Eine genaue Methode, um Ihren Zweck in der Psychologie zu bestimmen. Die neue „Star“-Methode hilft Ihnen, Ihre Bestimmung zu entdecken! Die richtige Ernährung für Sie

Was ist ein Zweck, warum muss man ihn kennen, welche Aspekte eines erfüllten Lebens bildet er, wie definiert und implementiert man ihn und was sind die Konsequenzen?

Kennen Sie die Antworten auf solche Fragen: Warum wurde ich geboren, was soll ich tun, welchen Beruf soll ich erlernen, wie soll ich nach dem Tod im Gedächtnis meiner Verwandten und Nachkommen bleiben?

Wenn Sie bereits die Antworten haben und diese Sie jeden Tag inspirieren, dann kennen Sie Ihre Zweck und alles, was dir bleibt, ist er. Wenn Sie es nicht wissen, hilft Ihnen diese Methode, es herauszufinden und Ihr Leben mit Sinn, Glück und Harmonie zu füllen.

Warum müssen Sie den Zweck kennen?

Sehr wichtig beim Aufschreiben von Antworten Hören Sie auf Ihre Gefühle was sie verursachen. Wenn Sie beim Aufschreiben und erneuten Lesen der nächsten Antwort spüren, wie sich etwas in Ihrer Brust zusammenzieht und Inspiration aufkommt, bedeutet dies, dass diese Antwort der endgültigen Formulierung des Ziels nahe kommt. Bitte kreuzen Sie das Kästchen neben dieser Antwort an und berücksichtigen Sie es bei der weiteren Beantwortung.

Schreiben Sie die Antworten auf, bis jedes Wort in der Formulierung zufriedenstellend ist und Sie das Gefühl haben, dass es etwas Besonderes ist. Es ist diese Antwort, die dazu führen sollte ein Sturm der Gefühle, zu dem sie gehen werden Tränen. Dies bedeutet, dass das Ziel festgelegt wurde.

Das Ergebnis kann ein oder mehrere Sätze sein, die eine Liste enthalten Qualitäten Und Themenbereiche. Persönliche Qualitäten bestimmen den Zustand von optimale Effizienz, zum Beispiel mutig, weise, stark, fair usw. Themenbereiche bestimmen die Art der Aktivität, bei der Sie sich kreativ engagieren müssen und bei der es welche geben wird optimalen Erfolg, zum Beispiel exakte Wissenschaften, Psychologie, Philosophie, Politik, Familie, Wirtschaft usw.

Es ist wichtig, die Essenz jedes Wortes in der endgültigen Formulierung zu verstehen. Dazu können Sie die Enzyklopädie der Persönlichkeitsentwicklung nutzen.

Zweck aus Systemsicht

Während sich das System entwickelt, ändert es seinen Zustand – verbessert Eigenschaften, erhält neue nützliche Eigenschaften oder beseitigt schädliche Eigenschaften. Für die Entwicklung stellt sich das System ein Ziele– neue gewünschte Zustände. Diese. Ziel sind neue Bedeutungen von Merkmalen, deren Erwerb oder Veräußerung.

Lieber Gast, das ist der wertvollste Teil der Methode!!!

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Aspekte eines erfüllten Lebens

Wenn Sie Ihren Zweck kennen, können Sie andere ebenso wichtige Aspekte des Lebens bestimmen, um es ganzheitlicher, vollständiger und glücklicher zu machen. Zu diesen Aspekten gehören Prinzipien, Werte, Berufung, Lebenszweck und Mission.

Einige dieser Aspekte können nicht sofort bestimmt werden. Das bedeutet nur, dass der aktuelle Entwicklungsstand nicht ausreicht und wir uns weiterentwickeln müssen. Eines Tages werden alle Fragen beantwortet sein. Hauptsächlich - Nicht aufgeben.

Prinzip

Dabei handelt es sich um die Regeln, an die Sie sich bei Ihren Entscheidungen und Ihrem Handeln selbständig halten. Sie helfen dabei, das Böse vom Guten zu unterscheiden und begrenzen wie äußere Gesetze, aber die Entscheidung, sie einzuhalten, wird unabhängig getroffen.

Werte

Hierbei handelt es sich um Ideale, anhand derer Ziele und Aktivitäten priorisiert werden, um festzustellen, welche wichtig sind und welche nicht. Am meisten wichtige Ziele und Dinge bringen den größten Nutzen für die Entwicklung und müssen zuerst erledigt werden.

Berufung

Um Ihr Ziel zu verwirklichen, benötigen Sie zunächst bis zu einem bestimmten Niveau entwickeln, entsprechend Aspekten eines erfüllten Lebens, d.h. zu einem Zustand optimalen Erfolgs und Effizienz.

Zweitens brauchen Sie sich kreativ im Themenbereich engagieren für den vorgesehenen Zweck geeignet ist. Das bedeutet, dass es in diesem Themenbereich darum geht, etwas Neues, Innovationen, Know-how zu schaffen, das es in diesem Fachgebiet noch nie gab. Dies kann eine Organisation erfordern Großunternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern. Die Hauptsache ist, mutig zu sein und keine Angst davor zu haben, Probleme zu lösen, die auf dem Weg zum Endziel auftreten, sondern sie in Chancen zu verwandeln, die Ihnen helfen, dieses Ziel zu erreichen.

Aber vielleicht ist das Wichtigste, aufrichtig an Ihr Schicksal zu glauben und beharrlich, mutig, entschlossen und unabhängig zu sein und es zu erkennen, und dann werden Sie empfangen vergeben– wahres Glück und Harmonie mit sich selbst und der Welt um Sie herum.

Persönliches Beispiel

Mit der beschriebenen Methode habe ich in 1 Stunde und 10 Minuten mein Ziel ermittelt und etwa 80 Antworten auf die Frage „Was ist mein wahres Ziel?“ aufgeschrieben. Das Endergebnis war folgendes:

Zweck

Berufung

Entwickeln Sie eine Enzyklopädie, Methoden und Dienste für die persönliche Entwicklung mithilfe von Webtechnologien. Menschen verstehen und beraten, um ihnen zu helfen, Probleme zu lösen und Harmonie mit sich selbst und der Welt um sie herum zu finden; sich um geliebte Menschen kümmern und sie beschützen.

Der Sinn des Lebens

Schaffen Sie ein System universeller Mittel zur menschlichen Entwicklung

Mission

Werden Sie durch kontinuierliche Weiterentwicklung ein kompetenter und weiser Fachmann.
Wir helfen Menschen, ihre Probleme zu lösen, bessere Menschen zu werden und ihren Zweck zu verstehen.
Entwickeln Sie universelle Mittel zur Entwicklung von Menschen und kombinieren Sie sie in einem einzigen System.
Gründen Sie ein Unternehmen zur Entwicklung universeller Entwicklungstools.
Werden Sie ein fairer, mutiger, entscheidungsfreudiger, erfolgreicher und effektiver Leiter eines Teams, das Entwicklungstools entwickelt.
Treffen Sie Entscheidungen basierend auf Gewissen, Erfahrung und Intuition.
Sich verständnisvoll um geliebte Menschen kümmern.
Beschützen Sie Ihre Lieben mutig vor Gefahren.

Konsequenzen der Zweckdefinition und -verwirklichung

Bei Tätigkeiten in einem Fachgebiet, das seinem Zweck entspricht, nimmt eine Person Informationen viel schneller wahr und verarbeitet sie als in anderen Bereichen. Die Anwendung von Fähigkeiten und die Ausführung von Aktionen erfolgt mit optimaler Effizienz. Fähigkeiten lassen sich viel leichter in Fertigkeiten und dann in Kompetenzen umwandeln.

Dies geschieht aufgrund angeborener Talente, die einem Menschen bei der Geburt einprogrammiert werden. Während Sie sie entwickeln, tauchen nach und nach Hinweise auf. Wenn ein Mensch beim Erreichen eines Ziels in einem bestimmten Themenbereich Freude empfindet, ist das ein Signal dafür, dass er auf dem richtigen Weg ist.

Einige Kulturen glauben, dass Talente Erfahrungen sind, die ein Mensch in früheren Leben gesammelt hat und die ihm helfen, sich nach der Wiedergeburt (Reinkarnation einer unsterblichen Seele) in eine bestimmte Richtung weiterzuentwickeln. Und indem ein Mensch sein Schicksal erkennt, verbessert er seine Seele und bereitet sie auf die nächste Wiedergeburt vor. Das Ziel eines solchen Prozesses ist eine perfekte Gesellschaft schaffen, wie im Himmel. Daran glaubten auch die antiken Philosophen – Sokrates, Platon, Pythagoras.

Auf jeden Fall ist die Bestimmung des eigenen Lebenszwecks natürlich ein Wendepunkt im Leben eines jeden Menschen, und seine Umsetzung ist die angenehmste und angenehmste wichtiger Prozess im Leben.

Bestimmen Sie Ihren persönlichen Zweck
mit Hilfe einer praktischen Aufgabe

Lernen Sie, die ersten Schritte zur Verwirklichung Ihres Schicksals zu unternehmen
durch Training
Selbstvertrauenstraining

Organisieren Sie die Verwirklichung Ihres persönlichen Ziels
Nutzung des Dienstes

Griechische Methoden – Art der Darstellung.

Die Aktivitäten des Lehrers zielen hauptsächlich auf die Entwicklung ab pädagogische Aufgaben, deren Wirksamkeit durch Methoden zur Einbeziehung von Kindern in die geplante Art der Arbeit sichergestellt wird.

Daher kann die Lehrmethode zu Recht als ein organisiertes System der Interaktion zwischen Lehrer und Schülern im Prozess der Verwirklichung von Bildungszielen betrachtet werden. Somit, größter Bedeutung Methode ist ihr Fokus auf die optimale Lösung pädagogischer Probleme.

Neben dem Begriff „Methode“ wird auch der Begriff „Technik“ verwendet.

Der Empfang ist ein elementarer Akt pädagogischer Prozess, das Teil verschiedener Lehrmethoden ist. (Zum Beispiel sind „Gesten“ eine visuelle Methode. „Versicherung“ ist eine praktische Methode.)

Zwischen Methoden und methodischen Techniken besteht ein enger Zusammenhang. So kann der Lehrer während der Geschichte eine Übung vorführen.

Das Anzeigen von Transparenzen ist in diesem Fall eine Technik.

Die Technik ist eine „Spiegeldarstellung“ von Übungen.

Die Lehrmethode legt die Art der Aktivitäten des Lehrers und der Schüler fest, bestimmt, wie der Lernprozess ablaufen soll und welche Aktionen der Lehrer und das Kind ausführen sollen.

Eine Methodik sollte als eine Reihe von Mitteln, Methoden und verstanden werden methodische Techniken, charakterisieren die Art und Weise, Bildungs- und Bildungsaufgaben umzusetzen.

Anforderungen an die Methodenauswahl

Der Einsatz der einen oder anderen Methode erfordert die Einhaltung einer Reihe von Anforderungen:

1. Wissenschaftliche Gültigkeit der Methode aus erkenntnistheoretischer Sicht und der Lehre von der höheren Nervenaktivität.

2. Einhaltung der gestellten Lernaufgabe. Dabei ist zunächst die Spezifität der Aufgaben zu berücksichtigen, da nur eine konkrete Aufgabe die Methode bestimmen kann (zum Beispiel: Krafttraining nicht durch die Wortmethode, sondern durch die praktische).

3. Sicherstellung eines fürsorglichen Charakters, d.h. Die Methode muss nicht nur die Wirksamkeit des Lernprozesses gewährleisten, sondern auch den Anforderungen zur Lösung pädagogischer Probleme gerecht werden.

4. Vertrauen auf das gesamte System der Lehrprinzipien, Einhaltung der individuellen Vorbereitung der Studierenden, Einhaltung der Lehrveranstaltungsbedingungen.

Es ist zu beachten, dass keine der Methoden als universell angesehen werden kann. Die Methoden ergänzen und bereichern sich gegenseitig. Daher ist es notwendig, ein System von Lehrmethoden anzuwenden, das deren Stärken und Schwächen im Einzelfall berücksichtigt.

Klassifizierung von Methoden

In der Wissenschaft gibt es derzeit verschiedene Ansätze zur Klassifizierung von Lehrmethoden. Legt man also Quellen kognitiver Information zugrunde (Wörter, Sinnesbilder, praktische Handlungen), so werden die Methoden in drei Gruppen eingeteilt – verbal, visuell, praktisch. Wenn wir die Aktivitäten des Lehrers und die Aktivitäten des Schülers berücksichtigen, dann unterscheiden wir:

Lehrmethoden

Lehrmethoden

Methoden werden nach didaktischen Zielen klassifiziert:

Methoden zur Vermittlung neuen Wissens

Befestigungsmethoden usw.

