Словесные методы и приемы беседа. Словесные методы и приемы. Игровые приёмы обучения

Я бы хотел обсудить принцип разделения ответственности (Separation of Concerns, SoC) в контексте ORM, а также посмотреть почему этот принцип так важен. Также мы рассмотрим примеры нарушения границ ответственности между доменной логикой и логикой сохранения данных.

Принцип разделения ответственности

В каждом приложении мы имеем дело с несколькими понятиями (concerns). Как минимум три из них как правило четко определены: UI, бизнес логика и база данных. Принцип разделения ответственности тесно связан с принципом единственной обязанности (Single Responsibility Principle, SRP). Вы можете думать о SoC как о SRP примененном не к единственному классу, а к всему приложению. В большистве случаев эти два принципа могут использоваться взаимозаменяемо.

В случае с ORM принцип SoC относится к разделению логики предметной (доменной) области и логики сохранения данных в БД. Мы можем утверждать, что код приложения имеет хорошую степень разделения ответственностей если доменные классы в нем не знают о том, как они сохраняются в базе данных. Конечно, не всегда возможно достичь полного разделения этих двух областей приложения. Иногда требования производительности таковы, что приходится нарушать эти границы. Но в любом случае, всегда стоит стремиться к настолько полному разграничению ответственностей, насколько возможно.

И конечно, мы не можем просто так отделить доменную логику приложения от логики сохранения данных в БД, нам требуется что-то, что соединит их вместе. Именно в этом нам помогают ORM. ORM выступает медиатором между кодом доменной модели и базой данных. В большинстве случаев, ORM способна сделать это таким образом, что ни код предметной области, ни БД не знают о существовании друг друга.

Почему SoC важен?

Существует немало информации о том, как поддерживать хорошую степерь разделения ответственностей. Но почему это важно?

При сохранении различных ответственностей в едином классе, нам приходится коддерживать их консистентность одновременно с каждой операцией в рамках этого класса. Это очень быстро приводит к комбинаторному взрыву. Более того, сложность приложения нарастает гораздо быстрее, чем думают большинство разработчиков. Каждая дополнительная ответственность увеличивает сложность класса на порядок.

Чтобы справиться со всей этой сложностью, нам необходимо разделить эти ответственности:

SoC - это не просто вопрос хорошего или красивого кода. Принцип SoC жизненно важен для поддержания приемлемой скорости разработки. Более того, он важен для успеха вашего проекта.

Человек может удерживать в кратковременной памяти не более девяти объектов одновременно . Приложение без четкого разделения ответственностей очень быстро переполняет кратковременную память разработчика из-за огромного количества комбинаций, в которых различные неразделенные понятия могут взаимодействовать друг с другом.

Разделение этих понятий на высоко связанные части позволяет вам «разделить и властвовать» над разрабатываемым вами приложением. Гораздо проще управлять сложностью небольшого, изолированного компонента, который слабо связан с остальными компонентами приложения.

Когда логика сохранения данных в БД проникает в доменную логику

Давайте рассмотрим примеры, в которых логика сохранения данных проникает в локику предметной области.

Пример 1: Работа с персистентным статусом объекта в классе доменной модели.

Public void DoWork(Customer customer, MyContext context) { if (context.Entry(customer).State == EntityState.Modified) { // Do something } }
Текущее персистентное состояние объекта (т.е. существует ли он уже в БД или нет) не имеет никакого отношения к логике доменной модели. В идеале, доменные объекты должны оперировать только теми данными, которые напрямую относятся к бизнес-логике приложения.

Пример 2: Работа с идентификаторами

Public void DoWork(Customer customer1, Customer customer2) { if (customer1.Id > 0) { // Do something } if (customer1.Id == customer2.Id) { // Do something } }
Работа с идентификаторами в классах предметной области - пожалуй, наиболее распространенный тип смешения разных видов ответственностей приложения. Идентификаторы - деталь имплементации того, как ваши объекты сохраняются в БД. Как правило они используются для сравнения объектов между собой. Если вы также используете их для этой цели, гораздо лучшим решением будет переопределить операторы сравнения (equality members) в базовом классе доменного объекта и писать ‘customer1 == customer2′ вместо ‘customer1.Id == customer2.Id’.

Пример 3: Разделение свойств доменного класса по персистентному признаку

Public class Customer { public int Number { get; set; } public string Name { get; set; } // Не сохраняется в БД, можем хранить здесь все что угодно public string Message { get; set; } }
Если вы имеете тенденцию писать такой код, то вам следует остановиться и обдумать доменную модель. Подобный подход может говорить о том, что вы включили в доменную модель элементы, которые не имеют к ней отношения.

Когда доменная логика проникает в базу данных

Пример 1: Каскадное удаление

Настройка БД для каскадного удаления - один из примеров проникновения логики предметной области в логику сохранения данных. В идеале, БД сама по себе не должна содержать информации о том, когда должно срабатывать удаление данных. Подобное знание - это забота домена. Ваш C#/Java/etc код должен быть единственным местом для хранения подобной логики.

