم گیری شخصیتی نیست. کل گروه مسئول تصمیم گیری است. فرض بر این است که هیچ فردی حق ندارد به تنهایی تصمیم بگیرد. شما می توانید با جزئیات بیشتری فرآیند تصمیم گیری گروه را در نظر بگیرید. ماهیت سیستم رینگی این است که تصمیمات باید با اجماع اتخاذ شوند. سیستم از همه می خواهد که تصمیم بگیرند. اگر کسی مخالف باشد، پیشنهاد به آغازگر آن برگردانده می شود. این رویکرد هنوز حفظ شده است، اگرچه بخش رویه ای سیستم Ringi دستخوش تغییراتی شده است. هر پیشنهاد در گروه های غیررسمی مورد بحث قرار می گیرد. هیچ تصمیمی بدون تصمیم غیر رسمی برای بحث رسمی مطرح نمی شود.
در اینجا ریچارد هالوران فرآیند تصمیم گیری گروهی را توصیف می کند:
در طول بحث رسمی، هر یک از اعضای گروه بخش کوچکی از افکار خود را در این مورد بیان می کنند، اما هرگز با یک سخنرانی کاملا قانع کننده بیرون نمی آیند، همچنین می ترسند که به طور اتفاقی با سخنان تند خود، یک همکار را آزار دهند، که ممکن است در تضاد با نظر رفقاشون
وقتی رهبر گروه مطمئن شد که همه اساساً بر روی حداقل راه حل موافق هستند، نظر گروه را خلاصه می کند، می پرسد که آیا همه موافق هستند یا خیر، و برای تایید سر به اطراف اتاق نگاه می کند. حتی یک فریاد هم شنیده نمی شود.
باید به وضوح درک کرد که روش ژاپنی متضمن اتفاق نظر کامل است. این تصمیم اکثریت نیست. ژاپنی ها از ظلم اکثریت بیزارند. اگر اتفاق نظر کامل نباشد، تصمیمی گرفته نمی شود. اگر تصمیم با مخالفت اقلیت کوچکی مواجه شود، او متقاعد می شود که به نظرات بقیه احترام بگذارد. این موضع سازش بعداً پاداش خواهد گرفت.
اعتراض آشکار به یک مقام ارشد و مافوق برای یک ژاپنی غیر مودبانه تلقی می شود: اختلاف نظر باید بسیار دیپلماتیک بیان شود. ژاپنی ها عدم اطمینان، ابهام، نقص در زندگی سازمانی و همچنین بسیاری از چیزهای دیگر را که واقعاً وجود دارند، مجاز می دانند.
علاوه بر این، ژاپنی ها احساس وابستگی بسیار بیشتری به یکدیگر دارند. بنابراین، آنها آماده هستند تا تلاش های بیشتری را با هدف بهبود افراد و پرورش توانایی کار موثر با یکدیگر انجام دهند.
برخلاف مدل رفتار سنتی «X» و «Y»، ژاپنی‌ها مدل «پتانسیل انسانی» را توسعه داده‌اند و با موفقیت به کار می‌برند، که بر این ایده تأکید دارد که مردم به فرصتی برای استفاده و توسعه توانایی‌های خود نیاز دارند و از این امر رضایت دارند. مفهوم "پتانسیل انسانی" از محیط کاری حمایت می کند که در آن توانایی های کارگر تشویق می شود تا توسعه یابد و توجه ویژه ای به توسعه میل کارگران برای خود مدیریتی و خودکنترلی دارد.
برای مدیران میانی، آقای ایشیکاوا کائورو توصیه می کند:
1. «مفید بودن یک کارمند نه با حضور فیزیکی دائمی او، بلکه بر اساس نیازهای شرکت در این کارمند مشخص می شود، با سازماندهی واضح رویدادها، حضور فیزیکی مدیر در شرکت اصلاً ضروری نیست. این امر در مورد سازمان هایی که اعتماد به زیردستان قانونی تغییر ناپذیر است صدق می کند، از طرفی مشارکت مستقیم یک کارمند در حل آن مشکلاتی که بدون مشارکت این کارمند خاص برای مدت طولانی تری حل می شود یا به وضوح با موفقیت کمتری حل می شود ضروری است. - به عنوان مثال، توسعه یک محصول نویدبخش، جدید یا توسعه یک بازار جدید، نبوغ و ابتکار. در صورت بروز یک وضعیت پیش بینی نشده، از چنین کارمندی خواسته می شود که برای مشارکت در حل مشکل به شرکت بازگردد.
2. کسی که زیردستان را مدیریت می کند فقط نیمی از رهبر است. یک رهبر کارآمد را می توان فردی نامید که قادر به مدیریت و در موقعیت بالاتری است.
3. دادن حقوق به زیردستان باعث رشد همه جانبه توانایی های آنها و فعال شدن امکانات خلاقانه آنها می شود. رهبر، مربی زیردستان خود است. او باید دانش و تجربه انباشته شده را مستقیماً در محل کار با آنها به اشتراک بگذارد. یکی از روش های آموزش پرسنل که اهمیت چندانی ندارد، توانمندسازی زیردستان با داشتن حقوق لازم است که به آنها امکان می دهد مسائل را به صلاحدید خود حل کنند. در عین حال، زیردستان باید ایده خوبی از استراتژی کلی شرکت داشته باشند.
4. سعی نکنید دائماً بر واکنش مدیریت بالاتر به نتایج کار نظارت کنید.
5. مدیران میانی و زیردستان مسئولیت صحت اطلاعات نتایج کار خود را بر عهده دارند.
6. مدیریت میانی مسئولیت فعالیت حلقه های کیفیت را بر عهده دارد.
7. همکاری و ارتباط با بخش های دیگر - این مدیریت بر اساس عملکرد است.
8. جهت گیری به آینده کلید موفقیت آمیز عملیات شرکت است. رئیس شرکت باید 10 سال آینده، مدیر ارشد - 5 سال، رئیس بخش - برای 3 سال و بخش ها - حداقل 1 سال در کار خود هدایت شود.
در خاتمه توصیه می‌کنم مدیران میانی که در پست‌های مهم و مسئولانه در شرکت‌های خود قرار دارند، مشکلاتی را که با آن روبرو هستند، با ابتکار، عزت و اعتماد به نفس حل کنند.
قدرت مدیریت در ژاپن قانونی تلقی می شود و بنابراین به راحتی پذیرفته شده و قابل احترام است. کارگران احساس می کنند که مدیرانشان تحصیل کرده تر و شایسته تر هستند. مدیران امتیازات بیش از حدی ندارند که می تواند باعث حسادت شود. حقوق و سایر پاداش‌های آنها نسبت به شایستگی‌هایشان متوسط ​​تلقی می‌شود. و مدیریت مؤثر شرط لازم برای سعادت خود کارگران است.
نتایجی که می توان با توجه به نظام حکومتی ژاپن گرفت، به شرح زیر است:
- مردم از وابستگی رضایت می گیرند، که توسط یک ارتباط عمودی نزدیک در ساختار تیم تعیین می شود، که به عنوان تضمین امنیت و ایمنی درک می شود.
- وظیفه اصلی مدیر حمایت از روحیه شرکتی در تیم، متحد کردن کارکنان با منافع مشترک و درک اهداف مشترک کار است.
- وقتی محیطی ایجاد می شود که امکان تصمیم گیری گروهی را فراهم می کند، همه اعضای تیم می توانند با حداکثر توانایی خود در دستیابی به هدف سهیم باشند.

IV. سیستم کنترل مدیریت
کنترل مدیریت یک تعریف کوتاه شده از برنامه ریزی مدیریت و بازخورد است که ابزاری برای مدیران برای دستیابی به اهداف سازمانی است. توانایی یک فرد برای مدیریت محدودیت های خاصی دارد، بنابراین باید مقیاس بهینه کسب و کار را برای مدیریت موثر پیدا کرد.
شما می توانید این روند را به عنوان مثال شرکت "Matsushita" در نظر بگیرید.
سازماندهی شرکت بر اساس سیستم شعب است. آنها به شرح زیر طبقه بندی می شوند:
1. برای شرکت های مدیریت ارشد به منظور کنترل مدیران شعب - سیستم برنامه ریزی در شعب، سیستم سرمایه داخلی شعب، سیستم گزارش های حسابداری ماهانه.
2. برای مدیران شعب به منظور کنترل روسای ادارات - بودجه ادارات، سیستم گزارشات حسابداری ماهانه. سیستم برنامه ریزی در شعب فرض می کند که هر بخش مستقل و سپس شعبه، برنامه خود را توسعه می دهد. بر اساس آنها، یک طرح کلی برای کل شرکت تهیه می شود. به طور کلی، روش برنامه ریزی شامل مراحل زیر است:
3. اعلام استراتژی شرکت. استراتژی یک شرکت تا حدودی انتزاعی و شفاهی است، اما بر ارزیابی عملکرد شرکت تأکید دارد و قصد غلبه بر مشکلات بازار با بهبود سیاست ها و اهداف را در بر می گیرد. این یک نوع شعار برای کارکنان است.
4. بخشنامه برنامه ریزی در شعب. از آنجایی که استراتژی شرکت انتزاعی است، دستورالعمل برنامه ریزی در شعب توسط رئیس شرکت در قالب بخشنامه تنظیم می شود.
5. تعیین خط مشی برنامه ریزی شعب. در این مرحله مدیر شعبه خط مشی خود را برای دستیابی به اهدافش تعیین می کند و به روسای بخش ها دستور می دهد.
6. تهیه پلان برای هر بخش.
7. تهیه پیش نویس بودجه ریاست.
8. تهیه پیش نویس طرح برای شعبه.
9. بررسی و تایید نقشه های شعبه.
10. انتقال پیش نویس طرح مصوب شعبه. به این تخمین «سند با مهر سلطنتی» می گویند.
مراسم این واگذاری یک ویژگی کاملاً ژاپنی است، زیرا "سند با مهر سلطنتی" به عنوان یک قرارداد بین رئیس شرکت و مدیر شعبه تلقی می شود. اجرای طرح برای مدیر الزامی است. هر یک از مدیران مسئول تنها دستیابی به نکاتی است که در "سند با مهر سلطنتی" تعیین شده است. انتخاب روش اجرای این توافق بر عهده مدیر شعبه است. بدیهی است که چنین رویکردی به مدیریت مستلزم احساس مسئولیت و خویشتن داری بالا از سوی مدیر است.
لازم به ذکر است که کنترل مدیریتی بر انجام وظایف نه با اتخاذ برخی دستورالعمل ها، همانطور که در مدیریت سنتی مرسوم است، بلکه با کمک رسانی و شناسایی حلقه های ضعیف در فرآیند تولید (کلمه "کنترل" با مدل "تشخیص- مجازات" و "چک کمک".
برای رهایی از ذهنیت، مدیران ژاپنی در همه جا، جایی که کوچکترین فرصتی وجود دارد، از روش های آماری برای تعیین وضعیت فعلی استفاده می کنند. ژاپنی ها به اعداد اعتقاد دارند. همه چیز را اندازه می گیرند. آنها سعی می کنند تمام جنبه های کسب و کار را کمی کنند. ژاپنی ها انرژی را هدر نمی دهند. همه چیز بی عیب و نقص چیده شده است که جوهره مدیریت خوب است.
برای حفظ انضباط و بهبود کیفیت کار، مدیریت ژاپنی بیشتر بر پاداش ها متکی است تا تنبیه. جوایز برای پیشنهادات مفید، برای نجات جان افراد در تصادفات، برای نتایج برجسته در دوره های آموزشی، برای انجام عالی وظایف، و برای "تعهد به کار خود به عنوان الگویی برای همکاران" اعطا می شود.
این پاداش ها انواع مختلفی دارند: گواهی، هدیه یا پول و مرخصی اضافی. مجازات ها به توبیخ، جزای نقدی و اخراج تقسیم می شود. عزل در صورت سرقت، قبول رشوه، خرابکاری، ظلم، سرپیچی عمدی از دستورات بزرگان جایز است. به طور قابل توجهی، بخش "پاداش" کتاب قوانین هیتاچی قبل از بخش "مجازات" قرار دارد. این شرکت سندی تحت عنوان "اصول کلیدی هیتاچی" منتشر کرده است که سه اصل را برجسته می کند: صداقت، روحیه خوش بینی و هماهنگی نهایی. این کاغذ سفید نشان می دهد که مردم ژاپن چقدر کار خود را جدی می گیرند.
مدیران ژاپنی به شدت تمایلی به توسل به اقدامات تنبیهی ندارند. برخلاف تاکتیک های ارعاب و تنبیه، مدیریت ژاپنی توجه ویژه ای به خودآگاهی کارگران دارد و به همین دلیل از «تاکتیک شعار» برای تشویق نظم و انضباط استفاده می کند. این موقعیت کاملاً قابل درک است: از یک طرف ، هر زیردستان یک فرد است و حق دارد اشتباه کند ، از طرف دیگر ، یک خط مشی صحیح پرسنلی هنگام استخدام "اجازه نمی دهد" یک کارمند بی وجدان وارد شرکت شود ، زیرا کسی که او را استخدام کرده است مسئولیت کامل او را بر عهده دارد.
مدیریت منابع انسانی به دلیل نیاز به تضمین اشتغال مادام العمر به یک عامل استراتژیک تبدیل می شود.