Abhängig von den Bedingungen und Organisationsformen akademische Arbeit Markieren:

Individuell

Kollektiv

Während des Sportunterrichts

Draußen Sportunterricht(Spaziergänge, Ausflüge).

Es ist jedoch zu beachten, dass die Klassifizierung, die auf einem bestimmten Merkmal basiert, an Einseitigkeit leidet und daher unbefriedigend ist.

Für eine wirklich wissenschaftliche Klassifizierung benötigen Sie Systemansatz, ganzheitlich.

1. Methoden der Organisation und Selbstorganisation pädagogischer und kognitiver Aktivitäten.

Wahrnehmungsmethoden (sensorisch), d.h. verbal, visuell, praktisch.

Logisch – Methoden, die die Logik der Präsentation widerspiegeln Unterrichtsmaterial und wie die Schüler es wahrnehmen.

Gnostisch – d.h. erklärend und reproduktiv, Forschung, Suche.

Kybernetisch – d.h. Methoden des Managements und der Selbstverwaltung des Unterrichts.

Es besteht ein Zusammenhang zwischen den Methoden dieser Gruppe. Und bei der Auswahl spezifische Methode, kann der Lehrer keinen der anderen genannten Ansätze auslassen.

2. Methoden zur Anregung und Motivation des Lernens, d.h. Bildungsmethoden kognitive Interessen, Pflicht, Verantwortung.

3. Methoden zur Überwachung und Selbstüberwachung der Wirksamkeit des Trainings (mündliche, schriftliche, maschinelle, programmierte usw. Befragung).

Wenn Sie sich für die eine oder andere Methode entscheiden, sollten Sie wissen, dass die Wahl von Folgendem abhängt:

Lernziele

Merkmale des Themas

Alter und Vorbereitung der Kinder

Bedingungen pädagogischer Arbeit

Persönliche Qualitäten eines Lehrers

Ebenso gefährlich sind stereotype Handlungen eines Lehrers sowie die übermäßige Einbeziehung einer Fülle von Techniken in den Unterricht.

4. Verbale Methoden

Ein Merkmal dieser Methoden ist die Wirkung durch die Sekunde Signalsystem, indirekte Rekonstruktion der Realität in den Konzepten und Schlussfolgerungen des Kindes.

Darüber hinaus werden mit Hilfe von Worten Beziehungen zu Kindern aufgebaut, Aufgaben gestellt, Ergebnisse ausgewertet und Befehle gegeben.

Das Wort hat nicht nur eine semantische Funktion, mit deren Hilfe der Inhalt eines Gegenstandes ausgedrückt wird, sondern auch eine emotionale Funktion, die es ermöglicht, die Gefühle des Kindes zu beeinflussen.

Benutzen verbale Methoden Es ist notwendig, ihre Eigenschaften strikt zu berücksichtigen und die folgenden Empfehlungen zu befolgen:

Das Wort muss den Lernzielen entsprechen. Also rein Grundschulbildung Verwenden Sie das Wort, um eine Vorschau der Übung anzuzeigen.

Im Prozess des vertieften Lernens hilft das Wort dabei, die Details der Technik einer bestimmten Übung zu beschreiben.

Das Wort hilft, den Zusammenhang zwischen einzelnen motorischen Aktionen zu erkennen und die Aufmerksamkeit auf einzelne Momente, die Hauptanstrengungen bei der Durchführung der Übung, zu lenken.

In diesem Fall werden separate Ausrufe wie „Hände!“ oder „Oberschenkel!“ verwendet (sowohl einmal als auch zweimal). usw. Das Wort muss bildlich sein. Dies erhöht die Sichtbarkeit und schlägt eine Brücke von der bisherigen Lebenserfahrung des Kindes zum Wesen der durchgeführten Übung oder Handlung. Hier gilt es jedoch zu berücksichtigen Altersmerkmale Kinder und ihre Lebenserfahrungen.

Fast alle Arten der Wortverwendung sind allgemeinpädagogischer Natur, weisen jedoch einige Besonderheiten bei der Beherrschung motorischer Handlungen auf.

So ist die Geschichte – die gebräuchlichste Methode – eine mündliche Beschreibung von Prozessen und Phänomenen sowie eine Analyse der Handlungen der Beteiligten. Wird am häufigsten bei der Organisation von Spielaktivitäten verwendet. Es kann kurz sein, wenn eine neue Maßnahme eingeführt wird, und ausführlich, wenn es im Detail vorgestellt wird.

Erklärung und Klarstellung beantworten in der Regel die Fragen „Warum?“, „Wie?“. Sie werden sowohl bei der Demonstration einer motorischen Handlung als auch bei der Ausführung der Handlung eingesetzt und zielen auf die Vertiefung der Wahrnehmung und die Korrektur von Bewegungen ab.

Konversation – ermöglicht es Ihnen, die Gedanken und Überlegungen der Schüler herauszufinden, die Aktivität zu steigern und die geleistete Arbeit zu bewerten. Die Analyse unterscheidet sich von einem Gespräch dadurch, dass sie immer nach Abschluss der Aufgabe durchgeführt wird und entweder vom Lehrer oder gemeinsam – vom Lehrer und dem Kind – durchgeführt werden kann, wodurch pädagogische Probleme effektiv gelöst werden.

Befehl und Weisung sind verbale Einflussnahme, gekennzeichnet durch eine Imperativform. Sie gehören zu den Grundtechniken der indirekten Steuerung; Anweisungen erfolgen oft in Form von Anweisungen.

Mündliche Beurteilungen (in Form von Zustimmung oder Ablehnung) sind eine Möglichkeit zur fortlaufenden Korrektur von Handlungen, helfen rechtzeitig, Abweichungen von der korrekten Ausführung von Handlungen zu beseitigen und motivieren den Studierenden.

Zählen – ermöglicht es Ihnen, den Schülern das erforderliche Bewegungstempo vorzugeben. Allerdings wird es in der Anfangsphase der Bildung nur in begrenztem Umfang eingesetzt, um die individuellen Merkmale von Kindern nicht in einen starren Rahmen zu stellen. Durch das Zählen lernen Sie, ein Tempo vom anderen zu unterscheiden und können im Verlauf der Lektion geändert werden.

Die Wortmethode dient der Selbsterziehung in Form von Selbstordnung, Selbstzählung, Selbstaussprache, Selbstüberlegung von Ergebnissen und dem Fortschritt der motorischen Aktivität.

5. Visuelle Methoden Ausbildung

Die visuelle Wahrnehmung fördert eine schnelle, tiefe und dauerhafte Assimilation und steigert das Interesse an den untersuchten motorischen Aktionen.

Angesichts der hochentwickelten Nachahmungsfähigkeit ist die Sichtbarkeit beim Unterrichten von Kindern besonders wichtig.

Gleichzeitig muss man wissen, dass die visuelle Wahrnehmung nur dann wirksam ist, wenn das Wahrgenommene von den Kindern bewusst verstanden wird und sie zu aktivem Handeln anregt.

Andernfalls kann es sein, dass die Visualisierung nur eine unterhaltsame Illustration ist und die Schüler zu passiven Zuschauern macht.

Visualisierungsmethoden werden in Methoden unterteilt:

Natürliche Sicht

Indirekte Sichtbarkeit

Bildliche Klarheit

Natürliche Demonstration zielt hauptsächlich auf das Lernen durch Nachahmung ab, wobei folgende Faktoren berücksichtigt werden müssen:

Die Nachahmungsbereitschaft des Kindes, d.h. Verfügbarkeit von Möglichkeiten, die gezeigte Aktion auszuführen (vorbereitende Fähigkeiten und Entwicklung körperlicher Qualitäten)

Vollständigkeit der Vorstellungen über das Nachahmungsobjekt

Interesse an motorischer Aktion

Wunsch und Verlangen, eine beobachtbare Handlung auszuführen

Eine natürliche Demonstration ist eine Demonstration der gesamten Aktion in Teilen in normalem und langsamem Tempo.

Zusammen mit einer ziemlich vollständigen Inhaltsseite ist eine natürliche Darstellung sehr emotional (ein schön und effektiv ausgeführtes Element bleibt lange im Gedächtnis, ein nachlässiges löst eine negative Reaktion aus).

Die erste Demonstration soll einen ganzheitlichen Überblick über die Technik der Übungsdurchführung vermitteln.

In einer natürlichen Demonstration können Studierende in folgenden Fällen eingesetzt werden:

Der Lehrer kann die Übung aus gesundheitlichen Gründen nicht vorführen, der Schüler verfügt jedoch über einen recht hohen Ausbildungsstand.

Beseitigen Sie die Angst derjenigen, die an der ausgeführten Aktivität beteiligt sind

Zeigen Sie erhebliche Fehler auf

Wenn es für einen Lehrer unbequem ist, gleichzeitig zu zeigen und zu erklären

Für die Demonstration, sowohl natürlich als auch indirekt, gelten folgende Anforderungen:

Die Materialauswahl sollte entsprechend den Zielen und Zielen des Unterrichts erfolgen. Es muss festgelegt werden, wann natürliche und wann indirekte Sicht erforderlich ist. Das Material sollte schrittweise und nicht auf einmal präsentiert werden, damit das Interesse an der Demonstration nicht nachlässt.

Überprüfen Sie den Zustand der angezeigten Werkzeuge

Es ist notwendig, den Zweck der Demonstration durch Erläuterung ihres Inhalts zu verdeutlichen

Kontrollieren Sie die Klarheit der Wahrnehmung der Aktion durch die Beteiligten

Schlussfolgerungen formulieren (am besten durch die Studierenden selbst)

Arten der indirekten Sichtbarkeit.

Zeichnungen, Fotografien – die Handlung als Ganzes und ihre Phasen. Bei der Erstellung solcher Handbücher müssen die Altersmerkmale der Schüler berücksichtigt werden.

Objektmodellierung - Dummies, Modelle. - ermöglicht Ihnen, die Übung in Zeitlupe anzusehen.

Film und Videografie ermöglichen es Ihnen, Action in Zeitlupe zu sehen.

Licht- und Tonalarme – schaffen Sie die notwendigen visuellen Hinweise (z. B. über Arbeitsbeginn und -ende usw.)

Sie können ein „Feedback“-Programm über die ausgeführte Bewegung erstellen, d. h. zeugen von der Genauigkeit einzelner Elemente und deren Qualität.

Darüber hinaus können sie verwendet werden verschiedene Bedeutungen zum Schaffen Muskelgefühl(Das sind Begrenzer, Pflichtsimulatoren).

6. Praktische Lehrmethoden (Methode der streng regulierten Übung und Methode der teilweise regulierten Übung)

Praktische Methoden stehen in direktem Zusammenhang mit aktiver motorischer Aktivität. Diese Methoden lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

Methoden zur Beherrschung motorischer Handlungen;

Dazu gehören: die Methode des ganzheitlichen Lernens der Übung und die Methode des Lernens in Teilen (oder wird auch als ganzheitlich-getrennte Lehrmethode bezeichnet).

Methoden, die vor allem die Entwicklung motorischer Fähigkeiten fördern.

Diese Gruppe umfasst Methoden der teilweise regulierten Übung und der streng regulierten Übung.

Es ist zwar unmöglich, die Methoden strikt in diese Gruppen einzuteilen, da sie miteinander verbunden sind.

Praktische Methoden beim Erlernen von Bewegungen.

I. Die Methode des ganzheitlichen Lernens der Übung kommt zum Einsatz:

Wenn die Aktion nur der Ausführung dient

Wenn komplexe Aktionen nicht getrennt werden können, ohne ihre Struktur zu zerstören

Es wird in der letzten Phase des Erlernens einer motorischen Aktion verwendet (d. h. es folgt der Methode des Lernens in Teilen).

Beim Ausprobieren einer neuen Aktion, wenn diese nicht mit Risiko und hohem Schwierigkeitsgrad verbunden ist.

II.Methode des Lernens in Teilen.

Es wird verwendet, wenn eine Aktion in unabhängige Elemente unterteilt werden kann.

Mit dieser Methode wird das Beherrschen einer motorischen Aktion erleichtert. Es werden günstige Bedingungen für die Überwachung der Qualität einzelner motorischer Aktionen (Elemente) geschaffen und die Beherrschung insgesamt verläuft daher unter einfacheren Bedingungen. Das Studium in Teilen schafft Voraussetzungen für die rechtzeitige Erkennung und Beseitigung von Fehlern in Bewegungen und deren Zusammenhängen.