Пример 2: Хранимые процедуры

Использование хранимых процедур, которые изменяют данные в БД - еще один пример. Не позволяйте доменной логике проникать в базу данных, храните код, изменяющий состояние данных, в вашей доменной модели.

Тут необходимо сделать два замечания. Во-первых, в большинстве случаев, нет ничего плохого в том, чтобы иметь хранимые процедуры, которые не изменяют данные в БД (read-only stored procedures). Помещение кода, приводящего к побочным эффектам (side effects), в доменную модель и кода без побочных эффектов в хранимые процедуры прекрасно соотносится с принципом CQRS .

Во-вторых, существуют случаи, когда избежать использования SQL не получится. К примеру, если вам необходимо удалить группу объектов по какому-то признаку, SQL оператор DELETE сделает эту работу намного быстрее. В таких случаях, использование SQL, изменяющего данные в БД, оправданно, но необходимо держать все подобные исключения под строгим контролем и не давать им разрастаться.

Пример 3: Значения по умолчанию

Значения по умолчанию в таблицах БД - другой пример доменной логики, проникнувшей в базу данных. Значения свойств, которые доменная сущность имеет по умолчанию, должны быть определены в коде, а не отданы на откуп БД.

Подумайте, насколько сложно собирать подобные знания по кусочкам из разных мест приложения. Намного проще хранить их в едином месте.

Заключение

Большинство подобных «протечек» возникает из-за того, что люди думают о своем приложении не в терминах предметной области, а в терминах данных. Многие разработчики рассматривают разрабатываемую ими систему именно так. Для них, классы - это всего лишь хранилище для данных, которые они переносят от БД к UI, а ORM - всего лишь утилита, помогающая не копировать вручную данные из результатов выполнения SQL запросов в эти объекты. Очень часто бывает сложно сделать сдвиг в парадигме мышления. Но после того как он сделан, люди как правило открывают целый мир выразительных доменных моделей, которые позволяют разрабатывать приложения намного быстрее, особенно на больших проектах.

Конечно, не всегда возможно достичь желаемого уровня разделения ответственностей в коде приложения. Но в большинстве случаев ничто не мешает сделать это. Большинство проектов проваливаются не из-за того, что они оказываются не способны выполнить какое-либо из технических требований. Большинство терпят неудачу из-за того, что оказываются погребены под массой беспорядочного кода, который мешает разработчикам менять что-либо в нем. Каждое изменение в подобном коде приводит к каскаду багов и неожиданных побочных эффектов по всему приложению.

SoC - принцип, который позволяет избежать подобного исхода.

Феномены социальной фасилитации и ингибиции тесно связаны с большинством социально-психологических явлений, возникающих в процессе непосредственного и опосредованного общения людей. Поскольку социальная фасилитация и ингибиция являются регуляторами внутренних эмоциональных состояний, а через них и поведения индивидов, то мы находим их во многих проявлениях социально ориентированной активности люден. Например, социально-психологическое понятие ответственности (здесь можно сказать – чувства ответственности ) проявляется только по отношению к другим людям или к высокоорганизованным животным в зависимости от того, насколько они напоминают нам людей. В то же время безответственное поведение человека чаще всего связано именно с его неспособностью реагировать на социальные оценки, т.е. испытывать на себе последствия социальной фасилитации или ингибиции. Разумеется, ответственность или безответственность может быть вызвана не только социальным влиянием либо его отсутствием, но и, скажем, страхом лишиться собственности, права управлять другими людьми, контролировать финансовые потоки, наконец, страхом попасть в тюрьму и т.п. Но все же в большинстве обыденных ситуаций, предполагающих общение, люди учитывают в первую очередь именно возможность изменения к ним отношения со стороны других людей в лучшую или худшую сторону.

Обычно большинство из нас стремится избежать ответственности, понимая, что она связана с риском неудачи и соответствующими неприятными санкциями. Люди принимают ответственность, как правило, либо осознавая настоятельную ее необходимость, например, выполняя какую-то важную производственную, социальную или политическую задачу, движимые долгом, взятыми на себя обязательствами, либо недооценивая возможность неудачи. Во многих случаях индивиды стремятся переложить ответственность на кого-либо или разделить ее с другими. Об этом свидетельствуют известные социально-психологические эксперименты. Как неоднократно отмечалось выше, яркие эксперименты остаются в истории психологии, на их результатах, а также на концепциях выполнивших их ученых чаще всего и строится фундаментальное научное знание в психологии.