V. مدیریت منابع انسانی.
یکی از ویژگی های متمایز مدیریت ژاپنی، مدیریت منابع نیروی کار است. شرکت های ژاپنی کارمندان خود را به گونه ای مدیریت می کنند که کارمندان تا حد امکان کارآمد باشند. برای دستیابی به این هدف، شرکت های ژاپنی از تکنیک های مدیریت پرسنل آمریکایی از جمله سیستم های حقوق و دستمزد موثر، تجزیه و تحلیل سازمان کار و محل کار، ارزیابی کارکنان و غیره استفاده می کنند.
اما بین مدیریت آمریکایی و ژاپنی نیز تفاوت زیادی وجود دارد. شرکت های ژاپنی بیشتر از وفاداری کارکنان خود به شرکت ها استفاده می کنند. شناسایی کارکنان با شرکت، روحیه قوی ایجاد می کند و منجر به کارایی بالا می شود. سیستم مدیریت ژاپنی تمایل دارد این شناسایی را تقویت کند و آن را به حدی برساند که منافع شرکت را قربانی کند. هم مقامات ارشد و هم مجریان عادی خود را نمایندگان شرکت می دانند. در ژاپن، هر کارگر متقاعد شده است که او یک فرد مهم و ضروری برای شرکت خود است - این یکی از مظاهر هویت با شرکت است. جلوه دیگر این است که یک کارگر ژاپنی در پاسخ به سوالی در مورد شغل خود، نام شرکتی را که در آن کار می کند، می کند. بسیاری از کارمندان به ندرت روزهای مرخصی می گیرند و اغلب از زمان مرخصی با حقوق کامل استفاده نمی کنند، زیرا بر این باورند که وظیفه آنها این است که در زمانی که شرکت به آن نیاز دارد کار کنند، بنابراین تعهد خود را به شرکت نشان می دهند.
از نظر تئوریک، هر چه فرد طولانی‌تر در یک سازمان کار کند، خودشناسی او با آن سازمان باید قوی‌تر باشد. شرکت‌های ژاپنی کار را برای کارمندان خود تضمین می‌کنند و از سیستم پاداش مبتنی بر سنوات استفاده می‌کنند تا از رفتن یک کارمند به شرکت دیگر جلوگیری کنند. کسانی که به شرکت دیگری نقل مکان کرده اند، سابقه کار خود را از دست می دهند و همه چیز را از نو شروع می کنند. کل سیستم استخدام مادام العمر مبتنی بر امنیت شغلی و ارتقاء شغلی است. به نوبه خود، هر کارمند یا کارگر معمولی از کارآیی خود در کار رضایت می گیرد، زیرا می داند که اقدامات او روزی قطعا مورد قدردانی قرار خواهد گرفت.
اشتغال در ژاپن از اهمیت ویژه ای برخوردار است. این فقط موضوع قرارداد بین کارفرما و کارمند نیست. رنگ و بوی عاطفی و اخلاقی دارد.
کارگران ژاپنی روشمند و با فداکاری کار می کنند. آنها وقت شناس هستند. شاید فقط کمی آرامش در نیم ساعت آخر کار. کارگران ژاپنی عشق طبیعی به تمیزی و ظرافت دارند. آنها احساس وظیفه بسیار توسعه یافته ای دارند. آنها به هنر خود افتخار می کنند. آنها از کار خوب انجام شده رضایت زیادی کسب می کنند و در صورت شکست احساس ناراحتی می کنند. آنها احساس نمی کنند که توسط شرکت مورد سوء استفاده قرار می گیرند. کارگران ژاپنی منعی برای ابراز غرور در کار خود و همچنین ابراز وفاداری خود به شرکت ندارند.
اشتغال مادام العمر یک حق قانونی نیست. بیانیه او ادای احترام به سنتی است که ممکن است در جامعه بدوی سرچشمه گرفته باشد و شکل نهایی خود را در جامعه فئودالی ژاپن دریافت کند. شرکت از نظر اخلاقی موظف است تا زمان بازنشستگی از کارکنان خود مراقبت کند. پرسنل بر اساس ویژگی های شخصی، داده های بیوگرافی و شخصیت تکمیل می شوند. وفاداری بیش از شایستگی ارزش دارد. با هر کارگری مانند یکی از اعضای خانواده رفتار می شود. به همین ترتیب، اگر مشکلات مالی وجود داشته باشد، همه کاهش درآمد را با عزت تحمل می کنند.
در چنین شرایطی مدیریت پرسنل اهمیت ویژه ای دارد. مدیران ژاپنی معتقدند که مردم بزرگترین دارایی هستند. هنگام انتخاب متقاضیان برای مدیریت سطح بالا، توانایی رهبری افراد بیش از همه ارزش دارد.
ژاپنی ها ویژگی های خاصی دارند که در مدیریت صنعت ضروری است. یکی از کارشناسان گفت: در ژاپن، همه به عنوان یک فرد وجود ندارند، بلکه منحصراً به عنوان عضوی از یک گروه بزرگ وجود دارند. فرد خود را با گروه یکی می داند. آرزوهای او همان گروه است. یک نفر به کار این گروه افتخار می کند. او کاملاً آگاه است که یکی از اعضای تیم است و به دنبال اقتدار شخصی نیست. او همیشه به موفقیت تیم علاقه دارد. همه اینها هماهنگی را در سازمان تولید افزایش می دهد و اصطکاک شخصی به حداقل می رسد.
از آنجایی که شرکت باید به عنوان یک تیم منسجم عمل کند، با ارزش ترین ویژگی ها اعتماد متقابل، همکاری، هماهنگی و حمایت کامل در حل مشکلات گروه است. مسئولیت فردی و عملکرد فردی کار عمداً مبهم است. هدف بهبود عملکرد گروه و تقویت همبستگی گروهی است.
بنابراین مدیریت همیشه از منظر گروه می اندیشد. مسئولیت موفقیت پرونده و همچنین شکست ها بر عهده گروه است. بنابراین، کارگران به ندرت به دلیل شکست مورد سرزنش قرار می گیرند، به خصوص اگر آنها شکست های خلاقانه یا مرتبط با سرمایه گذاری های مخاطره آمیز باشند. در شرکت های ژاپنی، تصمیم توسط گروه گرفته می شود. زیردستان پیشنهادات خود را تدوین کرده و به اشخاص ذینفع ارسال می کنند. پس از اینکه بحث گروهی وظایف مشترکی را تعیین کرد، هر کارمند وظایف خود را تعیین می کند و به اجرای آنها ادامه می دهد. اگر توجه شود که زیردستان قادر به کنترل اوضاع نیست، مردان، بنابراین مدیریت همیشه از موضع گروه فکر می کند. مسئولیت موفقیت پرونده و همچنین شکست ها بر عهده گروه است. بنابراین، کارگران به ندرت به دلیل شکست مورد سرزنش قرار می گیرند، به خصوص اگر آنها شکست های خلاقانه یا مرتبط با سرمایه گذاری های مخاطره آمیز باشند. در شرکت های ژاپنی، تصمیم توسط گروه گرفته می شود. زیردستان پیشنهادات خود را تدوین کرده و به اشخاص ذینفع ارسال می کنند. پس از اینکه بحث گروهی وظایف مشترکی را تعیین کرد، هر کارمند وظایف خود را تعیین می کند و به اجرای آنها ادامه می دهد. اگر متوجه شود که یک زیردست قادر به کنترل اوضاع نیست، مدیر میانی مداخله کرده و شخصاً رهبری را اعمال می کند. چنین نگرش این اطمینان را القا می کند که شکست ها و اشتباهات شخصی، به طور کلی، مهم نیستند، سالمند همیشه به رهایی از یک وضعیت دشوار کمک می کند. بنابراین، تاکید بر اجتناب از شکست نیست، بلکه بر دستیابی به یک نتیجه مثبت است. این نیاز به درک متقابل دارد.
یک فرد نیاز به احترام به خود دارد: او دوست دارد مسئولیت پذیر باشد و دانش و مهارت های خود را بهبود بخشد. در این مورد، به گفته ژاپنی ها، او زندگی خلاقانه طولانی دارد. تمرکز تلاش بر حل مشکلات شرکت باعث پیشرفت خود و پیشرفت شرکت می شود. مدیران در ژاپن به طور مداوم اهداف و سیاست های شرکت را برای کارگران خود توضیح می دهند و آنها می توانند نظر خود را در مورد این موضوع بیان کنند. کارگران دسترسی آزاد به اداره دارند. موفقیت شرکت موفقیت آنهاست.

VI. سیستم مدیریت کیفیت
پیشینه تاریخی مدیریت کیفیت، نهضت سراسری «عدم نقص» بود که به یک روش جامع مدیریت کیفیت تبدیل شده است. این حرکت نه تنها بر کیفیت کالاها، بلکه بر آگاهی از مسئولیت هر کارگر در قبال کیفیت کار انجام شده تأثیر بسزایی داشت و حس خودکنترلی را در آنها ایجاد کرد.
در ابتدا سیستم کنترل و مدیریت کیفیت بر اساس حلقه های کیفیت بود. به گفته بنیانگذار و نظریه پرداز مدیریت کیفیت در ژاپن، ایشیکاوا کائورو، رهبران برای سازماندهی حلقه ها باید از اصول زیر پیروی کنند:
- داوطلبانه حلقه ها باید به صورت داوطلبانه ایجاد شوند، نه بر اساس دستور از بالا.
- خودسازی اعضای حلقه باید تمایل به یادگیری نشان دهند.
- فعالیت گروهی
- استفاده از روش های مدیریت کیفیت
- ارتباط با محل کار
- فعالیت تجاری و تداوم عملیات.
- توسعه متقابل اعضای حلقه باید برای گسترش افق های خود و همکاری با اعضای حلقه های دیگر تلاش کنند.
- فضای نوآوری و جستجوی خلاقانه
- مشارکت جهانی در پایان. هدف نهایی حلقه های کیفیت باید مشارکت کامل همه کارگران در مدیریت کیفیت باشد.
- آگاهی از اهمیت ارتقای کیفیت محصولات و لزوم رفع مشکلات در این زمینه.
همچنین ویژگی های سیستم مدیریت کیفیت ژاپنی وجود دارد که آن را از سیستم غربی متمایز می کند:
1. مدیریت کیفیت در سطح شرکت - سرنوشت همه پیوندها در مدیریت کیفیت.
2. آموزش و آموزش پرسنل در روش های مدیریت کیفیت.
3. فعالیت های حلقه های کیفیت.
4. بازرسی از فعالیت های مدیریت کیفیت (جوایز دمینگ به شرکت و تأیید فعالیت های مدیریت.)
5. استفاده از روش های آماری.
6. برنامه های کنترل کیفیت در سراسر کشور.
وظایف حلقه های کیفیت در چارچوب فعالیت های کلی مدیریت کیفیت در شرکت عبارتند از:
1. ترویج بهبود و توسعه شرکت
2. ایجاد فضای سالم، خلاق و دوستانه در محیط کار
3. توسعه همه جانبه توانایی های کارکنان و جهت گیری برای استفاده از این فرصت ها در جهت منافع شرکت.
مدیریت کیفیت مزایای بسیاری دارد:
- تضمین واقعی کیفیت را می دهد. کیفیت را می توان در هر مرحله و در هر فرآیندی تعیین کرد و می توان به تولیدی کاملاً بدون نقص دست یافت. این با کنترل فرآیند به دست می آید. یافتن ایرادات و رفع آنها کافی نیست. باید علل ایجاد این عیوب را مشخص کرد. TQM می تواند به کارگران در شناسایی و سپس حذف این علل کمک کند.
- مدیریت کیفیت یکپارچه کانال های ارتباطی را در شرکت باز می کند و هوای تازه می دهد. TQM تشخیص شکست قبل از اینکه منجر به فاجعه شود را ممکن می سازد، زیرا همه عادت دارند صریح صحبت کنند و به یکدیگر کمک کنند.
- مدیریت کیفیت فراگیر، بخش طراحی محصول و واحد تولید را قادر می سازد تا به طور ماهرانه و دقیق سلیقه ها و موقعیت های متغیر مشتری را دنبال کند تا محصولات تولیدی به طور مداوم نیازهای آنها را برآورده کند. مدیریت کیفیت جامع در ذهن افراد نفوذ می کند و به شناسایی اطلاعات نادرست کمک می کند.
این به شرکت ها کمک می کند تا از داده های خروجی و فروش اشتباه استفاده نکنند. "دانش قدرت است" شعار مدیریت کیفیت فراگیر است.
آرمان های اصلی تجسم در QC را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:
1. نیاز طبیعی هر فردی رسیدن به تعالی در کار است. اگر به درستی هدایت و تشویق شود، می تواند کار خود را به طور نامحدود بهبود بخشد.
2. افرادی که کار فردی انجام می دهند متخصصان واقعی آن هستند. جزئیات زیادی در کار وجود دارد که به درستی انجام نمی شود و متخصصان می توانند پیشنهاد ارزشمندی برای رفع مشکلات و بهبود سیستم تولید ارائه دهند.
3. کارگران دارای هوش و تخیل هستند. آنها دانش کاملی از کار و بر این اساس مهارت دارند. آنها برای موفقیت تلاش می کنند و از کار مسئولانه نمی ترسند. اگر آنها آموزش ببینند که مستقیماً مسئولیت کیفیت کارشان را بر عهده بگیرند، می توانند انفجاری از خلاقیت در سازمان داشته باشند.
4. دایره کیفیت یک ماشین مکانیکی نیست، بلکه یک فرآیند پیوسته است. دو ویژگی متمایز و در عین حال مکمل دارد. از یک طرف یک فرآیند آموزشی و شناختی است.
از سوی دیگر، فرآیندی است که مشارکت کارگران را در فعالیت هایی که بر کار روزانه آنها تأثیر می گذارد، تسهیل می کند. این زمینه را برای همکاری متقابل بین مدیریت و کارگران فراهم می کند.
برای کمک به دستیابی به نتایج عالی در زمینه مدیریت کیفیت، هر ساله از سال 1951 در ژاپن، جایزه W. E. Deming، بنیانگذار مدیریت کیفیت در ژاپن، اعطا می شود.
در ارتباط با تغییر مداوم سلیقه ها، نیازهای مردم و ظهور فناوری های جدید، مدیران ملزم به بازسازی خودآگاهی و جهت گیری های خود هستند که در کلی ترین شکل می توان به صورت زیر فرموله کرد:
1. اول از همه - کیفیت، نه سود کوتاه مدت
2. شخص اصلی مصرف کننده است، یعنی باید روی نقطه نظر کاربر نهایی بایستید.
3. مرحله بعدی فرآیند تولید، مصرف کننده محصول شماست. این شعار امکان از بین بردن موانع و عدم اتحاد بین مراحل فردی چرخه عمر محصول را فراهم کرد
4. پشتيباني اطلاعاتي و كاربرد روشهاي اقتصادي و رياضي، فرآيند تصميم گيري را آرام، كارآمد و خلاقتر مي سازد.
5. انسان در سیستم مدیریت - مشارکت همه کارکنان بدون استثنا در فرآیند مدیریت کیفیت.

6. مدیریت عملکردی.

VII. روابط بین مدیریت و اتحادیه های کارگری در ژاپن.
سه ویژگی اصلی سازمان های صنعتی ژاپن قابل توجه است: اول اشتغال مادام العمر، دوم تأثیر سنوات بر حقوق و دستمزد و سوم، سازماندهی اتحادیه های کارگری. در ژاپن برای یک کارگر وابستگی اهمیت زیادی دارد نه شغل.
یک کارگر ژاپنی می گوید که او متعلق به هیتاچی است، سپس در کارخانه هیتاچی کار می کند و تنها پس از آن به عنوان یک برق کار می کند. بنابراین، تنها یک اتحادیه کارگری در شرکت های ژاپنی وجود دارد، در ایالات متحده آمریکا، انگلستان، ایتالیا و سایر کشورها، مدیران شرکت های صنعتی در مدیریت پرسنل مشکلات بیشتری را احساس می کنند. معرفی روش ها و تکنیک های جدید به طور فزاینده ای دشوار می شود. اتحادیه ها همیشه در تقابل با مدیریت هستند. اتحادیه های کارگری معمولاً اطلاعات مهمی را که محرمانه است، پنهان می کنند. در این فضای تعارض و سوء ظن، بهره وری کاهش می یابد.
در شرکت ژاپنی NOK، همه این مشکلات بر اساس درک متقابل و همکاری بین مدیریت و اتحادیه های کارگری برطرف شد. این منجر به ایجاد "Sōjiankai" شد. Sojiangkai یک نهاد نمایندگی کارگران است که به طور دوره ای برای بحث در مورد منافع، دستمزد و رفاه کارگران تشکیل جلسه می دهد. اما کارکردهای جامعه به این محدود نمی شود - اوقات فراغت کارگران را سازماندهی می کند، در جلسات مدیریت در بحث درباره مشکلات تجاری (گاهی اوقات حتی محرمانه) شرکت می کند و تصمیمات با توافق متقابل اتخاذ می شود.
مدیریت ژاپنی اتحادیه را به عنوان یک واسطه مشروع بین مدیریت و کارگران در مسائل دستمزد می پذیرد. اما از آنجا که اتحادیه های کارگری در ژاپن بر اساس حرفه تقسیم نمی شوند، بلکه اتحادیه های کارگران در یک شرکت هستند، ارزش های مدیریتی مانند بهره وری، سودآوری و رشد را به اشتراک می گذارند. این بدان معنا نیست که اتحادیه های کارگری نوکر هستند: آنها استقلال خود را حفظ می کنند. آنها دائماً اطمینان می دهند که همه هنجارهای توافق شده به درستی رعایت می شوند. اتحادیه ها کاملاً آگاه هستند که کارگران تنها با افزایش بهره وری می توانند استاندارد زندگی خود را بهبود بخشند، بنابراین آنها شروع به همکاری با مدیریت کرده اند. نیاز به مشاوره دائمی یکپارچه در مورد تمام مسائلی که بر عملکرد تأثیر می گذارد وجود دارد. روند نوسازی ساده نیست. ممکن است بیش از حد نیروی کار وجود داشته باشد. اما همه این مشکلات با همکاری حل می شود.
اتحادیه های کارگری در ژاپن دائماً به دنبال راه ها و ابزارهایی برای بهبود زندگی کارگران بدون آسیب رساندن به شرکت هستند. آنها درک می کنند که شرایط زندگی کارگران در نهایت به رونق شرکت بستگی دارد. آنها اهداف و سیاست های مدیریت را به طور انتقادی بررسی می کنند و در صورت لزوم زیر سوال می برند. به این ترتیب آنها می توانند با همکاری مدیریت با مدیریت ارتباط سازنده برقرار کنند. اتحادیه ها دائماً با مدیریت در فعالیت های اجتماعی و خیریه رقابت می کنند. اتحادیه های کارگری در ژاپن دائماً در تلاش هستند تا سطح آگاهی کارگران را بالا ببرند.
لازم به ذکر است که اهمیت، منابع و قدرت مدیریت با منابع اتحادیه های کارگری قابل مقایسه نیست. اما رهبران و مدیریت اتحادیه دو فرض اساسی دارند: اول اینکه رونق بنگاه شرایطی را برای حل مشکلات دیگر ایجاد می‌کند و دوم اینکه نفرت از یکدیگر به نفع کسی نیست.
در مجموع به دو دلیل عمده در ژاپن شکایت و ادعا از مدیریت کمتر است: اول اینکه کارگر ژاپنی احساس ظلم نمی کند و دوم اینکه کار خود را مهمتر از حقوق یا اعتقادات می داند. منشأ این امر در این واقعیت نهفته است که مدیران شرکت های ژاپنی به رفاه کارگران خود توجه زیادی دارند. این به طور طبیعی اعتماد آنها را هم به مدیریت و هم به اتحادیه های کارگری افزایش می دهد.