Der Reichtum an Leitübungen, der Anschein von schrittweisen Fortschritten und Lernzielen rufen bei den Schülern eine gesunde emotionale Wirkung hervor.

Allerdings ist zu bedenken, dass nur eine kompetente und zielführende Dissektion zu einem echten Lernerfolg beiträgt.

Es ist auch zu bedenken, dass es nicht ratsam ist, jedes einzelne Element der zu studierenden Übung auf das Niveau der Fertigkeit zu bringen. Dies kann zu einer Starrheit der untersuchten Aktion führen.

Methoden zur Förderung der Entwicklung motorischer Fähigkeiten

ICH . Streng regulierte Übungsmethoden

Die Methoden dieser Gruppe zeichnen sich vor allem durch wiederholte Übungen unter strengen Regulierungsbedingungen aus, nämlich:

Strikte Komposition der Bewegungen und deren Verbindungen untereinander;

Streng standardisierte Belastung;

In strenger Regelung der Ruheintervalle und der Reihenfolge des Ruhe- und Belastungswechsels.

Hier einige Beispiele für Methoden:

Standardübungsmethode (wiederholend, kontinuierlich, Intervall)

Variable Übungsmethode (progressive, absteigende, variierende Methode)

Kombinierte Methoden – revariabel

Zirkeltrainingsmethode (kontinuierlich und Intervall)

Teilweise regulierte Übungsmethoden

Zu diesen Methoden gehören Gaming und Wettbewerb.

Für Spielmethode charakteristisch:

Die Handlung der Aktionen

Vielfältige Möglichkeiten, Ziele zu erreichen (Siegen), da es im Laufe des Spiels unterschiedliche Wege zum Ziel gibt.

Möglichkeit der komplexen Nutzung verschiedener motorischer Aktionen.

Ein wichtiges Merkmal des Spiels ist seine Emotionalität und die begrenzte Dosierbarkeit der Belastung.

Diese Tatsachen sollten insbesondere bei der Arbeit mit jüngeren Studierenden berücksichtigt werden.

Während des Spiels können die Schüler problemlos eine viel größere Belastung ertragen, als sie im regulären Unterricht gegeben werden kann.

Darüber hinaus bietet das Spiel großartige Möglichkeiten für Initiative, Einfallsreichtum und Kreativität und trägt zu einer erheblichen Entwicklung der Geschicklichkeit und Orientierungsgeschwindigkeit im Weltraum bei.

Wettbewerbsmethode. Wettbewerb ist als Organisations- und Anreizmittel unerlässlich verschiedene Gebiete Leben, auch Sport.

Ein wichtiges Merkmal von Wettbewerben ist der Kräftevergleich im Kampf um die Meisterschaft, um ein hohes Ergebnis zu erzielen.

Der Faktor Wettbewerb, Belohnungen und Ermutigung der Gewinner schaffen einen hohen emotionalen Hintergrund, der die Wirkung körperlicher Betätigung verstärkt. Im Vergleich zu anderen Methoden konkurrenzfähig höchste Ansprüche Zu körperliche Qualitäten und trägt zu ihrer höchsten Entwicklung bei.

Damit der Wettbewerb eine moralische Rolle spielt, ist jedoch eine geschickte pädagogische Führung erforderlich. Unhöflichkeit, Arroganz und übermäßiger Ehrgeiz müssen grundsätzlich beseitigt werden.

Kursarbeit

zum Thema Organisationstheorie

zum Thema „ORGANISATIONSDESIGN, SEIN ZWECK UND METHODEN“

Einführung. 2

1. Designkonzept Organisationssysteme.. 3

2. METHODIK ZUM GESTALTEN VON ORGANISATIONSSYSTEMEN 7

2.1 Methode der Analogien. 8

2.2 Expertenmethode. 8

2.3 Methode zur Strukturierung von Zielen. 9

2.4 Methode der Organisationsmodellierung. 10

3. Der Prozess der Gestaltung von Organisationssystemen. 12

4. Bewertung der Methodik und Wirksamkeit der Gestaltung von Organisationssystemen. 19

Abschluss. 23

Zum Konzept des „Organizational Systems Design“ gibt es unterschiedliche Standpunkte. Organisationsdesign ist eine Reihe von Arbeiten zur Gründung eines Unternehmens (einer Organisation), zur Bildung einer Managementstruktur und zur Ausstattung seiner Aktivitäten mit allem Notwendigen. Der Zweck des Organisationsdesigns besteht darin, ein hohes Maß an Organisation der Aktivitäten der Organisation sicherzustellen. Um ein hohes Maß an Organisation jeder Aktivität zu gewährleisten, ist es notwendig, dass sie konzipiert, zielgerichtet, reguliert, standardisiert, mit den erforderlichen Anweisungen, Informationen und Ressourcen ausgestattet und unter Verwendung einer für die gegebenen Bedingungen rationalen Technologie durchgeführt wird.

Organisationsdesign wird in der Phase der Gründung neuer Organisationen und der Entwicklung von Investitionsprojekten eingesetzt, insbesondere im Zusammenhang mit der Umstrukturierung von Unternehmen und deren Umsetzung neue Technologie und Technologie, Veröffentlichung neuer Produkte. In beiden Fällen kann ein echtes Dokument erstellt werden: ein Abschnitt eines Geschäftsplans, ein Organisationsprojekt usw Komponente technisches Projekt Wiederaufbau usw. Als Managementfunktion wird Organisationsdesign am häufigsten verwendet aktuelle Organisation zum Zweck seiner Verbesserung. Dabei geht der Gestaltung organisatorischer Beziehungen in der Regel eine Analyse der Funktionsweise des bestehenden Systems voraus.

Milner B.3. gibt in seinem Buch „Organisationstheorie“ folgende Definition: „Organisationsdesign als Funktion einer Organisation besteht darin, eine solche zu entwickeln.“ Organisationselemente und Beziehungen im erstellten (modellierten) System, bei deren Umsetzung das resultierende organisatorische Ganze die Eigenschaften hoher Zuverlässigkeit, Stabilität und Effizienz hätte.“ Der berühmte amerikanische Ökonom Galbraith J. K. definierte Organisationsdesign jedoch als „eine ständige Suche nach der effektivsten Kombination von Organisationsvariablen“. Die Notwendigkeit, den Inhalt und die Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation zu ändern, stellt eine echte Herausforderung für das Management dar. Bei einer Änderung des Inhalts und der Tätigkeitsrichtung treten jedoch häufig verschiedene komplexe Probleme und Situationen auf. Einflussfaktoren auf den Organisationsdesignprozess sind situativer Natur. Es gibt vier Gruppen von Faktoren:

Der Zustand der externen Umgebung, d. h. alles, was die Organisation umgibt;

Arbeitstechnologie in der Organisation;

Strategische Wahl des Managements der Organisation hinsichtlich ihrer Ziele;

Verhalten der Mitarbeiter.

Kontextvariablen als Systemdesign legen und begrenzen jedoch die Funktionsprinzipien, Entwicklungsmuster der Organisation (strukturelle Veränderungen), den Stil und die Art des Managements und bestimmen die Parameter und die Art der Struktur der Organisation. Kontextvariablen sind eine Reihe von Elementen der internen Umgebung einer Organisation (eine Reihe von Situationsvariablen), die die Besonderheiten der Situation bestimmen, in der sie tätig ist. Das Konzept des kontextuellen Wandels wird am häufigsten verwendet, wenn Faktoren untersucht werden, die die Logik der Organisationsentwicklung und die Art struktureller Veränderungen beeinflussen.

Der Begriff Kontextvariablen wurde in der zweiten Hälfte der 60er Jahre von Vertretern des Situationsansatzes eingeführt. im letzten Jahrhundert, obwohl die Suche nach Einflussfaktoren auf Strukturveränderungen bereits früher durchgeführt wurde. Es leitet sich vom Wort „Kontext“ ab, das vor allem mit der Entstehung und Verbreitung des situativen Ansatzes zur Analyse der Funktionslogik der Organisation und ihrer strukturellen Veränderungen verbunden ist. Es wird davon ausgegangen, dass die Struktur einer Organisation als Ergebnis der Situation (Kontext) entsteht. Die Situation selbst kann anhand einer begrenzten Liste objektiver Variablen dargestellt und erklärt werden.

Die Liste der Kontextvariablen ist nicht konstant. Verschiedene Forscher umfassen verschiedene Eigenschaften interne Umgebung:

Ziele der Organisation;

Den Zielen untergeordnete Ziele der Organisation;

Technologie;

Organisationsgröße;

Organisationspersonal;

Strategische Wahl (Strategie oder Ziele der Organisation);

Parameter der externen Umgebung: Tempo und Vorhersehbarkeit von Veränderungen, Grad der Unsicherheit usw.

In der modernen Organisationstheorie konzentrieren sich die meisten Forscher auf zwei grundlegende Kontextvariablen bei der Gestaltung von Organisationssystemen – die Größe der Organisation und die Technologie, die die wichtigsten Strukturparameter der Organisation bestimmen.

Forscher, die die Größe der Organisation als grundlegende Kontextvariable hervorheben, weisen darauf hin, dass große Organisationen in der Regel durch eine komplexere Struktur, einen höheren Grad an Differenzierung (horizontal und vertikal) und Merkmale im Bereich der Kommunikation gekennzeichnet sind. Bei hoher Homogenität der von verschiedenen Facheinheiten in großen Organisationen geleisteten Arbeit steigt der „Verwaltungskoeffizient“ (Anteil des Verwaltungspersonals an Gesamtzahl Mitarbeiter der Organisation) ist geringer als bei homogener Arbeit, was sich in den Methoden der Koordination, Kommunikation und Kontrolle widerspiegelt. Darüber hinaus sind große Organisationen tendenziell stärker dezentralisiert als kleinere. Gleichzeitig besteht ein direkter Zusammenhang zwischen dem Grad der Formalisierung der Beziehungen in. Organisation und ihre Größe.

Forscher, die Technologie als grundlegende Kontextvariable identifizieren, assoziieren damit entweder die Formen und Methoden der Kontrolle oder den Grad der Zentralisierung des Managements im Hinblick auf die Entscheidungsfindung. So werden Organisationsstrukturen je nach Technologietyp in mehrere Typen eingeteilt: Mit zunehmender technologischer Komplexität nimmt die Anzahl der Führungsebenen und die Organisationspyramide zu, das Kontrollintervall der obersten Führungsebene nimmt zu; mit Technik mittlerer Grad Komplexität wird das Kontrollintervall der untergeordneten Führungskräfte am größten. Möglicherweise sind diese Veränderungen darauf zurückzuführen, dass Großserien- und Massenproduktionstechnologien mehr Arbeitskräfte erfordern als Einzel- und Massenproduktionstechnologien. kontinuierliche Technologien. Organisationen mit der höchsten Ausgereiftheit (Prozesskontinuität) und der geringsten Ausgereiftheit (Einzel- und Kleinserienproduktion) der Technologie bevorzugen eher organische Projekte, während Organisationen mit mäßig komplexen Technologien eher mechanische Projekte bevorzugen.

Milner B.Z. ist der Ansicht, dass die wissenschaftlich fundierte Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen eine dringende Aufgabe in der gegenwärtigen Phase der Anpassung von Wirtschaftssubjekten an die Marktwirtschaft ist. Unter diesen Bedingungen ist es notwendig, die Prinzipien und Methoden zur Gestaltung einer Managementorganisation auf der Grundlage eines Systemansatzes umfassend anzuwenden. Ohne die Entwicklung von Methoden zur Gestaltung von Managementstrukturen ist es schwierig, das Management weiter zu verbessern und die Produktionseffizienz zu steigern, denn:

Erstens ist es unter neuen Bedingungen in vielen Fällen unmöglich, mit alten Organisationsformen zu arbeiten, die den Anforderungen nicht entsprechen Marktbeziehungen, die Gefahr einer Deformation der Managementaufgaben selbst schaffen;

Zweitens ist es unmöglich, die Gesetze zur Steuerung technischer Systeme (z. B. den Einsatz automatisierter Steuerungssysteme) auf den Bereich der Wirtschaftsführung zu übertragen. Die eigentliche Arbeit zur Schaffung dieser Systeme erfolgt oft isoliert von der Verbesserung der Führungsstruktur und ist nicht ausreichend mit organisatorischen Faktoren verknüpft;

Drittens sollte die Schaffung einer Struktur nicht nur auf Erfahrung, Analogie, bekannten Mustern und schließlich Intuition basieren, sondern auch auf wissenschaftlichen Methoden der Organisationsgestaltung;

Viertens sollte die Gestaltung eines sehr komplexen Mechanismus – eines Managementmechanismus – Spezialisten anvertraut werden, die die Methodik zur Bildung von Organisationssystemen beherrschen.