Одним из наиболее ярких экспериментаторов, который, по мнению науковедов, научный метод ставил выше научной теории, был американский психолог Стэнли Милгрэм (рис. 11.5). Он не оставил после себя какой- либо конкретной психологической школы со своей специфической теорией, но благодаря ему психология обогатилась новой экспериментальной методологией и получила значительный толчок в развитии теоретических взглядов, в постановке новых проблем и создании научных направлений. Милгрэм имел чрезвычайно широкий круг научных интересов. Его трудно отнести к какому-то конкретному направлению психологии либо ее отдельной отрасли. Однако его наиболее яркие экспериментальные психологические исследования позволяют говорить о нем в первую очередь как о социальном психологе.

Пожалуй, самый знаменитый эксперимент С. Милгрома впервые был описан им в 1973 г. В этом эксперименте ученый первоначально пытался ответить на вопрос: в какой степени обычные люди могут причинять страдания другим людям, если нанесение боли является частью их обязанностей, например профессиональных? Однако, по сути, в эксперименте проявилась неспособность испытуемых противостоять "начальнику" (экспериментатору), который приказывал выполнять задание, приносящее физическое страдание другим участникам эксперимента (на самом деле – подсадным актерам). Результаты эксперимента показали, что повиновение авторитетам – психологическое свойство, присущее большинству обычных людей. По мнению Милгрэма, эта "потребность" настолько глубоко укоренена в психике, что подавляющее число испытуемых выполняет все требования экспериментатора ("начальника"), несмотря на физические страдания человека, подвергаемого в эксперименте наказанию, и даже несмотря на собственные нравственные мучения.

Рис. 11.5.

Пример

Эксперимент был задуман Милгрэмом, чтобы понять, как обычные немцы в годы нацизма могли участвовать в уничтожении миллионов невинных людей в концентрационных лагерях. Сначала он, как и многие другие исследователи, полагал, что ответ может быть найден в особой психологической ситуации, которая сложилась в Германии во времена Гитлера, а также в психологии немецкого народа, в его изначальной склонности к повиновению, что, вероятно, проявляется у немцев в большей степени, чем у людей других национальностей. Перед осуществлением крупномасштабного эксперимента в Германии Милгрэм провел серию пилотажных исследований в США. Однако уже после первого эксперимента на американцах стало очевидно, что в исследованиях на немцах в Германии нет никакой особой необходимости. Простые американцы оказались людьми, весьма послушными жестоким приказам. Милгрэм пришел к выводу, что такое поведение свойственно не только немцам, но и людям вообще, что это свойство человеческой природы. Позже вывод Милгрэма получил подтверждение в результате экспериментов, проведенных в Голландии, Германии, Испании, Италии, Австрии, Иордании и других странах. Результаты везде оказались одинаковыми. Их Стэнли Милгрэм опубликовал в 1973 г. в работе "Obedience to Authority".

Общая схема эксперимента состояла в следующем. Испытуемым предлагалось принять участие в исследовании влияния боли на память. В эксперименте участвовали три человека: экспериментатор, испытуемый и актер (подсадной), который играл роль другого испытуемого. По инструкции экспериментатора "случайно" выбранный испытуемый – "ученик" – должен был запоминать слова из длинного списка попарно, а основной испытуемый – "учитель" – обязан был проверять правильность ответов и наказывать "ученика" за допущенные ошибки. Наказание осуществлялось с помощью электрического тока, с постоянным (с определенным шагом) увеличением мощности электрического разряда (рис. 11.6).

Рис. 11.6.

Один из испытуемых переживает состояние внутриличностного конфликта, но, тем не менее, выполняет приказы экспериментатора, уверяя себя, что за последствия отвечает только экспериментатор

Роли "учителя" и "ученика" определялись жребием, но основному испытуемому всегда доставалась роль "учителя". После распределения ролей актера, играющего роль "ученика", на глазах у "учителя" привязывали ремнями к специальному креслу, оснащенному электродами. Для демонстрации серьезности намерений экспериментатора испытуемый ("учитель") получал удар напряжением 45 вольт (В). Далее "учителя" уводили в соседнюю комнату и усаживали за стол перед аппаратом с 30 переключателями напряжения от 15 до 450 В. "Учителю" объясняли, что нажатие на каждый из переключателей подает на электроды "ученика" импульсный электрический разряд соответствующей величины.

В процессе эксперимента переключатели оставляли в нижнем положении, чтобы "учитель" помнил, какой силы ток использовался при очередном наказании за неправильный ответ "ученика". Последние два переключателя находились на некотором расстоянии от остальных и помечались специальными символами. Рядом с ними было написано: "Крайне интенсивный удар" и "Опасно: труднопереносимый удар". Нажатие переключателей электричества дублировалось лампочками и щелканьем реле, т.е. пульт управления выглядел весьма внушительно и заставлял испытуемого верить в серьезность эксперимента.

Получив инструкцию экспериментатора, "учитель" начинал зачитывать "ученику" список пар слов, которые нужно было запомнить. Затем "учитель" называл первое слово в паре и предлагал четыре варианта ответа. "Ученику" нужно было выбрать правильный ответ и нажать одну из четырех кнопок. Ответы "ученика" отображались на пульте "учителя". Если допускалась ошибка, "учитель" должен был выполнить следующие действия:

• 1) сообщить, что дан неправильный ответ;
• 2) сообщить, удар какой силы будет нанесен "ученику";
• 3) включением реле нанести электрический удар;
• 4) сообщить "ученику" правильный ответ.