نتیجه
ژاپن کشور کوچکی است. تراکم جمعیت بالاست. منابع محدود است. بلایای طبیعی باعث ایجاد احساس خطر می شود. بنابراین، ژاپنی ها احساس شدیدی از نیاز به وحدت ملی دارند. آنها کاملاً آگاهند که بقای آنها در گرو وحدت و انسجام اجتماعی است.
ژاپنی‌ها به‌عنوان یک گروه مؤثرتر از اروپایی‌ها کار می‌کنند، به‌خصوص زمانی که کار دشواری به آنها محول شود. حتی تصمیم گیری در ژاپن با اجماع گروهی انجام می شود.
می توان گفت ژاپن کشور پارادوکس هاست. در اینجا آنها فرد را به عنوان یک فرد جداگانه رد می کنند، اما به نظر همه احترام می گذارند.
A. Athos و R. Pascal در کتاب خود "هنر مدیریت ژاپنی" خاطرنشان می کنند: "ژاپنی ها هر فرد را دارای نیازهای اقتصادی، اجتماعی، روانی و معنوی می دانند، همانطور که رهبران آمریکایی وقتی به طور خاص به آن فکر می کنند. رهبران بر این باورند که وظیفه آنها توجه هر چه بیشتر به انسان است، نه تمرکز بر سایر نهادها (مانند دولت، خانواده یا مذهب).
در عین حال، خانواده برای ژاپنی ها شکلی از وجود است. با یک سلسله مراتب عمودی نسبتاً سفت و سخت، هیچ «الوهیت» رهبر وجود ندارد - او «قابل دسترس» است. ژاپنی ها نه به جایگاهی که این یا آن شخص اشغال می کند، بلکه به کارهایی که در زندگی انجام داده است، به تجربه اش احترام می گذارند.
ژاپنی منضبط است، به نفع گروه فکر می کند و قادر به تلاش های فوق العاده برای دستیابی به خیر عمومی است. ژاپنی ها مردم هدفمندی هستند. آنها می خواهند خود را تا بی نهایت کامل کنند. آنها حاضرند برای این هدف سخت تلاش کنند. این تعهد به تعالی به مدیریت ژاپنی در ادغام تجربه مدیریت اروپایی در فرهنگ سنتی ژاپن کمک زیادی کرده است.
سوزوما تاکامیا، رئیس دپارتمان اقتصاد دانشگاه توکیو، گفت: «مدیریت ژاپنی اصول و روش‌های مدرن را با انرژی که با طمع هم مرز است، مطالعه و جذب کرده است. "او با موفقیت به چهار موضوع عمده پرداخته است - نوآوری تکنولوژیکی، صنعتی شدن، دموکراتیزه شدن و بین المللی شدن. همه اینها به ارزش های فرهنگی مانند وجدان گروهی و احترام به بزرگان لطمه ای وارد نکرده است." اطاعت در ژاپن به شکل تسلیم کامل است. جامعه ژاپن نه به صورت افقی، بلکه به صورت عمودی به نهادهای جداگانه تقسیم می شود. شرکت یکی از این موسسات است. مدیران و کارمندان ممکن است اختلاف نظر داشته باشند، اما اینها صرفاً تجارت داخلی شرکت است. هر دو به شرکت های رقیب به عنوان دشمنان قسم خورده خود نگاه می کنند. هر شرکتی تلاش می کند در زمینه خود اولین باشد. پرستیژ یعنی چیزی فراتر از سود.
در سازمان های ژاپنی، رهبر مسئولیت پذیرترین موقعیت را دارد. او تیم را گرد هم می آورد. درگیری های داخلی را سرکوب می کند. اقتدار او بدون قید و شرط مورد قبول همه است. عدم وجود آن می تواند به نتایج غم انگیزی منجر شود: گروه اتحاد خود را از دست می دهد و در نزاع داخلی غرق می شود.
اقتدار و قدرت در ژاپن به ارشدیت بستگی دارد نه شایستگی. بنابراین، رهبر همیشه فردی شایسته نیست. او اغلب در توضیح پیچیدگی های کسب و کار خود شکست می خورد - کار واقعی توسط زیردستان او انجام می شود. یک رهبر باید مردم را به خوبی مدیریت کند. او باید بتواند الهام بخش تیمش باشد، باید بتواند عشق و فداکاری کارکنانش را برانگیزد و حفظ کند.
مدیریت ژاپنی از غرایز طبیعی سالم کارگران برای توسعه خلاقیت، مهارت و آگاهی آنها استفاده می کند. برنامه درسی در مورد تحریک همکاری در کار است. دانش و تجربه کل گروه را بسیج می کند. آن را بیشتر متحد می کند و روحیه همکاری را توسعه می دهد. میل به اجتناب از کار با این بهانه که "این کار من نیست" از بین می رود و در عوض تمایل به قبول مسئولیت اضافی وجود دارد.
فرهنگ ژاپنی نشان دهنده اشتیاق ژاپنی به زیبایی است. حس زیبایی آنها چند وجهی است. برای آنها زیبایی ظرافت، ظرافت، حس طبیعت، طعم خوب و سادگی است. آنها بیشتر اسیر لطف درونی هستند تا درخشش ظاهری.
مفهوم ژاپنی دموکراسی متمایز است. این به معنای بحث های داغ بین جناح های متخاصم نیست، نقش اکثریت را به رسمیت نمی شناسد. همه راه حل ها راه حل های گروهی ناشناس هستند. به این ترتیب ژاپن به سرزمین گردهمایی ها برای دستیابی به تصمیمات متفق القول تبدیل شده است.
"هرمونی بیش از همه" "دنیای بدون مهربانی وحشتناک است؛ دنیای بدون کار منحط است"

مدیریت در ژاپن، مانند هر کشور دیگری، نشان دهنده ویژگی های تاریخی، فرهنگ و روانشناسی اجتماعی آن است. ارتباط مستقیمی با ساختار اقتصادی-اجتماعی کشور دارد. شیوه های مدیریت ژاپنی تا حد زیادی با روش های آمریکایی و روسی متفاوت است زیرا:
مدیریت ژاپنی مبتنی بر جمع گرایی، استفاده از تمام اهرم های اخلاقی و روانی تأثیر بر فرد است. اول از همه، این یک احساس وظیفه نسبت به تیم است که در ذهنیت ژاپنی تقریباً شبیه به احساس شرم است.
موضوع اصلی مدیریت در ژاپن منابع نیروی کار است. هدف تعیین شده توسط مدیر ژاپنی افزایش کارایی شرکت، عمدتاً از طریق افزایش بهره وری کارکنان است.

به گفته کارشناس مدیریت ژاپنی H. Yoshihara، اصول اساسی زیر در مدیریت ژاپنی قابل تشخیص است:
1) امنیت شغلی و ایجاد فضای اعتماد؛
2) تبلیغات و ارزش های شرکت؛
3) مدیریت بر اساس اطلاعات.
4) مدیریت کیفیت گرا.
5) حفظ نظافت و نظم.

به طور کلی، مدیریت ژاپنی با تأکید بر بهبود روابط انسانی متمایز می شود: انسجام، جهت گیری گروهی، روحیه کارکنان، ثبات شغلی و هماهنگی روابط بین کارگران و مدیران.

سیستم کنترل

کنترل مدیریت در شرکت های ژاپنی نه با اتخاذ دستورالعمل های خاص، همانطور که در مدیریت سنتی مرسوم است، بلکه با ارائه کمک و شناسایی حلقه های ضعیف در فرآیند تولید انجام می شود. کنترل با مدل "تشخیص - مجازات" مرتبط نیست، بلکه با مدل "چک - کمک" مرتبط است.

برای حفظ انضباط و بهبود کیفیت کار، مدیریت ژاپنی بیشتر بر پاداش ها متکی است تا تنبیه. جوایز برای پیشنهادات مفید، برای نجات جان افراد در حوادث، برای نتایج برجسته در دوره های آموزشی، برای انجام عالی وظایف، و برای تعهد به کار خود به عنوان الگوی همکاران اهدا می شود. این پاداش ها انواع مختلفی دارند: گواهی، هدیه یا پول و مرخصی اضافی.

مجازات ها به توبیخ، جزای نقدی و اخراج تقسیم می شود. عزل در صورت سرقت، قبول رشوه، خرابکاری، ظلم، سرپیچی عمدی از دستورات بزرگان جایز است. مدیران ژاپنی به شدت تمایلی به توسل به اقدامات تنبیهی ندارند. در مقابل تاکتیک های ارعاب با تنبیه، مدیریت ژاپنی توجه ویژه ای به خودآگاهی کارگران دارد و به همین دلیل از تاکتیک های شعاری برای افزایش انضباط استفاده می کند.

این موقعیت کاملاً قابل درک است: از یک طرف ، هر زیردستان یک فرد است و حق دارد اشتباه کند ، از طرف دیگر ، یک خط مشی صحیح پرسنلی هنگام استخدام اجازه نمی دهد یک کارمند بی وجدان وارد شرکت شود ، زیرا یکی کسی که او را استخدام کرده است مسئولیت کامل او را بر عهده دارد.

مدیریت منابع انسانی

شرکت های ژاپنی کارمندان خود را به گونه ای مدیریت می کنند که کارمندان تا حد امکان کارآمد باشند. برای دستیابی به این هدف، شرکت های ژاپنی از تکنیک های مدیریت پرسنل آمریکایی از جمله سیستم های حقوق و دستمزد موثر، تجزیه و تحلیل سازمان کار و مشاغل، ارزیابی عملکرد و غیره استفاده می کنند.

با این حال، تفاوت زیادی بین مدیریت نیروی کار آمریکایی و ژاپنی وجود دارد:
1. شرکت های ژاپنی از وفاداری کارکنان خود به شرکت بیشتر استفاده می کنند.
هم مقامات ارشد و هم مجریان عادی خود را نمایندگان شرکت می دانند. در ژاپن، هر کارگر متقاعد شده است که او یک فرد مهم و ضروری برای شرکت خود است - این یکی از مظاهر هویت با شرکت است. جلوه دیگر این است که یک کارگر ژاپنی در پاسخ به سوالی در مورد شغل خود، نام شرکتی را که در آن کار می کند، می کند. بسیاری از کارمندان به ندرت روزهای مرخصی می گیرند و اغلب از تعطیلات با حقوق استفاده نمی کنند زیرا معتقدند وظیفه آنهاست که در زمانی که شرکت به آن نیاز دارد کار کنند و در نتیجه تعهد خود را به شرکت نشان می دهند. از نظر تئوریک، هر چه فرد طولانی‌تر در یک سازمان کار کند، خودشناسی او با آن سازمان باید قوی‌تر باشد.

2. شرکت های ژاپنی مشاغل را برای کارمندان خود تضمین می کنند و از سیستم پاداش مبتنی بر ارشدیت برای جلوگیری از ترک کارمند به شرکت دیگر استفاده می کنند. کارمندی که به شرکت دیگری منتقل می شود، سابقه کار خود را از دست می دهد و همه چیز را از نو شروع می کند.

اشتغال در ژاپن از اهمیت ویژه ای برخوردار است. این فقط موضوع قرارداد بین کارفرما و کارمند نیست. رنگ و بوی عاطفی و اخلاقی دارد. کارگران ژاپنی روشمند و متعهدانه کار می کنند، آنها وقت شناس هستند، شاید فقط در نیم ساعت آخر کار کمی آرامش دارند. کارگران ژاپنی عشق طبیعی به پاکیزگی و ظرافت دارند، احساس وظیفه بسیار توسعه یافته ای دارند، به مهارت خود افتخار می کنند، از یک کار به خوبی انجام شده رضایت زیادی کسب می کنند و در صورت شکست احساس ناراحتی می کنند.

استخدام مادام العمر در ژاپن یک حق قانونی نیست. بیانیه او ادای احترام به سنتی است که ممکن است در جامعه بدوی سرچشمه گرفته باشد و شکل نهایی خود را در جامعه فئودالی ژاپن دریافت کند. شرکت از نظر اخلاقی موظف است تا زمان بازنشستگی از کارکنان خود مراقبت کند. مدیران ژاپنی معتقدند که مردم بزرگترین دارایی هستند.

3. مدیریت بیش از همه به ویژگی های کارکنان مانند اعتماد متقابل، همکاری، هماهنگی و حمایت کامل در حل مشکلات پیش روی گروه اهمیت می دهد.
مسئولیت فردی و عملکرد فردی کار عمداً مبهم است. اهداف بهبود عملکرد گروه و تقویت همبستگی گروهی است. بنابراین، مدیریت ژاپنی همیشه از موضع گروه فکر می کند. مسئولیت موفقیت پرونده و همچنین شکست ها بر عهده گروه است. بنابراین، کارگران به ندرت به دلیل شکست مورد سرزنش قرار می گیرند، به خصوص اگر آنها شکست های خلاقانه یا مرتبط با سرمایه گذاری های مخاطره آمیز باشند.

4. سیستم تصمیم گیری گروهی رینگی.
زیردستان پیشنهادات خود را تدوین کرده و به اشخاص ذینفع ارسال می کنند. پس از اینکه بحث گروهی وظایف مشترکی را تعیین کرد، هر کارمند وظایف خود را تعیین می کند و به اجرای آنها ادامه می دهد. اگر متوجه شود که یک زیردست قادر به کنترل اوضاع نیست، مدیر میانی مداخله کرده و شخصاً رهبری را اعمال می کند. چنین نگرش اعتماد به نفس را القا می کند که شکست ها و اشتباهات شخصی - به طور کلی، مهم نیست، بزرگتر همیشه به خروج از یک وضعیت دشوار کمک می کند. بنابراین، تاکید بر اجتناب از شکست نیست، بلکه بر دستیابی به یک نتیجه مثبت است.

5. مدیران در ژاپن به طور مداوم اهداف و سیاست های شرکت را برای کارگران خود توضیح می دهند که در این مورد آزاد هستند.
کارگران دسترسی آزاد به مدیریت دارند، زیرا موفقیت شرکت موفقیت آنهاست.

سیستم مدیریت کیفیت

پیش نیازهای تاریخی مدیریت کیفیت، جنبش سراسری "برای نبود نقص" بود که به یک روش جامع مدیریت کیفیت تبدیل شد. این حرکت نه تنها بر کیفیت کالاها، بلکه بر آگاهی از مسئولیت هر کارگر در قبال کیفیت کار انجام شده تأثیر بسزایی داشت و حس خودکنترلی را در آنها ایجاد کرد.

در ابتدا سیستم کنترل و مدیریت کیفیت بر اساس حلقه های کیفیت بود. به گفته بنیانگذار و نظریه پرداز مدیریت کیفیت در ژاپن، I. Kaoru، برای سازماندهی حلقه های کیفیت، مدیران باید از اصول زیر پیروی کنند:
داوطلبانه؛
خودسازی؛
فعالیت گروهی؛
استفاده از روش های مدیریت کیفیت؛
ارتباط با محل کار؛
فعالیت تجاری؛
توسعه متقابل؛
فضای نوآوری و جستجوی خلاق؛
مشارکت همه در نتیجه نهایی؛
آگاهی از اهمیت بهبود کیفیت محصول

از سال 1951، W.E. دمینگ، یکی از بنیانگذاران مدیریت کیفیت در ژاپن.

اتحادیه های کارگری در ژاپن

از آنجایی که اتحادیه های کارگری در ژاپن بر اساس شغل تقسیم نمی شوند، بلکه اتحادیه های کارگران در یک شرکت هستند، ارزش های مدیریتی مانند بهره وری، سودآوری و رشد را به اشتراک می گذارند. با این حال، این بدان معنا نیست که اتحادیه ها خدمتگزار هستند: آنها استقلال خود را حفظ می کنند، آنها دائماً بر رعایت صحیح کلیه هنجارهای توافق شده نظارت می کنند و مدیریت شرکت اتحادیه را به عنوان یک واسطه مشروع بین مدیریت و کارگران در مسائل دستمزد درک می کند.

اتحادیه ها کاملاً آگاه هستند که تنها راهی که کارگران می توانند سطح زندگی خود را بهبود بخشند افزایش بهره وری است، بنابراین هر مشکلی را که به وجود می آید با همکاری حل می کنند. اتحادیه های کارگری در ژاپن دائماً به دنبال راه ها و ابزارهایی برای بهبود زندگی کارگران بدون آسیب رساندن به شرکت هستند. آنها درک می کنند که شرایط زندگی کارگران در نهایت به رونق شرکت بستگی دارد.

لازم به ذکر است که اهمیت، منابع و قدرت مدیریت با منابع اتحادیه های کارگری قابل مقایسه نیست. اما رهبران و مدیریت اتحادیه دو فرض اساسی دارند: اول اینکه رونق بنگاه شرایط را برای حل مشکلات دیگر ایجاد می‌کند و دوم اینکه نفرت از یکدیگر به نفع کسی نیست.

در مجموع به دو دلیل عمده در ژاپن شکایت و ادعا از مدیریت کمتر است: اول اینکه کارگر ژاپنی احساس ظلم نمی کند و دوم اینکه کار خود را مهمتر از حقوق یا اعتقادات می داند. منشأ این امر در این واقعیت نهفته است که مدیران شرکت های ژاپنی به رفاه کارگران خود توجه زیادی دارند که طبیعتاً اعتماد آنها را هم به مدیریت و هم به اتحادیه های کارگری افزایش می دهد.