Ein wesentlicher Nachteil des Organisationsdesigns ist laut Milner übermäßiger Enthusiasmus Standardschemata, was zu einer mechanischen Übertragung bisheriger Organisationsformen auf neue Bedingungen führt. Aus wissenschaftlicher Sicht wurden die Ausgangsfaktoren der Strukturbildung selbst zu eng interpretiert:

Personalanzahl statt Organisationsziele;

Ein konstanter Satz von Organen, anstatt ihre Zusammensetzung und Kombination unter verschiedenen Bedingungen zu ändern;

Betonung der Ausführung unveränderlicher Funktionen isoliert von sich ändernden Aufgaben;

Veraltete Systeme und Staaten als durchschnittliche Indikatoren bestehende Organisationen ohne ihre Mängel und Eignung zu analysieren.

Unter den Bedingungen der Marktbeziehungen können sich jedoch Zusammensetzung und Inhalt der Managementfunktionen ändern. Daher werden beispielsweise die Ziele und Beziehungen verschiedener Teile des Managementsystems wichtiger als die Anzahl und Personalstruktur der Organisation oder ihre funktionale Spezialisierung. Mitunter sind sehr sinnvolle Ausarbeitungen der Standards für die Anzahl der Führungskräfte von Organisationen im Realsektor der Wirtschaft nicht möglich positive Resultate Probleme bei der Bildung organisatorischer Strukturen von Finanz- und Industriekonzernen zu lösen, Aktiengesellschaften usw.

2. Methodik zur Gestaltung von Organisationssystemen

Bei der Entwicklung von Prinzipien und Methoden zur Gestaltung von Managementstrukturen ist es wichtig, sich von der Vorstellung der Organisationsstruktur als einer eingefrorenen Menge von Gremien zu lösen, die jeder spezialisierten Managementfunktion entsprechen. Die Organisationsstruktur des Managements ist ein vielschichtiges Konzept. Es umfasst in erster Linie ein System von Zielen und deren Verteilung auf verschiedene Einheiten, da der Managementmechanismus auf die Zielerreichung ausgerichtet sein muss. Dazu gehört auch die Zusammensetzung von Einheiten, die in bestimmten Verbindungen und Beziehungen zueinander stehen; Verteilung der Aufgaben und Funktionen über alle Ebenen; Verteilung von Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Rechten innerhalb der Organisation, die das Verhältnis zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung im Entwicklungs- und Entscheidungsprozess widerspiegelt.

Wichtige Elemente der Führungsstruktur sind Kommunikation, Informationsfluss und Dokumentenfluss in der Organisation. Schließlich ist eine Organisationsstruktur ein Verhaltenssystem; Menschen und ihre Gruppen gehen ständig verschiedene Beziehungen ein, um gemeinsame Probleme zu lösen.

Eine solche Vielseitigkeit des Organisationsmechanismus ist mit der Verwendung eindeutiger Methoden – weder formell noch informell – unvereinbar. Deshalb ist es notwendig, von einer Kombination wissenschaftlicher Methoden und Prinzipien der Strukturbildung (Systemansatz, Programmorientiertes Management, Organisationsmodellierung) mit umfangreicher fachanalytischer Arbeit, Studium inländischer und Auslandserfahrung, enge Interaktion zwischen Entwicklern und denen, die den entworfenen Organisationsmechanismus praktisch umsetzen und nutzen. Die gesamte Methodik zur Gestaltung von Strukturen sollte auf einer klaren Formulierung der Ziele der Organisation basieren. Zuerst die Ziele und dann der Mechanismus, um sie zu erreichen. Die Hauptvoraussetzung für die Entwicklung adäquater Organisationsprojekte ist die Analyse und möglichst die Einhaltung der Grundsätze der Rationalisierung der Organisationsstruktur. Sie können für einzelne Abschnitte oder Probleme eines Organisationsprojekts angewendet werden verschiedene Methoden Entwicklung. Die Gliederung der Abteilungen ist analog gestaltbar und orientiert sich an bewährten Entwürfen. Normen und Standards für den Ressourcenverbrauch, Regulierungsdokumente, die das Funktionieren der Elemente der Organisation regeln, können mit experimentellen statistischen Methoden entwickelt werden, die auf der Nutzung der Erfahrung der Mitarbeiter basieren, oder mit experimentellen (pilotindustriellen) und Berechnungs- und Analysemethoden.

2.1 Methode der Analogien

Die Analogiemethode beinhaltet die Nutzung von Erfahrungen bei der Gestaltung von Managementstrukturen in ähnlichen Organisationen und sorgt für die Entwicklung von Standardmanagementstrukturen in verschiedene Arten Organisationen, die verschiedene Rahmenbedingungen, Bedingungen und Anwendungsmechanismen definieren. Typische Organisationsstrukturen sollten optionaler Natur sein und die Möglichkeit von Anpassungen und Abweichungen bei Änderungen der Bedingungen, unter denen die Organisation tätig ist, vorsehen.

Der Einsatz der Analogiemethode basiert auf zwei komplementären Ansätzen:

Die erste davon besteht darin, für jede Art von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und für verschiedene Branchen die Werte und Trends der Veränderungen im Wesentlichen zu ermitteln organisatorische Merkmale und ihre entsprechenden Organisationsformen und Managementmechanismen, die auf der Grundlage spezifischer Erfahrungen bzw wissenschaftliche Begründung ihre Wirksamkeit für eine bestimmte Reihe von Anfangsbedingungen nachweisen;

Der zweite Ansatz stellt im Wesentlichen eine Typisierung der allgemeinsten Grundentscheidungen über die Art und Beziehungen der Einheiten des Führungsapparats und einzelner Positionen in einer klaren Darstellung dar bestimmte Bedingungen Arbeit von Organisationen dieser Art in bestimmten Branchen sowie die Entwicklung individueller regulatorischer Merkmale des Managementapparats für diese Organisationen und Branchen.

Die Typisierung von Entscheidungen ist ein Mittel zur Erhöhung des allgemeinen Organisationsniveaus des Produktionsmanagements, das darauf abzielt, Organisationsformen des Managements zu standardisieren und zu vereinheitlichen und die Umsetzung der rationalsten und fortschrittlichsten Formen zu beschleunigen. Typische organisatorische Entscheidungen sollten sein:

Erstens Variante, nicht eindeutig;

Zweitens werden sie in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst und schließlich werden Abweichungen berücksichtigt, wenn die Betriebsbedingungen der Organisation von den klar definierten Bedingungen abweichen, für die die entsprechende Standardform der organisatorischen Führungsstruktur empfohlen wird.

2.2 Expertenmethode

Die Expertenmethode basiert auf der Untersuchung von Empfehlungen und Vorschlägen von Experten und erfahrenen praktizierenden Managern. Der Zweck dieser Methode besteht darin, spezifische Merkmale der Arbeit des Verwaltungsapparats, mögliche Mängel in der Tätigkeit verschiedener Teile von Organisationsstrukturen und sinnvolle Empfehlungen zu deren Verbesserung zu identifizieren. Basierend auf einer Expertenbefragung erfolgt eine diagnostische Analyse der Organisationsstrukturen bestehender Organisationen und deren Bewertung. Unter Berücksichtigung werden die wissenschaftlichen Grundprinzipien der Gestaltung von Organisationsstrukturen formuliert spezifische Situationen und Betriebsbedingungen der Organisation (Beispiele moderne Prinzipien Bildung einer Organisationsstruktur – „Aufbau einer Organisationsstruktur auf Basis eines Zielsystems“, „Kombination von funktionalem und programmorientiertem Management“ etc.).

Diese Methode ist die flexibelste und umfassendste, wird in enger Kombination mit anderen (insbesondere mit Methoden der Analogie und Zielstrukturierung) eingesetzt und weist vielfältige Umsetzungsformen auf. Dazu gehört zunächst einmal die Umsetzung diagnostische Analyse Merkmale, Probleme, Engpässe im Managementsystem einer bestehenden Produktions- und Wirtschaftsorganisation oder in Organisationen, die der neu geschaffenen ähneln, um eine organisatorische Lösung für die identifizierten Probleme in der zu entwickelnden Managementstruktur bereitzustellen. Dazu gehört auch die Durchführung von Expertenbefragungen bei Führungskräften und Mitgliedern der Organisation zur Identifizierung und Analyse individuelle Eingenschaften Aufbau und Betrieb des Steuergerätes, Verarbeitung der empfangenen Daten Gutachten statistische und mathematische Methoden ( Rangkorrelation, Faktorenanalyse, Listenverarbeitung usw.).

Expertenmethoden sollten auch die Entwicklung und Anwendung umfassen wissenschaftliche Grundsätze Bildung organisatorischer Führungsstrukturen. Unter ihnen werden Leitlinien verstanden, die aus fortgeschrittenen Managementerfahrungen und wissenschaftlichen Verallgemeinerungen abgeleitet sind und deren Umsetzung die Aktivitäten von Spezialisten bei der Entwicklung von Empfehlungen für die rationelle Gestaltung und Verbesserung organisatorischer Managementsysteme leitet. Die Grundsätze für die Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen sind eine Konkretisierung allgemeinerer Führungsprinzipien (z. B. Befehlseinheit oder kollektive Führung, Spezialisierungen usw.).

2.3 Methode zur Strukturierung von Zielen

Die Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen und deren anschließende Kombination mit der entwickelten Organisationsstruktur. Die Umsetzung dieser Methode beinhaltet auch die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse, unabhängig von der Verteilung dieser Arten von Aktivitäten auf verschiedene Abteilungen der Organisation. Die Methode der Zielstrukturierung beinhaltet eine fachmännische Analyse der vorgeschlagenen Optionen für Organisationsstrukturen, die Erstellung von Autoritäts- und Verantwortungstabellen für die Zielerreichung sowohl nach Abteilungen als auch nach komplexen multifunktionalen Aktivitäten, in denen die Grenzen der Verantwortung festgelegt werden (materielle Ressourcen, Produktion, Informationsprozesse). ), in dem konkrete Ergebnisse festgelegt werden, für deren Erreichung die Verantwortung und Befugnisse der jeweiligen Leitungsorgane festgelegt werden. Die Verwendung dieser Methode setzt Folgendes voraus:

a) Entwicklung eines Systems („Baum“) von Zielen, das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse darstellt, unabhängig von der Verteilung dieser Arten von Aktivitäten auf Organisationseinheiten und programmbezogene Subsysteme in die Organisation;

b) fachmännische Analyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur im Hinblick auf die organisatorische Unterstützung bei der Erreichung jedes der Ziele, die Einhaltung des Grundsatzes der Einheitlichkeit der für jede Abteilung festgelegten Ziele, die Festlegung der Führungsbeziehungen, der Unterordnung und der Zusammenarbeit Aufteilungen basierend auf den Zusammenhängen von Zielen usw.;

c) Erstellung von Karten der Rechte und Pflichten zur Zielerreichung sowohl für einzelne Abteilungen als auch für komplexe funktionsübergreifende Aktivitäten, bei denen der Verantwortungsbereich geregelt ist; konkrete Ergebnisse, deren Erreichung Verantwortung begründet; die der Einheit zustehenden Rechte, Ergebnisse zu erzielen.

2.4 Organisationsmodellierungsmethode

Die Methode der Organisationsmodellierung ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, computergestützter und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation, die die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage ihrer Beziehung bilden Variablen. Mit dieser Methode können wir ein Kriterium zur Beurteilung des Rationalitätsgrades organisatorischer Entscheidungen klar formulieren. Anhand eines analogen Modelldiagramms der Organisationsstruktur können Sie sich beispielsweise die Ziele der Befehlserteilung und die formale Abhängigkeit zwischen Führungssubjekten und Beamten besser vorstellen und doppelte Führungsverknüpfungen erkennen. Im Organisationsdesign werden häufig Simulationsmodelle eingesetzt. Entwickler simulieren unter Laborbedingungen geplante organisatorische Umstrukturierungen, führen Planspiele unter Beteiligung von Mitarbeitern durch, um konkrete Situationen ähnlich den realen Organisationsbedingungen zu erarbeiten. Nach solchen Experimenten werden Anpassungen vorgenommen Organisationsmodell und seine Umsetzung.