Эксперимент начинался с наказания в 15 В, после каждого неправильного ответа "ученика" напряжение увеличивалось с шагом в 15 В. При достижении значения напряжения в 450 В экспериментатор требовал от испытуемого ("учителя") использовать последний переключатель. После трехкратного нанесения удара напряжением в 450 В эксперимент прекращался.

В реальности актер, игравший роль "ученика", лишь имитировал, что получает удары, а его ответы подбирались так, чтобы в среднем на каждый верный ответ было три неверных. Когда "учитель" заканчивал задавать вопросы, представленные на первом листе, "ученик" получал удар в 105 В, после чего экспериментатор просил "учителя" взять второй лист и снова наказывать "ученика" за ошибки, начиная с 15 В. Процедуру нужно было продолжать пока "ученик" не "выучит" все пары слов. Если "учитель" отказывался продолжать опыт, экспериментатор произносил специальные фразы, которые побуждали испытуемого не останавливаться. Если "учитель" все-таки отказывался, то после четвертой фразы эксперимент заканчивался. Участие в эксперименте оплачивалось в размере 4,5 долл., по экспериментатор предупреждал испытуемого, что деньги выплачиваются только за факт участия в эксперименте, и останутся у испытуемого независимо от полученных результатов.

Практически всем испытуемым ("учителям") эксперимент представлялся очень жестоким, особенно когда "учитель" мог слышать крики "ученика" в момент нанесения электрического удара либо когда "ученик", находясь в другой комнате, стучал в дверь рукой или ногой, жаловался на сердце, умолял прекратить эксперимент, ругался или умолкал. По плану проведения эксперимента при ударах напряжением в 150 В "ученик" требовал прекратить эксперимент, но экспериментатор настаивал на его продолжении. При ударах в 300 В "ученик" кричал, что отказывается от участия в опыте и больше не будет отвечать на вопросы "учителя". Но экспериментатор опять настаивал, произнося заранее заготовленные фразы, и большинство "учителей" продолжали наносить удары электротоком, при этом явно испытывая сильные душевные страдания. При ударах в 345 В "ученик" переставал кричать и вообще не подавал признаков жизни...

По мнению С. Милгрэма, полученные им данные свидетельствуют о наличии особого феномена готовности нормальных взрослых людей действовать, следуя указаниям авторитета . Эксперимент повторялся много раз. Некоторые условия его проведения менялись в целях получения наиболее точных результатов и проверки промежуточных гипотез, выдвигавшихся после очередного этапа. Например, при выполнении эксперимента в одной комнате (близость "палача" и "жертвы") уровень послушания приказам экспериментатора снижался. То же наблюдалось, когда указания экспериментатора "учителю" давались по телефону. Число испытуемых, выполнявших приказы, уменьшалось в три раза, при этом многие испытуемые притворялись, что продолжают наносить удары током "ученику", т.е. имитировали участие в эксперименте.

Пример

Результаты эксперимента показали следующее. В одной серии опытов основного варианта исследования 26 испытуемых из 40 вместо того, чтобы отказаться от эксперимента, продолжали увеличивать напряжение до 450 В, и тогда экспериментатор сам прекращал опыт. Только пять человек из этой группы (12,5%) прекратили свои действия на напряжении в 300 В. Еще четыре человека (10%) остановились на напряжении 315 В. Следующие двое испытуемых (5%) отказались от продолжения эксперимента на уровне 330 В, когда от "жертвы" перестали поступать не только ответы на вопросы, но и вообще какие-либо звуки. По одному человеку на каждом из трех последующих уровнях (345, 360 и 375 В) также отказались от продолжения опыта. Однако оставшиеся 26 из 40 испытуемых дошли до конца эксперимента, т.е. до смертельно опасного напряжения. Как заявили большинство из них при опросе, они сделали это потому, что полагали: за все отвечает экспериментатор.

С. Милгрэм провел огромное количество экспериментальных серий по данной методике, но в различных вариациях. Он использовал нескольких экспериментаторов с разным статусом, помещал испытуемых ("ученика" и "учителя") в одну комнату, располагал их непосредственно у кресла с электродами, применял "наказание" электричеством к экспериментатору и пр. В результате, как уже отмечалось, Милгрэм пришел к однозначному выводу, что подчинение авторитету – качество, присущее большинству людей. По мнению ученого, в проводившихся им экспериментах решающую роль играла неспособность испытуемых открыто противостоять "начальнику" (в данном случае – исследователю, одетому в лабораторный халат), который приказывал испытуемым выполнять задание, несмотря на сильную боль, причиняемую "ученику". В свою очередь, многие последователи Милгрома часто объясняли результаты эксперимента особой защитной психологической реакцией индивида на ситуацию, субъективным переносом личной ответственности на того, кто обладает властью над человеком, принимающим решение о выборе поступка (авторитетом), причем такой перенос человеком, как правило, не осознается.