در دهه 50 قرن ما، تمام جهان مدیریت آمریکایی را تحسین می کردند که ماهیت آن توانایی ایجاد سیستمی بود که شرایط یک تولید و محیط خاص را برآورده کند. وظیفه اصلی رهبر توانایی مدیریت سیستم، یعنی بازسازی آن مطابق با شرایط متغیر بود. فرض بر این بود که با ایجاد یک سیستم می توان فردی را در شرایطی قرار داد که علاقه مند باشد و بتواند در راستای منافع بنگاه اقتصادی عمل کند. همه اینها امروزه توسط مدیران ژاپنی به رسمیت شناخته شده است. اما علاوه بر تأثیر خارجی بر شخص از طریق سیستم، تأثیر مستقیم بر آگاهی او - کنترل ایدئولوژیک - کم اهمیت به نظر نمی رسد. این مدیریت ایدئولوژیک است که به ویژه در مورد کیفیت محصول ضروری است. چرا؟

اولاً، انگیزه‌های مادی و معنوی شامل ارزیابی عملکرد است. ارزیابی باید توسط فردی خارج از کارمند انجام شود. اما آیا در مورد کیفیت محصول همیشه این امکان وجود دارد؟ نه همیشه، زیرا بسیاری از خواص محصول را نمی توان با بازرسی خارجی ارزیابی کرد، آنها فقط پس از چندین سال کارکرد ظاهر می شوند. شعار "وجدان بهترین کنترل کننده است" در ذات خود بسیار عمیق است. فقط متأسفانه با اعلام شعار صحیح، برای تحقق این ایده کم کاری کردیم. اگر بتوان فردی را به گونه ای متقاعد کرد و آموزش داد که بدون توجه به ارزیابی و تحریکات بعدی کسی، او بخواهد و بداند چگونه خوب کار کند، پس می توان از کیفیت بالای محصولات مطمئن بود.

ثانیاً، تغییر مداوم در طراحی محصولات و فناوری تولید آن و ابزار فنی اجازه نمی دهد استانداردهای دقیق، دستورالعمل های فنی و سازمانی با همان سرعت تغییر کند. بنابراین، امروزه نمی توان مجموعه ای از چنین راه حل های آماده ای را به یک کارمند داد، به طوری که او فقط باید آنها را با وجدان انجام دهد. ما باید مرزهای استقلال یک کارگر را در هر سطحی به میزان قابل توجهی گسترش دهیم. در این شرایط، انتخاب منطقی ترین راه حل تا حد زیادی به تمایل داخلی کارمند برای ایجاد محصولات بی عیب و نقص با کیفیت بالا بستگی دارد. توسعه ایده هایی که برای کارکنان شرکت قابل درک است، و توانایی تبدیل این ایده ها به اعتقاد خود برای کارمندان، برای مدیر مهمتر از مدیریت سیستم نیست. خود شخص در دسته اهداف مدیریت قرار می گیرد. در عین حال، سیستم باید به گونه ای باشد که آنقدر کارگر را مجبور به انجام کارهای ضروری نکند، بلکه شرایطی را ایجاد کند که در تمایل او برای تولید محصولات باکیفیت خللی ایجاد نکند.

شرکت‌های ژاپنی بیشتر به مردم متکی هستند تا سیستم. از سوی دیگر، شرکت‌های آمریکایی بیشتر به سیستم متکی هستند.» Toyohiro Kono (12) می‌نویسد.

یکی از خالقان سیستم مدیریت ژاپنی، کویوسوکه ماتسوشیتا، یک کد رفتاری شرکتی را در شرکت خود، ماتسوشیتا دنکی ایجاد کرد. کارمندان تازه استخدام شده با یادگیری قوانین رفتاری شرکت، در کلاس‌هایی شرکت می‌کنند که به آنها گفته می‌شود: «اگر اشتباهی تصادفی کردید، شرکت شما را می‌بخشد. اگر از قوانین اخلاقی شرکت منحرف شوید، هیچ بخششی ندارید. بیایید این کد را بگیریم.

« اصول ماآگاهی از مسئولیت خود در راه پیشرفت و افزایش رفاه جامعه ما. وقف به توسعه بیشتر تمدن جهانی.

مرام ماپیشرفت تمدن یک انتزاع نیست. همه ما با هم به آن کمک می کنیم. هر یک از ما باید این را مدام به خاطر بسپاریم. تعهد به شرکت کلید موفقیت است.

ارزش های معنوی ما:

1. خدمت به ملت از طریق بهبود تولید

2. صداقت

3. هماهنگی و همکاری

4. برای کیفیت مبارزه کنید

5. کرامت و تسلیم

6. شناسایی با شرکت

7. قدردانی از شرکت.

این کد بر اساس سنت های ملی است. ژاپنی ها همیشه این ایده را آموخته اند که قبل از هر چیز باید مراقب پر کردن "کشتی ملی" باشند. مذهب ژاپنی شینتو و بودیسم ژاپنی شده از روح ملی اشباع شده است. خدمت به کشور از طریق موفقیت شرکت، که اول از همه به کیفیت محصولات آن بستگی دارد، می تواند بسیار بیشتر از میل به افزایش سود، فداکاری کامل را القا کند. کتاب مدیریت پرسنل در ژاپن شهادت یک مهندس خارجی را نقل می‌کند که در یکی از کارخانه‌های ماتسوشیتا دنکی شاگردی می‌کرد: «هر روز صبح قبل از شروع روز کاری، صف می‌کشیدیم و همه با هم قوانین اخلاقی را با صدای بلند بیان می‌کردیم. ماتسوشیتا بر هفت ارزش معنوی تأکید داشت. در ابتدا فکر می کردیم خیلی خنده دار است، اما به تدریج متوجه شدیم که این فلسفه چقدر بر ذهن و قلب کارگران تأثیر می گذارد. ما خودمان آن را حس کردیم.» البته، متقاعدسازی به معنای بیان رمز نیست. اولاً حقانیت افکار متمرکز در آن با مثال های متعدد ثابت می شود. تکرار روزانه تنها راهی برای احیای کل مجموعه افکار، باورها، احساساتی است که پس از مکالمات، سخنرانی ها، خواندن کتاب ها، تماشای فیلم های تلویزیونی با هدف شکل گیری یک جهان بینی مناسب در کارمند ظاهر شده است، به کمک نمادگرایی. از سوی دیگر، فردی که با این جهان بینی آغشته شده است، بدون دستور، بدون اجبار، تصمیماتی را با هدف دستیابی به هدفی مطابق با اعتقاد خود اتخاذ و اجرا می کند. مدیران ژاپنی می گویند که خود مجری همیشه بهتر از دیگران می داند که چگونه یک کار را به خوبی انجام دهد. مهم این است که او آن را بخواهد. ایشیکاوا می نویسد: «من حامی مدیریت کیفیت بر اساس ایمان به افراد و ویژگی های خوب آنها هستم. اگر رهبر به زیردستان خود اعتماد نداشته باشد و کنترل شدید و بازرسی های مکرر را اعمال کند، نمی تواند رهبر خوبی باشد. وظیفه مدیریت شرکت از نظر وی تعیین اهداف و مقاصد در زمینه کیفیت و توانایی متقاعد کردن همه کارکنان به صحت آنهاست. یافتن راه حل برای دستیابی به اهداف از اختیارات کارکنان در سطح مناسب است. هر کس کار را انجام می دهد باید به دنبال راه حل باشد.

مثال زیر در این زمینه آموزنده است. یک بانک آمریکایی یک متخصص ژاپنی را به سمت ریاست دعوت کرد، در حالی که آمریکایی ها معاون رئیس جمهور باقی ماندند. هنگامی که پس از مدتی نظر آنها را در مورد رئیس جمهور ژاپن پرسیدند، آنها چنین گفتند: "او مطمئناً دموکراتیک است، در ارتباطات خوشایند است، دستمزد ما را افزایش داد، اما تصور یک متخصص بی کفایت را می دهد. هنگامی که با سؤالات خاص به او مراجعه می کنیم، به جای پاسخ روشن، او شروع به گفتن از اهداف بانک می کند. این ارزیابی دو رویکرد متفاوت را برای مدیریت شرکت نشان داد. آمریکایی‌ها به این واقعیت عادت کرده‌اند که تصمیم از سوی رهبر گرفته می‌شود و ژاپنی‌ها معتقدند که وظیفه او متقاعد کردن زیردستان به درستی دیدگاه‌هایش در مورد مشکل است. بنابراین ژاپنی ها تشکیل جهان بینی را مهمترین وظیفه یادگیری می دانند. برای انجام این کار، از تکنیک‌های مختلفی استفاده می‌شود، از جمله تکنیک‌های مبتنی بر تماس‌های شخصی. بنابراین، رئیس یکی از شرکت‌های نساجی بارهایی را در شرکت‌های خود با نوشیدنی‌های رایگان برای کارمندان ایجاد کرد تا بعد از کار، مدتی را در کافه بگذرانند و با یکدیگر صحبت کنند. خودش دائماً آنجاست و در فضایی آرام با کارگران صحبت می کند. در عین حال خطاب شدن به عنوان رئیس را ممنوع کرد. وقتی از او پرسیدند که چرا لازم است (هدر دادن پول و وقت شما) پاسخ داد: می خواهم آنها هم مثل من فکر کنند.

می توان در کارآمدی این یا آن روش نفوذ ایدئولوژیک شک کرد، اما خود این مفهوم، بر اساس نقش غالب نفوذ ایدئولوژیک، کاملاً منصفانه به نظر می رسد. البته این بدان معنا نیست که تمام مدیریت ها فقط بر اساس نفوذ ایدئولوژیک است و از انگیزه های معنوی و مادی استفاده نمی شود. به آنها نیز اهمیت زیادی داده می شود، اما اعتقاد درونی یک فرد عمیق ترین و مؤثرترین محرک محسوب می شود.

این باور مدیران ژاپنی است: «استقامت، انرژی، تدبیر فردی که فکر می‌کند داوطلبانه عمل می‌کند، بی‌اندازه بالاتر از کسی است که تحت فشار عمل می‌کند». و در اینجا ارزیابی موفقیت آنها توسط ناظران خارجی است: "کارآفرینان ژاپنی که به طرز ماهرانه ای نظم های جمعی را ایجاد می کنند، شرایطی را ایجاد می کنند که در آن کارگران، با از دست دادن توانایی احساس اجبار، مملو از تمایل به کار برای کارآفرینان هستند."

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

موسسه آموزشی بودجه دولتی شهر مسکو برای آموزش متوسطه حرفه ای

دانشکده فنی №34

بر اساس رشته: "مدیریت"

تخصص 101101 "خدمات هتل"

با موضوع: "ویژگی های مدیریت ژاپنی"

انجام:

دانش آموز گروه 02-5GS

سال دوم

آویلووا E.A.

معلم:

مارکوا N.V.

مسکو 2015

اصول مدیریت ژاپنی

فلسفه مدیریت ژاپنی

روش های مدیریت تولید ژاپنی

روش های مدیریت کیفیت ژاپنی

فهرست ادبیات استفاده شده

اصول مدیریت ژاپنی

مدیریت کیفیت کانبان ژاپنی

کارشناسان مدیریت ژاپنی تعدادی از اصول اساسی مدیریت را تدوین کرده اند. این موارد شامل موارد زیر است:

سیستم اشتغال مادام العمر;

چرخش در یک دایره (سیستم ارتقاء شغلی)؛

سازمان با توجیه هدف شروع می شود.

یک شخص نه تنها وسیله ای برای رسیدن به هدف است، بلکه خود شخص هدف مدیریت است.

جهت گیری برای توسعه سازمان؛

فلسفه شرکت بر همه واجب است;

ساختار انعطاف پذیر؛

رویکرد گروهی؛

موقعیت مربوط به حقوق نیست (تمایز ناچیز است).

تاکید بر آموزش (پول - در کارکنان)؛

کیفیت محصول بالاتر از همه است.

مسئولیت گروهی؛

شرایط باعث می شود که کار کند، نه مدیر.

کارمندان جوان جدید -- برگه های کاغذ خالی

احترام به شرکت (خانواده)، رئیس (پدر)؛

گروه ها از نظر روانی سازگار هستند.

"وصل کردن" غیرقابل قبول است.

مدیریت ژاپنی ادعا می کند که قابلیت اطمینان توسط سه عامل تعیین می شود: سرمایه، مواد و افراد. آنها منابع توسعه اقتصادی هستند، اما باید در ترکیب و نه به صورت جداگانه مورد استفاده قرار گیرند.

کیفیت مدیریت را تنها با ارزیابی نحوه استفاده مدیران از همه این منابع برای دستیابی به اهداف معین می توان تأیید کرد که در واقع وظیفه اصلی مدیریت است. هدف اصلی مدیریت پیوند این عوامل با یکدیگر است، اما باید به خاطر داشت که مهمترین آنها یک شخص است.

در مورد نیروی کار، باید به سخت کوشی مردم ژاپن و همچنین محبوبیت و سطح بالای آموزش عمومی اشاره کرد که به عنوان عوامل مهم در تقویت مدیریت عمل کرد.

انگیزه گروهی جوهر ویژگی های سنتی مدیر ژاپنی است. در اینجا سه ​​گرایش اصلی وجود دارد.

1. اشتغال مادام العمر.

روحیه همکاری، روحیه هماهنگی؛

زندگی کارکنان شرکت و خارج از آن یک کل واحد است.

توانایی رهبران و استعداد مدیریت پرسنل ارزش بیشتری نسبت به جنبه تجاری فعالیت دارد. برای انعطاف پذیری شرکت، شرکت های کوچک و شعب ایجاد می شوند.

در مشاغل دیگر استفاده می شود، اگر مناسب نباشد، اما اخراج نشده است.

انواع غرامت، کمک هزینه، حقوق تضمینی.

به شرکت به عنوان یک "موجود زنده" نگریسته می شود، مدیران و کارکنان عادی بخشی از این "وجود" هستند، بنابراین آن بخش نمی تواند جدا از شرکت زندگی کند. به این دلایل، فروپاشی شرکت به معنای مرگ هم برای مدیران و هم برای سایر کارکنان خواهد بود.

اشتغال مادام العمر بر اساس آگاهی گروهی مردم ژاپن است.

2. مدیریت گروه.

مدیران به انگیزه بخشیدن به گروه های مردم اهمیت می دهند. می گویند یک آمریکایی بهتر از یک ژاپنی کار می کند و ده ژاپنی بهتر از ده آمریکایی کار می کنند.

رقابت بین گروه ها وجود دارد، اما در عین حال همکاری. مسئولیت هر گروه فردی است. این گونه فعالیت ها در گروه هایی به عنوان حلقه های کیفیت فراگیر شده است.

3. مدیریت با کمک مدیران حرفه ای.

اکثر شرکت ها و سازمان های تجاری به شکل شرکت های سهامی هستند. یکی از ویژگی های مدیران در ژاپن این است که در شرکت های بزرگ صاحبان و مدیران آنها افراد متفاوتی هستند. با برتری روشن در هنر مدیریت، چاشنی کاربرد "مطالعه موردی"، پذیرای کامپیوترها، با اعتماد به نفس فوق العاده در توانایی آنها برای حل دشوارترین مشکلات، افراد حرفه ای آموزش دیده تمام سطوح مدیریت را اشغال می کنند.

مدیریت ژاپنی از این واقعیت ناشی می شود که مردم می خواهند کار کنند و بنابراین این باور قوی وجود دارد که:

کار منبع رضایت است؛

افراد برای رسیدن به اهداف تعیین شده تلاش می کنند.

میل به ابراز وجود، رضایت از غرور نقش مهمی ایفا می کند.

مردم مایلند داوطلبانه مسئولیت را بر عهده بگیرند.

اکثر مردم توانایی های خلاقانه قابل توجهی دارند.

تنها بخشی از توانایی های فکری افراد در شرکت ها استفاده می شود.

چنین جهان بینی به معنای اعتماد به ویژگی های مثبت شخصیت طبیعت انسان است. مردم می خواهند و می خواهند کار کنند.

در این راستا، وظیفه مهم مدیریت، رفع موانع و ایجاد شرایط برای دستیابی به اهداف مورد نظر افراد است.

روش های ایجاد انگیزه در افراد می تواند به شرح زیر باشد:

1. دامنه فعالیت ها محدود نیست. ترویج نگرش به کار که به فرد امکان می دهد رویکردی پویا و آینده نگر ایجاد کند. برای تحقق این امر در عمل، کار بر اساس اهداف یک ساله بیان می شود. حدود پنج هدف وجود دارد، آنها باید تا حدودی بالاتر از توانایی های کارمند باشند. اهداف باید به اندازه کافی بالا باشند.

2. تفویض کار و ایجاد خلاقیت. وظایف دقیق نیست، کامل بودن اختیارات تضمین می شود، کارمند برای شکست سرزنش نمی شود.

3. مشاهده کار از طریق گفتگو. رابطه چالش-پاسخ به معنای تعامل متقابل است. چالش به این معناست که رهبران اولین کسانی هستند که برای جلوگیری از مشکلات و خطرات اقدام می کنند. پاسخ به این معنی است که رهبران در اسرع وقت مشکل ایجاد شده توسط زیردستان را حل کنند. مدیر نباید از پاسخ دادن به سؤالات مبرم یا تأخیر در حل مشکلات اجتناب کند.

4. فعال سازی ارتباطات از طریق تماس های شخصی. بر اهمیت تماس های شخصی به جای ارسال سفارش تاکید می شود.

ژاپنی fفلسفه مدیریت

از تعدادی نقطه شروع تشکیل شده است.

1. «فعالیتی که ما آن را مدیریت می نامیم نیازمند فداکاری کامل است، هوش و تجربه انسانی در آن متمرکز شده است. فردی که خود را وقف مدیریت کرده است، موقعیت بسیار شریف و در عین حال مسئولانه ای را اشغال می کند که نیاز به فداکاری و آمادگی کامل برای از خودگذشتگی دارد. اهمیت اجتماعی نقش مدیر بسیار است.