Der Prozess der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur sollte auf der gemeinsamen Anwendung der oben beschriebenen Methoden basieren. In den Phasen der Komposition und Strukturierung sind die Methode der Zielstrukturierung, die Expertenmethode sowie die Identifizierung und Analyse von Organisationsprototypen von größter Bedeutung. Zur vertieften Untersuchung der Organisationsformen und Mechanismen einzelner Subsysteme in der Regulierungsphase sollten stärker formalisierte Methoden eingesetzt werden. Für die Gestaltung von Organisationsstrukturen neuer Organisationen kommt formalen Analysemethoden und -modellen eine höhere Rolle zu, für die Verbesserung bestehender Organisationen kommt der diagnostischen Untersuchung und fachkundigen Untersuchung des Organisationssystems eine höhere Bedeutung zu. Die Wahl der Methode für ein bestimmtes Organisationsproblem hängt von deren Art sowie von den Möglichkeiten zur Durchführung relevanter Forschung ab (Verfügbarkeit der Methoden, notwendige Informationen sowie Qualifikation der Systementwickler und Zeitpunkt der Abgabe von Empfehlungen). .

3. Der Prozess der Gestaltung von Organisationssystemen

Gestaltung der Organisationsstruktur Management System kann aus folgenden Abschnitten bestehen:

Die Idee einer organisatorischen Projektstruktur, die sich aus der Strategie der Organisation ergibt;

Produktionsstruktur der Organisation;

Organisationsstruktur der Organisation;

Organisationspersonal;

Der Bedarf an materiellen Ressourcen der Organisation für den geplanten Zeitraum;

Finanzen;

Managementinformationsunterstützung;

Interaktion organisatorischer Strukturen;

Projekteffizienz.

Markieren Nächste Schritte Organisationsgestaltung:

1) Bildung der Idee des Organisationsdesigns auf der Grundlage der Marktforschung;

2) Systemanalyse und Strukturierung des Problems (Objekts);

3) Entwicklung der Produktionsstruktur der Organisation (Anzahl und Beziehungen der Produktionseinheiten, Verbindungsformen, Anordnung der Einheiten usw.);

4) Entwicklung der Organisationsstruktur der Organisation;

5) Entwicklung von Vorschriften ( Berufsbeschreibungen) über Dienstleistungen;

6) Entwicklung von Normen und Standards;

7) Personalauswahl und Personalausstattung der Organisation;

8) Berechnung des Bedarfs an verschiedenen Arten von Ressourcen (nach Art, Objekt usw.);

9) Machbarkeitsstudie des Organisationsprojekts;

10) Koordination und Genehmigung des Projekts, Übergabe zur Nutzung (Umsetzung).

Die Gestaltung einer Organisation ist mit der Annahme von Entscheidungen durch ihr Management verbunden, die sich auf viele Bereiche des Lebens der Organisation beziehen. Der Organisationsdesignprozess umfasst die folgenden Elemente.

Arbeitsteilung und Spezialisierung:

Horizontal;

Vertikal.

Abteilung und Zusammenarbeit:

Lineare Abteilungsaufteilung;

Funktionale Abteilungsaufteilung;

Abteilung nach Produkt;

Abteilungsaufteilung nach Verbraucher;

Aufteilung nach Markt;

Matrix-Abteilung.

Organisatorische Anbindung und Koordination:

Vertikale Verbindungen (hierarchische Ebenen in der Organisation und ihren Teilen verbinden);

Horizontale Verbindungen (Verbindungen zwischen zwei oder mehr Teilen oder Mitgliedern einer Organisation, die in der Hierarchie oder im Status gleichrangig sind);

Lineare Verbindungen (Beziehungen, in denen der Chef seine Machtrechte ausübt und ausübt direkte Führung Untergeordnete);

Funktionale Verbindungen (eine deliberative Form von Beziehungen, die durch diese Verbindungen umgesetzt wird, einschließlich Informationsunterstützung für die Koordination);

Indirekte Verbindungen (normalerweise beschränkt auf die Beantwortung der „Wie“-Frage, manchmal auf die „Wann“-Frage und seltener auf die „Wo“- oder „Wer“-Fragen);

Formelle Verbindungen (Koordinierungsverbindungen, die durch festgelegte oder akzeptierte Ziele, Richtlinien und Verfahren in der Organisation geregelt werden);

Informelle Verbindungen (manifestieren sich, wenn formelle Verbindungen ihre Rolle nicht erfüllen: Sie dienen weder den Interessen des Mitarbeiters noch den Interessen der Organisation).

Ausmaß der Verwaltbarkeit und Kontrolle:

Enge Kontrollierbarkeitsskala;

Breites Spektrum an Steuerbarkeit.

Hierarchie in einer Organisation und ihre Verbindungen (Hierarchie bedeutet im Allgemeinen die Anordnung von Teilen eines Ganzen in der Reihenfolge vom höchsten zum niedrigsten, aber für eine Organisation ist es einfach eine Struktur von Macht oder Verbindungen).

Verteilung der Rechte und Pflichten (es kommen zwei Systeme zum Einsatz):

Das erste System basiert auf dem Prinzip der Einheit der Unterordnung und sein Schema ähnelt in gewisser Weise einem „Fischgrätenmuster“.

Das zweite System ist das System der doppelten oder mehrfachen Unterordnung („Matroschka“).

Zentralisierung und Dezentralisierung: Der Grad der Zentralisierung oder Dezentralisierung in einer Organisation oder ihren Einheiten kann anhand der folgenden Variablen gemessen werden:

Die Anzahl der auf jeder Führungsebene getroffenen Entscheidungen;

Die Bedeutung der Entscheidung für die Organisation als Ganzes;

Der Grad der Kontrolle über die Umsetzung der getroffenen Entscheidung.

Bei der Gestaltung einer Organisation kann die Wahl zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung durch folgende Faktoren beeinflusst werden:

Kapitalintensität der getroffenen Entscheidungen;

Einheitlichkeit der Richtlinien (z. B. in Bezug auf Verbraucher);

Organisationsgröße;

Unternehmenskultur;

Management-Philosophie;

Der Wunsch einiger Teile nach Unabhängigkeit;

Verfügbarkeit von geeignetem Personal;

Entwicklung von Steuerungstechnik;

Grad der Arbeitsteilung;

Geschäftsart;

Veränderungen in der äußeren Umgebung.

Differenzierung und Integration. Um den Grad der Differenzierung in einer Organisation zu bestimmen, schlugen Lawrence N. und Lorsch J. die Verwendung von vier Parametern vor:

Gewissheit über Ziele oder Vorgaben;

Struktur (formell oder flexibel);

Grad der Interaktion (zwischenmenschliche und gruppenübergreifende Verbindungen und Zusammenarbeit);

Fristen für Feedback.

Der Organisationsdesignprozess besteht aus drei Phasen.

Im ersten Schritt erfolgt eine Analyse der aktuellen Organisationsstruktur, mit der festgestellt werden soll, inwieweit diese den Anforderungen an die Organisation entspricht, also wie rational sie im Hinblick auf etablierte Bewertungskriterien ist. Zu den Bewertungskriterien gehören in der Regel Managementgrundsätze:

Die Beziehung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;

Umfang und Bewertung des Führungsapparats (Anzahl der Mitarbeiter, Vorhandensein von Doppelspurigkeiten, Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten);

Analyse von Führungsfunktionen (Methoden und Technologien zur Entscheidungsfindung im Management, Prinzipien und Methoden zur Mitarbeitermotivation);

Bewertung wirtschaftlicher Aktivitäten (Technologieänderungen, Vertiefung der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit, Einführung von Innovationen) usw.

Als Ergebnis der Analyse werden Defizite identifiziert und die Gründe für die zu langsame Steigerung der Managementeffizienz geklärt.

Die zweite Stufe ist die Gestaltung von Organisationsstrukturen. Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen zur Führung einer Organisation werden in der Regel folgende Aufgaben gelöst:

Festlegung der Art der Führungsstruktur;

Klärung der Zusammensetzung und Anzahl der Abteilungen nach Organisationsebene;

Ermittlung der Anzahl des Führungspersonals;

Bestimmung der Art der Unterordnung zwischen Organisationseinheiten;

Berechnung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats.

Endlich installiert Führungsbefugnisse für jede Struktureinheit Informationsflüsse, Dokumentenfluss, Befugnisse und Verantwortlichkeiten.

In der dritten Stufe wird die Wirksamkeit von Organisationsstrukturen anhand des Umsetzungsgrads der Aufgaben, der Zuverlässigkeit und Organisation des Managementsystems sowie der Geschwindigkeit und Optimalität der getroffenen Entscheidungen beurteilt.

Laut Milner ist der Inhalt des Prozesses der Bildung einer Organisationsstruktur weitgehend universell. Es umfasst die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen, die Festlegung der Zusammensetzung und des Standorts von Abteilungen, deren Bereitstellung von Ressourcen (einschließlich der Anzahl der Mitarbeiter), die Entwicklung von Regulierungsformen, Methoden und Prozessen, die im Organisationsmanagementsystem durchgeführt werden. Dieser gesamte Prozess kann in drei Phasen organisiert werden.

Die erste Stufe ist die Bildung eines Generals Blockdiagramm Managementapparat - ist in jedem Fall von grundlegender Bedeutung, da dieser die Hauptmerkmale der Organisation sowie die Richtungen bestimmt, entlang derer eine tiefergehende Gestaltung sowohl der Organisationsstruktur als auch anderer erfolgt die wichtigsten Aspekte Systeme (intraorganisationeller Wirtschaftsmechanismus, Methoden der Informationsverarbeitung, Personalbesetzung). Zu den grundlegenden Merkmalen der Organisationsstruktur, die in dieser Phase festgelegt werden, gehören:

Ziele des Produktions- und Wirtschaftssystems und zu lösende Probleme;

Allgemeine Spezifikation funktionaler und softwarebezogener Subsysteme, die deren Erreichung sicherstellen;

Anzahl der Ebenen im Steuerungssystem;

Der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf verschiedenen Ebenen;

Die wichtigsten Beziehungsformen zwischen dieser Organisation und der Umwelt;

Anforderungen an Wirtschaftsmechanismus, Formen der Informationsverarbeitung, Personalausstattung des Organisationssystems.

Die zweite Stufe – die Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Verbindungen zwischen ihnen – besteht darin, dass sie Folgendes vorsieht:

Umsetzung organisatorischer Entscheidungen nicht nur allgemein für große linear-funktionale und programmbezogene Blöcke, sondern auch bis hin zu eigenständigen (Grund-)Bereichen des Führungsapparates;

Verteilung spezifische Aufgaben zwischen ihnen und den Aufbau organisationsinterner Verbindungen.

Unter Grundeinheiten werden eigenständige Struktureinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros, Sektoren, Labore) verstanden, in die linear-funktionale und programmorientierte Teilsysteme organisatorisch gegliedert sind. Grundeinheiten können eine eigene interne Struktur haben.

Die dritte Stufe – die Regulierung der Organisationsstruktur – beinhaltet die Entwicklung quantitativer Merkmale des Führungsapparates und Verfahren für Führungstätigkeiten. Es enthält:

Bestimmung der Zusammensetzung interner Elemente von Grundeinheiten (Büros, Gruppen und Positionen);

Ermittlung der gestalterischen Anzahl der Abteilungen, der Arbeitsintensität der Hauptarbeitsarten und der Qualifikationszusammensetzung der ausübenden Künstler;

Verteilung von Aufgaben und Arbeit zwischen bestimmten Darstellern;

Festlegung der Verantwortung für deren Umsetzung;

Entwicklung von Verfahren zur Durchführung von Führungsaufgaben in Abteilungen, auch auf Basis automatisierter Informationsverarbeitung;

Entwicklung eines Verfahrens zur Interaktion zwischen Abteilungen bei der Durchführung miteinander verbundener Arbeitsgruppen;

Berechnungen der Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats unter den Bedingungen der entworfenen Organisationsstruktur.

Eine Reihe von Dokumenten, die in allen Phasen des Entwurfs entwickelt wurden, zusammen mit Erläuterungen erstellt einen Entwurf für die Organisationsführungsstruktur.

Es gibt einen Standpunkt, nach dem der Prozess der Gestaltung von Organisationssystemen durchgeführt werden kann durch:

Instrumentierung von Transaktionskosten, deren Berücksichtigung bei Entscheidungen dieser Art;

Methode zur Trennung von Finanzabteilungen.

Transaktionskosten sind Kosten, die bei der Herstellung von Beziehungen zwischen Wirtschaftssubjekten auf dem Markt entstehen. Sie „überschneiden sich nicht mit allen bisher bekannten Kostenarten (in der Produktion, im Zusammenhang mit dem Verkauf von Produkten usw.). Zu allem kommen Transaktionskosten hinzu bekannte Arten Kosten, wenn die Organisation (Marktsubjekt) die Transaktion nicht dem freien Markt anvertraut. Es gibt vier Arten von Transaktionskosten:

1) Kosten im Zusammenhang mit der Suche nach Informationen;

2) Kosten im Zusammenhang mit dem Abschluss von Verträgen;

3) Kosten für die Überwachung der Durchführung des Vertragsgeschäfts;

4) Kosten im Zusammenhang mit Rechtsschutz Verträge (gerichtlich usw.).