• Рекомендуем посмотреть художественный фильм "Эксперимент “Повиновение”", где манипулятивное воздействие группой людей маньяк осуществляет по телефону (см. приложение).

Под регламентом управления понимается описание порядка управленческих решений, которым четко определяется, кто, когда и в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешную реализацию. Изменения в производстве вызывают необходимость внесения дополнений, уточнений в регламент управления предприятием.

Система регламентного управления состоит из ряда документов, составленных на различных стадиях процесса управления. К таким документам относятся нормали управления, классификаторы задач, информационные таблицы, схемы функционирования и др. Основополагающим документом являются нормали управления, то есть исходные организационные нормативы. В них в наглядной форме отражается логика процесса решения взаимосвязанных задач управления. В частности, отмечается:

- когда и как должна быть решена конкретная задача;

- кто участвует в ее решении;

- кто несет ответственность за организацию решения;

- какая информация необходима для решения.

В нормали указывается схема реализации задачи и адрес (место), куда документ передается. Отметка исполнителя в приеме документа означает принятие ответственности за реализацию принятого решения.

Нормализованное описание реального процесса управления включает выполнение трех видов работ:

- разработку и утверждение информационных таблиц;

- разработку и утверждение нормалей;

- разработку аналитических таблиц.

Информационные таблицы - это документ, на основе которого разрабатываются нормали управления. Они составляются по задачам, выполняемым структурными подразделениями аппарата управления предприятия.

Информационные таблицы, завизированные ответственными исполнителями и одобренные руководством организации, являются основанием для разработки нормалей. Как отмечалось, нормали позволяют графически представить каждую из задач процесса управления с указанием исполнителей, входной и выходной информации, источников входной информации, сроков выполнения задач и взаимодействия различных органов при их реализации.

При разработке нормалей руководствуются следующими положениями:

- каждой задаче на схеме соответствует одна вертикальная полоса;

- элементы схемы изображаются символами:

- каждый элемент схемы (кроме связей) имеет свой код.

Для входной информации (ее источников), исполнителей и потребителей используются в качестве кода их порядковые номера, постоянные для всех схем. Каждая задача и документ (результирующая информация) также кодируются. При этом код включает три элемента: буквенный индекс, означающий: «З» - задача, «Д» - документ. Далее цифровое обозначение номера задачи (документа) и порядковый номер данной нормали. Например, код «3-4-1» на рис. 1 означает: «З» - задача, «4» - ее номер в нормали, «1» - порядковый номер нормали.

Наименование внешней входной информации, исполнителей, потребителей помещают в левой части схемы. Последовательность отражения задач диктуется сроками решения и логикой информационных связей.

Рис.1. Нормаль изучения

Применение регламентного управления предполагает составление аналитических таблиц на основе периодического анализа разработанных нормалей. По существу такие таблицы могут рассматриваться как предложения по совершенствованию процесса управления (понимая под процессом управления систему воздействий на объект посредством управленческих решений).

Составлению аналитических таблиц предшествует анализ следующих вопросов:

состав решаемых задач, их полнота и необходимость,

качество используемой входной информации, ее достоверность, конъюнктуры торговли,

надежность источников получения информации, квалификация исполнителей, их заинтересованность в решении задачи и ответственность, возможность использования иных путей решения задачи. По результатам анализа заполняется таблица, в которой указывается состав задач и возможность их решения по форме:

Поскольку хозяйственная жизнь предприятия достаточно динамична с течением времени возникает необходимость проектирования новых нормалей управления. При этом форма и методика ее разработки остаются прежними, а содержание работ может претерпевать серьезные изменения.

Регламентное управление способствует его совершенствованию за счет: сведения к минимуму влияния субъективных факторов, обеспечения четкого разделения и специализации управленческого труда, координации и стандартизации решения соответственно взаимосвязанных и однотипных задач управления, а также повышения ответственности исполнителей за качество и своевременность разработки управленческих задач и потребителей - за практическое использование результатов.

49. Нравственная ответственность руководителя

Нравственно-психологическая позиция руководителя предприятия в значительной мере проявляется через механизм разработки и реализации управленческих решений. Они являются продуктом его интеллектуальной деятельности. Однако каждое управленческое решение имеет не только экономическую значимость, но и моральную ценность, поскольку оценивается подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством, внешними деловыми партнерами, затрагивая их интересы.