2. مدیر باید اهداف سازمان خود را کاملاً درک کند، خط مشی های آن را توجیه کند و برای دستیابی به اهداف برنامه ریزی کند به گونه ای که زیردستان با عزت نفس کار کنند و رضایت شغلی کسب کنند. روحیه باز بودن، توانایی تغییر سریع، نظم و ترتیب در حرکت بدون تغییر در مسیر پیشرفت.

3. مهمترین وظیفه مدیران اجرای مسئولیتی است که جامعه بر عهده شرکت های مدرن گذاشته است. برای انجام این کار، آنها باید منافع مختلف و گاهی متضاد را در یک کل ترکیب کنند.

اگرچه استخراج سود همچنان هدف اصلی فعالیت تجاری است، اما باید تصریح کرد که مفهوم سود گسترش یافته و به مفهوم ایجاد و افزایش منافع مختلف تبدیل شده است.

بنابراین، نفوذ مدیر به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر کل جامعه گسترش می یابد.

ژاپنی ها هر فرد را دارای نیازهای اقتصادی، اجتماعی، روانی و معنوی می دانند. آنها بر این باورند که تنها زمانی که نیازهای فرد به طور کامل توسط فرهنگ روابط در شرکت برآورده شود، می توان از توانایی های او به طور کامل برای کار استفاده کرد که نتایج آن در اغلب موارد برجسته است. مدل "پتانسیل انسانی" آگاهی از مفید بودن خود، نیاز به اطلاع او از برنامه های شرکت با فرصتی برای ابتکار عمل در امور جاری را در هر کارمند القا می کند.

مهمترین مسئولیت یک مدیر توانایی متحد کردن کارکنان متفاوت و خلاق در فرآیندی است که مؤثر باشد. تصویر تنها خالق تصمیمات مردود است.

بنابراین، ویژگی های تعیین کننده سیستم حکومتی ژاپن به شرح زیر است:

1. سیستم استخدام مادام العمر، که در آن افراد از وابستگی رضایت می‌یابند که با پیوندهای عمودی نزدیک در شرکت، وفاداری تعیین می‌شود.

2. یک شرکت در بهترین بخش های کارکنان خود قوی است. همه می توانند کمک کنند.

3. وظیفه اصلی مدیر حمایت از افراد در تلاش برای دستیابی به اهداف گروهی شرکت است.

شش ویژگی حکومت ژاپن را در نظر بگیرید:

1. امنیت شغلی و ایجاد فضای اعتماد.

2. حضور مستمر مدیران ارشد در تولید.

3. ارتباط فشرده بین مدیران و زیردستان، یعنی همه کارکنان.

4. تبلیغات و ارزش های شرکت (اولویت کیفیت، خدمات برای مصرف کننده، همکاری داخلی).

5. بر کیفیت تمرکز کنید.

6. "دانش و دانش" شرکت را ارزشمند بدانید. بزرگترین ذخیره "دانش" در مهارت و ذهن کارگران، متخصصان، مدیران مجرب. برای جلوگیری از نشت، از بین بردن تجربیات ارزشمند و دانش خاص.

7. سیستم جستجوی مستمر برای نوآوری ها.

این علائم در تمام شرکت های بزرگ ژاپنی وجود دارد. به عنوان مثال، تویوتا، بزرگترین خودروساز ژاپن، روزانه 400 خودرو تولید می کند، یعنی حدود 4 میلیون خودرو در سال. و از نظر فروش محصولات، از نظر سود خالص، از نظر کیفیت پیشرو است. دلیل تمام موفقیت های شرکت، سیستم بهبود مستمر پیچیده است. در ابتدا، جستجو منجر به صرفه جویی ساده، اما کلی شد. سپس ایده "ریشه کن کردن همه چیز اضافی" متولد شد. "بهبود ابدی" یکی از عناصر اصلی سیستم سازماندهی تولید ژاپن است.

ژاپنی ها به کسانی احترام می گذارند که «تمام توان خود را برای دستیابی به پیروزی می گذارند». جوایزی در کشتی به کسانی داده می شود که «سخت کوشیدند». "استراتژی بهبود بی نهایت" شروع کننده نوعی خط اساسی و محوری تجارت ژاپنی است.

در اینجا یک انسجام فیلیگرانی از تمام بخش های فرآیند تولید وجود دارد.

در اواخر دهه 1940، ژاپنی ها انبارها را به عنوان یک "مزخرف مدیریت" رها کردند.

سیستم "همه چیز در زمان مقرر" چندین قانون دارد که به درجه قانون ارتقا یافته است.

یکی از آنها می گوید خود تیم یا بخش، قطعات یا محصولات لینک تولید قبلی را می پذیرند، یعنی سیستم پذیرش کارگاه داخلی وجود دارد. این امر در بازسازی روانی کارکنان موفق شد و آنها را مجبور کرد که تیم های مرحله بعدی زنجیره تولید را به عنوان خریدارانی که سطح کیفیت مورد نیاز را دیکته می کنند در نظر بگیرند. یعنی «الگوی صنعتگر روستایی» در حال زنده شدن است که تک تک سبدهایش را به وجدان می بافت، زیرا می دانست تا آخر عمر دوشادوش هم روستاییانش زندگی خواهد کرد.

در نسخه ژاپنی اخلاق تجاری مشتری مدار، مفهوم بازاریابی چیزی جز در نظر گرفتن خواسته های مصرف کننده نیست. عقل سلیم با مصرف کننده؛ ارضای آنها در همان سطحی که خود تهیه کننده خواسته های خودش را برآورده می کند.

سلیقه و خواسته مصرف کننده باید بدون استدلال ارضا شود. شعار ژاپنی: «اجازه دهید محصولات و خدمات خودشان صحبت کنند» سیاست این شرکت است.

سیاست تجاری کلی از شش عنصر تشکیل شده است.

1. بنیاد، تنظیم استراتژیک - اینها اصول اخلاق تجاری یا جهت اصلی شرکت هستند.

2. اهداف بلند مدت (برای 5 سال): سود، سهم بازار.

3. سیاست بلندمدت - یک استراتژی، یعنی قوانین تخصیص بلندمدت منابع - که ایده ای از موقعیت آینده شرکت ارائه می دهد.

4. شعار سال (وظایف سال جاری را برجسته کنید).

5. اهداف برای هر عملکرد برای سال (خرید، آمار، اطلاعات).

6. برنامه های کاری سالانه برای هر عملکرد (هزینه ها، کیفیت، حفاظت از سلامت، توسعه تولید).

روش های ژاپنیدرمدیریت تولید

ترندسند تویوتا است که سیستم کانبان را توسعه و پیاده سازی می کند.

مدیران ژاپنی 9 درس از یک رویکرد ساده برای مدیریت تولید را آموزش می دهند. تولید کنندگان ژاپنی دستور العمل های کنترل پیچیده را رد کرده اند، رویکرد آنها ساده کردن مشکلات است، نه یافتن راه حل های پیچیده.

سیستم مدیریت ژاپنی را می توان به دو گروه اصلی از روش ها تقسیم کرد. اولی به مشکل کارایی تجاری اشاره دارد، دومی - به مشکل کیفیت محصول.

بخش اول با هدف افزایش راندمان تولید است و به سیستم "کانبان" - "در زمان" معروف است. به طور مستقیم با هزینه های مواد مرتبط است و بر تمام جنبه های فعالیت شرکت تأثیر می گذارد. سیستم کانبان نیز تاثیر نسبی بر کیفیت محصول دارد. هر دو گروه از روش ها از نزدیک در هم تنیده شده اند. یک سیستم به موقع را در نظر بگیرید.

درس اول. فناوری مدیریت یک کالای قابل حمل است. راز موفقیت در مدیریت کارآمد موجودی نهفته است. مزایای آن، همانطور که ممکن است در نگاه اول به نظر برسد، ناچیز است. آنها به مقداری از صرفه جویی در هزینه های موجودی که از ساخت و ذخیره کوچکترین دسته های قطعات حاصل می شود خلاصه می شوند.

ژاپنی ها دریافتند که مزایای اصلی از بهبود کیفیت محصول، افزایش انگیزه کارگران و افزایش بهره وری ناشی می شود.

در اینجا نحوه انجام آن است. کارگر هر کدام یک قطعه دریافت می کند. اگر مناسب نباشد فوراً آن را نزد کارگر قبلی می آورد و او علت را می یابد و کاستی ها را برطرف می کند. بنابراین، کمک های متقابل ارائه می شود. مکانیسم مدیریت ژاپنی از ویژگی های ملی خاص مردم ژاپن به عنوان "سوخت" استفاده می کند: سخت کوشی، صرفه جویی، وفاداری به تجارت، استواری، حساسیت به نوآوری، سطح تحصیلات بالا.

درس دو. تولید به موقع به شما امکان می دهد مشکلاتی را که در غیر این صورت به دلیل موجودی اضافی و پرسنل اضافی نامرئی هستند شناسایی کنید.

مفهوم "درست به موقع" در قلب سیستم مدیریت تولید قرار دارد. ایده ساده است: تولید و تحویل محصولات نهایی درست در زمان اجرای آنها، قطعات اجزاء - تا زمان مونتاژ محصولات، قطعات جداگانه - تا زمان مونتاژ واحدها، مواد - تا زمان تولید قطعات.

"کانبان" صرفاً ژاپنی است و به معنای "کارت" یا سیستم ضبط تصویری است. کانبان سیستم پیشرفته ای است که تویوتا از آن استفاده می کند و در آن سفارش ساخت قطعات در کارت مخصوصی درج می شود.

سیستم کانبان عرضه محصولات در دسته های کوچک، کاهش زمان تعویض تجهیزات و وسایل، کاهش هزینه های حمل و نقل، تحویل، دریافت را فراهم می کند (تحویل یک روزه با سفارش تلفنی، چندین بار در روز در دسته های کوچک انجام می شود. ) رد کامل هر گونه سهام.

وجود دسته های بزرگ از اجزا و قطعات، علل نقص و عیوب را پنهان می کند. وقتی از اندازه طرفین کم می شود، دلایل ازدواج آشکار می شود.

ارزش دید مناسب را دارد - و همه برای انتخاب دوره مناسب تلاش خواهند کرد. در اینجا از تکنیک "کشیدن" قطعات و مجموعه ها استفاده می شود، در مقابل عمل "بیرون راندن".

اثربخشی یک سیستم به موقع توسط تعدادی از عوامل تعیین می شود. اولاً، افزایش راندمان تولید با کاهش ذخایر، ضایعات و هزینه های غیرمستقیم تضمین می شود و هزینه های مستقیم نیروی کار برای دوباره کاری کاهش می یابد. علاوه بر این، نیاز به امکانات ذخیره سازی، تجهیزات، مکانیزم ها، نیروی کار، هزینه حمل و نقل کالا، نیاز به کنترل و حسابداری و پردازش اطلاعات کاهش می یابد. هزینه های مدیریت کاهش می یابد.

ثانیاً، مزایای اضافی از مطالعه وضعیت بازار و پیش‌بینی تغییرات آن، مربوط به اندازه خرید و تحویل، زمان تحویل و غیره به دست می‌آید.

ثالثاً، تکرار مداوم چرخه (کاهش موجودی، بهبود کیفیت، افزایش بهره وری و ...) در نهایت به این معنی است که کالاها ارزان تر و با کیفیت تر می شوند.

چهارم، تاکتیک های قیمت گذاری شرکت های ژاپنی تمرکز بر حاشیه سود کم است. هزینه‌های پایین و نرخ بازده پایین منجر به قیمت‌های معقول می‌شود که امکان انعقاد قراردادهای جدید را بیشتر و بیشتر می‌کند و این مستلزم توسعه تولید و تحریک رشد تولید است. حاشیه ناخالص به دلیل افزایش حجم فروش زیاد است.

درس دوم را می توان به صورت زیر فرموله کرد: از افراط، اتلاف، ناهمواری اجتناب کنید.

درس سه. کیفیت با سازماندهی تولید آغاز می شود. ضروری است که همه پرسنل شرکت عادت به بهبود کیفیت داشته باشند. چالش این است که همه چیز را به طور همزمان انجام دهید. مسئولیت بر عهده خود تولیدکنندگان است. این اصل اساسی رویکرد ژاپنی است.

بر اساس مقررات زیر است:

آموزش انبوه پرسنل؛

سازماندهی حلقه های کیفیت؛

هدف گذاری، عادت به پیشرفت و تلاش برای برتری.

به کارگران حق توقف خط نقاله (با استفاده از علائم زرد و قرمز) داده می شود.

اصول کمک به بهبود بیشتر کیفیت:

تولید در دسته های کوچک؛

سفارش در محل کار؛

زیر بار برنامه ریزی شده؛

بررسی روزانه وضعیت تجهیزات

"کیفیت اول" فقط یک شعار نیست، بلکه یک استراتژی برای سازماندهی تولید و همه پرسنل از بالا به پایین است.

درس چهارم. تفاوت فرهنگی ملت ها مانعی ندارد.

استفاده از روش به تغییر نگرش کارگران به کار و مدیران نسبت به فعالیت هایشان کمک می کند.

درس پنجم. برای ساده سازی تلاش کنید و کالاها از رکورد سرریز خواهند شد.» معنی:

ساده سازی ساختار تولید شرکت، شکستن مرزهای بین کارگاه های تخصصی فن آوری.

درس ششم انعطاف پذیری درهای موفقیت را باز می کند. انعطاف پذیری تولید، انطباق سریع آن با شرایط بازار اساس این موقعیت است.

از این رو - انتشار مدل های مخلوط، استفاده انعطاف پذیر از نیروی کار بسیار ماهر (کارگران متنوع). استفاده منعطف از نیروی کار کلید مدیریت موثر منابع است.

درس هفتم. بار زیادی را به یکباره نبرید: بهتر است چندین سفر انجام دهید (در مورد خرید مواد، کاهش هزینه، رعایت دقیق حجم، شرایط تحویل و تحویل کالا صحبت می کنیم). خریداران ژاپنی به دنبال تامین کننده یک محصول هستند.

خرید تک منبعی: شرکتی که 60 درصد از عرضه خود را برای یک خریدار تعیین می کند، تمام تلاش خود را می کند تا شریک را خشنود کند تا با شرکت های دیگر معامله نکند. عبارت دیگر: تامین کنندگان خود را مجبور کنید روزانه یا بیشتر تحویل دهند.

درس هشتم تاکید زیادی بر خودسازی برنامه های کمتر، مداخله کمتر متخصصان. حلقه های کیفیت با کسب حرفه های مرتبط توسط کارگران و چرخش کارگران و مدیران ترکیب می شود.

ژاپنی ها چیز جدیدی کشف نکردند و هیچ اصلاحی در ایده های قدیمی در مورد پرسنل خط و کارکنان انجام ندادند. آنها به سادگی میل به کمک به مدیران خط و کارگران برای بهبود عملکرد خود دارند.

بنابراین پرسنل تولید به گونه ای آموزش می بینند و آموزش می بینند که آنها را در رشته خود متخصص کرده و به موقع حرکت دهند تا کارگران بتوانند خود را ارتقا دهند. هر کاری را طبق علم انجام می دهند. و باز هم بر همین ایده تاکید می شود: شرکت نیازی به تعداد زیادی برنامه اجرا یا مدیریت شده توسط متخصصان ندارد، مدیران تولید و کارگران می توانند خودشان را مدیریت کنند.

درس نهم سادگی حالت طبیعی است. میل به بوروکراسی زدایی، حذف کاغذبازی های بیش از حد که می توان از دستورات شفاهی و مکالمات تلفنی صرف نظر کرد، و رد پیوندهای اداری غیر ضروری.

سادگی سیستم ژاپنی اعضای اضافی و تشریفات اداری اداری را تحمل نمی کند. ژاپنی ها به طور فزاینده ای به راه حل های ساده و واضح متوسل می شوند. شعار اصلی: ساده سازی و کاهش.

زمان تغییر اهمیت چندانی ندارد - نمادین است که در تویوتا این سیستم در طول یک بحران واقعی و تحت تهدید ورشکستگی متولد شد.

ژاپنیمواد و روش هامدیریت کیفیت

این روش ها در کتابی به همین نام توسط یک متخصص برجسته ژاپنی، کائورو ایشیکاوا، رئیس موسسه فناوری در توکیو، به تفصیل آمده است.

یکی از مدیران ژاپنی گفت: «بسیاری از خارجی‌هایی که از شرکت ما بازدید می‌کنند، تعجب می‌کنند که چگونه ما با استفاده از فناوری، تجهیزات و مواد اولیه مشابه در اروپا و ایالات متحده، به سطح بالاتری از کیفیت دست پیدا می‌کنیم. آنها نمی‌دانند که این ماشین‌ها نیستند که کیفیت می‌دهند، بلکه مردم هستند.»

او با این کار یکی از بهترین توضیحات را برای ثبات اقتصاد ژاپن ارائه کرد.

راه های زیادی برای توضیح دستاوردهای اقتصادی در ژاپن وجود دارد، اما در نهایت، پتانسیل انسانی باید در اولویت باشد.