Alle dargestellten Kosten können nicht als rein buchhalterisch betrachtet werden, da ein erheblicher Teil davon probabilistischer oder erwarteter Natur ist. Sie sind jedoch genauso real wie die Kosten, die durch Buchhaltungsunterlagen bestätigt werden. Zumindest ist es kaum möglich, ausreichend zu akzeptieren Managemententscheidung. Besonders hervorzuheben ist eine weitere Art von Kosten, die transaktionsbezogener Natur sind – die sogenannten internen Transaktionskosten (im Gegensatz zu externen).

Sie entstehen dadurch, dass ein Unternehmer (oder eine Organisation) nicht nur zwischen dem Markt und dem Vertragssystem wählt, sondern auch die Möglichkeit berücksichtigt, diese Transaktion in die innerorganisationale Hierarchie einzubeziehen. Der Unternehmer wählt eine bestimmte Form des Transaktionsschutzes und vergleicht Kosten und Ergebnisse:

Die Alternative, die er bevorzugt und die ihm (im Vergleich zu anderen) einen erheblichen Ergebnisüberschuss gegenüber den Kosten bietet;

Wenn sich herausstellt, dass die Einnahmen nach dem Vergleich des Ergebnisses und der Kosten in beiden verglichenen Fällen gleich sind, wird die Wahl durch die Option bestimmt, die größere Garantien für den Schutz der Transaktionen bietet;

Eine Transaktion, die Teil der organisationsinternen Hierarchie geworden ist und maximale Garantien bietet, wenn wir reden überüber die Produktion. Im Vertriebsbereich ist die größtmögliche Absicherung der Transaktion durch den Abschluss eines langfristigen Vertrags mit einem Großhandelsunternehmen gegeben.

Basierend auf dem Verhältnis der Kosten (einschließlich Transaktionskosten) und den Garantien, die die eine oder andere Form der Wirtschaftsorganisation für eine bestimmte Transaktion bietet, wird zwischen drei Formen der Wirtschaftsorganisation gewählt: dem Markt, dem Vertragssystem und dem innerorganisatorischen Hierarchie. Der Algorithmus zur Verwendung interner Transaktionskosten zur Bestimmung der Ordnungsstruktur der Elemente einer Organisation kann durch die folgenden Regeln dargestellt werden:

1) Es ist notwendig, die Organisation horizontal in große Blöcke zu unterteilen, die den wichtigsten Tätigkeitsbereichen für die Umsetzung der Strategie entsprechen (Koordinationskosten sind korreliert). mehr Einheiten der Führungsstruktur und Kosten im Zusammenhang mit der Verteilung von Aktivitäten (Verantwortlichkeiten) auf eine kleinere Anzahl größerer Struktureinheiten). Infolgedessen werden Entscheidungen getroffen, bestimmte Funktionen Linien- oder Hauptquartiereinheiten zuzuweisen;

2) das Verhältnis zwischen den Befugnissen verschiedener Positionen wird hergestellt (die Kosten für die Spezialisierung einer größeren Anzahl kleiner Einheiten und die Kosten für deren Koordination innerhalb der Organisation werden korreliert);

3) ermittelt werden amtliche Verpflichtungen(Auf der Ebene eines bestimmten Arbeitsplatzes korrelieren die Kosten der Spezialisierung und die Kosten der Koordination).

Die nächste Methode der Organisationsgestaltung besteht darin, Finanzflüsse innerhalb einer Organisation (Unternehmen) auf der Grundlage der Identifizierung der entsprechenden Finanzeinheiten zu berücksichtigen. Typischerweise werden zur Lösung des Problems der Organisationsgestaltung folgende Arten von Finanzstruktureinheiten unterschieden:

Finanzbuchhaltungszentren sind Struktureinheiten, die bestimmte Geschäftsvorgänge durchführen und einen direkten Einfluss auf die Rentabilität dieser Tätigkeit haben können;

Finanzverantwortungszentren sind Struktureinheiten, die Operationen durchführen, deren oberstes Ziel die Gewinnmaximierung ist, die sich direkt auf die Rentabilität auswirken kann, und die auch gegenüber der Geschäftsleitung für die Umsetzung der ihnen gesetzten Ziele und die Einhaltung der festgelegten Kostenniveaus verantwortlich sind Grenzen;

Profitcenter sind Struktureinheiten, deren Aktivitäten in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung eines oder mehrerer gewinnbringender Geschäftsprojekte der Organisation stehen (jedes der größten). Amerikanische Unternehmen der Realsektor verfügt im Durchschnitt über mehr als 25 Profitcenter);

Kostenstellen sind Struktureinheiten, die in der Regel die Funktionsfähigkeit von Profit Centern bzw. Innovation Centern unterstützen und aufrechterhalten, jedoch keinen unmittelbaren Gewinn erwirtschaften;

Innovationszentren sind Struktureinheiten, die in direktem Zusammenhang mit der Organisation neuer Geschäftsprojekte stehen, deren Gewinn in der Zukunft erwartet wird.

Für die Organisationstheorie und Organisationsgestaltung sind zwei Arten von Finanzstruktureinheiten von unmittelbarem Interesse: Finanzbuchhaltungszentren und Finanzverantwortungszentren.

Die Bedeutung einer solchen Auswahl und einer solchen Gruppierung Finanzzentren Für das Organisationsdesign besteht darin, dass dies auf der Möglichkeit beruht, durch den Einsatz dieser Methode die Organisationsstruktur des Unternehmens zu verändern und es dadurch rationeller und effizienter zu gestalten. Die mit Hilfe von Finanzbuchhaltungszentren durchgeführte Umgruppierung selbst ermöglicht beispielsweise die Vergrößerung einiger Abteilungen durch die Auflösung kleinerer Abteilungen (dies sollte zu Einsparungen bei den Verwaltungskosten und der Koordination im gesamten Unternehmen führen). Die Identifizierung von Finanzverantwortungszentren ermöglicht es der Organisation beispielsweise, das Problem der Verhinderung monopolistischer Tendenzen im internen Umfeld der Organisation zu lösen.

Die Finanzstruktur einer Organisation bietet jedoch noch eine weitere Chance, die Struktur des Unternehmens selbst effizienter zu gestalten. Es ist mit der Rationierung der Finanzströme innerhalb der Organisation verbunden. Sie können sich die Struktur einer Organisation als ein System kommunizierender Gefäße vorstellen, wobei es sich dabei entweder um strukturelle Abteilungen des Unternehmens oder um Finanzbuchhaltungszentren und Finanzverantwortungszentren (je nach Stadium der Organisationsgestaltung) handelt. Bei der Ordnung der bestehenden Unternehmensstruktur lohnt es sich, die bestehenden Finanz- und Technologiebereiche (Werkstätten, Abteilungen, Dienstleistungen, Bereiche etc.) aus Sicht der Finanzströme zu betrachten. Bei der Lösung des Problems der Verbesserung der bestehenden Unternehmensstruktur sollten Finanzströme zwischen Finanzbuchhaltungszentren und Finanzverantwortungszentren analysiert werden. Dadurch können wir eine angemessene Entscheidung zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens treffen.

4. Bewertung der Methodik und Wirksamkeit der Gestaltung von Organisationssystemen

Methodisch ist es wichtig, die Methodik zu bestimmen, mit der die Wirksamkeit der Organisationsführungsstruktur bewertet wird. Einer der Hauptnachteile der verwendeten Bewertungsmethoden war ihre funktionale Ausrichtung und die strenge Regulierung der Managementprozesse und nicht ihrer Ergebnisse. Selbst die vernünftigsten Studien funktionelle Eigenschaften und Standards, beispielsweise die Anzahl der Führungskräfte von Produktionsorganisationen, geben keine konstruktiven Empfehlungen zur Lösung der Probleme der Bildung territorialer Produktionskomplexe und der Organisation gezielter Programme.

Der Systemansatz, der großen Wert auf die wissenschaftlich fundierte Definition von Führungsfunktionen und Personalbestandsstandards als Teil des Gesamtprozesses der Gestaltung einer Organisations- und Führungsstruktur legt, orientiert Forscher und Entwickler an allgemeineren Prinzipien der Organisationsgestaltung. Zunächst geht es davon aus ursprüngliche Definition Systeme organisatorischer Ziele, die die Struktur der Aufgaben und den Inhalt der Funktionen des Führungsapparats bestimmen. Bei der Umsetzung systemischer Grundsätze zur Gestaltung der inneren Struktur des Führungsapparates ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Organisationsstruktur vorhanden ist komplexe Eigenschaften Kontroll systeme.

Aus systemmethodischer Sicht fallen in der Hierarchie der Organisationsstrukturen folgende grundsätzliche Mängel auf:

Die meisten von ihnen basieren auf dem grafischen Prinzip des „Traubenpinsels“. Hier dominiert die Hierarchie die Führungsfunktion. Tatsächlich sind von allen Arten organisatorischer Managementverbindungen nur vertikale „Management-Unterordnung“-Verbindungen im hierarchischen Strukturdiagramm sichtbar. Die Zusammenhänge zwischen der Umsetzung anderer wichtiger Managementfunktionen: Planung, Organisation, Kontrolle, Regulierung werden nicht angegeben. Selbst wenn man sie als Komponenten vertikaler Verbindungen annimmt, gibt es keine Koordinations-, Koordinations- oder Kommunikationsverbindungen zwischen den Elementen des Systems;

In mehrstufigen hierarchischen Konstruktionen, sowohl linear als auch funktionale Strukturen Befehlsketten oder Verbindungsketten werden deutlich verlängert. All dies verringert die Anpassungsfähigkeit des Systems an Änderungen in der äußeren Umgebung.

Der Systemansatz ermöglicht es uns jedoch, einige Grundsätze für die Analyse und Gestaltung von Managementstrukturen zu formulieren:

1) Funktion ist primär – Struktur ist sekundär;

2) Aufbau einer Managementstruktur als Struktur von Verbindungen (direkt und invers) zur Ausführung grundlegender Managementfunktionen;

3) Vollständigkeit der Einhaltung, was bedeutet, dass jede der Hauptaufgaben einem bestimmten Link (Abteilung oder) entsprechen muss Exekutive) in der Führungsstruktur;

4) Kettenreduzierung serielle Verbindungen oder Befehlsketten;

5) Kontrollierbarkeit und Befugnisübertragung;

7) die Grenze der Autonomie (Unabhängigkeit). Die Wirksamkeit des Aufbaus einer Organisationsstruktur kann nicht anhand eines einzelnen Indikators beurteilt werden. Dabei ist einerseits zu berücksichtigen, inwieweit die Struktur dafür sorgt, dass die Organisation Ergebnisse erzielt, die ihren Produktions- und Wirtschaftszielen entsprechen, andererseits, inwieweit ihre interne Struktur und ihre Funktionsweise angemessen sind den objektiven Anforderungen an Inhalt, Organisation und Eigenschaften entsprechen.

Das letzte Kriterium der Wirksamkeit beim Vergleich verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur ist die möglichst vollständige und nachhaltige Erreichung der gesetzten Ziele im Bereich Produktion, Wirtschaft, technischer Fortschritt und gesellschaftliche Entwicklung. Allerdings ist es in der Regel äußerst schwierig, dieses Kriterium auf praktisch anwendbare einfache Indikatoren zu übertragen und jede konkrete Organisationsentscheidung mit ihren Endergebnissen zu verknüpfen. Daher ist es ratsam, eine Reihe regulatorischer Merkmale des Verwaltungsapparats zu verwenden:

Informationsverarbeitungsleistung;

Effizienz der Managemententscheidungen;

Zuverlässigkeit des Verwaltungsapparats, ausgedrückt in der Qualität der Ausführung der Entscheidungen innerhalb des Unternehmens festgelegte Fristen und Ressourcen;

Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, gekennzeichnet durch die Fähigkeit, organisatorische Probleme rechtzeitig zu erkennen und die Arbeit entsprechend anzupassen.

Besonders wichtig ist die Effizienz des Steuergerätes. Allerdings darf das wirtschaftliche Kriterium nicht zwangsläufig auf eine Reduzierung des Personalbestands reduziert werden. Es muss als Kriterium formuliert werden Wirtschaftlichkeit, wonach die Maximierung der Ergebnisse im Verhältnis zu den Verwaltungskosten sichergestellt werden soll.