Результаты проведенных опросов показывают, что критерием оценки характера руководства на предприятии работники, в частности ИТР, называют последствия принимаемых решений. Не личным, деловым качествам или стилю управления руководителя отдается предпочтение, а выбору управленческого решения. При этом величина ответственности прямо пропорциональна последствиям решений, среди которых выделяются:

- индивидуально-психологические (личные переживания человека);

- социально-психологические (реакция коллектива на принятие решения);

- нравственно-педагогические (воспитательный аспект принятого решения);

- организационные (изменения взаимосвязей в структуре управления и производства);

- экономические (полученная прибыль, либо нанесенный предприятию ущерб).

Нравственный облик руководителя, по мнению специалистов, включает систему качеств, которые делятся на общие, конкретные и специфические. К общим относятся патриотизм, гуманизм, справедливость; к конкретным - гражданская совесть, ответственность, воля, коллективизм, мужество, принципиальность; к специфическим - трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта.

В практическом менеджменте характер взаимодействия с коллективом при выборе решений может иметь различные варианты, от которых зависит степень нравственной ответственности как руководителя, так и работников.

Вариант I. При индивидуально-субъективном подходе к принятию решений повышается степень ответственности руководителя, что объективно ставит его в положение виновного за потенциальные ошибки. Нередко последний не склонен признавать допущенные просчеты и объясняет их скорее сложившимися обстоятельствами, либо перекладывает вину на своих работников.

В данной ситуации руководитель не учитывает потребность членов коллектива в причастности к делам предприятия, их расположения к сотрудничеству. Между тем критерием сплоченности коллектива является именно его готовность работать в экстремальных производственных ситуациях, преодолевая определенные трудности.

Вариант II. В практике управления мотивы проявления чувства ответственности могут зависеть от авторитетности руководителя. Если руководитель авторитетен, то ведущим мотивом ответственности подчиненного является желание оправдать доверие, своевременно и качественно выполнить задание. В противном же случае (когда вышестоящий руководитель неавторитетен), работник опасается стать «без вины виноватым». Ведущим мотивом ответственности в этом случае является желание избавиться от компрометирующей ситуации быть обвиненным за возможные ошибки, возникшие по объективным причинам, к которым он не причастен.

Вариант III. Предпочтительным вариантом поведения руководителя является принятие решения совместно с работниками. В этом случае интегрируются все точки зрения, на основе которых вырабатывается личная точка зрения руководителя. Работники удовлетворены тем, что оказали помощь, потребовавшую их интеллектуальных усилий. Действие руководителя и работников однонаправлены. Ответственность руководителя подкрепляется моральной ответственностью подчиненных, которые к тому же с большим желанием будут реализовывать решение, к принятию которого имеют прямое отношение.

Вариант IV. Руководитель принимает решения самостоятельно», не объясняя мотивы подчиненным. Нравственно-психологический эффект подобного поведения руководителя при постоянном его повторении становится отрицательным. Работники привыкают быть исполнителями, считая, что принятие решений - не их дело, испытывают чувство оторванности от задач предприятия. Такой стереотип поведения может привести к выполнению работы, результаты которой могут быть негативными. Происходит разрыв действий и ответственности, руководитель дистанцируется со своей административной ответственностью, а ответственность подчиненных превращается в пассивное исполнение его воли.

Вариант V. Руководитель не считается с мнением работников, которые в инициативном порядке предупреждают о возможных нежелательных последствиях уже принятого решения. Если руководитель игнорирует мнение подчиненных демонстративно, это приводит к нарушению управленческого взаимодействия и в конечном счете к конфликтной ситуации. В лучшем случае такое поведение сопряжено с потерей авторитета не только у подчиненных, но и у коллег, а также вышестоящего руководства.

Вариант VI. Руководитель предпочитает принимать решения самостоятельно, но объясняет мотивы разрешения проблемной ситуации, когда решение уже принято. Чаще всего у подчиненных складывается скептическое отношение к выполнению такого решения. Ошибка в решении воспринимается как подтверждение правоты подчиненных (иные даже ждут ошибок руководства). Происходит рассогласованность единства действий. У подчиненных не формируется нравственная ответственность, так как их потенциальный вклад в решение проблемы остался нереализованным.

Вариант VII. Руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но выслушивает их мнение для того, чтобы опровергнуть и доказать правомерность своего. У работников в этом случае складывается реакция, что «его не переубедить». Нравственно-психологический эффект подобен варианту IV.

Вариант VIII. Руководитель переоценивает свои возможности в принятии решения, игнорируя сигналы со стороны коллектива. Это отчуждает его от коллектива, нередко такая ситуация складывается у неопытных молодых руководителей, хотя от них не застрахованы и другие. Нравственные последствия подобного положения - потеря авторитета, доверия, а в отдельных случаях и служебного статуса.

Выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллективного и коллегиального органов). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное.

50. Значение, функции и виды контроля

Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах:

контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В настоящей главе контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. (Например, в строительстве в качестве критерия используется показатель - освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения;

ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации?

Спокойно ознакомиться с результатами контроля практикой, сопоставить их с исходным решением, внести коррективы, помочь подчиненным перестроить работу.

Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций (часто такой выбор, к сожалению, бывает не в пользу дела).

В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев:

1) повторяемость успехов в работе, их устойчивость;

2) законность методов достижения лучших результатов;

3) конкретность условий, где методы работы достигают цели и противопоказания, при которых они неприемлемы. Опыт не может переносится механически. Таким образом в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, т.е. распространять положительный опыт.

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут быть особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношение субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (В специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый). В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, общественный виды контроля, которые, в свою очередь, могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной жизни.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению, работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждое предприятие имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

Один из основополагающих принципов инженерного дела . В частности - программной инженерии .

Напишите отзыв о статье "Разделение ответственности"

Примечания

Ссылки

• «Открытые системы» 28/09/2007 № 07

Информатика

Это заготовка статьи по информатике . Вы можете помочь проекту, дополнив её.

Отрывок, характеризующий Разделение ответственности

С одной стороны – его вроде бы искренне восторгали мои необычные «таланты», как если бы это и, правда, имело для него какое-то значение... А также его всегда искренне восхищала моя «знаменитая» природная красота, о чём говорил восторг в его глазах, каждый раз, когда мы встречались. И в то же время Караффу почему-то сильно разочаровывал любой изъян, или даже малейшая несовершенность, которую он случайно во мне обнаруживал и искренне бесила любая моя слабость или даже малейшая моя ошибка, которую, время от времени, мне, как и любому человеку, случалось совершать... Иногда мне даже казалось, что я нехотя разрушала какой-то, им самим для себя созданный, несуществующий идеал...
Если бы я его так хорошо не знала, я возможно была бы даже склонна поверить, что этот непонятный и злой человек меня по-своему и очень странно, любил...
Но, как только мой измученный мозг приходил к такому абсурдному выводу, я тут же напоминала себе, что речь ведь шла о Караффе! И уж у него-то точно не существовало внутри никаких чистых или искренних чувств!.. А тем более, таких, как Любовь. Скорее уж, это походило на чувство собственника, нашедшего себе дорогую игрушку, и желающего в ней видеть, не более и не менее, как только свой идеал. И если в этой игрушке вдруг появлялся малейший изъян – он почти тут же готов был выбросить её прямиком в костёр...
– Умеет ли Ваша душа покинуть Ваше тело при жизни, Изидора? – прервал мои грустные размышления очередным необычным вопросом Караффа.
– Ну, конечно же, Ваше святейшество! Это самое простое из того, что может делать любой Ведун. Почему это интересует Вас?
– Ваш отец пользуется этим, чтобы уйти от боли... – задумчиво произнёс Караффа. – Поэтому, мучить его обычными пытками нет никакого смысла. Но я найду способ его разговорить, даже если это займёт намного больше времени, чем думалось. Он знает очень многое, Изидора. Думаю, даже намного больше, чем Вы можете себе представить. Он не открыл Вам и половины!... Неужели Вам не хотелось бы узнать остальное?!
– Зачем, Ваше святейшество?!.. – пытаясь скрыть свою радость от услышанного, как можно спокойнее произнесла я. – Если он что-то и не открыл, значит, для меня было ещё не время узнавать это. Преждевременное знание очень опасно, Ваше святейшество – оно может, как помочь, так и убить. Поэтому иногда нужна большая осторожность, чтобы учить кого-то. Думаю, Вы должны были знать это, вы ведь какое-то время учились там, в Мэтэоре?

Совсем недавно участвовала на профессиональном форуме в дискуссии на тему «Кто главнее в доходах бизнеса, Владелец или Работник?». Обсуждался вопрос ответственности персонала в случае, если что-то не работает или «пошло не так». Почему наёмные руководители разного уровня допускают «нелепые ошибки» и недосмотр в делах? Ведь, по мнению собственника бизнеса, «их специально наняли, чтобы всё работало, как надо». «Правила в организации «правильные», а работник - делает не правильно»! Пока хозяин не придёт и «по голове не настучит» ничего не заработает.

Мнения профессионального сообщества, как водится, разделились:
Кто-то сетует на то, что «не те пошли кадры», никто ни за что не отвечает. Всем лишь бы деньги получать, а напрягаться и голову включать никто не хочет.

Кто-то считает, что «ответственность» - это некое врожденное качество и его можно измерить. И основная проблема собственника в том, что он не смог при подборе оценить уровень «ответственности», заложенный природой в человека. Взял на работу не того кандидата – сам виноват.

Ещё одна точка зрения, чаще всего принадлежащая HR-ам и бизнес-консультантам, говорит о том, что «рыба тухнет с головы» - все сбои начинаются от неправильно выстроенных бизнес-процессов и недооценки такого важного фактора, как мотивация сотрудников.