مدیران ژاپنی به نوعی راز مهار انرژی مردم و استفاده موثرتر از ذخایر آنها را کشف کرده اند. این امر تا حد زیادی توسط سیستم مدیریت کیفیت تسهیل شد.

در زبان ژاپنی چندین کلمه وجود دارد که از نظر معنایی نزدیک به "مدیریت" هستند - "کلید"، "کان ری"، "کانسی"، "توسی"، شبیه به مفهوم "مدیریت"، که به طور کلی بر نیاز دلالت دارد. برای تعیین هدف، تعیین وظایف و یافتن راهی برای دستیابی موثر و راه حل آن. مدیریت از غرب به ژاپن آمد، اما در اینجا ویژگی های خاص خود را دارد که با سنت های ملی و شرایط توسعه فرهنگی مرتبط است.

چگونه مدیریت کیفیت را انجام دهیم؟

لازم است از فرمول پیروی کنید: "طرح - انجام - بررسی - عمل". این "دایره کنترل" نامیده می شود که به حرکت در جهت درست کمک می کند. از 6 بخش تشکیل شده است، یعنی شش مجموعه از اقدامات مورد انتظار است:

1. تعریف اهداف و مقاصد.

2. تعیین راههای رسیدن به اهداف.

3. آموزش و پرورش.

4. انجام کار.

5. بررسی نتایج کار انجام شده.

6. اجرای اقدامات کنترلی مناسب.

چه چیزی مانع مدیریت و بهبود است؟

به عنوان یک قاعده، همه چیز در مورد افراد است، به ویژه، موقعیت اشتباه آنها. این شامل:

1. مدیران ارشد منفعل، تمایل آنها به فرار از مسئولیت.

2. کسانی که معتقدند همه چیز خوب است و مشکلی وجود ندارد.

3. کسانی که شرکت خود را بهترین می دانند.

4. با تکیه بر تجربیات اندک خود، معتقدند که بهترین راه برای رسیدن به اهداف، راه هایی است که به خوبی می شناسند.

5. کسانی که فقط به فکر خود یا واحدشان هستند.

6. کسی که نمی خواهد به نظرات دیگران گوش دهد.

7. کسانی که به هر طریقی به دنبال پیشرفت هستند و فقط به فکر رفاه خود هستند.

8. ناامیدی، حسادت، حسادت.

9. کسانی که چشمان خود را به دنیای بیرون می بندند، به روی آنچه در خارج از محیط نزدیک آنها اتفاق می افتد.

مبارزه با چنین نگرش های مضر مستلزم اعتقاد، روحیه همکاری، اشتیاق و میل به نوآوری است.

تضمین کیفیت چیست؟

این به معنای تضمین سطحی از کیفیت محصول است که به مصرف کننده اجازه می دهد تا برای مدت طولانی با اطمینان آن را خریداری و استفاده کند و این محصولات باید کاملاً نیازهای مصرف کننده را برآورده کنند: اعتماد او را توجیه کنند و نیازهای او را برآورده کنند. سازماندهی نگهداری خدمات نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. اصول تضمین کیفیت به شرح زیر است:

1. تضمین کیفیت بر اساس کنترل.

2. تضمین کیفیت بر اساس کنترل فرآیند.

3. تضمین کیفیت در مرحله توسعه انواع جدید محصولات.

شرکت های ژاپنی که در خط مقدم علم و فناوری قرار دارند وظایف زیر را برای خود تعیین می کنند:

1. رونق و شهرت بالای شرکت.

2. تلفیق تلاش همه کارکنان، دستیابی به مشارکت همگانی در حل مشکلات، ایجاد یک سیستم هماهنگ.

3. جلب اعتماد مشتریان و مصرف کنندگان.

4. رویکرد خلاقانه برای توسعه محصولات جدید (تکنولوژی اصلی).

5. مدیریت کیفیت موثر.

6. احترام به فرد، آموزش کلیه کارکنان شرکت، فرهنگ تولید، انتقال سنت ها به نسل آینده.

7. استفاده از روش های آماری مدیریت کیفیت.

قانون اصلی: "چهره شرکت توسط کارکنان آن تعیین می شود."

مدیریت اداری به موارد زیر اشاره دارد: سازماندهی تولید، مطالعه زمان مصرف، بهبود بازار، مدیریت تدارکات، تحلیل هزینه عملکردی، استانداردسازی، آموزش، حسابداری بهای تمام شده و غیره.

قبل از هر چیز باید منافع پرسنل در نظر گرفته شود و سپس نیاز مصرف کنندگان برآورده شود.

این مهم ترین کار با کمک سه وسیله اصلی حل می شود: کیفیت، قیمت (هزینه و سود)، کمیت (زمان تحویل).

اصل "کیفیت اول" با قوانین زیر تأیید می شود:

1. مدیریت کیفیت با آموزش شروع می شود و به این ختم می شود.

2. مرحله بعدی فرآیند تولید، مصرف کننده محصول شماست.

3. سودمندی یک کارمند نه با حضور فیزیکی مداوم او، بلکه با نیاز شرکت به این کارمند تعیین می شود (ویژگی های او: پاسخ سریع، شوخ طبعی، ابتکار).

4. رهبر کارآمد را می توان فردی نامید که توانایی مدیریت دارد و از نظر موقعیت برتر (بدون سوء استفاده) است.

5. اعطای حقوق به زیردستان، رشد همه جانبه توانایی های آنها را تحریک می کند و توانایی های خلاقانه آنها را فعال می کند (استراتژی و سیاست های عملی شرکت را به خوبی بشناسند).

6. قابلیت اطمینان اطلاعات سر همه لینک ها.

7. مسئولیت فعالیت حلقه های کیفیت.

8. همکاری و ارتباط با سایر ادارات (ارتباطات افقی).

9. جهت گیری به آینده (رئیس شرکت - برای 10 سال، معاون - 5 سال، رئیس بخش - 3 سال).

اساس فعالیت حلقه های کیفی ترویج بهبود و توسعه بنگاه و بخش های آن، ایجاد فضای سالم، خلاق و دوستانه در محیط کار، توسعه همه جانبه توانایی های کارکنان و در نتیجه، استفاده از آنها در جهت منافع شرکت

اصول محافل کیفیت عبارتند از: داوطلبانه; خودسازی؛ فعالیت گروهی؛ مشارکت کارکنان؛ ارتباط با محل کار؛ فعالیت تجاری؛ تداوم عملیات؛ توسعه متقابل؛ فضای نوآوری و جستجوی خلاق؛ درک اهمیت این فعالیت

با مطالعه تجربیات عملی شرکت های ژاپنی، می توان به این نکته اشاره کرد که در نگاه اول هیچ چیز خاصی در فعالیت های مدیران آنها وجود ندارد، اما این "مزه" مدیریت ژاپنی است. موفقیت ژاپنی ها در این واقعیت نهفته است که آنها همه چیز را همانطور که اصول مستلزم آن است، همانطور که باید "آنطور که آموزش داده شده" انجام می دهند، با رعایت تمام الزامات روابط انسانی و تجاری، و به وضوح دستورالعمل ها را دنبال می کنند.

در کشور ما تقریبا همه قوانین جاده را می دانند، اما افراد کمی از آنها پیروی می کنند. در مدیریت هم همین‌طور است: ما می‌دانیم چگونه این کار را انجام دهیم، اما به روشی کاملاً متفاوت عمل می‌کنیم.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. راهنمای آموزشی و عملی "مدیریت علم و هنر مدیریت تجارت است" - T.: Sovremennik، 2009.

2. Komir Yu. D. "تکنیک ارتباط تجاری موثر. » راهنمای عملی - H.: Osnova، 2010

3. Shcherbakov V. I. "رویکردی جدید در مدیریت. » کتاب - م.: اقتصاد، 2012

4. Shekshnya S. V. "مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن." راهنمای آموزشی و عملی - M .: CJSC "Business School "Intel-Synthesis"، 2012

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

میزبانی شده در Allbest.ru

...

اسناد مشابه

توانایی کار با مردم و افزایش بهره وری کارگران دلیل موفقیت سیستم مدیریت ژاپن است. سیستم مدیریت تولید در نمونه تویوتا. تولید به موقع، شرحی از سیستم کانبان.

مقاله ترم، اضافه شده در 2012/04/14


ویژگی ها و ویژگی های بارز سیستم مدیریت ژاپن، نقش مدیران در سیستم. تجزیه و تحلیل جنبه های اصلی تجربه مدیریت ژاپنی در رابطه با LLC "Pilgrim": اصول کلیدی مدیریت ژاپنی و روش های مدیریت اساسی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/05/23


مفهوم مدیریت کیفیت، تکامل سیستم مدیریت جهانی. مفاد و مزایای اصلی مدرسه مدیریت کیفیت ژاپن. تجربه مدیریت کیفیت در ایالات متحده آمریکا. ویژگی های شکل گیری و توسعه مکتب آمریکایی مدیریت کیفیت.

مقاله ترم، اضافه شده 12/17/2011


جنبه های نظری روش شناسی مدیریت. موضوعات و موضوعات مدیریت، تعامل آنها. توجه به اصول مدیریت در مفهوم مدیریت نوین. ساختار سازمانی بخش مدیریت پرسنل.

مقاله ترم، اضافه شده در 2018/03/22


مبانی نظری استفاده از روش های نوین مدیریت. ماهیت، انواع، وظایف و روش های مدیریت. ویژگی های مدیریت مدرن ویژگی های اقتصادی مختصر شرکت OOO "Vikor"، روش های اصلی مدیریت در شرکت.

مقاله ترم، اضافه شده 03/11/2012


وظایف و اصول مدیریت. روش های مدیریت در مدیریت تجزیه و تحلیل روش های مدیریت MUP. ساختار مدیریت سازمانی توسعه پیشنهادات برای بهبود روش های مدیریت در مدیریت داروخانه.

مقاله ترم، اضافه شده 05/22/2007


ماهیت و ایدئولوژی سیستم مدیریت ژاپن. دلایل دشواری اجرای این سیستم به عنوان مثال از کار سازمان های منطقه شهری Zavodoukovsky. تجزیه و تحلیل کار یک کارآفرین فردی مطابق با مفهوم مدیریت ژاپنی.

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/05/18


تحلیل رابطه و روندهای مدرن در مدیریت کیفیت و مدیریت پرسنل. ماهیت مکتب ژاپنی مدیریت کیفیت، تفاوت آن با آمریکایی و اروپایی. ارزیابی مدل های مدیریت کیفیت تویوتا، دستاوردها و محاسبات اشتباه آنها.

پایان نامه، اضافه شده در 2010/09/26


خاستگاه مدیریت و مراحل اصلی توسعه آن. وظایف اصلی مدیریت: پیش بینی و برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش و تحریک، کنترل. طبقه بندی روش های مدیریت جهت های تأثیر بر شیء کنترلی.

مقاله ترم، اضافه شده 11/14/2010


وظایف مدیریت عمومی و ویژه ویژگی های فرآیند مدیریت تجزیه و تحلیل عملکرد اجرای عملکرد مدیریت در مرکز خودروی هیوندای: برنامه ریزی، سازماندهی مدیریت، انگیزه و کنترل. ویژگی های مرکز خودکار به عنوان یک شی کنترلی.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

معرفی

1. اصول مدیریت ژاپنی

2. ویژگی های سیستم کنترل مدیریت

3. روش های اساسی مدیریت منابع انسانی

3.1 سیستم "اشتغال مادام العمر" کارگران و کارمندان

3.2 ویژگی های پاداش و ارتقاء "بر اساس ارشدیت"

3.3 آموزش

4. مدل مدیریت کیفیت ژاپن

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

مدیریت در ژاپن، مانند هر کشور دیگری، نشان دهنده ویژگی های تاریخی، فرهنگ و روانشناسی اجتماعی آن است. ارتباط مستقیمی با ساختار اقتصادی-اجتماعی کشور دارد. روش های مدیریت ژاپنی تفاوت اساسی با روش های اروپایی و آمریکایی دارد. این بدان معنا نیست که ژاپنی ها به طور مؤثرتری حکومت می کنند. بلکه می توان گفت که اصول اولیه مدیریت ژاپنی و اروپایی در سطوح مختلف و با نقاط تلاقی بسیار کمی نهفته است.

مدیریت ژاپنی بر اساس جمع گرایی، از همه اهرم های اخلاقی و روانی تأثیر بر فرد استفاده کرد. اول از همه، این یک احساس وظیفه نسبت به تیم است که در ذهنیت ژاپنی تقریباً شبیه به احساس شرم است. با توجه به اینکه نظام مالیاتی با سازوکار بودجه ای مترقی مورد تاکید خود در جهت میانگین درآمدها و وضعیت مادی مردم کار می کند، حداقل قشربندی از نظر رفاه در جامعه وجود دارد و این امکان استفاده بهینه از احساس جمع گرایی را فراهم می کند.

موضوع اصلی مدیریت در ژاپن منابع نیروی کار است. هدف تعیین شده توسط مدیر ژاپنی افزایش کارایی شرکت، عمدتاً از طریق افزایش بهره وری کارکنان است. این در حالی است که در مدیریت اروپایی و آمریکایی هدف اصلی حداکثرسازی سود است، یعنی کسب بیشترین سود با کمترین تلاش.

به طور کلی، مدیریت ژاپنی با تأکید بر بهبود روابط انسانی متمایز می شود: انسجام، جهت گیری گروهی، روحیه کارکنان، ثبات شغلی و هماهنگی روابط بین کارگران و مدیران.

تسلط بر هسته اصلی مدیریت ژاپنی - رد تخصص محدود، توسعه جهانی کارمند و اشتغال پایدار مرتبط با چنین پیشرفتی، چرخش پرسنل در شرکت، یادگیری در محل کار و غیره - برای هر شرکتی ضروری است که می خواهد نه تنها موفق شود، بلکه حداقل وجود داشته باشد.

هدف از این کارشناسایی ویژگی ها و ویژگی های روش های مدیریت ژاپنی است. برای دستیابی به این هدف، موارد زیر است وظایف:

· سیستم بندی مطالب نظری و تحلیلی در مورد مفاهیم اساسی موضوع مورد مطالعه و تعمیم تجربیات موجود در ادبیات علمی با توجه به این مطالعات.

· اصول مدیریت ژاپنی را در نظر بگیرید.

· مشخص کردن سیستم کنترل مدیریتی.

· مطالعه روش های اساسی مدیریت پرسنل در شرکت های ژاپنی.

· تحلیل مدل ژاپنی مدیریت کیفیت.

1. اصول مدیریت ژاپنی

روش‌های مدیریت مدرن در ژاپن در شرایط ویرانی پس از جنگ توسعه یافت و رهبران را وظیفه احیای زندگی اجتماعی، سیاسی و اقتصادی را تعیین کرد. مدیران آینده ژاپنی تحت تأثیر دولت اشغالگر آمریکا با ایدئولوژی آمریکایی و روش های مدیریت تجارت آشنا شدند. در این دوره بود که رهبران تجاری ژاپنی شروع به درک مسئولیت اجتماعی در قبال پیامدهای فعالیت های خود کردند.

این بدان معنا نیست که ژاپن قبل از سال 19945 سیستم مدیریت تولید کارآمدی نداشت. فقط بحران پس از جنگ انگیزه ای برای جستجوی مدلی از اقتصاد ملی ایجاد کرد. رهبران مؤسسات ژاپنی ابتدا با اعمال روشهای سنتی مدیریت در شرایط جدید و سپس با کمک تئوریها و روشهای مدیریت آمریکایی که آموخته بودند وظایف خود را انجام دادند. آنها سعی کردند نه تنها تجربیات پیش از جنگ را خلاقانه در شرایط جدید به کار ببرند، بلکه درس های مفیدی را نیز ترسیم کنند، ایده های جدید را جذب کنند و در نتیجه راهی جدید ژاپنی برای توسعه پیدا کنند.

جامعه ژاپنی همگن و آغشته به روح جمع گرایی است. ژاپنی ها همیشه به صورت گروهی فکر می کنند. این سؤال که چه ویژگی‌های انسانی در مواجهه با روان‌شناسی اجتماعی و ارزش‌های اخلاقی که به سرعت در حال تغییر است، برای ژاپن و سایر کشورها به اندازه کافی قوی است که بتوان به آن تکیه کرد.

بسیاری از محققان بر این باورند که حتی به ظاهر مدرن ترین ویژگی های تفکر و احساس یک فرد و گروه های اجتماعی محصول دوران گذشته است و با توسعه جامعه از بین خواهد رفت.