In der Organisationstheorie, insbesondere im Hinblick auf die Gestaltung von Organisationssystemen, werden bei der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Struktur, Zielen und Technik einer Organisation zwei Ansätze unterschieden:

1) vergleichende Analyse, hauptsächlich durchgeführt von Soziologen mit natürlicher Orientierung in der Organisationstheorie;

2) Systemdesign, entwickelt von Anhängern des Konzepts einer Organisation als künstlichem soziotechnischen System und Anhängern der Verwaltungstheorie des Managements.

Bei vergleichende Analyse Es wird immer nicht eine Organisation untersucht, sondern eine Gruppe. In diesem Fall wird eine separate Organisation als systemische Integrität betrachtet, die als Analyseeinheit fungiert. Die Analyse berücksichtigt nicht besonders die strukturelle und technische Vielfalt der Elemente, aus denen die Organisation besteht. Der weniger einflussreiche Flügel dieses Ansatzes identifiziert manchmal zusätzliche Analysekomponenten (Einheiten und Arbeitsgruppen) innerhalb der organisatorischen Integrität. Eine der Hauptaufgaben der vergleichenden Analyse besteht darin, die untersuchten Organisationstypen zu ermitteln. Ein Organisationssystem wird üblicherweise anhand bestimmter allgemeiner struktureller und technologischer Merkmale beschrieben:

Grad der Komplexität und Formalisierung der Beziehungen;

Grad der Zentralisierung;

Workflow-Integrationsebene usw.

Die zur Analyse ausgewählten strukturellen und technologischen Variablen werden als konzeptionell unterschiedlich, aber kausal verknüpft angesehen. Eine bestimmte Organisation (System) wird als Punkt im mehrdimensionalen Raum beschrieben, dessen Koordinaten durch die Lage von Merkmalen auf der entsprechenden Koordinatenachse festgelegt werden. Als Ergebnis erhält man eine Typologie von Organisationen. Die Aufmerksamkeit innerhalb der identifizierten Typen richtet sich auf typische Verhaltensmuster (Muster). soziale Elemente. Das Auffinden dieser Stichprobe wird durch den Einsatz linearer statistischer Methoden (Korrelation, Regressionsanalyse usw.) erleichtert.

In einer vergleichenden Analyse werden mehrere Systeme intensiv untersucht, sodass ein allgemeiner Rückschluss auf die verschiedenen Systeme möglich ist. Seine Schwäche besteht jedoch darin, dass detaillierte Erkenntnisse nicht berücksichtigt werden. Die Besonderheit des Ansatzes liegt darin, dass bestehende Modelle der Beziehungen zwischen Variablen untersucht und nicht neue erfunden werden.

Systems Engineering unterscheidet sich grundlegend vom Benchmarking.

Erstens geht es davon aus, dass ein Organisationssystem nicht ohne verstanden werden kann präzise Definition intraorganisationale Komponenten und ihre Beziehungen. Insbesondere werden Struktur und Technologie als voneinander abhängige Aspekte eines einzigen entworfenen soziotechnischen Systems betrachtet. Besondere Aufmerksamkeit konzentriert sich auf die Beziehung zwischen Variablen und der spezifischen Situation im System. Diese Methode hilft, in die Mechanismen der Arbeit einer Organisation einzudringen, lässt aber gleichzeitig keine vergleichende Theoriebildung zu, da die Forschung immer in einer solchen durchgeführt wird spezifische Organisation und während eines bestimmten Zeitraums.

Zweitens misst das Systemdesign keine strukturellen und technologischen Variablen und bestimmt ihre Beziehungen nicht durch statistische Analysen.

Systemtechnik ist der Prozess, bei dem die Konfiguration einer Organisation auf der Grundlage von Prozessflussinformationen generiert wird. Organisationsziel oder Strategie wird als Grundlage für die Bildung einer Organisationsstruktur und einer Reihe voneinander abhängiger technischer Maßnahmen betrachtet. Um eine hierarchische Struktur zu schaffen, werden verschiedene Verwaltungsregeln verwendet, um Informationen für verschiedene Arten von Aktivitäten zu verarbeiten. Im Rahmen dieses Ansatzes gibt es keine einheitliche Methodik für die Operationalisierung von Variablen, das Sammeln von Daten oder die Bewertung von Ergebnissen. Die Schlussfolgerungen basieren auf persönlichen Beratungserfahrungen. Schließlich erfindet Systems Engineering in erster Linie neue organisatorische Beziehungen, anstatt bestehende zu erklären.

Aus methodischer Sicht ist einheitliches System Es sollten auch verschiedene Methoden zur Gestaltung organisatorischer Managementstrukturen in Betracht gezogen werden. Der Ansatz zur Beurteilung der Wirksamkeit verschiedener Optionen einer Organisationsstruktur wird durch ihre Rolle als Merkmal des Managementsystems bestimmt. Unter Berücksichtigung zweier Richtungen zur Beurteilung seiner Funktionsweise wird ein umfassender Kriterienkatalog für die Wirksamkeit des Managementsystems gebildet:

Je nach Grad der Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen der Produktions- und Wirtschaftsorganisation (ausgehend vom Erfüllungsgrad der geplanten Ziele);

Entsprechend dem Grad der Übereinstimmung des Funktionsprozesses des Systems mit objektiven Anforderungen an Inhalt, Organisation und Ergebnisse.

Die zur Beurteilung der Wirksamkeit des Führungsapparats und seiner Organisationsstruktur verwendeten Indikatoren lassen sich in die folgenden drei miteinander verbundenen Gruppen einteilen:

Eine Gruppe von Indikatoren, die die Wirksamkeit des Managementsystems charakterisieren, ausgedrückt durch endgültige Ergebnisse Aktivitäten der Organisation und Verwaltungskosten;

Eine Gruppe von Indikatoren, die den Inhalt und die Organisation des Managementprozesses charakterisieren, einschließlich der unmittelbaren Ergebnisse und Kosten der Managementarbeit;

Eine Gruppe von Indikatoren, die die Rationalität der Organisationsstruktur und ihrer technischen und organisatorischen Ebene charakterisieren und als normative Indikatoren bei der Analyse der Wirksamkeit der entworfenen Optionen für Organisationsstrukturen verwendet werden können.

Wichtige Anforderungen, die bei der Gestaltung eines Indikatorensystems zur Beurteilung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur umgesetzt werden müssen, sind die Sicherstellung der strukturellen und hierarchischen Übereinstimmung der Indikatoren mit dem System der Organisationsziele und die Fähigkeit, die Dynamik angemessen widerzuspiegeln verwaltete Prozesse, Ausgewogenheit und Konsistenz der Indikatoren.

Abschluss

Organisationsdesign als Prozess ist die Straffung der organisatorischen und strukturellen Merkmale eines Systems, um deren Effizienz, Anpassungsfähigkeit und Wirksamkeit zu erreichen oder zu verbessern.

Gegenstand der Organisationsgestaltung in einem Unternehmen oder einer Institution ist das System der Organisation von Produktion, Arbeit und Management in der Organisation als Ganzes, in ihren Abteilungen bzw bestimmte Typen Aktivitäten.

Der Zweck des Organisationsdesigns ist die Entwicklung neuer Organisationssysteme oder Vorschläge zur Änderung bestehender Systeme. Das Ergebnis ist eine Reihe technischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Planungsdokumentationen, die für die Erstellung und praktische Umsetzung eines Organisations- und Produktionssystems erforderlich sind. Unter Design versteht man den Prozess der Erstellung einer Beschreibung, die zur Schaffung eines Objekts erforderlich ist, das noch nicht existiert. Algorithmus seiner Funktionsweise; die Konsequenzen vorhersehen, die das Erscheinen eines Objekts mit sich bringen wird; Festlegung von Maßnahmen zur Projektumsetzung.

Methodische Ansätze zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen lassen sich bedingt in vier Gruppen einteilen: die Methode der Analogien, die Expertenmethode, die Methode der Zielstrukturierung und die Methode der Organisationsmodellierung.

Der Organisationsdesignprozess besteht aus drei Hauptphasen: Analyse der aktuellen Organisationsstruktur, Gestaltung von Organisationsstrukturen, Bewertung der Wirksamkeit von Organisationsstrukturen.

Leistungsbeurteilung ist wichtiges Element Entwicklung von Entwurfs- und Planungslösungen, die es ermöglichen, den Fortschrittsgrad der aktuellen Struktur, der in Entwicklung befindlichen Projekte oder der geplanten Aktivitäten zu bestimmen, und erfolgt mit dem Ziel, die rationalste Option für die Struktur oder Verbesserungsmethode auszuwählen.

Nach Betrachtung der Grundkonzepte des Organisationsdesigns; Hauptansätze und methodische Grundsätze Aufbau organisatorischer Strukturen; die wichtigsten Phasen und Methoden des Organisationsdesigns studiert haben; Nachdem wir uns auf die Bewertung der Wirksamkeit von Organisationsprojekten konzentriert haben, können wir zu dem Schluss kommen, dass Organisationsdesign ein komplexer Prozess ist, der aus verschiedenen Phasen, Stadien und Entwicklungen besteht und hat sehr wichtig für die Entwicklung eines Organisations- und Produktionssystems.

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ORGANISATIONSDESIGN, SEIN ZWECK UND METHODEN

Tymtschik Tatjana Alexandrowna
Russische Wirtschaftsuniversität, benannt nach G. V. Plechanow

Anmerkung
Damit eine Organisation erfolgreich sein oder effizienter werden kann, bedarf es einer ordnungsgemäßen Organisation und Planung der Aktivitäten.
Die wissenschaftliche Begründung der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist in der gegenwärtigen Phase der Anpassung wirtschaftlicher Einheiten an die Bedingungen einer Marktwirtschaft eine dringende Aufgabe. Unter diesen Bedingungen ist es notwendig, die Prinzipien und Methoden des Organisationsdesigns umfassend anzuwenden. Ohne die Modernisierung der Methoden des Organisationsdesigns wird es schwierig, das Management zu verbessern und die Produktionseffizienz zu steigern.

ORGANISATIONSDESIGN, SEIN ZWECK UND METHODEN

Tymchik Tatiana Alexandrowna
Plechanow Russische Wirtschaftsuniversität

Abstrakt
Damit die Organisation erfolgreich sein oder mit größerer Effizienz arbeiten kann, ist eine ordnungsgemäße Organisation und Planung der Aktivitäten erforderlich.
Die wissenschaftliche Begründung der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist eine aktuelle Aufgabe in der modernen Phase der Anpassung der Wirtschaftssubjekte an die Marktwirtschaft. Unter diesen Bedingungen ist die benötigen für weit verbreitete Anwendung der Prinzipien, Methoden und des Organisationsdesigns. Ohne die Modernisierung der Methoden des Organisationsdesigns ist es schwierig, das Management und die Produktionseffizienz zu verbessern.

Es ist kein Geheimnis, dass jedes effektive Managementmodell sein oberstes und wichtigstes Ziel darin besteht, bestimmte Managementprobleme zu lösen. Heutzutage beobachten wir die Globalisierung sowie einen immer stärker werdenden Wettbewerb, und unter diesen Bedingungen muss jedes Unternehmen in der Lage sein, sich nicht nur funktional, sondern auch strukturell zu verändern, denn davon hängt seine stabile Position auf dem Markt ab.

Um sich an die modernen Realitäten anzupassen, unterliegen Organisationsstrukturen einer Reihe von Veränderungen und dementsprechend wird die Methodik des Organisationsdesigns verbessert.

Die Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist in der gegenwärtigen Phase der Anpassung von Wirtschaftssubjekten an die Marktwirtschaft eine sehr wichtige und äußerst dringende Aufgabe. In der heutigen Realität besteht die Notwendigkeit, die Prinzipien und Methoden der Gestaltung einer Managementorganisation auf der Grundlage eines Systemansatzes umfassender anzuwenden.

Es ist zu beachten, dass die Entwicklung von Methoden zur Gestaltung von Managementstrukturen die Verbesserung des Managements und die Steigerung der Produktionseffizienz im Allgemeinen erheblich behindern wird. Dies wird durch eine Reihe von Umständen begünstigt, nämlich dass es unter den neuen Bedingungen größtenteils nicht möglich ist, mit veralteten Organisationsformen zu operieren, die wiederum den Anforderungen der Marktbeziehungen nicht gerecht werden und auch die Gefahr bergen Deformation der Führungsaufgaben selbst.

In seiner allgemeinsten Form kann Organisationsdesign als ein Prozess der Straffung der organisatorischen und strukturellen Merkmale eines Systems qualifiziert werden, um deren Produktivität, Anpassungsfähigkeit und Effektivität zu erreichen oder zu verbessern.