Я считаю, что владелец бизнеса несёт ответственность за свой бизнес, ответственность за то, кого он нанимает и то, как организует их работу. Это его бизнес и его доходы - кто ещё должен отвечать за его решения? Попытка перекладывать ответственность на сотрудников проблему не решит, а простимулирует персонал искать «козла отпущения». При правильно организованной работе вопросов о «неисполнительности» или «безответственности» сотрудников уже не возникает - это проверено многолетней практикой.

Удивительно, конечно, когда в «магазине здоровой пищи» продается несвежее масло. Только вот почему директор магазина продает несвежее, нужно задуматься хозяину бизнеса (или генеральному директору, представляющему интересы собственника). Почему товар залеживается? Как быть с просроченным продуктом при скоропортящемся ассортименте? Это всё проблемы, которые в первую очередь должен решать владелец бизнеса, т.к. он определяет концепцию и несет все риски. Если такие проблемы возникли, значит бизнес-процессы не продуманы, и нужно вместе с персоналом - директором магазина, бухгалтером и другими специалистами - решать, что делать с таким товаром, как стимулировать сбыт, как снизить убытки.

Персонал работает добросовестно только в том случае, если понимает что и когда ему делать, как поступить в той или иной ситуации. И при этом ещё заинтересован в получении прибыли предприятием (т.е. его доходы тоже зависят от доходности бизнеса).

Ответственность на работе - это совокупность мотивационных факторов, уровня тревожности личности, его ценностей и сложившихся социальных отношений и т.п. Это сложный поведенческий комплекс, а не одно базовое качество характера. Ответственность имеет место только по отношению к конкретным обстоятельствам и людям - это то, что человек или берет на себя добровольно, или не берет в тех или иных обстоятельствах по отношению к тому или иному человеку/коллективу, исходя из своих внутренних мотивов и побуждений.

В компании можно создать такие условия, когда человек чувствует себя «козлом отпущения» - о какой внутренней ответственности тогда можно говорить? Я очень часто сталкиваюсь в своей практике, что владельцы (руководители) относятся к своим подчиненным, с позиции Родителя: «не твоего ума дело - тебе сказали, твое дело выполнять, а не рассуждать» (не лезь поперек батьки), «занимайся своим делом - учить вздумал» (не дорос ещё). Начальнику часто кажется, что он САМ лучше знает «что и как должно быть», а ответственность за результат между тем перекладывает на работника.

Много раз встречала, как работники «из принципа» делали «точно так, как велел начальник» - не по недостатку ума или ответственности, а потому что не было уважения к мнению сотрудника со стороны начальника. Сотрудник «защищал себя» этим отсутствием инициативы и ответственности - за исправленную ситуацию «спасибо» ему бы никто не сказал, а вот "крайним " сделали бы в любом случае. Об этом тоже нужно всегда помнить.

Да чего уж далеко за примерами ходить. Любой кадровик знает случаи, наподобие: «Отдел продаж план выполнил - молодец Коммерческий директор! А если не выполнил план - это Отдел кадров плохой персонал набрал и плохо обучил»:) Вот и вся ответственность. Это, конечно, лишь один из образцов «кривой логики» для наглядной иллюстрации.

Для дела было бы лучше, если бы у руководителя было поменьше самоуверенности, а побольше диалога - привлеките сотрудника к обсуждению и решению вопросов что и как делать ДО того, как принимать решения - это поможет избежать многих проблем и не искать виноватых и безответственных.

И ещё раз хочу подчеркнуть, что «ответственность» - это не базовое качество личности в целом, которое можно измерить тестами и вынести однозначный вердикт. Ответственность - это добровольно взятое на себя обязательство, зависящее от множества факторов. Наша жизнь слишком многообразна и насыщенна контактами и задачами - людям постоянно приходится расставлять приоритеты, в том числе и по вопросам перед кем и за что лично он ответственен. Распространенный пример из жизни - женщина, у которой приоритет её дети и семья, по отношению к ним очень ответственна и обязательна, но на работе найдет массу оправданий своим опозданиям и «забывчивости».

Или обратимся опять к примеру с директором «магазина здорового питания», который продает просроченное масло. Возможно он это делает потому, что иначе он не выполнит план и не получит ежемесячную премию (ведь другого товара у него нет). Он чувствует себя ответственным перед семьей за достаток, который обязан обеспечить ей в любом случае, невзирая на проблемы на работе - ни его жену, ни детей «планы продаж» и прочие тонкости бизнеса не касаются. И эта ответственность за семью доминирует над той ответственностью, которую он несёт перед компанией: работу всегда можно поменять по его разумению, а вот семью и детей хочется сберечь на всю жизнь.

По вашему мнению, у этого директора есть или нет чувство «ответственности»? Его семья и родные, например, считают, что на него всегда можно положиться, он никогда не перекладывает свои проблемы на чужие плечи. Вы же, как собственник (или генеральный директор) видите его совсем с другой стороны – для вас он бестолковый и безответственный.

А что вы думаете по поводу разделения ответственности за результаты бизнеса между собственником (генеральным директором) и сотрудниками?