تغییر در روش های مدیریت در ژاپن امروزه با افزایش آزادی در انتخاب مفاهیم برای ایجاد سیستم های بهینه، اما در عین حال سنتی مشخص می شود. روش های مدیریتی فراموش نمی شوند . یکی دیگر از ویژگی های مهم مدیریت ژاپنی مفهوم یادگیری مستمر است. ژاپنی ها معتقدند که یادگیری مستمر منجر به بهبود مستمر مهارت ها می شود. هر فرد از طریق یادگیری مستمر می تواند عملکرد کار خود را بهبود بخشد. این منجر به خودسازی می شود و نتایج به دست آمده رضایت اخلاقی را به همراه دارد. از سوی دیگر، هدف از آموزش، آمادگی برای کار مسئولانه تر و پیشرفت شغلی است. اما برخلاف رویکرد غربی به مدیریت، ژاپنی ها بر وظیفه تسلط بدون چشمداشت هیچ سود مادی تاکید دارند. ژاپنی ها متقاعد شده اند که بهبود مهارت به خودی خود می تواند فرد را به ارمغان بیاورد رضایت بزرگ . ژاپنی ها پذیرای ایده های جدید هستند. آنها عاشق تدریس هستند ب از اشتباهات دیگران درس بگیرید و از تجربیات دیگران بهره ببرید. آنها از نزدیک آنچه را که در جهان اتفاق می افتد نظارت می کنند و به طور سیستماتیک اطلاعات خارج از کشور را تکمیل می کنند. آنها روش‌ها و فرآیندهای فناوری جدید را قرض می‌گیرند و به سرعت جذب می‌کنند. کارگران ژاپنی در برابر معرفی پیشرفت های جدید فناوری مقاومت نمی کنند. نوآوری اساس رشد اقتصادی است و ژاپنی ها صادقانه به آن متعهد هستند. [ 3 , ج .156].داده نمایندگی مورد نیاز است برای ایجاد تغییرات در استراتژی مدیریت ژاپنی و سبک رهبری، و به تجدید ساختار شرکت های فردی و سیستم اقتصادی به عنوان یک کل بنابراین، مدیریت مدرن ژاپنی روحیه باز به دست آورده است که این امکان را فراهم کرده است که توسعه فناوری را تابع حل مشکلاتی باشد که توسط خود زندگی مطرح شده است. سیستم حکومتی ژاپن را می توان ترکیبی از ایده های وارداتی و سنت های فرهنگی دانست.

2. ویژگی های سیستم کنترل مدیریت

کنترل مدیریت یک تعریف کوتاه شده از برنامه ریزی مدیریت و بازخورد است که ابزاری برای مدیران برای دستیابی به اهداف سازمانی است. توانایی یک فرد برای مدیریت محدودیت های خاصی دارد، بنابراین باید مقیاس بهینه کسب و کار را برای مدیریت موثر پیدا کرد.

لازم به ذکر است که کنترل مدیریتی بر انجام وظایف تعیین شده نه با اتخاذ برخی دستورالعمل ها، همانطور که در مدیریت سنتی مرسوم است، بلکه با کمک رسانی و شناسایی حلقه های ضعیف در فرآیند تولید انجام می شود.

برای رهایی از ذهنیت، مدیران ژاپنی در همه جا، جایی که کوچکترین فرصتی وجود دارد، از روش های آماری برای تعیین وضعیت فعلی استفاده می کنند. ژاپنی ها به اعداد اعتقاد دارند. همه چیز را اندازه می گیرند. آنها سعی می کنند تمام جنبه های کسب و کار را کمی کنند. ژاپنی ها انرژی را هدر نمی دهند. همه چیز بی عیب و نقص چیده شده است که جوهره مدیریت خوب است.

برای حفظ انضباط و بهبود کیفیت کار، مدیریت ژاپنی بیشتر بر پاداش ها متکی است تا تنبیه. جوایز برای پیشنهادات مفید، برای نجات جان افراد در تصادفات، برای نتایج برجسته در دوره های آموزشی، برای انجام عالی وظایف، و برای "تعهد به کار خود به عنوان الگویی برای همکاران" اعطا می شود. این پاداش ها انواع مختلفی دارند: گواهی، هدیه یا پول و مرخصی اضافی.

مجازات ها به توبیخ، جزای نقدی و اخراج تقسیم می شود. عزل در صورت سرقت، قبول رشوه، خرابکاری، ظلم، سرپیچی عمدی از دستورات بزرگان جایز است. مدیران ژاپنی به شدت تمایلی به توسل به اقدامات تنبیهی ندارند. برخلاف تاکتیک های ارعاب و تنبیه، مدیریت ژاپنی بر خودآگاهی کارگران تأکید دارد و بنابراین از «تاکتیک شعار» برای تشویق نظم و انضباط استفاده می کند.

چنین موقعیتی کاملاً قابل درک است: از یک طرف ، هر زیردستان یک فرد است و حق دارد اشتباه کند ، از طرف دیگر ، یک سیاست صحیح پرسنلی هنگام استخدام "اجازه نمی دهد" یک کارمند بی وجدان وارد شرکت شود ، زیرا کسی که او را استخدام کرده است مسئولیت کامل او را بر عهده دارد.

3. روش های اساسیمدیریتمنمنابع کاری

3.1 سیستم "اشتغال مادام العمر" کارگران و کارمندان

توجه بسیاری از متخصصان در سراسر جهان توسط ویژگی های سیستم ژاپنی "اشتغال مادام العمر" کارگران و کارمندان جلب می شود که استفاده از آن کارایی نسبتاً بالای عملکرد شرکت های بزرگ ژاپنی را تعیین می کند.

این سیستمی است که به موجب آن کارمندی که پس از فارغ التحصیلی استخدام می شود تا زمان بازنشستگی برای شرکت کار می کند. به طور کلی، مکانیسم عملکرد سیستم "استخدام مادام العمر" معمولاً به شرح زیر است. هر ساله یک شرکت یا سازمان دولتی تعداد معینی از فارغ التحصیلان موسسات آموزشی عالی یا متوسطه را استخدام می کند که به طور رسمی در تعداد کارمندان شرکت برای دوره آزمایشی پذیرفته می شوند. آنها یک سال کامل را برای یک موقعیت خاص در یک بخش خاص از شرکت تحت هدایت یک کارمند اختصاصی آماده می کنند. پس از یک سال، کارمندانی که خود را به طور مثبت ثابت کرده اند، معمولاً در کارکنان دائمی شرکت قرار می گیرند و پس از پنج سال یا بیشتر (و با عملکرد به اندازه کافی بالا) می توانند به سمت های مختلف ارشد در سطح میانی نردبان سلسله مراتبی منصوب شوند. در سیستم مدیریت شرکت با رسیدن به سن 55 تا 60 سال تمام کارکنان به استثنای مدیران ارشد باید بازنشسته شوند و کارمندان جوان با شرایط لازم و سابقه کار مرتبط در این شرکت به سمت های خالی منصوب می شوند. هنگام استخدام، اکثر شرکت های ژاپنی از یک سیستم نسبتاً سختگیرانه برای انتخاب نامزدها برای یک گروه دائمی از کارگران استفاده می کنند که شامل موارد زیر است:

کانال های منتخب برای هجوم کارمندان جدید با حفظ ارتباط مستمر با موسسات آموزشی خاص، استفاده از سیستم برنامه ها و توصیه ها هنگام استخدام

سیستم امتحانات و مصاحبه هنگام درخواست شغل

مطالعه وضعیت تاهل، ارزیابی توصیه ها و بررسی ها

· استفاده اجباری از دوره آزمایشی با جمع بندی نتایج گذراندن آن.

یکی از اجزای مهم سیستم مدیریت پرسنل ژاپنی نوعی مکانیسم برای تجدید اجباری پرسنل تولید و مدیران سطح متوسط ​​است که در عمل بسیار موثر عمل می کند. در عین حال، اشتغال تضمین شده، حتی برای قشر نخبه کارگران دائمی، نه برای کل دوره فعالیت کارگری، بلکه فقط برای مولدترین بخش آن ارائه می شود. کارگران بازنشسته در اکثر موارد این فرصت را دارند که به محل کار قبلی خود بازگردند، اما در عین حال به طور خودکار در دسته کارگران موقت قرار می گیرند. دستمزدهای بسیار کمتری دریافت می کنند و می توانند در هر زمانی اخراج شوند. با استفاده از چنین مکانیزمی، صرفه جویی قابل توجهی در هزینه ها ایجاد می شود، زیرا شرکت اولاً نیازی به تحمل هزینه های آموزش حرفه ای ندارد و ثانیاً برای انجام کارهای مشابه، مستمری بگیر دستمزد کمتری نسبت به کارمند دائم دریافت می کند.

همچنین نوع بسیار خاصی از استخدام مجدد وجود دارد که در ژاپن به آن "amakudaru" ("نزول از آسمان به زمین") می گویند.

این به معنای ورود به خدمت شرکت های خصوصی کارمندان دولتی است که به دلیل سن (معمولاً دارای رتبه بالا) بازنشسته شده اند. مقامات دولتی سابق پست های مدیریتی ارشد را اشغال می کنند و حقوق آنها نیز بسیار بالاست.

در پایان این بخش، جنبه های مثبت و منفی سیستم اشتغال مادام العمر را برجسته می کنیم. جنبه های مثبت چنین سیستمی شامل ثبات معین اشتغال، ایجاد شرایط برای کاهش گردش کار و افزایش بهره وری نیروی کار، سهم نسبتاً بالایی از پرداخت ها برای اهداف اجتماعی و غیره است. برای کارآفرینان، مزایای سیستم آشکار است: این فرصت را برای آنها فراهم می کند تا روحیه وفاداری شرکت، نظم و انضباط کاری بالا و علاقه به افزایش بهره وری نیروی کار را در بین پرسنل استخدام شده حفظ کنند و به آنها اجازه می دهد روابط سنتی پدرگرایی را پرورش دهند.

از جنبه های منفی این سیستم می توان به اضافه بار بیش از حد کارگران در نتیجه کار اضافه کاری، شرایط سخت برای استخدام و ترفیع، تبعیض علیه اکثر کارگران و غیره اشاره کرد. سیستم «اشتغال مادام‌العمر» منجر به طبقه‌بندی هیپرتروفیک جامعه‌ای از قبل بسیار چندلایه شده است، سطح رقابت فوق‌العاده بالایی حتی در مقایسه با سایر کشورهای سرمایه‌داری هنگام ورود به مدارس، دانشگاه‌ها و حتی مهدکودک‌های معتبر. از معایب کارآفرینان «اشتغال مادام‌العمر» می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: عدم امکان اخراج کارمند دائم، افزایش میانگین سنی کارکنان به دلیل نیاز به حفظ کارگران مسن (تا 55 سال) و فرصت‌های محدود برای جذب کارگران توانمند خارج از.

3.2 مشخصات پاداش و ترفیع"توسطارشدیت"

این سیستم ارتباط نزدیکی با اصل "اشتغال مادام العمر" دارد و بر اساس اصل اساسی زیر استوار است - وابستگی غالب دستمزد و امکان ارتقا به سن و طول خدمت. در زمینه «اشتغال مادام‌العمر» این امر خالی از منطق نیست، زیرا باعث می‌شود کارگران برای مدت طولانی به یک شرکت متصل شوند.

به طور خلاصه، سیستم را می توان به شرح زیر توصیف کرد: یک کارمند دائمی یک شرکت بزرگ تضمین می شود که افزایش مداوم دستمزد از سال به سال با افزایش طول خدمت در شرکت تضمین می شود. مدت خدمت عامل اصلی تأثیرگذار بر درآمد و تعیین وضعیت یک کارمند در یک شرکت است. برای کارمندان، همانطور که در شرکت کار می کنند، فرصت هایی برای رشد شغلی و ارتقاء به سطوح بالاتر سلسله مراتب فراهم می شود و جای کارمندان بازنشسته را پر می کند. اعتقاد بر این است که یک کارمند مسن نباید زیر یک جوان تر خدمت کند و این قانون از طریق یک سری جابجایی ها رعایت می شود. در طول رشد شغلی، کارکنان به طور متوالی در چندین بخش از شرکت کار می کنند. این توسط یک سیستم چرخش کارکنان ارائه می شود که تجربه های متنوع و طیف گسترده ای از صلاحیت ها را تضمین می کند.

با توصیف کلی ساختار دستمزد در یک شرکت ژاپنی، لازم است سه جزء اصلی آن را برجسته کنیم: اولی حقوق پایه یا نرخ پایه است. معمولا بسته به سن، مدت خدمت، آموزش حرفه ای، وضعیت تأهل کارمند تعیین می شود. در شرکت های بزرگ، اندازه نرخ پایه برای همه کارکنان دائمی با سن و تحصیلات مشابه تقریباً یکسان است. نرخ پایه با طول مدت خدمت در شرکت افزایش می یابد. اندازه آن با ارزش هزینه های تولید مثل نیروی کار تعیین می شود.

جزء دوم حقوق، پرداخت های اضافی است - کمک هزینه، پاداش، پاداش، که نه تنها ماهانه، بلکه بر اساس عملکرد برای هر شش ماه پرداخت می شود. پاداش ها برای تشویق مشارکت شخصی هر کارگر و گروهی که او به آن تعلق دارد استفاده می شود. میزان این کمک هزینه ها و سهم آنها در کل دستمزد می تواند در محدوده بسیار وسیعی متفاوت باشد و از 10 تا 50 درصد نرخ پایه متغیر باشد.

سومین عنصر از کل دستمزد یک کارگر ژاپنی، پرداخت های ویژه برای نیازهای اجتماعی است. این شامل کمک هزینه برای حمایت از خانواده، سفر به محل کار، اجاره، مراقبت های پزشکی، بیمه اجتماعی است. میزان این گونه کمک هزینه ها می تواند تا 40 درصد کل حقوق و دستمزد باشد.

لازم است در مورد سیستم ارتقاء با جزئیات بیشتر صحبت کنیم.

اصل اصلی که ارتقاء را در ساختار سازمانی شرکت تعیین می کند، «سیستم وضعیت» سنتی («میبون سیدو») است. در جریان فعالیت کاری خود، یک فرد شاغل (با سرعت کمتر یا بیشتر) در داخل "هرم پرسنل" از حاشیه آن به مرکز به صورت افقی و از پایه به سمت بالا به صورت عمودی حرکت می کند. در روند این حرکت، او مرتباً سطوح و سطوح فرعی «وضعیت» یا «رتبه» را اشغال می کند که تعلق به آنها میزان پاداش او را تعیین می کند. به طور کلی، سرعت حرکت در امتداد نردبان سلسله مراتبی "وضعیت ها" با طول خدمت و سن تعیین می شود: شاغل پس از چند سال کار، ناگزیر باید گام بعدی را بردارد.

در «نظام وضعیت» باید به دو ویژگی مهم اشاره کرد. اول از همه، وابستگی دستمزدها به رتبه ای کاملاً واضح و بسیار قوی تر است. اما در ژاپن جنبه‌های اخلاقی این مشکل مهم‌تر است. حتی افزایش ناچیز "وضعیت" اجتماعی یک فرد شاغل برای او به معنای شناخت شایستگی های خود و نشان دادن توجه دولت به او است. جاه طلبی او برآورده می شود و تأیید خود به این ترتیب به افزایش رضایت اخلاقی او از کار کمک می کند که در نهایت خود را به عنوان یک عامل قدرتمند در تحریک بهره وری نشان می دهد.

ارتقای شغلی مدیران به طور کلی نیز مطابق با اصل «میبون» انجام می شود. غلبه معیار سن در انتصاب به یک موقعیت (اغلب به ضرر معیارهایی مانند دانش، شایستگی، ابتکار و غیره) زیربنای این واقعیت غیرقابل انکار است که ژرونتوکراسی در اکثریت قریب به اتفاق شرکت های ژاپنی شکوفا می شود: قدرت عمدتاً به افراد مسن تعلق دارد. ، و گاهی اوقات سن بسیار بالا.

در شرکت های مدرن ژاپنی، دو نوع ارتقا در سیستم ارتقای مدیریت وجود دارد: عملکردی ("kinoteki shoshin") که به کیفیت و توانایی های شخصی بستگی دارد، و رتبه یا افتخار ("kunshoteki shoshin"). نوع دوم در مورد افرادی اعمال می شود که مهارت های سازمانی ندارند و انتصاب آنها در یک موقعیت رهبری مشکل ساز است یا به سادگی نامطلوب است. چنین افرادی رسماً ترفیع می یابند، مقام (مرتبه) آنها (به ترتیب، اعتبار، افتخارات و پاداش های مادی) افزایش می یابد، اما قدرت و اقتدار واقعی آنها در سطح موقعیت قبلی آنها باقی می ماند.

بنابراین، در عین حال، از نظر ظاهری امکان جلوگیری از تعارض وجود دارد و اثربخشی مدیریت کاهش نمی یابد. اغلب تغییرات و ترتیب معکوس وجود دارد. به مدیران توانمند جوانی که هنوز تجربه لازم برای ارتقاء را ندارند، اختیاراتی داده می شود و انجام وظایف مدیریتی که به طور رسمی نه با موقعیت آنها، بلکه با جایگاه بالاتر مطابقت دارد، به آنها واگذار می شود. چنین افزایشی، به عنوان یک قاعده، با افزایش حقوق همراه است، اما به معنای تغییر رتبه نیست. وضعیت اجتماعی مدیر در سطحی مطابق با موقعیتی که به طور رسمی اشغال می کند، باقی می ماند.