Das Hauptziel des Organisationsdesigns besteht darin, den höchsten Organisationsgrad des Unternehmens sicherzustellen. Um genau dieses Niveau zu gewährleisten, ist es notwendig, dass die Aktivität konzipiert, zielgerichtet, reguliert, standardisiert und ausgestattet wird wichtige Hinweise, Informationen und Ressourcen, wurde mit einer für diese Bedingungen angemessenen Technologie durchgeführt.

Zu den Gegenständen des Organisationsdesigns gehört nicht nur die Organisation selbst als Ganzes, sondern auch alle darin ablaufenden Prozesse.

Organisationsdesign ist bei der Gründung neuer Organisationen sowie bei der Entwicklung von Investitionsprojekten erforderlich, insbesondere im Zusammenhang mit der Umstrukturierung von Unternehmen, der Einführung neuer Ausrüstung und Technologie sowie der Veröffentlichung neuer Produkte. In beiden Fällen ist es möglich, ein echtes Dokument zu erstellen: einen Abschnitt eines Geschäftsplans, ein Organisationsprojekt als integraler Bestandteil eines technischen Umbauprojekts usw.

Wir stellen außerdem fest, dass Organisationsdesign als Führungsfunktion in der Regel in einer bestehenden Organisation mit dem Ziel eingesetzt wird, diese zu verbessern. Dabei geht der Gestaltung organisatorischer Beziehungen, wie die Praxis zeigt, eine Analyse der Funktionsweise des bestehenden Systems voraus.

Die Notwendigkeit einer Organisationsgestaltung ergibt sich aus folgenden Faktoren:

1. Die Bedingungen ändern sich sehr schnell und können daher nicht mehr verwendet werden Organisationsformen, die früher wirksam waren, weil sie den Anforderungen der Marktbedingungen absolut nicht entsprechen.

2. Darüber hinaus ist es heute nicht mehr möglich, einen mechanistischen Ansatz bei der Führung von Organisationen zu verwenden, weil es ist unwirksam.

3. Die Gründung neuer oder die Verbesserung alter Organisationen sollte nicht nur auf Erfahrung, Analogie, Intuition und einem willensstarken Ansatz basieren, sondern auch auf wissenschaftlichen Methoden der Organisationsgestaltung.

Es gibt verschiedene Methoden des Organisationsdesigns. Schauen wir uns jeden von ihnen im Detail an.

Die erste Methode ist also die Methode der Analogien. Es stellt die Umsetzung der Erfahrungen bei der Gestaltung von Managementstrukturen in ähnlichen Organisationen dar und berücksichtigt die Entwicklung standardisierter Managementstrukturen in verschiedenen Arten von Organisationen sowie die Definition unterschiedlicher Rahmenbedingungen, Bedingungen und Anwendungsmechanismen.

Die zweite Methode ist eine Expertenmethode, die auf einer Untersuchung von Empfehlungen sowie Vorschlägen von Experten, darunter erfahrenen praktizierenden Managern, basiert. Die Hauptaufgabe der Methode sollte darin bestehen, spezifische Besonderheiten der Arbeit des Verwaltungsapparats, mögliche Mängel in den Aktivitäten verschiedener Teile von Organisationsstrukturen zu identifizieren und fundierte Ratschläge zu deren Verbesserung zu geben. Diese flexiblere und umfassendere Methode wird in enger Kombination mit anderen verwendet und verfügt über verschiedene Implementierungsformen.

Zu den Expertenmethoden gehört unter anderem die Entwicklung und Anwendung wissenschaftlicher Grundlagen zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen.

Eine andere Methode ist die Zielstrukturierungsmethode. Es liegt in der Entwicklung eines Systems von Organisationszielen und seiner weiteren Verknüpfung mit der entwickelten Organisationsstruktur.

Diese Methode berücksichtigt die Entwicklung eines Systems („Baum“) von Zielen, eine Expertenanalyse der vorgeschlagenen Arten von Organisationsstrukturen unter dem Gesichtspunkt der Organisationssicherheit sowie die Erstellung von Karten von Rechten und Pflichten zur Zielerreichung.

Und schließlich ist die letzte Methode die Methode der Organisationsmodellierung. Der Kern der Methode besteht darin, verschiedene Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in der Organisation zu entwickeln. Dies wiederum ist die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung vieler Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Beziehung ihrer Variablen.

Zu beachten sind auch die Faktoren des Organisationsdesigns, deren wichtigster Bestandteil die Unternehmenskultur ist, deren Grundbestandteil Unternehmenswerte sind, die die Struktur der Organisation, die Prinzipien ihrer Funktionsweise bestimmen, „die Rolle eines a „systembildender Faktor“, der es dem Team ermöglicht, erfolgreich zu bestehen langfristig. Es handelt sich um „Unternehmenswerte, die ein einheitliches Verhalten der Mitarbeiter verschiedener Abteilungen und Geschäftsbereiche gewährleisten“ und dazu beitragen, die Mitarbeiter der Organisation auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses der Ziele des Unternehmens zu vereinen. Dementsprechend müssen der Führungsstil und der Führungsstil der Unternehmenskultur des Unternehmens und den in der Organisation akzeptierten Werten, Ideen, Normen und Verhaltensregeln entsprechen.

Zusammenfassend ist daher festzuhalten, dass der Prozess der Gestaltung einer Organisationsmanagementstruktur auf der Anwendung aller angegebenen Methoden basieren sollte eine kurze Beschreibung von oben und unter Berücksichtigung der Grundsätze Unternehmenskultur und Unternehmenswerte. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, können Sie ein anständiges Ergebnis erzielen.

Wir stellen außerdem fest, dass die Bewertung ihrer Wirksamkeit ein sehr wichtiges Element bei der Entwicklung von Planungs- und Designlösungen ist. Dies ermöglicht es, den Grad der Fortschrittlichkeit der aktuellen Struktur, der entwickelten Projekte sowie derjenigen, die sich im Entwicklungsprozess befinden, am genauesten und klarsten zu qualifizieren. Dank der Wirksamkeitsbewertung wird es möglich, die sinnvollste und kompetenteste Version der Struktur oder Methode zu ihrer Verbesserung auszuwählen.

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Die Methode einer effektiven Analyse beinhaltet zwei Hauptphasen der Arbeit an einer Aufführung:

· „Intelligenz mit dem Verstand“ (am Tisch, mit einem Theaterstück, das sie planen Ereignis in einer einstudierten Szene und Aktion Schauspieler in dieser Veranstaltung);

· „Aufklärung durch Taten“ (auf der Bühne, wo der Schauspieler improvisiert beabsichtigte Aktion).

Und die Methode der physischen Aktionen kommt in der zweiten Stufe zum Einsatz – bei der „Aufklärung durch Aktion“.

Sein Hauptzweck besteht darin, dass der Schauspieler mit seiner Hilfe dies tun kann komplexe psychische Probleme in eine Reihe einfacher körperlicher Probleme umwandeln und nachdem diese Kette einfacher physischer Aktionen auf der Website abgeschlossen wurde, wurde die gestellte mentale Aufgabe gelöst.

Zum Beispiel, Der Schauspieler muss die komplexe mentale Aktion „Tröste einen Freund“ ausführen. Diese komplexe mentale Aktion erfordert eine Reihe einfacher körperlicher Anpassungen: Stehen Sie auf, gehen Sie zu einem traurigen Freund, setzen Sie sich ihm gegenüber, legen Sie Ihre Hand auf seine Schulter, schauen Sie ihm in die Augen usw. Durch die Ausführung dieser Kette einfacher körperlicher Handlungen schafft der Schauspieler auf der Bühne für sein Bild das „Leben des menschlichen Körpers“, das notwendig„das Leben des menschlichen Geistes“ zu erschaffen – Hauptziel schauspielerische Kreativität.

„Vom Leben des menschlichen Körpers“ zum „Leben des menschlichen Geistes“ – das ist die Essenz der Technik, die K.S. Stanislavsky „Methode der körperlichen Handlungen“ nennt.

Aber während der Schauspieler die beabsichtigte Kette dieser einfachen körperlichen Aktionen ausführt, muss er die Haupthandlung ausführen das Prinzip dieser Methode.

Durch die Ausführung einer einfachen körperlichen Handlung, eines Schauspielers darf nicht die geringste Ungenauigkeit oder Nachlässigkeit, Falschheit oder Konvention zulassen. Nur wahrhaftig „Leben des menschlichen Körpers“ Rollen werden zu und führen große Wahrheit– Rolle „Leben des menschlichen Geistes“.

Und um die wahrheitsgetreue Ausführung einfachster körperlicher Handlungen zu erreichen, muss sich der Schauspieler vorstellen ganze Zeile Schlagen Sie die vorgeschlagenen Umstände vor und rechtfertigen Sie sie vor sich selbst mit dem magischen „Wenn“. Um die Methode der körperlichen Handlungen zu beherrschen, muss der Schauspieler sie daher im Laufe seiner gesamten Karriere erlernen. kreatives Leben, diese Fähigkeit mit Hilfe der Schauspielausbildung ständig aufrechtzuerhalten und zu verbessern.

Spezielle Eigenschaften Kompositionen des Stückes.

Komposition (von lateinisch compositio – Zusammensetzung, Verbindung) ist eine bedeutungsvolle Beziehung zwischen den Teilen eines Kunstwerks.

Komposition hat mit dem Konzept zu tun Formen Kunstwerk:

· im Stück ist es so Handlungskomposition (Exposition, Handlung, Handlungsverlauf, Höhepunkt und Abschluss, Stil und Genre, Komposition Figuren usw.);

· in dem Stück, über das wir sprechen Durchwirkungskompositionen (d. h. die Entwicklung des Hauptkonflikts) des Stücks.

Wir werden die Kompositionsprinzipien für die Aufführung verwenden, die M.A. Tschechow in seinem Werk „Über die Technik des Schauspielers“ dargelegt hat.

Warum müssen wir über Komposition sprechen und wie passt sie in die Methode einer effektiven Analyse? Mit der Methode der effektiven Analyse erforschen wir Inhalt spielt und kreiert Inhalt Leistung (seine End-to-End-Aktion, materialisiert in der Partitur der Aktionen), erfordert dieser Inhalt die Schaffung eines angemessenen, ausdrucksstarken und vollständigen Inhalts Formen, die so genau und hell wie möglich sein sollte äußern das ist der Inhalt.

Diese Funktion übernimmt die Komposition des Stücks. Die Gesetze der Zusammensetzung basieren auf den Gesetzen des Lebens, zu denen die grundlegenden gehören:

1) Trinomalität (Anfang – Mitte – Ende);

2) Polarität (zwischen Anfang und Ende);

3) Transformation (natürliches und kontinuierliches „Wachstum“ des Endes von Anfang an).

Als Lebensbeispiel nennt M.A. Tschechow das Leben einer Blume. Schauen wir uns die oben genannten Kompositionsgesetze anhand dieses Beispiels an.

Trinomalität.

So wie eine Blume aus einem Korn entsteht, aus dem ein Stängel mit Blättern sprießt und an dem Stängel eine Knospe blüht, so muss eine Leistung, die aus ihrem „Korn“ wächst, für ihre Entwicklung nur das nehmen, was im „Korn“ und enthalten ist , das Stadium „Stamm“ durchlaufend, enthält es in seiner „Knospe“ nur das, was im „Korn“ enthalten war, verwandelte sich dann in einen „Stamm“ und nahm schließlich in der „Knospe“ Gestalt an. Mit anderen Worten, in einer Aufführung sollte nichts „aus dem Nichts kommen“ und im „Nichts“ verschwinden – alles, was zu Beginn der Aufführung vorhanden ist, sollte während der Aufführung seine Fortsetzung und am Ende seine Vollendung haben.

Polarität.

Das Leben einer Blüte, das im Korn beginnt und in der Knospe endet, durchläuft eine qualitative Transformation: am Anfang - ein kleines, unauffälliges hartes Korn, am Ende: eine große, zarte, duftende und schöne Knospe. So verkehrte sich der Anfang ins Gegenteil. So steht es im Stück – sein Ende muss das Gegenteil seines Anfangs sein.

„...die Kraft des Kontrasts hat nicht nur ästhetische und kompositorische Bedeutung. Es beleuchtet auch den Inhalt eines Kunstwerks und bringt ihn besser zum Vorschein tiefe Bedeutung... Wir würden das Gute nicht so erleben, wie wir es erleben, wenn der Gegensatz zum Bösen für uns nicht existieren würde.“ (M.A. Tschechow)