در شرکت های ژاپنی، به دلیل غلبه سیستم استخدام "مادام العمر"، کادرهای مدیران عالی رتبه، به طور معمول، از بین مدیران سطوح پایین تر تکمیل می شوند. بنابراین، مدیران شرکت ها با وظیفه بهینه سازی فرآیند ارتقاء مدیران مواجه هستند تا در هر مرحله از نردبان شغلی، امکان استفاده از دانش و توانایی های وی با بیشترین تأثیر در منافع شرکت باشد.

2.3 آموزش

در ژاپن توجه قابل توجهی به توسعه همه زمینه های آموزش و بازآموزی پرسنل می شود.

به منظور اطمینان از روند توسعه حرفه ای مستمر و توسعه مهارت های حرفه ای، دوره های مختلف و برنامه های آموزشی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد که با هدف طیف گسترده ای از گروه های کارگران انجام می شود.

بر اساس تعدادی از بررسی های جامعه شناختی، یک کارگر ماهر ژاپنی 6 برابر بیشتر از یک کارمند یک شرکت آمریکایی برای آموزش حرفه ای وقت می گذارد.

در سال های اخیر، تاکید بیشتر و بیشتری بر توسعه توانایی تغییر سریع از یک نوع فعالیت به نوع دیگر شده است و آموزش حرفه ای جهانی شده است.

همانند سایر کشورهای توسعه یافته سرمایه داری، آموزش پرسنل تولیدی و آموزش پیشرفته همه دسته های کارگران در ژاپن در چارچوب دو سیستم آموزشی پایه انجام می شود. یک سیستم شامل برنامه های مختلف بین بخشی، اعم از آموزش عمومی و تخصصی است که بر گروه های خاصی از کارگران متمرکز است. این برنامه ها معمولاً در مراکز دولتی یا خصوصی - دانشگاه ها، مدارس بازرگانی - انجام می شوند و هم از بودجه عمومی و هم از منابع شرکت های خصوصی تأمین می شوند. سیستم آموزشی دیگر تخصصی تر است و شامل دوره های مختلف داخلی است که قاعدتاً مستقل از یکدیگر عمل می کنند.

این دو سیستم، علیرغم تقسیم بندی سازمانی خود، ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند و اساساً مکانیزم واحدی برای آموزش و بازآموزی انبوه متخصصان بسیار ماهر (از جمله کارگران) و مدیران حرفه ای مطابق با نیازهای اقتصاد بازار هستند.

تجزیه و تحلیل نشان می‌دهد که اکثر شرکت‌های بزرگ ژاپنی ترجیح می‌دهند تقریباً تمام هزینه‌های آموزش همه گروه‌های کارگران از کارگران تولید تا مدیران را بر عهده بگیرند. این برنامه ها، به عنوان یک قاعده، بسیار غنی هستند و عمدتاً بر روی ویژگی های کار این شرکت متمرکز هستند.

برنامه‌های آموزشی درون شرکتی، شاید نقشی اساسی در شکل‌دهی به قشر فنی و مدیریتی شرکت‌های ژاپنی ایفا می‌کند، آموزش کارکنان واجد شرایط و فداکارترین شرکت‌ها که آماده هستند و از هیچ تلاشی دریغ نمی‌کنند تا به سرمایه‌های کلان خدمت کنند. شرکت خانوادگی» و آماده هستند تا منافع فعلی خود را کاملاً تابع اهداف بلندمدت شکوفایی خود قرار دهند.

جهت گیری ثابت شرکت های ژاپنی به سمت سیستم های داخلی برای توسعه منابع انسانی منجر به این واقعیت می شود که آموزش و بازآموزی کلیه کارکنان شرکت، از جمله مدیران در سطوح مختلف، نه به صورت اپیزودیک، بلکه به طور مداوم انجام می شود. همچنین لازم به ذکر است که مباحث آموزش پرسنل و مدیریت پرسنل یکی از مهمترین وظایف دستگاه مدیریت شرکت محسوب می شود.

یک عنصر ضروری از آموزش پیشرفته برای مدیران در شرکت های ژاپنی، به اصطلاح چرخش کارکنان است. معنای آن در تغییر منظم (هر چند سال یک بار) توسط کارکنان عادی و اجرایی محل کار خود در شرکت است (نه تنها موقعیت، بلکه واحدی که کارمند در آن کار می کند نیز تغییر می کند). این شکل از آموزش پیشرفته شامل برنامه ریزی شغلی مدیریتی نیز می شود. توجه زیادی به چرخش کارکنان می شود، زیرا به گفته کارشناسان ژاپنی، اقامت طولانی یک کارمند در همان موقعیت باعث از بین رفتن علاقه به کار، کاهش سطح مسئولیت و نظم عملکرد می شود.

4. ژاپنیو منمدلمدیریت کیفیت

پیشینه تاریخی مدیریت کیفیت، نهضت سراسری «عدم نقص» بود که به یک روش جامع مدیریت کیفیت تبدیل شده است. این حرکت نه تنها بر کیفیت کالاها، بلکه بر آگاهی از مسئولیت هر کارگر در قبال کیفیت کار انجام شده تأثیر بسزایی داشت و حس خودکنترلی را در آنها ایجاد کرد.

در ابتدا سیستم کنترل و مدیریت کیفیت بر اساس حلقه های کیفیت بود. به گفته ایشیکاوا کائورو، بنیانگذار و نظریه پرداز مدیریت کیفیت در ژاپن، مدیران برای سازماندهی حلقه ها باید از اصول زیر پیروی کنند.

· داوطلبی. حلقه ها باید به صورت داوطلبانه ایجاد شوند، نه بر اساس دستور از بالا.

· خودسازی. اعضای حلقه باید تمایل به یادگیری نشان دهند.

· فعالیت گروهی

· کاربرد روش های مدیریت کیفیت.

· ارتباط با محل کار.

· فعالیت تجاری و تداوم کسب و کار.

· توسعه متقابل. اعضای حلقه باید برای گسترش افق های خود و همکاری با اعضای حلقه های دیگر تلاش کنند.

· فضای نوآوری و جستجوی خلاقانه.

· مشارکت همگانی در پایان. هدف نهایی حلقه های کیفیت باید مشارکت کامل همه کارگران در مدیریت کیفیت باشد.

· آگاهی از اهمیت ارتقای کیفیت محصولات و لزوم رفع مشکلات در این زمینه .

ویژگی های سیستم مدیریت کیفیت ژاپنی وجود دارد که آن را از سیستم غربی متمایز می کند:

· مدیریت کیفیت در سطح شرکت - سرنوشت همه پیوندها در مدیریت کیفیت.

· آموزش و آموزش پرسنل در روشهای مدیریت کیفیت.

فعالیت های حلقه های کیفیت؛

بازرسی فعالیت های مدیریت کیفیت (جوایز دمینگ به شرکت و تأیید فعالیت های مدیریتی)؛

استفاده از روش های آماری؛

· برنامه های کنترل کیفیت در سراسر کشور.

وظایف حلقه های کیفیت در چارچوب فعالیت های کلی مدیریت کیفیت در شرکت عبارتند از:

کمک به بهبود و توسعه شرکت؛

ایجاد فضایی سالم، خلاق و دوستانه در محل کار؛

· توسعه همه جانبه توانایی های کارکنان و جهت گیری برای استفاده از این فرصت ها در جهت منافع شرکت .

مدیریت کیفیت مزایای بسیاری دارد:

تضمین واقعی کیفیت را می دهد. کیفیت را می توان در هر مرحله و در هر فرآیندی تعیین کرد و می توان به تولیدی کاملاً بدون نقص دست یافت. این با کنترل فرآیند به دست می آید. یافتن ایرادات و رفع آنها کافی نیست. باید علل ایجاد این عیوب را مشخص کرد. TQM می تواند به کارگران در شناسایی و سپس حذف این علل کمک کند.

TQM کانال های ارتباطی را در شرکت باز می کند و هوای تازه را فراهم می کند. TQM تشخیص شکست قبل از اینکه منجر به فاجعه شود را ممکن می سازد، زیرا همه عادت دارند صریح صحبت کنند و به یکدیگر کمک کنند.

مدیریت کیفیت فراگیر، بخش‌های طراحی و تولید محصول را قادر می‌سازد تا به طور ماهرانه و دقیق سلیقه‌ها و موقعیت‌های متغیر مشتری را دنبال کنند تا محصولات تولیدی به طور مداوم نیازهای آنها را برآورده کند.

مدیریت کیفیت جامع در ذهن افراد نفوذ می کند و به شناسایی اطلاعات نادرست کمک می کند. این به شرکت ها کمک می کند تا از داده های خروجی و فروش اشتباه استفاده نکنند. "دانش قدرت است" شعار مدیریت کیفیت فراگیر است.

بنابراین، به طور کلی، سیستم مدیریت کیفیت ژاپن را می توان به صورت زیر فرموله کرد:

اول از همه - کیفیت، نه سود کوتاه مدت.

شخص اصلی مصرف کننده است، یعنی شما باید روی نقطه نظر کاربر نهایی بایستید.

· پشتیبانی اطلاعاتی و بکارگیری روشهای اقتصادی و ریاضی، فرآیند تصمیم گیری را آرام، کارآمد و خلاق تر می کند.

· افراد در سیستم مدیریت - مشارکت همه کارکنان بدون استثنا در فرآیند مدیریت کیفیت.

نتیجه

در خاتمه باید تاکید کرد که یکی از دلایل اصلی موفقیت سریع ژاپن مدل مدیریت انسان محور آن است. . در طول کل دوره توسعه تاریخی در ژاپن، روش های خاصی از کار و رفتار ایجاد شده است که با ویژگی های خاص شخصیت ملی مطابقت دارد.

ماهیت مدیریت ژاپنی مدیریت مردم است. در عین حال، ژاپنی ها نه یک شخص (شخصیت)، بلکه گروهی از افراد را در نظر می گیرند، علاوه بر این، ژاپن سنت تسلیم شدن به فرد مسن را ایجاد کرده است که موقعیت او مورد تایید گروه است.

مدل مدیریت ژاپنی بر "انسان اجتماعی" متمرکز است، که مفهوم آن توسط "مکتب روابط انسانی" که در ایالات متحده ظهور کرد، مطرح شد، که جایگزین تیلوریسم شد، که خواسته ها و انگیزه های مادی "اقتصادی" را قرار داد. مرد" در خط مقدم است.

از دیدگاه آنها رفتار و تصمیم گیری مدیر کاملاً به موقعیت بستگی دارد. نکته اصلی در فرآیند مدیریتی مطالعه تفاوت های ظریف موقعیت است که به مدیر اجازه می دهد تصمیم درستی بگیرد. ژاپنی ها روابط خود را با شرکای خود بر اساس اعتماد ایجاد می کنند.

قوی ترین محرک در ژاپن «روح شرکتی» شرکت است که به ادغام با شرکت و تعهد به آرمان های آن اشاره دارد. "روح شرکتی" شرکت مبتنی بر روانشناسی گروه است که منافع گروه را بالاتر از منافع شخصی کارکنان قرار می دهد.

مشخصه شرکت های بزرگ ژاپنی سیستم «اشتغال مادام العمر» است که تا 30 درصد از کل کارکنان را پوشش می دهد. ماهیت این سیستم به شرح زیر است: هر ساله در ابتدای ماه آوریل (پس از پایان سال تحصیلی)، شرکت ها جای خالی موجود را با فارغ التحصیلان مدارس و دانشگاه ها پر می کنند که پس از انطباق و آموزش، شروع به انجام مستقیم وظایف خود می کنند. .

بسیاری از شرکت های ژاپنی با چرخش کارکنان مشخص می شوند، که شامل این واقعیت است که تقریباً هر 3-5 سال، پرسنل در تخصص های جدید بازآموزی می شوند. چرخش به گسترش افق کارمندان، آشنایی کارکنان با تخصص های مرتبط کمک می کند. اغلب، از این طریق، کارگران برای پست های مدیریتی بالاتر آماده می شوند.

مدیریت کیفیت جایگاه مرکزی را در مدیریت عملیاتی مدیریت ژاپنی اشغال می کند.

کیفیت یک محصول تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد. درجه نفوذ هر یک از آنها را می توان تنها با کمک روش های آماری در نظر گرفت. همین روش ها به شما امکان می دهد دلایل ازدواج را شناسایی کنید. آنها این امکان را فراهم می کنند که فرآیند فناوری را به گونه ای تنظیم کنید که ظاهر نقص ها به حداقل برسد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Vakhrushev V.A. اصول مدیریت ژاپنی. - م.: 2001.

2. Tsimitsov B.C. مدیریت ژاپنی خارج از ژاپن // اقتصاد. 1999، شماره 8.

3. چگونه شرکت های ژاپنی کار می کنند، ویرایش. ی.موندنا، آر.سیباکوف، اس.تاکایاناگی، تی.ناگائو. - م.: 2003.

4. Kaoru I. روش های ژاپنی مدیریت کیفیت. - م: اقتصاد، 2003.

5. Kuritsyn A.I. مدیریت در ژاپن: سازمان و روش ها - M.: UNITI-DANA، 2000.

6. Matrusova T.N.، ژاپن: مشوق های مالی در شرکت ها. - م: ناوکا، 1999.

7. Pshennikov V.V. مدیریت ژاپنی 27 درس برای ما. - م.: 2001.

8. Semenova I.I. تاریخچه مدیریت: کتاب درسی برای دبیرستان ها. - یونیتی-دانا، 2004.

9. تاتارنیکوف A.A. مدیریت پرسنل در شرکت های بزرگ در ایالات متحده آمریکا، ژاپن، آلمان. - M.: INE، 2002.

10. شانبرگر آر. روش های ژاپنی مدیریت تولید. - م.: اقتصاد، 2003.

11. Erobinsky SD. مدیریت در ژاپن // مدیریت پرسنل. 2004، شماره 5.

12. روش های ژاپنی مدیریت تولید. - م.: اقتصاد، 2003.

اسناد مشابه

سیستم های انگیزه و انگیزه برای کارگران در شرکت های ژاپنی. جوهر سیستم "اشتغال مادام العمر"، دستمزد و پیشرفت شغلی "بر اساس ارشدیت" در ژاپن. مزایای روش تصمیم گیری "Ringisei". اثربخشی "حلقه های کیفیت".

تست، اضافه شده در 1393/05/17


مفاهیم مدیریت پرسنل در تئوری و عمل مدیریت. ماهیت روش های مدیریت پرسنل و طبقه بندی آنها. تجزیه و تحلیل روش های مدیریت پرسنل "AMA Trade" LLC. پروژه اقدامات برای بهبود روش های مدیریت پرسنل.

پایان نامه، اضافه شده در 2013/07/31


فرآیند مدیریت اجتماعی ویژگی های کلی روش های مدیریت. مفهوم و طبقه بندی روش های مدیریت. بهبود روش های مدیریت تعارض توسعه یک سیستم برنامه ریزی اجتماعی و روانی. روش های انسان سازی نیروی کار

مقاله ترم، اضافه شده 10/18/2011


نقش روش های مدیریت در سیستم مدیریت. سیستم مدیریت پرسنل مدرن، مفاهیم اساسی، ماهیت، طبقه بندی و نقش آن. مطالعه روش های مدیریتی رایج در شرکت. بهبود روش های کار با پرسنل.

مقاله ترم، اضافه شده 05/17/2009


ویژگی های مدیریت پرسنل در شرکت های صنعت نفت و گاز: ویژگی های پرسنل شرکت ها، سیستم و روش های مدیریت، تجربه خارجی. بررسی خط مشی پرسنلی شرکت نفت کاراچاگانک. برنامه انگیزش کارکنان

پایان نامه کارشناسی ارشد، اضافه شده 1390/06/29


اثربخشی فرآیند مدیریت منابع انسانی در سازمان. یک رویکرد مفهومی برای توسعه یک سیستم مدیریت پرسنل، شرح روش های اصلی ساخت آن. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل به عنوان مثال LLC "Terminal".

پایان نامه، اضافه شده 10/21/2010


اصول عمومی و خصوصی مدیریت پرسنل. تشکیل سیستم روشها که مهمترین رکن سیستم مدیریت پرسنل است. معیارهای طبقه بندی روش های مدیریت پرسنل. وظایف اصلی مدیریت پرسنل خدمات گمرکی.

ارائه، اضافه شده در 2015/09/02


مبانی علمی و روش شناختی برای تجزیه و تحلیل سازمان و مدیریت پرسنل در شرکت ها در شرایط مدرن. شرح مختصری از شرکت JSC TsKBA، تجزیه و تحلیل حرکت و صلاحیت پرسنل، مطالعه سیستم ها و اشکال اساسی پاداش.

مقاله ترم، اضافه شده در 2011/11/27


روش های مدیریت به عنوان روش های اعمال تأثیرات مدیریتی بر پرسنل ماهیت روش های مدیریت اقتصادی. سیستم های پاداش، تحریک پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی. ویژگی های روش های اداری- حقوقی مدیریت پرسنل.

مقاله ترم، اضافه شده در 12/08/2009


ماهیت مفاهیم اساسی، ارزیابی عملکرد، ویژگی های روش های سیستم مدیریت پرسنل. تحلیل مشکلات اصلی مدیریت پرسنل در سازمان. جهات اصلی افزایش کارایی فرآیند آموزش و بازآموزی پرسنل.